More than work-life balance, focus on your energy

The idea that we need “work-life balance” is too simplistic. Incorporate these three suggestions to help better manage your energy.

By Gila Vadnai-Tolub

How do you ensure work-life balance? I heard it a lot after my third child was born, and I hate this familiar question. It implies that work is an energy drainer and life an energy restorer. We spend a third of our time at work and many things there energize us, while plenty of things at home deplete us (like getting children to bed). The idea that we need “work-life balance” to stay motivated is too simplistic.

The idea that we need “work-life balance” to stay motivated is too simplistic.

Rather, we simply must manage our energy. We must learn critical skills to balance our energy levels to ensure we alternate high-performance periods with resourcing times. Athletes do this by alternating training with resourcing activities, and we must do the same via activities that give us energy.

There are four primary types of energy: physical, mental, emotional and spiritual.

Physical energy is the most familiar. It defines how tired we feel and how well we feel in our bodies. It is why we recognize we must get up and walk periodically. Physical refresh points in our daily schedules matter, and not just long-term plans to get fit.

Mental energy is what we get from analytical and thinking tasks. Consider times when you are fine physically but mentally tired after a long period of concentration. We each have mental tasks that seem to drain us or lift us.   

Emotional energy derives from connecting with others—from giving and receiving love or appreciation, or helping a friend or colleague discuss their troubles. In turn, negative emotions such as fear, frustration or anger drain energy and cripple performance. 

Spiritual energy is what we get from doing something meaningful to us, something that speaks to our spirit—it can take the form of wisdom, compassion, integrity, joy, love, creativity or peace. We each have experienced working hard, and maybe late, on a project, and becoming physically and mentally tired. But somehow, we gain the energy to continue because it’s something that has fundamental meaning.

Understanding these types of energy is important for leaders who are confronted with constant change. Most of my clients are managing an organizational transformation of some sort. For instance, a client told me how nervous she was to see her team burn out when their change journey was just beginning. She wasn’t sure how to retain the momentum and pace over the long run. Also, she felt that all eyes were on her and worried people would pick up on any flagging energy level and fret that they were doing poorly or the organization was in trouble. As a leader, your emotions affect—and infect—the organization.   

So, what can we do to better manage our energy?

1. Recognize you can’t stay at high energy and that time to recuperate is essential. Accepting this idea is the first step to better managing your energy.
2. Don’t bundle all the bad stuff together, which eats into your energy reserves and makes it harder to bounce back up.
3. Give yourself little boosts each day. Expressing gratitude, for instance, is a potent energy booster.

Basically, adopt ways to quickly boost your energy by identifying what drives and drains your personal energy levels. Then, incorporate them in your daily life at work and at home. Whether it’s a three-minute song you listen to between energy-draining meetings or a quick phone call to a best friend, find what it is. It could also be something that doesn’t seem natural, such as smiling when you don’t feel like it. Smiling actually releases happiness-inducing brain chemicals, so faking it can have a positive effect. Grinning at your screen now can help boost your energy!

Hortense de la Boutetière also contributed to this post.

https://mck.co/2QMKoAv

Внутренняя мотивация: потерянная часть изменений поведения сотрудников

Несмотря на то, что это редко упоминается в описаниях должностных обязанностей, изменение поведения сотрудников является важной частью любой работы менеджера. Пытаетесь ли вы помочь людям развиваться и улучшаться в том, что они делают, или заставляете их делать новые вещи по-новому, речь всегда идет об изменении поведения. И для многих менеджеров это самая сложная задача, с которой они сталкиваются.

“Я положил доллар в один из этих автоматов по размену денег. Ничего не изменилось”.

