Одной из самых фундаментальных и сложных составляющих менеджмента (и HR) является то, как мы осуществляем управление эффективностью. Это исключительно стратегический процесс для компаний, и он пережил огромную трансформацию за последние годы. То, что раньше было ежегодной оценкой в конце года, теперь стало целым набором новых практик, входящих в новую категорию, которую мы называем “непрерывными”.
Прежде чем попытаться объяснить, что происходит, позвольте начать с простой предпосылки:
Управление эффективностью — это управление.
Другими словами, процесс управления эффективностью — это то, что мы делаем как менеджеры. Это не то, что под этим понимают многие HR-департаменты (по крайней мере, не должно быть), и это, конечно же, не то, что придумывают поставщики программного обеспечения. Процесс управления эффективностью должен отражать то, как вы хотите управлять своей компанией, и поэтому это так сложно.
Большие изменения
В течение последних двух десятилетий мы наблюдали устойчивое перемещение от того, что я называю моделью “конкурентной оценки” (т. е. вы оцениваете людей, выстраиваете их рейтинг и увольняете нижнюю часть) к тому, что я называю моделью “коучинга и развития” (фокусируемся на том, чтобы помочь каждому лучше работать, исходя из концепции мышления роста). Десять лет назад около 75% компаний применяли первую модель, сегодня 75% применяют последнюю.
Причина этого изменения важна для понимания. Старая модель (ранг, рейтинги, принудительное распределение) была основана на индустриальном подходе к работе — где “управление” добавляло ценность, а “трудовая” составляющая была более или менее взаимозаменяема. В таком бизнесе вы можете смотреть на каждого сотрудника как на небольшую производственную машину и просто избавляться от тех, кто не работает хорошо.
Сегодня более 85% капитализации на фондовом рынке — это интеллектуальная собственность, бренд, услуги и программное обеспечение, поэтому каждый человек имеет значение. На самом деле я бы предположил, что у нас теперь все наоборот: сотрудники (линейные) важнее, чем менеджеры для большинства компаний, поэтому нужно обратить все вспять и понять, что “менеджеры обслуживают сотрудников”, а не наоборот.
Этот сдвиг парадигмы означает, что, если мы хотим ставить цели, оценивать прогресс и улучшать эффективность в наших командах, нам нужно гибче подходить к созданию целей, давать людям много обратной связи и коучить, чтобы они достигали успеха. И мы должны сделать так, чтобы обратная связь и коучинг поступали из разных источников: от линейного менеджера, менеджера проекта, коллег или партнеров по команде.
Подумайте о том, как меняются организации. В высокоэффективных компаниях люди работают в кросс-функциональных командах. У них могут быть руководитель проекта, спонсор карьеры или тренер (в Deloitte мы называем это консультантом по карьере, в WL Gore эта роль называется спонсор). Лидеры поддерживают эти команды, и многие лидеры являются функциональными лидерами, т.е. работают во многих командах (например, вице-президент по производству). Сама идея настройки цели сверху вниз, планирования сверху вниз и преемственности сверху вниз не применима в такой ситуации.
Что делать, если мы хотим вознаградить или продвинуть лучшего инженера по кибербезопасности компании? Ему или ей, возможно, потребуется предложить вдвое больше денег, чем их менеджеру. Эту новую модель управления необходимо учитывать в новом процессе управления эффективностью.
Мы идем к нему, но небольшими шагами. В настоящее время специалисты по персоналу и разработчики ПО изобрели целый набор новых слов (check-ins, чек-поинты, совещания для обратной связи, OKRs, обзоры целей, планы развития, социальное признание и т. д.) в попытке определить и построить процесс вокруг этой новой философии. И почти каждая компания экспериментирует (IBM, Deloitte, Cisco, NY Life, Adobe, WalMart и многие другие). Именно поэтому рынок так подвижен.
Рассмотрите все возможные практики
В этом новом мире есть много примеров, которые следует учитывать.
Я только что закончил читать новую книгу Джона Доерра “Measure What Matters” — это увлекательная история о Intel, Google, Intuit и многих знаковых быстрорастущих компаниях Кремниевой долины и о том, как они справились со своим ростом. Главная мысль заключается в том, что ОКR (простой процесс постановки целей, в котором создается измеримая цель и набор ключевых результатов, способствующих достижению этой цели) имел фундаментальное значение для их успеха.
Я также недавно прочитал “Принцип прогресса”, “Мышление роста”, “Экономика цели”, “Хорошая работа” и другие книги, которые объясняют, что цель, прогресс и непрерывный рост — это двигатели, способствующие нашей личной эффективности. Эти книги убедительно показывают, что ясность, цель и чувство роста — это то, что помогает людям работать, пока они знают, что делать. Т.е., все эти идеи также относятся к процессу эффективности.
Если вы читали о признании, вы знаете про важные для людей психологические факторы, такие как благодарность, публичное признание и празднование успеха. Исследования фактически показывают, что у нас высвобождаются гормоны радости, когда кто-то говорит “спасибо”, что, в свою очередь, приводит к повышению эффективности.
Многие из разработчиков, с которыми я общаюсь, сейчас в значительной степени сосредоточены на применении искусственного интеллекта и использовании программного обеспечения, которое может оценить ваш стиль работы, обучать вас этому стилю и давать вам с помощью ИИ обратную связь, основанную на вашем языке, поведении и взаимодействии с другими. Этот тип управления эффективностью, предоставляющий людям коучинг на основе ИИ, в ближайшие несколько лет будет расти дикими темпами. И нам еще только предстоит увидеть значение организационного сетевого анализа в применении ко всем этим данным эффективности, которые мы фиксируем.
Итак, это инновационное пространство, в котором сейчас много задач.
