Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?

Уильям Онкен-младший, Доналд Уосс, комментарий Стивена Коуви

Почему руководителю обычно не хватает рабочего дня, тогда как подчиненным часто нечем его заполнить? Чтобы ответить на этот вопрос, внимательно посмотрим на структуру рабочего времени менеджера. Мы сразу увидим, что в ходе работы он вступает во взаимодействие трех разных типов: с начальством, другими менеджерами и подчиненными. Это позволяет нам разделить временной ресурс руководителя на три компонента:

время менеджера, которым распоряжается его босс, – часть временного ресурса, которая расходуется на деятельность, навязываемую начальством. Если менеджер пренебрегает этими обязанностями, его ждет наказание;
время, которое забирает система, – часть временного ресурса, затрачиваемая на выполнение просьб менеджеров других подразделений. Пренебрежение этой деятельностью тоже влечет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную;
время, которое менеджер тратит на собственные инициативы, – часть временного ресурса, которую менеджер тратит на реализацию собственных замыслов и выполнение обязанностей, взятых им на себя добровольно. Однако некоторую долю из этого запаса съедают подчиненные – назовем это временем, которым распоряжаются подчиненные. То, что остается, – время, распределяемое по собственному усмотрению. Разумеется, невыполнение собственных замыслов не сопровождается дисциплинарными взысканиями: ни начальство, ни система не могут наказать менеджера за пренебрежение обязанностями, о которых знает лишь он сам.

Чтобы согласовать между собой все составляющие, менеджеру необходимо установить и поддерживать контроль над содержанием и расходованием своего временного ресурса. Поскольку требования, предъявляемые начальством и системой, обязательны к исполнению, эти составляющие менеджеру неподвластны. Единственный компонент, который оставляет простор для маневра, – это время, затрачиваемое на собственные инициативы. И тут основная задача менеджера – максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчиненные. Полученный выигрыш поможет ему успешнее выполнять требования начальства и системы.

Между тем большинство менеджеров даже не подозревают, сколько драгоценных часов они теряют, решая задачи своих подчиненных. Чтобы продемонстрировать, как возникают такого рода проблемы и что делать с ними руководителю, мы используем образ “обезьяна на спине”, уподобив проблемы обезьянам, которые так и норовят поскорее сбежать от своего хозяина и оседлать его босса.

У кого останется обезьяна?

Менеджер идет по коридору и встречает своего подчиненного. Сотрудник по фамилии Джонс, едва успев поздороваться с начальником, заводит такой разговор: “Кстати, у нас там возникла проблема. Дело в том, что...”

Слушая Джонса, менеджер понимает, что: а) он в принципе может помочь подчиненному; б) он не может решить проблему мгновенно. В результате менеджер отвечает: “Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать”. И они расходятся каждый по своим делам.

У кого на спине сидела обезьяна до разговора? У подчиненного. А после разговора? Правильно, у менеджера. В тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину начальника, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение проблем подчиненных. И длится это до тех пор, пока обезьяна не вернется к своему законному владельцу, обязанному заботиться о ней. Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своих подчиненных. Наш герой сделал то, что начальники требуют от своих сотрудников: он принял на себя ответственность за решение проблемы и пообещал отчитаться о выполнении задания.

Джонс наверняка позаботится о том, чтобы босс не забыл о своих обязанностях, – он заглянет к менеджеру в кабинет и весело спросит: “Ну, как там наши дела?” Вот вам и контроль за выполнением порученной работы!

Рассмотрим иной вариант. Допустим, выслушав аналогичный рассказ о проблеме от другого подчиненного (назовем его Джонсон), менеджер говорит: “Ладно, напишите мне об этом”. Здесь обезьяна вроде бы остается на спине у подчиненного, поскольку следующий ход за ним. Но обратите внимание: она уже изготовилась к прыжку. Действительно, Джонсон послушно пишет письмо и нажимает на кнопку “Отправить”, а начальник обнаруживает послание в своем почтовом ящике и читает его. За кем теперь ход? За начальником. Если менеджер в ближайшее время не сделает то, чего ждет подчиненный, он получит очередное напоминание (еще одна форма контроля за исполнением!). Чем дольше будет тянуть менеджер с ответными действиями, тем большее нетерпение станет проявлять Джонсон, а главное, тем более виноватым будет чувствовать себя начальник – ведь его “долговые обязательства” перед подчиненным растут!

А вот еще одна ситуация. На этот раз свою проблему излагает Смит – ему поручено организовать маркетинговую акцию. Обсудив задачу, менеджер предлагает: “Как только понадобится моя помощь, дайте мне знать”. Опять-таки обезьяна изначально сидит на спине у подчиненного. Но долго ли это продлится? Смит понимает, что не может просить о помощи, пока его предложения не одобрит менеджер. Кроме того, подчиненный по опыту знает, что начальник, получив эти предложения, скорее всего по-настоящему займется ими лишь по прошествии нескольких недель. На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при этом контролирует? Впрочем, одно ясно уже сейчас: усилия тратятся впустую, дело не движется.

Четвертого подчиненного, Рида, только что перевели из другого подразделения компании – ему поручено создать новое направление и стать его руководителем. Приглашая Рида обсудить работу, начальник говорит: “Перед встречей я набросаю основные тезисы, и мы их посмотрим”. Итак, перед сотрудником официально поставлена задача, на него возложена полная ответственность за проект, но первый шаг все-таки за начальником. И пока менеджер не сделает этот шаг, обезьяна останется при нем, а подчиненный будет бездействовать.

Почему так происходит? Дело в том, что во всех описанных случаях и руководитель, и подчиненный с самого начала подразумевают, что речь идет об их общей проблеме. Обезьяна, таким образом, располагается на двух спинах сразу – ей остается только выбрать, где именно обосноваться. И каждый раз подчиненный избавляется от нежелательной ноши, а у менеджера появляется еще один подопечный. Правда, иногда удается выдрессировать обезьяну так, что она не будет делать попыток переместиться на спину босса. Но разве не проще запретить ей оседлывать двоих?

Кто на кого работает?

Предположим, все четыре сотрудника ценят время своего начальника и каждый внимательно следит за тем, чтобы не одарить босса более чем тремя обезьянами за день. Таким образом, к концу рабочей недели менеджера облепляют 60 назойливых животных. Это означает, что он не в состоянии заниматься ни одной из задач – постоянно приходится перетасовывать их, определяя наиболее приоритетные.