Джордж Карлин (американский комик)

Дело не в том, что менеджеры не знают что нужно изменять. В исследовании, которое мы провели с более чем 500 менеджерами со всего мира, мы спросили лидеров, насколько они уверены в своей способности помогать другим определять и понимать, какое поведение необходимо изменить, чтобы улучшить эффективность. Почти три четверти сказали, что они считают — это легко. Когда мы спросили, насколько они уверены в своей способности дать обратную связь, примерно такой же процент сказал, что они знают, как это сделать. Тем не менее только около трети чувствовали себя уверенно, когда речь пошла о том, какие методы использовать, чтобы помочь людям развиваться, и менее 10% выразили уверенность, что могут регулировать этот процесс во времени. То есть они не видят проблем в том, чтобы понять, КАКОЕ поведение менять, но вот КАК это сделать приводит их в недоумение. Поэтому неудивительно, что более половины менеджеров, которых мы опросили, сомневались, что попытки изменить поведение на самом деле работают.

Так в чем проблема? Чтобы изменения произошли, требуется нечто большее, чем просто знать, какое поведение должно быть изменено. Если у сотрудников нет необходимых способностей, внутренних ресурсов (таких, как уверенность и устойчивость) и благоприятных условий работы, трудно запустить или сохранить значимые изменения. Однако даже до того, как мы начинаем рассматривать все эти элементы, нам нужно сначала подумать о мотивации: а люди хотят измениться? Конечно, менеджеры понимают, что им нужно мотивировать сотрудников делать это, вот только не всегда ясно, как они должны это делать. Наш опрос показал, что только 28% уверены в своей способности стимулировать людей к изменениям. Может показаться странным, что это так, учитывая огромное внимание и ресурсы, которые организации уделяют системам стимулирования. Чаще всего, однако, эти стимулы принимают форму вознаграждений или штрафов, часто называемых внешними мотиваторами. Хотя есть много доказательств того, что они действительно могут способствовать изменению поведения, они составляют лишь половину картины.

Внутренняя мотивация: содействие внутренней приверженности

Пренебрегаемая половина мотивации — это то, что психологи называют внутренней мотивацией. Внутренние мотиваторы приводят к изменению поведения, используя внутренние чувства, заставляющие нас действовать по причинам, которые мы сами считаем приятными или необходимыми для нас. В последние годы эта тема получает все большее внимание в научной и популярной литературе, и не зря. Было установлено, что производительность, эффективность и даже простое выполнение работы лучше у людей с более высоким уровнем внутренней мотивации, так как все это связано с инициативностью и концентрацией. Это, похоже, справедливо и для изменения поведения. Люди с более высоким уровнем внутренней мотивации к конкретному поведению лучше способны изменяться и поддерживать изменения с течением времени.

Десятилетия исследований того, что стимулирует эту внутреннюю работу, показывают, что внутренняя мотивация включает в себя три основных фактора: Автономия, Мастерство и Связь.

• Автономия — это ощущение выбора в том, что человек делает и отсутствие контроля другими.
• Мастерство — это чувство компетентности и уверенности в своих способностях, смешанное с правильным уровнем сложности и достижениями.
• Связь имеет отношение к ощущению цели того, что человек делает, а также к тому, как он относится к другим людям.

Имеются убедительные доказательства, что удовлетворение условий этого трио внутренних потребностей способствует внутренней мотивации, что, в свою очередь, приводит к постоянному изменению поведения во времени (см. Рис. 1). Как мы обсудим позже, люди могут быть мотивированы этими тремя факторами в разной степени и разными способами. Личность и культурный фон могут влиять на то, какие элементы люди находят наиболее мотивирующими. Значит, поиск того, что работает, требует объединения этих элементов таким образом, который наиболее эффективен для данного человека.

Рис.1 Модель внутренней мотивации.

Чтобы повысить внутреннюю мотивацию к изменениям, менеджеры, таким образом, должны укреплять чувства Автономии, Мастерства и Связи сотрудников в отношении желаемого изменения. Мы обнаружили в процессе наших исследований, что на определенном уровне менеджеры интуитивно понимают эти факторы, но часто не могут применять их на практике. Когда мы спрашивали, что мотивирует их и других, менеджеры часто упоминают элементы, связанные с автономией, мастерством и связью (хотя обычно не в этих терминах). Однако, когда их спросили, что они на самом деле делают, чтобы стимулировать их прямых подчиненных, большинство из них упомянули такие вещи, как повышение и бонусы, которые связаны с внешними, а не с внутренними источниками мотивации.