Как развивается рынок
Некоторое время назад уже происходили подобные изменения: в какой-то момент SuccessFactors начали победное шествие по рынку благодаря их сфокусированному вниманию на business execution как на основной теме. Компании тогда просто хотели добиться бОльшего успеха, поэтому они покупали и внедряли комплекс программного обеспечения из cool-aid, каскадных целей, “строгих” целей и инструментов эффективности. Затем SAP приобрела SuccessFactors за 3,4 миллиарда долларов, Oracle приобрела Taleo, и рынок быстро консолидировался.
Этот цикл, после рецессии 2008 года, изменился. Есть десятки невероятно инновационных и успешных компаний (BetterWorks, HighGround, Impraise, Lattice, 7 Geese, Glint, Globoforce, 15 Five, Reflektiv, Standout (ADP), SuccessFactors, Zugata и многие другие — перечислены в алфавитном порядке) и у каждой собственные новые разработки. Рынок огромен (практически каждая организация хочет для себя какой-то продукт из этой категории), поэтому почти все эти компании растут. Произойдет ли и в этот раз подобная консолидация? Думаю, нет.
На этот раз, я думаю, рынок будет развиваться по-другому. Я считаю, что многие из этих компаний будут расти очень быстро, и со временем мы увидим набор различных инструментов управления, каждый из которых ориентирован на тип предприятия, отрасль, а также на размер и местоположение компаний, и все они будут привязаны к HCM-платформе компании. Конечно, SuccessFactors, Oracle, CornerstoneOnDemand и Workday продолжат играть на этом поле, но я предполагаю, что у них слишком много других дел, и они с большой вероятностью станут партнерами или приобретут со временем некоторые из новых компаний. ADP уже приобрела Standout, поэтому теперь у них есть предложение для своих клиентов.
На этот раз есть и другие отличия: огромный рост того, что я называю “системами продуктивности” на работе. Разработчики используют Jira, Trello и Github. Продавцы используют Salesforce. Операционщики Асану или Wrike. Белые воротнички используют Outlook365, Microsoft Team, Slack, G-Suite и Workplace от Facebook. В здравоохранении, производстве и других областях используют другие инструменты.
Эти “системы продуктивности” — это настоящие системы непрерывного управления эффективностью, потому что именно они измеряют то, что мы делаем каждый день. Например, каждая компания, использующая Salesforce, может каждый день рассказывать, сколько было создано потенциальных клиентов, сколько было закрыто продаж и сколько новых учетных записей обновлено. Никакое программное обеспечение для персонала никогда не сможет этого сделать, поэтому в конечном итоге новые HR-инструменты должны интегрироваться, сотрудничать и обмениваться данными с этими системами. SuccessFactors никогда не приходилось делать ничего подобного в начале 2000-х годов.
Наконец, новый виток развития ПО для HR должен также принимать во внимание идеи непрерывного развития, обучения и карьерного роста. У всех есть свои цели в области работы, но также есть цели в области карьеры, цели в области развития навыков и задачи развития, которые необходимо выполнить. Этот новый элемент управления эффективностью всегда отсутствовал в инструментах последнего поколения. Теперь у нас есть невероятные системы, такие как Degreed, EdCast, Fuel50 и другие. Я считаю, что инструменты эффективности и инструменты обучения и развития в конце концов будут объединены вместе.
Как все это работает вместе: непрерывное управление эффективностью сегодня
В конечном счете, все выглядит так, как показано на картинке ниже. У нас есть функции, которые управляют целями и повседневной работой, у нас есть функции, которые помогают улучшить эффективность и коучинг, у нас есть функции, которые управляют коучингом и развитием, и у нас есть функции, которые управляют карьерным ростом и, в конечном итоге, зарплатой.
Однако позвольте заметить, что это очень инновационное пространство, где все еще происходит множество изменений.
Как покупателю систем управления эффективностью нового поколения, я думаю, вам нужно понять несколько простых вещей:
- Во-первых, ваш собственный процесс управления эффективностью должен основываться на вашей культуре управления и бизнес-цикле. Именно поэтому мы в Deloitte проводим так много времени с компаниями-клиентами вначале, чтобы разработать философию эффективности, прежде чем помочь им внедрить программное обеспечение. Так же, как Сатья Наделла изменила философию управления в Microsoft в течение последних нескольких лет, так и ваш СЕО и финансовый директор должны принимать участие в создании новых способов измерять и управлять эффективностью вашей компании.
- Во-вторых, нужно все упростить. На рынке множество инструментов. Найдите тот, который хорошо вам подходит, и не позволяйте со временем его загромождать разнообразными дополнительными функциями и делать слишком сложным в использовании.
- В-третьих, принимайте в расчет системы продуктивности, от которых вы зависите. Если вы используете Salesforce, убедитесь, что ваш инструмент управления эффективностью хорошо сочетается с ним.
- В-четвертых, не бойтесь со временем менять поставщиков. Это системы, которые можно заменить, и вы обнаружите, что отличная сегодня система уже не так полезна через три года. В Deloitte построили собственную систему, но меня не удивит, если мы заменим ее через 3 или 4 года. Хотя системы ERP и HCM обычно работают 7-10 лет или дольше, сейчас может быть не так — так что “не ждите, пока рынок созреет”.
- В-пятых, применяйте дизайн-мышление, когда вы выбираете и внедряете решение. Ни один продукт не будет идеальным, но способ, которым вы его внедряете, как ваши сотрудники используют его, и как он добавляет ценность, будут важны независимо от инструмента. Вы должны изучить практику работы в вашей компании и убедиться, что инструмент подходит для ваших способов управления. Не делайте ошибку, думая, что люди изменят способ, которым они управляют, только потому что вы купили новую модную систему.