В пятницу вечером, закрывшись в своем кабинете, менеджер с тоской перебирает варианты, а недовольные Смит, Рид, Джонс и Джонсон ждут за дверью, чтобы до выходных еще раз напомнить шефу о необходимости действовать побыстрее. Вообразите, в каких выражениях они при этом будут о нем отзываться: “Вот где у нас узкое место! Да он просто не в состоянии ничего придумать! Удивительно, как таким нерешительным людям удается занимать столь высокие должности…”

А бедный менеджер не может сделать очередной шаг из-за недостатка времени: оно почти полностью уходит на выполнение требований его собственного начальника и системы. Чтобы лучше справляться с этими задачами, нужно хоть немного свободного времени из резерва “на собственное усмотрение”, но его растаскивает суетливая обезьянья стая. Менеджер попадает в порочный круг.

Отчаявшись, руководитель просит секретаршупередать всем четверым, что сможет встретиться с ними только в понедельник. В семь вечера он наконец-то уезжает домой с твердым намерением вернуться в офис на следующий день, чтобы за уик-энд разгрести накопившуюся гору дел. В субботу, с утра пораньше, он приезжает на работу и, выглянув в окно, замечает на лужайке для гольфа группу из четырех человек, занятых полноценным отдыхом… Вы, наверное, догадались, кто эти четверо?

Вот оно что! Теперь до менеджера доходит, кто на кого работает. Более того, он понимает, что, если действительно разберется с накопившимися делами за выходные, это очень понравится подчиненным и каждый из них с удовольствием будет навешивать на него все больше и больше обезьян. Короче говоря, наш менеджер прозрел: он понимает, что, пытаясь наверстать упущенное, отстает все больше и больше.

Пулей вылетает он из своего кабинета, будто спасаясь от чумы. Чем он теперь займется? Будет наверстывать упущенное, но совсем в другой области – например, проведет выходные с семьей, чего не делал уже много лет. (Неплохой, кстати, вариант расходования времени “по собственному усмотрению”.)

В понедельник, прекрасно отдохнув и великолепно выспавшись, менеджер отправляется на работу, имея четкий план действий. В его рабочем графике отныне нет места “времени, которым распоряжаются подчиненные”. Ликвидация этой позиции позволяет увеличить временной ресурс, расходуемый по собственному усмотрению. Конечно, какое-то время придется тратить на общение с подчиненными, ведь нужно убедиться, что те вполне овладели трудным, но необходимым искусством полноценного ухода за обезьянами. Из появившегося у менеджера “своего” времени можно будет также выкроить солидный кусок для того, чтобы лучше управляться с требованиями босса и системы. На перестройку, вероятно, уйдет не один месяц, но это не должно пугать, поскольку преимущества новой схемы распределения времени огромны. Теперь главная цель менеджера – управлять своим временем.

Прощание с обезьянами

В понедельник менеджер приходит на работу довольно поздно. Джонс, Джонсон, Смит и Рид уже собрались у дверей его кабинета, горя желанием напомнить боссу о своих обезьянах. Он вызывает их в кабинет по одному. Взяв очередную обезьяну, менеджер сажает ее на стол и вместе с подчиненным решает, что следует предпринять, чтобы передать ему ход. С некоторыми обезьянами не так-то просто разобраться. В особо сложных случаях менеджер может даже отложить принятие решения – пусть обезьяна подремлет на спине у подчиненного (там она может спать ничуть не хуже, чем на спине начальника),а завтра тот снова зайдет к боссу, и они продолжат совместные поиски правильного хода.

Завершив беседу, руководитель с удовольствием наблюдает, как очередная обезьяна, удобно устроившись на плече Джонса (Рида, Смита…), покидает его кабинет. Теперь сотрудники уже не поджидают менеджера под дверью – это он ждет, пока кто-то обратится к нему. Впрочем, отлично понимая, что конструктивное вмешательство – вещь нелишняя, шеф нет-нет да и заглянет в комнату подчиненного, чтобы добродушно поинтересоваться: “Ну, как там наши дела?” При этом начальник расходует время “по собственному усмотрению”, а подчиненный – согласно требованиям босса.

На следующий день, когда в назначенный час сотрудник с обезьяной на спине явится к начальнику, тот изложит ему новые правила игры.

• Пока я помогаю вам решить эту или какую-либо иную проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей, и только вашей. Ведь если она становится моей, то вы от нее избавляетесь. А как я могу помочь человеку, у которого нет проблем?
• Когда наша беседа закончится, проблема покинет пределы моего кабинета так же, как она сюда вошла, – вместе с вами. Вы можете просить моей помощи в назначенное для этого время, и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны.
• В тех редких случаях, когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно. Сам, в одиночку, я больше пальцем не пошевелю.

Эту схему начальник доводит до каждого из подчиненных, и, когда за последним из них закрывается дверь, он вдруг осознает, что больше нет необходимости держать дверь закрытой: обезьян возле него нет. Они, конечно, вернутся, но лишь в назначенное им время. Гарантия тому – его органайзер.

Передача инициативы

Итак, у менеджера есть возможность вернуть навязанную ему обезьяну настоящему хозяину. Но надо заметить: прежде чем поощрять инициативность у подчиненного, начальник должен убедиться в том, что тот в принципе ею обладает. Если менеджер допустит, чтобы инициатива перешла к нему, он может распрощаться со временем, которое расходует по собственному усмотрению: оно будет целиком посвящено проблемам подчиненных.

Следует также помнить,что менеджер и его подчиненный не могут продвигать одну и ту же инициативу. Слова “Босс, у нас проблема” – сигнал опасности, который должен насторожить начальника: это значит, что обезьяна сидит сразу на двух спинах.

В отношениях с начальством и системой можно выделить пять уровней инициативности менеджера. Их типичные проявления таковы (уровни расположены по нарастающей – от самого низкого до самого высокого): 1. Менеджер ждет, пока поступит прямое указание. 2. Менеджер спрашивает, что нужно делать. 3. Менеджер предлагает свой план, который затем реализует. 4. Менеджер действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета. 5. Менеджер действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе.

Естественно, руководитель, обладающий достаточным профессионализмом, не должен довольствоваться вариантами 1 и 2. Если он выбирает вариант 1, то утрачивает контроль за тем, чем наполнено и как расходуется время, предназначенное на выполнение требований босса и системы. Фактически такой менеджер теряет право быть недовольным порученным ему заданием и установленными сроками исполнения. Действуя по схеме 2, менеджер может контролировать сроки, но не содержание работы. Если же его инициативность соответствует уровням 3, 4 или 5, ему подконтрольны и фактор содержания, и фактор распределения времени. И естественно, максимум свободы получает тот, кто находится на уровне 5.