Принцип прогресса

В исследованиях, проведенных с более чем 230 работниками, чья работа требовала творческой эффективности, Тереза ​​Амабиле и Стивен Крамер рассмотрели внутреннюю мотивацию и то, что менеджеры могли бы сделать, чтобы способствовать ее развитию. Они обнаружили, что для этой группы творческих “знаниевых” работников самым важным фактором был чувство прогресса в значимой для них работе. Даже небольшие победы или достижение незначительных личных вех могут оказать огромное влияние на настроения, эмоции и уровень работников, что приводит к повышению эффективности. Чувство достижения личного прогресса тесно связано с потребностями Автономии, Мастерства и Связи. Выводы говорили о том, как именно руководители должны сосредоточить свои усилия на стимулировании и питании этого чувства повседневного прогресса. Они обнаружили, что несколько простых действий могут оказать значительное влияние. Первым было создание положительного климата для работы команды. Еще один заключался в том, чтобы быть готовым к повседневным действиям поощрения прогресса, а не только к конечной оценке результатов проекта. Эффективные менеджеры также фокусировались на том, чтобы быстро вмешиваться (например, для устранения барьеров или уточнения целей) в ответ на происходящее, и таким образом содействовать чувству прогресса. Наконец, они отказались от микроменеджмента, и начали проверять ход работы ВМЕСТЕ с людьми, а не проверять людей. Эти меры оказались полезными для улучшения внутренней рабочей жизни сотрудников, повышения внутренней мотивации и эффективности работы организации.

В Таблице 1 приведено несколько действий, которые менеджеры могут предпринять в ходе повседневной работы, чтобы повысить внутреннюю мотивацию сотрудников к изменению поведения.

Таб.1 Техники содействия внутренней мотивации.

Как отмечалось выше, разные люди будут относиться к каждому из этих факторов различными способами. Исследования показывают, что возраст, пол, национальная культура и роль в организации могут влиять на относительную важность Автономии, Мастерства и Связи в мотивации людей. Поиск того, что работает для каждого человека, требует определенных усилий, и мы не предполагаем, что руководители будут создавать глубокие психологические профили сотрудников, чтобы быть эффективными. Как уже упоминалось, большинство действий, которые могут предпринять менеджеры, относительно просты. Важно, однако, фокусироваться на отдельных лицах и командах, чтобы понять, что может оказать наибольшее влияние.

Один из способов, которым менеджеры могут это сделать, — это узнать, как разные сотрудники относятся к своей работе. Взгляд, который люди имеют на собственную карьеру и способ принятия рисков, может повлиять на то, что они считают мотивирующим (см. Таблицу 2). Понимая эти личные отношения и предпочтения, менеджеры могут подчеркнуть факторы, которые наиболее связаны с внутренним стремлением к изменениям.

Таб.2 Концепция карьерных профилей.

Еще одна характеристика, которая может влиять на то, что люди находят мотивирующим, связана с тем, является ли их мышление “ориентированным на достижение” или “ориентированным на предотвращение”. Тот, кто принимает первый подход, играет, чтобы выиграть, и может с большей вероятностью воспользоваться шансами, возможностями и быть творческим. Реагирование на их потребность в автономии и предоставление возможностей для вызова и роста может быть наиболее эффективным в содействии их приверженности изменениям. В отличие от них, те, кто склонны ко второму подходу, пытаются избежать неудачи и могут уделять первоочередное внимание основам и планированию, чтобы свести к минимуму ошибки. Для этого типа работника внутренняя мотивация может быть обусловлена ​​повышением их чувства компетентности и безопасности. Опять же, ни один “рецепт”, скорее всего, не будет лучшим для всех случаев. Но признание важности Автономии, Мастерства и Связи и настройка на то, как эти “ингредиенты” по-разному влияют на внутреннюю мотивацию индивидов, могут помочь менеджерам придумывать выигрышные комбинации.