В отношениях с подчиненными менеджер должен преследовать две цели. Первая – пресекать попытки действовать по схемам 1 и 2, чтобы у подчиненных не оставалось иного пути, кроме как все лучше и лучше постигать концепцию “завершенной работы персонала” (completed staff work, CSW). Вторая цель – следить, чтобы по каждой проблеме, покидающей менеджерский кабинет, была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя, а также времени следующей встречи (тут на помощь руководителю приходит органайзер).

Искусство ухода за обезьяной

В обращении с обезьянами необходимо неукоснительно соблюдать пять основных правил.

Правило 1. Обезьян следует кормить или пристреливать. Если этого не делать, они умрут с голоду и менеджеру придется тратить время на реанимацию или – увы! – на вскрытие.

Правило 2. Численность стаи должна быть меньше того максимума, который менеджер в состоянии обслуживать. Если обезьяне обеспечен хороший уход, на кормление уходит от 5 до 15 минут.

Правило 3. Обезьян следует кормить строго по расписанию. Абсолютно недопустимо бросаться на поиски умирающих от голода животных, пытаясь накормить хотя бы тех, кто попался под руку.

Правило 4. Кормить обезьян нужно в режиме личного общения или по телефону. Электронная почта не годится (помните: при обмене электронными посланиями очередной ход оказывается за менеджером). Документация – хорошая добавка к рациону обезьяны, но она не может заменить основной процесс кормления.

Правило 5. Каждой обезьяне должно быть назначено время следующего кормления – и обязательно с указанием уровня инициативности. Договоренности могут быть в любой момент пересмотрены по обоюдному согласию, но они всегда должны быть четкими и однозначными. Если это правило не соблюдать, обезьяна либо умрет, либо переберется на спину руководителя.

Главный совет менеджеру, желающему организовать свое время, звучит так: “Добейтесь контроля над содержанием и расходованием своего временного ресурса”. Первое требование бизнеса: менеджер должен увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, за счет ликвидации составляющей “время на решение проблем подчиненных”. Требование второе: направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчиненных, менеджер должен добиться, чтобы каждый из них проявлял инициативу. Третье: остаток образовавшегося ресурса следует использовать для оптимизации деятельности, связанной с требованиями начальства и системы. Выполняя эти условия, руководитель получит возможность практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление своим временем.

Время заняться гориллами

В 1974 году, когда Билл Онкен писал эту статью, положение менеджеров было ужасным. Они отчаянно пытались высвободить себе немного времени, но всеобъемлющая система командования и контроля не давала им такой возможности. У руководителей не было полномочий, чтобы позволить подчиненным самостоятельно принимать решения (слишком опасно! слишком рискованно!). В этих условиях идея Онкена о необходимости вернуть обезьяну законному владельцу произвела едва ли не революцию в управлении.

Сформулировав свои правила обращения с обезьянами, Онкен создал инструмент, позволяющий контролировать драгоценный ресурс руководителя – время. Управленческая философия, основанная на принципах командования и контроля, практически ушла в прошлое: сегодня в большинстве организаций самой популярной стала концепция делегирования полномочий. И все же полностью отказаться от системы командования и контроля не удается.

Делегирование полномочий подчиненным – сложное дело. Ведь вы можете предоставить исполнителю самостоятельность лишь в том случае, если уверены, что у него есть желание и умение действовать самостоятельно. Но подчиненный далеко не всегда хочет и совсем не обязательно может это делать. Зачастую начальник должен соответствующим образом подготовить персонал, а на это ему, возможно, придется потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами.

Кроме того, делегирование полномочий окупается только в том случае, если вся организация с ее формальными процедурами и неформальной культурой ориентирована на поддержку такой схемы работы. За делегирование полномочий и обучение сотрудников необходимо менеджеров поощрять.

Вместе с тем предоставлять самостоятельность сотрудникам имеет смысл только при наличии доверительных отношений между руководителем и подчиненными. Возможно, идея Онкена опередила свое время, тем не менее он предложил довольно авторитарное решение, сказав менеджерам: “Верните проблему ее владельцу”. На самом деле руководителям и подчиненным необходимо налаживать конструктивный партнерский диалог. Ведь если подчиненный не уверен в себе, он все равно не возьмет инициативу в свои руки и под тем или иным предлогом будет снова обращаться к начальнику за помощью.

К сожалению, Онкен не обсуждает один из аспектов проблемы делегирования, давно привлекающий мое внимание: многие менеджеры охотно забирают обезьян у подчиненных. Почти все руководители, с которыми я общался, признавали, что их подчиненные недозагружены работой, но даже самые успешные и уверенные в себе при этом говорили, что им очень трудно передавать инициативу подчиненным.

Полагаю, нежелание делиться полномочиями объясняется ощущением, сидящим внутри каждого из нас, что в этой жизни на всех отпущено ограниченное количество благ и наград. С детства многие привыкают самоидентифицироваться, сопоставляя свои достижения с чужими. Видя, как другие получают власть, деньги, информацию, славу, такой человек чувствует, что у него что-то отнимают (психолог Абрахам Маслоу назвал это “чувством недостаточности”). Онкен исходит из предположения, что у менеджеров есть полная свобода выбора в вопросе о том, стоит или не стоит брать у подчиненных их обезьян. Однако многие руководители подсознательно опасаются, что, передав полномочия подчиненным, будут выглядеть более слабыми и уязвимыми.

Каким же образом менеджеры развивают в себе ощущение силы и устойчивости, “ментальность изобилия”, которая помогает им уверенно контролировать ситуацию и положительно воспринимать продвижение других людей? Мой опыт показывает, что к делегированию полномочий склонны в первую очередь руководители, живущие в гармонии со своей системой ценностей, по-настоящему цельные натуры.

Невероятная популярность этой статьи в значительной мере обусловлена также присущим Онкену даром рассказчика. В 70-х я не раз слушал его лекции, и меня поражало его умение блистательно преподнести свои мысли. Ироничный стиль помог Онкену задеть менеджеров за живое, и им страстно захотелось вернуть себе контроль над своим временем. Кстати, обезьяна была для Билла не просто метафорой – она была талисманом: его узнавали издалека по плюшевой обезьянке, примостившейся у него на плече.

Неудивительно, что эта статья стала самым популярным материалом HBR за всю его историю. Сегодня, когда о делегировании полномочий, казалось бы, уже знают все, это блестящее исследование не менее актуально, чем тридцать лет назад. Концепция Онкена служит основой моей работы по оптимизации управления временем. Руководители до сих пор не могут выбраться из порочного круга, в который их загоняет необходимость заботиться о чужих мартышках из-за боязни передать подчиненным инициативу. В результате они так и не успевают уделить время гориллам – по-настоящему серьезным проблемам своей организации. Одним словом, статья Онкена до сих пор необходима всем, кто хочет быть хозяином своего времени.

The Flow

This concept comes from a book by the same name, “The Flow”, by Mihaly Csikszentmihalyi, from 1990. He is a Hungarian psychology professor with a famously unpronounceable name, who emigrated to the US at the age of 22 and taught at the University of Chicago, Lake Forest College and Claremont Graduate College. His work focused on the study of happiness and creativity, and he is best known for this concept of flow, which he describes as a “state in which people are so involved in an activity that nothing else matters. The ego falls away. Time flies. Every action, movement, and thought follows inevitably from the previous one, like playing jazz.”
The key drivers of flow are skill level and challenge level. A mismatch between those two drivers will not result in flow, and both have to be high in order to drive a person to perform at their highest level. I really like the analogy to jazz, which is quite appropriate.
This concept is quite helpful for discussions on team dynamics as well. Are the right team members assigned to the right tasks, so that their skill level and experience match what’s expected to them? If not, you’ll get apathy, boredom or anxiety.
There is a wonderful Ted Talk video of Csikszentmihalyi on “The Flow”- worth watching.

10.2. Маркетинг менеджмент в формировании механизма трансакций

Маркетинг как социально-экономическое явление возник во второй половине ХХ века. Это связано с научно-технической революцией в общественном производстве, перенасыщением товарами в рамках национальной экономики. В высокоразвитых странах вопрос не стоит о производстве, как о реализации товаров. В связи с этим и возникает маркетинг.

Рынок и маркетинг по своей сущности тождественные понятия, хотя первый представляется общим по отношению к последнему. Маркетинг является производным от рынка. Содержание маркетинга имеет свою специфику и отличается от категории рынка.

Вызывает интерес определение рынка маркетологами. Так, Ф.Котлер пишет, что «рынок — совокупность, существующих и потенциальных покупателей товара»[1, c. 54]. Данное определение не включает некоторые основные элементы содержания рынка. Во-первых, в ней отсутствует другой агент — совокупность продавцов. Во-вторых, между продавцами и покупателями должны быть отношения по поводу купли-продажи.

В экономической литературе традиционно понимают под рынком совокупность отношений обмена[2, c. 85]. Это определение содержания рынка представляется односторонним. Рынок выражает совокупность отношений обмена и распределения товаров и услуг, так как «…распределение определяется как момент, исходящий от общества, а обмен — от индивидуума» [3, c. 715]. В определении содержания рынка также нужно включить условия возникновения и функционирования отношений обмена и распределения, и специфику их проявления. В содержание рынка нужно внести исходные и основные отношения собственности, как сущностные, а также отношения конкуренции, отношения, возникающие на основе общественно необходимых затрат труда. Тем самым ниже можно дать развернутое определение рынка. Содержание рынка выражает совокупность отношений обмена и распределения на основе общественно необходимых затрат труда, обеспечивающих реализацию сущностных отношений присвоения и отчуждения собственности в условиях конкуренции и несоответствия уровня развития производительных сил масштабам общественной деятельности. Данное определение дается, исходя из предшествующих фундаментальных исследований основ товарно-денежных, рыночных отношений, с использованием трудов многих авторов различных экономических школ.

Определение маркетинга должно основываться на содержании общей категории рынка. Вместе с тем маркетинг имеет свою особенность в содержании. Какое же определение маркетинга дают классики — маркетологи? Так, Ф.Котлер пишет: «Маркетинг — это социальный процесс, направленный на удовлетворение нужд и потребностей индивидов и групп посредством создания и предложения, обладающих ценностью товаров и услуг и обмена или с другими людьми»[4, c. 30]. Данное определение страдает поверхностным подходом. Во-первых, маркетинг относится не только к социальному, но в основном к экономическому процессу. Во-вторых, продавцы товаров имеют дело со спросом покупателей, а не с нуждами и потребностями. Последние понятия приобретают для продавцов товаров смысл в том случае, если они имеют денежное, финансовое основание, которые в органическом единстве проявляются через спрос. В-третьих, маркетинг должен быть направлен на удовлетворение спроса не только индивидов или групп, но и всех покупателей, населения, фирм, отраслей национальной. В-четвертых, удовлетворение спроса потребителей должно осуществляться не только «посредством создания и предложения, обладающих ценностью товаров и услуг и обмена», но и обеспечением условий реализации совокупности обменов, то есть распределения. В-пятых, в определении содержания маркетинга Ф.Котлер опускает условия функционирования отношений обмена. Перечисленные замечания необходимо учесть в определении содержания маркетинга.

Другой автор буквально повторяет Ф.Котлера в определении маркетинга с некоторыми дополнениями. Ж.Ламбен отмечает: «Маркетинг — это социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний людей и организаций путем обеспечения свободного конкурентного обмена товарами и услугами, представляющими ценность для покупателя»[6, c. 4]. В данном определении маркетинга включено дополнение об обеспечении свободного конкурентного обмена товарами и услугами. Этот фрагмент содержания несколько расширяет понимание маркетинга. В целом по определению маркетинга вышеприведенного автора сохраняются все те же недостатки, что было высказано по отношению к Ф.Котлеру. Включение конкуренции в содержание маркетинга является необходимостью, ибо без сущностных отношений состязательности затухает сам процесс развития обмена. Некоторые авторы дают более упрощенные определения маркетинга. Так, Г.Барретт воспринимает маркетинг как процесс, «основная задача которого — управление выбором»[7, c. 1]. Здесь в содержание маркетинга вводятся понятия управление и выбор. Несомненно, отношения обмена и распределения должны подчиняться определенным управленческим механизмам, вытекающим из требований действия экономических законов. И выбор может существовать в условиях конкуренции. Далее Б.А.Соловьев пишет, что «маркетинг — это своего рода технология взаимоотношений людей на рынке. Одни производят, другие потребляют. И все должны быть довольны»[8, c. 13]. В данном определении маркетинг представляется как специфический механизм использования объективных рыночных отношений, также отмечается необходимость равноправия противостоящих сторон. Это подчеркивается Т.Амблером: «…маркетинг — среднее арифметическое двух рассмотренных нами ересей: необходимо удовлетворение потребностей обеих сторон маркетинга, притом что ни одна из них не должна «тянуть одеяло на себя» [9, c. 167].