Сохранение баланса

Создание внутренней приверженности изменениям — не единственный способ для менеджеров влиять на поведение. Есть убедительные доказательства того, что внешние стимулы также могут быть полезны как часть инструментария менеджера при правильном использовании, поэтому не стоит отклонять маятник слишком далеко только в одну сторону. Мы знаем, однако, что мотивацию, основанную исключительно на вознаграждении и наказании, с течением времени трудно поддерживать, и что большинство организаций уделяют недостаточное внимание потенциальной силе внутренней мотивации. Одной из причин этой чрезмерной зависимости от внешних стимулов может быть то, что системы вознаграждения и наказания могут быть внедрены относительно легко. После создания они могут работать в основном без вмешательства линейных менеджеров, которые могут “передать” процесс управления ими HR-у или финансам.

Стимулирование изменений поведения может потребовать значительных усилий от уже перегруженных менеджеров с точки зрения требуемого времени и навыков. Это может быть причиной того, что те, кого мы исследовали, казались мрачными и сомневались в перспективах попыток внесения изменений в работу и принятия решений. Хорошей новостью является то, что есть много убедительных доказательств того, что это работает, как это работает и с кем, на которые менеджеры могут опираться. По своей сути поощрение внутренней мотивации помогает сотрудникам стать более продуктивными, вовлеченными и счастливыми в своей работе. В долгосрочной перспективе это способствует повышению эффективности организации и позволяет работникам развиваться и управлять своими усилиями более самостоятельно. Мы надеемся, что менеджеры найдут эти новости мотивирующими!

Источник: Внутренняя мотивация: потерянная часть изменений поведения сотрудников — Talent Management

Відеомаркетинг для бізнесу — з чого почати?

Навіть той, хто лише трохи цікавився інтернет-маркетингом за останні декілька років чув про те, що відеоконтент – це майбутнє цієї сфери. І ось, майбутнє вже тут. Як і очікувалося, відеоконтент сягає біля 80% світового інтернет-трафіку та займає першу позицію як інструмент контент-маркетингу.

Поціновувачі перевірених часом знань та цитат великих людей, ніби «Все минеться, і це також», могли не надати особливого значення появі IGTV в Instagram та росту кількості відео на Facebook. Але ніхто не сміє оскаржувати той факт, що YouTube вже не перший рік є другим за популярністю веб-сайтом у всьому інтернет-просторі.

Ті, хто хоче ще встигнути в потяг відеомаркетингу, аби завоювати аудиторію соцмереж за допомогою відео, все ще можуть це зробити. Але потрібно зазначити, що переповнення в інформаційному просторі стає дедалі відчутнішим. В перспективі буде складно просунутися серед безлічі конкурентів, які ігнорують актуальні способи комунікації зі своєю аудиторією.

По даних Wyzowl на сьогодні 87% бізнесу використовують відео як інструмент маркетингу. У 2017 році це число дорівнювало 63%, а у 2018 році -81%.

З чого можна почати тим, хто зацікавився застосуванням відеомаркетингу в просуненні свого бізнесу розкажемо далі у статті.

Формування цілі

Для початку варто визначитись з цілями. Ними можуть бути:

• Охоплення;
• Трафік
• Фоловери;
• Продажі.

Відео, метою якого є широке охоплення, служить задля підвищення впізнаваності бренду та росту популярності. З таким завданням впорається вірусний чи розважальний відеоконтент. При створенні відео, що здатне залучати трафік на заданий ресурс, варто приділити більше уваги його користі для користувачів. Звісно, ці формати можуть бути взаємопроникаючими: мало хто сумнівається у корисності гумору. Важливо лише пам’ятати про релевантність відеоконтенту та діяльності (чи доречний гумор у випадку, коли ваш бізнес, наприклад, полягає в продажу банківських продуктів чи ритуальних послуг).

За даними Wyzowl відео показує чудові результати на кожному етапі споживчої воронки: від залучення потенційних клієнтів до здійснення угоди та післяпродажного сервісу.

Відео, мета якого – лідогенерація, містить в собі заклик до дії та обіцянку вигоди. Такі відеоролики створюються з урахуванням ступеню зацікавленості в пропозиції. Застосування такого типу відео розуміє під собою адресацію звернення та показ його цільовій аудиторії (таргетинг, ретаргетинг, ремаркетинг).