Учитывая положительные стороны и недостатки в высказываниях вышеприведенных авторов, можно сформулировать определение маркетинга в следующем виде. Маркетинг выражает совокупность конкурентных отношений обмена и распределения на основе общественно необходимых затрат труда, служащая для обеспечения реализации сущностных отношений присвоения и отчуждения собственности в условиях несоответствия уровня развития современных производительных сил масштабам общественной деятельности, направленная на возмещение планируемых расходов продавцом, где деятельность последнего должна соответствовать требованиям удовлетворения спроса покупателей.

Данное определение выражает содержание маркетинга как объективно существующего современного социально-экономического явления в цивилизованных странах. Но в то же время маркетинг рассматривают как систему современных методов реализации сущностных отношений и экономических законов в направлении удовлетворения спроса покупателей и возмещения оптимальных затрат продавцов. Здесь нужно отметить, что под возмещением общественно необходимых затрат продавцов понимается получение средней или усредненной нормальной прибыли, заработной платы, окупаемость хозяйственной деятельности, средств и предметов труда.

В экономической литературе в основном речь ведут о маркетинге как о системе методов определения и удовлетворения спроса потребителей. Данные методы раскрыты достаточно объемно в научных и учебных изданиях. Однако эти методы, нацеленные на удовлетворение спроса потребителей, представляются неполными в отсутствии механизма использования экономических законов и сущностных отношений. Ведь совокупность экономических отношений и их механизм функционирования непосредственно и опосредованно воздействуют и обусловливают отношения отдельного продавца и покупателя. Тем самым развитие содержания маркетинга, отношения продавца и покупателя предопределяются механизмом действия экономических законов и сущностными отношениями.

Собственность, как исходное и основное отношение, обусловливает развитие содержания маркетинга. Маркетинг, нацеленный на удовлетворение потребностей покупателей, должен обеспечить реализацию отношений присвоения и отчуждения, так как товар, являясь клеточкой в содержании отношений собственности, служит исходным пунктом в функционировании рынка.

Существующие формы собственности предопределяют характер проявления механизма функционирования маркетинга. Так, общедолевая собственность транснациональных корпораций, акционерных обществ, кооперативов обусловливает преимущественно функционирование маркетинг отношений, тогда как частная и индивидуальная собственности — проявление в большей степени маркетинг трансакций. В экономической литературе под маркетингом отношений понимается установление фирмы с основными партнерами долгосрочных отношений. По этому поводу Т.Амблер пишет: «Маркетинг отношений — практика долгосрочных взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами, взаимодействующими на рынке: потребителями, поставщиками, дистрибьюторами в целях установления длительных, привилегированных отношений»[9, c. 43]. Маркетинг отношений должны реализовываться на основе механизма использования отношений собственности, экономических законов, сущностных отношений, а также, вытекающих из последних, «пучка прав собственности», «правил рыночной игры». Ведь для установления постоянных и долгосрочных отношений необходимо соблюдать «правила игры», заключенные и в содержании трансакций, в которых учитывают выгоду для каждой стороны, а также в целом и для всех.

Трансакционный маркетинг представляется формой проявления маркетинг отношений и выражает сделку в отдельности между двумя или более сторонами по поводу обмена ценностями. Поэтому Ф.Котлер пишет, что «трансакционный маркетинг входит составной частью в более широкую концепцию, получившую название маркетинг отношений»[4, c. 43]. Это положение дает сделать следующий вывод, что также трансакционный маркетинг обусловлен, как и маркетинг отношений, объективно функционирующими отношениями собственности, действиями экономических законов и «правилами рыночной игры».

В содержании маркетинга заключены хозрасчетные отношения, как отношения индивидуального воспроизводства на основе общественно необходимых затрат труда, что необходимо учесть в формировании механизма маркетинга. Если в хозрасчетных отношениях продавцы нацелены на индивидуальное воспроизводство, то в маркетинге последнее должно быть достигнуто на основе удовлетворения спроса потребителей. Об этом отмечает Т.Амблер: «Маркетологи же идут от конечного пользователя к реализации своих интересов. Основной логической посылкой является положение о том, что предприятие получит прибыль в результате удовлетворения нужд потребителя, если оно полностью осознает потребности клиентов»[9, c. 167].

Другой автор также придерживается данного положения, что является ключевой идеей в содержании маркетинга. «Концепция маркетинга, — отмечает Ж.Ламбен, — предполагает, что вся деятельность организации должна иметь главной целью удовлетворение потребностей пользователей, поскольку это наилучший путь достижения собственных целей роста и повышения рентабельности»[6, c. 4].

Однако при удовлетворении спроса покупателей необходимо учитывать свои возможности продавцам. Если расходы продавцов превысят доходы, а цены продаваемых товаров будут ниже издержек, то такое отношение купли-продажи приведет их к разорению. Поэтому в маркетинговых отношениях продавцы должны будут нацелены не только на первостепенное удовлетворение спроса покупателей, но и обеспечение индивидуального воспроизводства, возмещение издержек, получение нормальной и сверхприбыли для расширения коммерческой и хозяйственной деятельности.

В маркетинговой литературе рассматривается конкурентная борьба между субъектами рыночных отношений. В основном выделяется конкуренция между продавцами за доход, а между продавцами и покупателями — за избыточную ренту, когда любой из них становится потенциальным соперником. Далее рассматривается соперничество за повышение качества конкретного вида товара, что предопределяет противостояние и сталкивание интересов продавцов в более ограниченном масштабе отрасли: секторе, сегменте рынка. Здесь идет речь о внутриотраслевой конкуренции. Для подтверждения этих строк сошлемся на авторитетных специалистов, которые пишут: «Конкурируя за деньги потребителей, компании, на самом деле, сталкиваются с большим числом конкурентов… Конкурентами могли бы считаться все компании, которые борются за одни и те же деньги потребителей. …Многие компании подходят к проблеме выявления своих конкурентов с точки зрения отрасли, в которой они работают. Отрасль — группа компаний, предлагающих товары или класс товаров, которые в значительной степени являются взаимозаменяемыми»[10, c. 190–191].

Исследование конкуренции за деньги покупателей в высокоразвитых странах позволило маркетологам определить группу выгодных клиентов, к которым относятся средние потребители, то есть представители среднего класса. Специалисты пишут: «Маркетинг — это искусство привлечения и удержания прибыльных потребителей. Однако проводимые исследования показывают, что зачастую от 20 до 40 % потребителей убыточны для компаний. …Самые крупные потребители более требовательны, они получают большие скидки и поэтому снижают уровень прибыльности компании. Мелкие потребители платят полную цену и получают меньше услуг, но расходы на ведение дел с мелкими потребителями уменьшают их прибыльность. Во многих случаях самыми прибыльными оказываются средние потребители, которые платят практически полную цену и получают довольно значительный объем услуг»[10, c. 472–473].

Однако данное положение не в полноте приемлемо для развивающихся государств, в том числе для Казахстана и России, ибо в этих странах ещё не сформировался средний класс. Если средний класс не представляет большую часть активного населения, то такая страна обречена на низкую покупательную способность, узкий национальный рынок, отсталую экономику.

Так, в Казахстане прожиточный минимум в среднем на душу населения по состоянию на 2005 года составил по официальным сведениям 8201 тенге. В декабре 2005 г. среднемесячная номинальная заработная плата одного работника составила 44956 тенге и выросла по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года на 26,1 %, в реальном выражении — на 17,3 %. Однако 65 % населения располагало по размеру среднедушевого денежного дохода в месяц от 3000 до 16400 тенге и 33 % — свыше 17000 тенге [12, с. 12–17]. А около 1 % населения относятся к особо богатым людям, владеющим собственностью страны равным примерно 90 % от общей величины [13, с. 60; 13, с. 69]. Учитывая, что прожиточный минимум занижен, примерно, в 2 раза по расчетам специалистов ПРО ОНН, можно сделать только однозначный вывод: в Казахстане на начало второго тысячелетия около 65 % населения оказались на уровне и за чертой бедности. При таком раскладе доходности населения говорить о расширении национального рынка ещё преждевременно. Здесь нельзя даже думать о сравнении с рынками высокоразвитых стран, в которых средний доход на душу населения в десятки и сотни разы больше, чем в развивающихся государствах.

В условиях низкой доходности населения в развивающих странах ссужается поле деятельности маркетинга до минимума, сокращается количество субъектов конкурентной борьбы, наблюдается явное господство монополистов. В таком случае вопрос о полноценном и качественном удовлетворении нужд и потребностей, спроса большинства покупателей смещается с позиции главной цели, тем самым, внося изменения в основное содержание маркетинга, преобразуется данный процесс в квазимаркетинг, или отсутствие этого явления. Поэтому понятно скептическое отношение практиков и некоторых ученых к существованию и необходимости использования механизма маркетинга в условиях развивающихся стран.

Маркетинг, как организованная деятельность людей, направленный на удовлетворение спроса покупателей, представляется способом реализации сущностных отношений, закона планомерности, закона стоимости, закона спроса и предложения. В связи с этим данный процесс, направляемый на удовлетворение спроса покупателей, приобретает вид маркетинг менеджмента. В экономической литературе зарубежные авторы раскрывают содержание нового явления в следующей трактовке: «Маркетинг менеджмент (маркетинговое управление) — процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идей, продуктов и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации»[4, c. 46].

В содержании категории «маркетинг менеджмент» основное значение имеет понятие менеджмент, тогда как маркетинг представляется в большей степени в качестве цели, ибо любая целенаправленная организация деятельности людей вытекает от управления, а процесс удовлетворения нужд, потребностей, спроса покупателей в маркетинге является той задачей, которую решают и реализуют посредством менеджмента. Поэтому менеджмент представляется управлением деятельности людей для реализации маркетинговой цели: удовлетворение нужд, потребностей, спроса покупателей; и в целостности проявляется как маркетинг менеджмент. В основе маркетинга заложен менеджмент. В связи с этим Ф.Котлер объединил данные понятия в единую целостность и выпустил книгу «Маркетинг менеджмент», в которой рассматривает данный процесс.

В подтверждение вышеприведенного положения можно отметить высказывание представителя и российской школы маркетинга Б.А.Соловьева. Он пишет, что «механизм выполнения маркетингом своих функций основывается на разработке маркетинговой системы как части управленческой системы предприятия, включающей: «организацию, планирование, исследования, контроль»[8, c. 11].

Цель маркетинг менеджмента является удовлетворение спроса покупателей. Но для реализации данной цели необходимо знать спрос покупателей. В одних источниках экономической литературы подчеркивается, что «маркетинг обнаруживает неудовлетворенные потребности и разрабатывает соответственно адаптированные товары; …осуществляет план действий, что приводит к созданию и росту спроса на эти новые товары» [6, c. 16]. Данное высказывание Ж.Ламбена не представляется отражением полной информации об истинном состоянии и параметрах спроса покупателей. Определение параметров спроса покупателей необходимо в выявлении доли рынка. По этому поводу Т.Амблер отмечает: «Компании, производящие промышленную продукцию, считают, что оценить долю рынка конкурента практически невозможно, поскольку соответствующая информация просто-напросто отсутствует»[9, c. 303].

Фирмы определяют спрос покупателей преимущественно эмпирическим путем и поэтому невозможно оценить и выявить долю рынка конкурентов. На самом деле отсутствовали научные методы определения совокупной стоимости товаров, совокупного удовлетворенного и неудовлетворенного спроса.

Специфика маркетинговых исследований такова, что маркетологи больше всего заняты поиском путей решения частного вопроса, лежащего на поверхности. Однако без решения основных методологических проблем не раскрыть объективно и частные. Маркетологи не могут определить, исходя из учета своих индивидуальных затрат и опроса населения, покупателей, общественно необходимую величину спроса, соотношения овеществленных и живых затрат труда, уровень развития производительных сил, что позволило бы раскрыть механизм выявления удовлетворенного и неудовлетворенного спроса для компании и долю рынка конкурентов. В связи с этим маркетолог подчеркивает, что «получить некоторые данные весьма сложно: … оценка сильных и слабых сторон конкурента — получение информации о бизнесе каждого соперника, включая данные об объемах продаж, доле рынка, прибыли, норме возврата инвестиций, денежных потоках, новых капиталовложениях и использовании производственных мощностей. … Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные из личного опыта и по слухам»[9, c. 303].

Для знания сильных и слабых сторон не обязательно иметь полную и подробную информацию о конкурентах, достаточно быть осведомленным по основным показателям: удовлетворенный и неудовлетворенный спрос, уровень соотношения индивидуальных овеществленных и живых затрат, общественно необходимых величин данных затрат труда как по отраслям, так и по фирмам.

Поэтому в национальных, региональных, местных статистических агентствах необходимо вести сбор данных и по вышеприведенным показателям для ежеквартального опубликования в информационно статистических сборниках, предназначенных для пользования субъектами рыночной экономики. Учет и знание общих экономических показателей необходимы для индикативного и стратегического планирования на уровне местного, регионального и национального масштабов и использования субъектами хозяйствования. При этом вполне сохраняются коммерческие тайны, секреты технологии производства, менеджмента, маркетинг менеджмента и многое другое фирм, компаний в рыночной системе.