Аналіз конкурентів

Перед тим, як зайнятися відеомаркетингом, варто поцікавитись, що вже роблять у сфері відео ті, з ким ви в конкуренції чи кого хочете наслідувати. Чи є у ваших конкурентів влог на YouTube? Можливо, вони замінили на відео текстову інформацію на сайті або ж розмістити відео про компанію на головній сторінці? Що можете ви зробити, аби вигідно відрізнятися від них? Мова може йти як про якість, так і про кількість відеороликів.

За даними Forbes компанії, що використовують відеоконтент, отримують на 41% більше інтернет-трафіку в пошуку, у порівнянні з компаніями, у яких ще нема відео.

Якщо ж на тему, якою ви займаєтесь, поки що нема відео на україномовному та російськомовному сегменті Інтернету – це велика рідкість. Тоді потрібно подивитися, що роблять у вашій ніші англомовні колеги, та перейняти досвід у них. Аналіз конкурентів, їх сильних та слабих сторін дозволить продумати стратегію просунення бізнесу за допомогою відео та на її основі скласти контент-план.

Застосування відео

Просто створити відео буде мало. Важливіше коректно його застосувати. Те, як і де буде застосовуватися відео, потрібно враховувати ще на етапі його задуму. Це впливає не лише на структуру контенту та його зміст, але й на його технічні дані.

Топ-3 соціальних мереж для відеомаркетингу:

1. Facebook
2. YouTube
3. Instagram

Пропорції кадру, наявність чи відсутність титрів та звуку, тривалість відео – в найпопулярніших соціальних мережах різні вимоги до цих параметрів. Тут варто віддати перевагу тому формату, який дасть найбільшу віддачу та відповідає вимогам тієї чи іншої соціальної мережі, що подобається вашій цільовій аудиторії. На щастя, всі аудиторії сьогодні представлені в Facebook, та й по ефективності застосування відео ця соціальна мережа знаходиться на першому місці. Не дивлячись на це, для прямих продаж товарів жіночої аудиторії більше підходить Instagram, а для корисних оглядів та експертних влогів більше підійде YouTube.

Від основного каналу просунення залежить і тип створеного відео. Буде це відео розважальним, інформаційним чи навчальним, підкаже рівень популярності певного типу відеоконтенту на обраній платформі.

Найпопулярніші типи відеоконтенту:

• Влоги;
• Вебінари;
• Огляд, розпакування;
• Live-відео;
• Розважальні відео;
• Навчальні відео.

Приведених даних цілком достатньо для того, аби почати впевнено використовувати інструменти відео маркетингу у своїй справі. Наступним важливим етапом буде аналіз отриманих результатів з ціллю їх покращення. Для цього існують різноманітні сервіси аналітики: YouTube Analytics, Google Analytics, VidiQ, Clever, TubeBuddy. За допомогою них можна оцінити ступінь ефективності конкретного відео, а також порівняти результати від застосування різних типів відеоконтенту, аби потім, за необхідністю, коректувати та вносити правки у відео чи в контент-план.

Прогнози-2020: що готує нам наступ декади даних

Про тенденції в розвитку технологій та їхній вплив на найближче майбутнє

ІРИНА ВОЛК,генеральний менеджер Dell Technologies в Україні, Білорусі, Молдові, Азербайджані, Вірменії та Грузії

Людство наближається до 2020 року, який не раз називали переломним, епохальним для технологічної сфери. На вулицях з'явилися безпілотні автомобілі, і їх кількість зростає. Ми все частіше звертаємося за допомогою до своїх віртуальних асистентів, які здатні не тільки відповідати на наші запити, але і передбачати наші потреби. «Розумні» пристрої присутні, мабуть, у всіх галузях промисловості.

В основі технологічних досягнень останнього десятиліття лежать величезні масиви даних і обчислювальні потужності для їх обробки. Але в найближчі 10 років на нас чекає ще один стрибок, і поки складно навіть уявити ті нові застосунки і сервіси, які з'являться до 2030 року. Своїми прогнозами в цій сфері на 2020 рік, який, ймовірно, багато в чому визначить події найближчих 10 років, поділилася з Mind генеральний менеджер Dell Technologies в Україні Ірина Волк.