Маркетологи при решении частных проблем, должны, прежде всего, исходить из требований механизма действия закона стоимости и закона спроса и предложения. Без знания механизма действия закона стоимости невозможно определить совокупную стоимость товаров и услуг, удовлетворенный и неудовлетворенный спрос, общественно необходимое соотношение затрат овеществленного и живого труда как на уровне макроэкономики, так и мезо- и микроуровнях. А механизм действия закона спроса и предложения позволяет выявить отклонения спроса или предложения от общественно необходимого параметра и тем самым находить пути и методы коррекции хозяйственной деятельности в направлении оптимизации затрат и повышения эффективности результата. Ориентация на механизм действия и функционирования сущностных отношений, экономических законов позволит выявить эффективные пути построения маркетинг отношений, которые представляют долгосрочные отношения между субъектами в экономической подсистеме интегрированного субъекта рыночных трансакций. «Конечный результат, к которому стремится маркетинг отношений, — формирование уникального актива компании, называемого маркетинговой системой взаимодействия. Маркетинговая система взаимодействия включает в себя компанию и все остальные заинтересованные в её работе группы: потребителей, наемных работников, поставщиков, дистрибьюторов, розничных торговцев, рекламные агентства, университетских ученых и всех, с кем компания установила взаимовыгодные, деловые отношения. Таким образом, — делает вывод Т.Амблер, — конкурируют уже не столько компании-производители, сколько системы взаимодействия в целом. В этом случае выигрывает та компания, которой удалось построить наиболее эффективную систему»[9, c. 43].

Построение эффективной системы маркетинг отношений, предопределено объективно функционирующими экономическими законами, формируется и их механизмами использования. К ним относятся методы определения стоимости, равновесной цены, эластичности спроса и предложения, общественно необходимых соотношений затрат овеществленного и живого труда, издержек фирм, торговых скидок, наценок и так далее. Однако на практике в маркетинг отношений преимущественно используют методы решения конкретных задач на уровне их поверхностного видения, упуская глубинные процессы, обусловливающие внешние проявления. Так, в ценообразовании используют в основном два подхода: «Самый простой способ ценообразования — начисление стандартной надбавки к себестоимости изделия» [9, c. 571]. Это первый подход, и второй: «Все большее число компаний при расчете цены исходят из ощущения ценности товара, когда в качестве ключевого фактора ценообразования рассматриваются не издержки продавца, а восприятие товара потребителем»[9, c. 575].

Эти подходы и методы формирования ценообразования не учитывают механизм действия закона стоимости. Поэтому многие мелкие и средние фирмы, не имея информацию, отражающую объективную действительность, принимают на основе поверхностных знаний волюнтаристические, субъективные решения в ценообразовании и других проблемах, в результате чего возникает преобладание негатива в бизнесе, в лучшем случае, или оказываются фирмы банкротами, в худшем.

Маркетинг отношений регулируется посредством маркетинг менеджмента, который представляет составную часть механизма использования закона планомерности в условиях концентрации и централизации общественного производства. Тем самым маркетинг менеджмент предполагает на основе объективно действующих экономических законов осознанное «согласование работы всех отделов компании»[9, c. 58], а также различные маркетинговые функции службы сбыта, рекламы, управления производством и реализацией продукта, исследования рынка и другие, которые должны быть взаимосвязаны, их выполнение скоординировано[9, c. 58].

Маркетинг менеджмент в высокоразвитых странах нацелен на гармонизацию интересов продавцов и покупателей, компании, потребителей и в целом общества. «Концепция социально ответственного маркетинга провозглашает задачей организации установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков, удовлетворение потребителей более эффективными, чем у конкурентов, способами и сохранение или укрепление благополучия покупателя и общества в целом. Её сторонники считают необходимым, — подчеркивает Т.Амблер, — достижение баланса прибыли компании, удовлетворения потребностей потребителя и общественных интересов»[9, c. 70]. Однако эта задача гармонизации интересов выполнимо при условии знания общеметодологических вопросов, механизма действия сущностных отношений, экономических законов.

Осуществление маркетинг менеджмента в развивающихся странах СНГ весьма проблематично, так как отсутствуют многие факторы социально-рыночной экономики. Так, ещё не сформирована инфраструктура цивилизованной экономики, правовая система не соответствует требованиям объективной необходимости, системе экономических отношений; экономические отношения находятся на уровне примитивного развития, где господствует «закон джунглей»- власть монополистов и высокопоставленных чиновников, и имеются проблемы в демократизации государственного регулирования, что обусловливает деформацию рыночных отношений.

Понятия и термины

Маркетинг; рынок; выбор; маркетинг отношений; трансакционный маркетинг; маркетолог; маркетинг менеджмент; маркетинговые исследования; маркетинговая система.

Рассматриваемые вопросы

1.  Маркетинг как категория рынка.

2.  Маркетинговая система в повышении эффективности управления фирм.

3.  Переходная экономика в формировании маркетинга.

5.4 Система снабжения производства

Способы снабжения

На предприятиях применяются два способа снабжения производства:

• пассивный — получение цехами материалов со склада по мере надобности;

• активный — централизованная доставка материалов со складов в цехи.

Первый способ применяется на предприятиях с индивидуальным и мелкосерийным производством, а также на предприятиях с часто изменяющейся производственной программой, т. е. там, где трудно заранее определить, какой именно материал и когда потребуется цеху. Такой характер организации производства присущ предприятиям сферы услуг. Кроме того, он применяется на всех предприятиях для обеспечения ремонтно-эксплуатационных нужд. Выдача материалов оформляется либо по разовым требованиям, либо по лимитной карте.

К недостаткам этого способа относятся отпуск материалов со склада в небольших количествах, что не дает возможности эффективно использовать складские механизмы и увеличивать производительность труда складских работников, а также доставка небольших количеств материалов со склада в цехи (силами и средствами самих потребителей), при которой рабочая сила и транспортные средства используются нерационально, увеличивая себестоимость доставки материалов.

Второй способ применяется на предприятиях со стабильной программой, поточно-массовым и крупносерийным производством. По этому способу складами заблаговременно готовятся материалы для отправки в цех, следовательно, лучше загружается внутризаводской транспорт. Кроме того, склад, выполняя график подачи материалов, принуждает цех к своевременной приемке материалов и таким образом содействует ритмичному ходу производства. График подачи материалов составляется цехом и передается ОМТС не позднее 20-го числа каждого месяца. На основании графика заполняется план-карта.

При такой системе снабжения цехов в распоряжение транспортно-диспетчерской группы отдела снабжения или складского хозяйства ежедневно предоставляется определенное количество автомобилей и других транспортных средств, которые обслуживаются постоянными рабочими — грузчиками и экспедиторами отдела снабжения, осуществляющими погрузку и доставку материалов цехам.

 

Разновидности лимитных документов Лимит — это строго ограниченное количество материальных ценностей, подлежащих отпуску цехам за определенный период времени. По истечении срока действия лимитного документа выдача материалов прекращается, даже если лимит не выбран. С разрешения ОМТС

недополученное количество может быть добавлено к лимиту на следующий период. Лимит оформляется специальными документами, выписываемыми в трех экземплярах: первый направляется складу, второй — цеху, а третий остается в ОМТС для контроля. На некоторых предприятиях лимит оформляется планово-производственным отделом. Лимит выдается на материалы, многократно потребляемые цехом в течение месяца (квартала). Цех имеет право единовременно забрать со склада все запланированное ему на месяц количество материалов либо получать их частями.

В практике применяются следующие виды лимитных документов: лимитная карта (месячная и квартальная); лимитно-заборная ведомость (месячная и квартальная) и план-карта (месячная). Единой типовой формы этих документов не существует. Они различны и зависят от характера и стабильности производства, системы снабжения цехов и метода расчета потребности. Следует заметить, что включение дополнительных граф в лимитные карты на возврат, замену и дополнительную выдачу материалов только загромождает карту и усложняет оперативную отчетность. Поэтому нецелесообразно из-за отдельных случаев возврата или замены материалов усложнять форму лимитной карты.

Материал отпускается со склада, указанного в лимитной карте, по предъявлению цехом своего экземпляра лимитной карты. По мере фактической выдачи в карте фиксируется отпущенное количество материала. При этом кладовщик расписывается в экземпляре цеха, а представитель цеха — в экземпляре склада. Увеличение или уменьшение лимита на протяжении месяца вносится в карту. Исправление подтверждается подписью лица, внесшего изменение. Отпускать материалы с небольшим отклонением по сравнению с количеством, указанным в лимите, можно без дополнительного разрешения, если это вызвано состоянием упаковки материала, тарой и т. п. Всякий сверхнормативный отпуск в производство на покрытие брака и потерь оформляется соответствующим документом и в лимитной карте не фиксируется. Выдача материалов по заменам производится увеличением лимита на один материал и соответственно уменьшением заменяемого профиля.

Лимитные документы сдаются в бухгалтерию для учета движения материалов в конце каждого месяца. Суммарные данные по лимитным картам подсчитывает бухгалтерия.

Планирование снабжения цехов

Планирование снабжения цехов материалами включает в себя следующие операции:

определение потребности каждого цеха в материалах на планируемый период;
определение норматива цеховых запасов;

определение ожидаемых остатков материалов в цехе на начало планируемого периода;
оформление лимита на материалы.

Существует два способа (подетальный и поиздельный) расчета потребности, каждый из которых ведется методом прямого счета, т. е. умножением установленной цеху производственной программы на существующие нормы расхода.

Подетальный расчет (наиболее громоздкий) ведется по плану запуска деталей в производство с учетом времени опережения к выпуску продукции. С применением ПК этот способ становится приоритетным благодаря высокой точности.

Расчет по поиздельным нормам расхода ведется на основании утвержденного плана выпуска продукции, размера производственного цикла и ведомости расцеховки. На практике отпуск материалов в задел при этом способе расчета оформляется в виде:

комплексного лимита на определенное количество изделий, которые являются переходящими до конца года; оформляется в январе однократно;
лимитной карты, выдаваемой с месячным опережением (например, на программу мая при месячном цикле производства лимитные карты оформляются в конце марта и выдаются на апрель).

Growth Options: Where to Play, How to Win - Corporate Portfolio Strategy

Achieving value-creating growth is about choices. Some are about where to play. Which growth investments—maximizing the core by driving higher demand or share; expanding into adjacencies via new categories, channels or geography; or exploring new frontiers—offer the best return?

Others are about how to win. These involve choosing among the seven important growth levers:

1. Corporate Portfolio Strategy: Rebalancing the portfolio to focus on growth

2. Portfolio Strategy and Capital Allocation

   One of the best ways for companies to create superior value is by excelling in portfolio strategy—that is, investing capital across its businesses, products, and initiatives to maximize returns. Companies that don’t systematically allocate capital to their most attractive opportunities risk falling off a “valuation cliff.”
3. In this video, Hansell explains the challenges companies face in managing their portfolios and shares how they can avoid making costly missteps.
4. A good value creation strategy depends on a clear portfolio strategy and active portfolio management. These require the company to:
   ·         Define the value creation roles of the different businesses in the corporate portfolio. Each business in a portfolio has a unique role to play. Do you know which businesses will be your future growth engines? Which will mainly supply cash for other businesses to invest? Which will you need to turn around or consider selling?
   ·         Allocate capital differentially across the corporate portfolio. A clear portfolio strategy has an investment thesis for each business unit. Capital allocation depends on the unit’s current performance, future potential, and role in the portfolio. Try viewing it from the perspective of a long-term investor: Will this business be worth more in the future, and what can we do to maximize our return on investment?
   ·         Shape and reshape the business portfolio over time through M&A and divestiture. M&A and divestiture are critical parts of active portfolio management. Acquisitions are an important way to strengthen existing businesses or expand into new ones. Meanwhile, selling businesses that no longer fit in the portfolio can improve the value creation potential of the entire portfolio.
   
   
   
   
   The role of corporate strategy is to ensure that the value of the enterprise as a whole is more than the sum of its parts.
   Developing a winning corporate strategy requires a relentless focus on value creation—and thoughtful attention in three important areas.
   First set a clear, shared, long-term vision that motivates the team and engages investors. Where do we want to be in five or ten years? Then define a portfolio strategy to realize the vision. Which businesses should we be in? Where should we expand and where is it best to divest? And finally, establish the corporate policies and processes that reflect the corporation's parenting approach. How do we link strategy to value creation?
   Corporate strategy is an ongoing process—particularly given today’s volatile competitive environments. Consistently delivering value creation that outpaces peers demands that organizations enhance their capabilities and regularly revisit their strategies.
   Successful Corporate Strategy
   Eric Wick, a BCG partner and managing director, discusses the critical elements companies need for a successful corporate strategy—and pitfalls they should avoid.
5. 
   
6. 
   
7.