Дотримання принципів стійкого розвитку

Ми прогнозуємо, що у прийдешньому десятилітті все більше компаній слідуватимуть порядку сталого розвитку та економіки замкнутого циклу. Для ІТ-сегменту це означає, що обладнання ставатиме компактніше і продуктивніше, а для його виробництва використовуватимуться перероблені та відновлені матеріали.

Таким чином, поступово зводитиметься до мінімуму обсяг електронних відходів, тоді як використання наявних матеріалів (зокрема, перероблених) зростатиме.

Однак коли йдеться про принципи сталого розвитку, було б спрощенням зводити все виключно до проблеми екології, якою б серйозною і значущою вона не була. Не дарма ж Оксфордський словник назвав словом 2019 року поняття «надзвичайна кліматична ситуація» (climate emergency).

Насправді принципи сталого розвитку охоплюють практично всі сфери життя, а дотримання його покликане покращувати якість життя нинішніх і майбутніх поколінь. Йдеться і про чесну і справедливу оплату праці, і про освіту, і про доступність благ для широкого кола людей.

Розширення застосування «розумних» пристроїв

Комп'ютерні інновації з кожним роком розширюють межі можливого. Екрани стають все ширшими, а формфактор – все компактнішим і тоншим. Однак головні зміни відбуваються всередині, у «серце» комп'ютера.

Програмні застосунки, що використовують штучний інтелект і машинне навчання, створюють такі системи, які допомагають користувачам оптимізувати енергоспоживання з огляду на поведінку і потреби користувача. Використання біометричних даних дозволяє комп'ютерам розпізнавати своїх господарів за обличчям. А застосунки, які використовують штучний інтелект і машинне навчання, навчилися додавати і збавляти звук, контрастність або яскравість залежно від того, що ви зараз дивіться або в яку гру граєте.

Наступного року нас чекають нові досягнення, і комп'ютери продовжать свій шлях до «самостійності», навчаючись навику самим відновлюватися і вирішувати, коли вони потребують ремонту або огляду фахівцем, самим попереджати поломки і неполадки. Такий сценарій розвитку технологій буде корисним як кінцевим користувачам, так і ІТ-командам, що обслуговують комп'ютерні парки.

Спрощення управління ІТ

Ми маємо у своєму розпорядженні різноманітні дані: великі дані, метадані, структуровані та неструктуровані дані, а також дані, що знаходяться в хмарах, пристроях на периферії або опорних дата-центрах. Дані скрізь і всюди, через що організаціям доведеться докладати чимало зусиль, аби потрібні дані переміщалися в потрібне місце і в потрібний час.

Поки в багатьох організацій немає можливості швидко переглядати і аналізувати дані, оскільки в їх IТ-інфраструктурах сконцентровано дуже багато систем і послуг. Але вже починаючи з 2020 року IТ-директори надаватимуть першочергового значення видимості, прозорості даних, інакше їх організаціям не вдасться швидко розробляти і виводити на ринок свої рішення.

Крім того, організації прискорюватимуть цифрові перетворення, спрощуючи і автоматизуючи свою IТ-інфраструктуру і консолідуючи системи і послуги в комплексні рішення все з тією ж метою – щоб спростити роботу з даними. Узгодженість архітектури, оркестровка і сервісні угоди відкриють нові можливості для управління даними, щоб використовувати ці дані для автоматизації ІТ і для розширення застосування штучного інтелекту і машинного навчання.

Поширення мультихмарної стратегії

У 2020 році ідея поєднувати публічні та приватні хмари отримає більше прихильників.

Мультихмарні IТ-стратегії, збудовані на гібридній хмарній архітектурі, дозволять організаціям спростити управління і роботу з даними, забезпечуючи при цьому їх доступність і безпеку. Згідно з прогнозом IDC, до 2021 року понад 90% підприємств по всьому світу використовуватимуть комбінацію, що включає локальні та/або спеціалізовані приватні хмари, декілька публічних хмар та існуючі платформи для забезпечення інфраструктурних потреб.

У міру подальшого розгортання 5G і периферійних мереж приватні гібридні хмари будуть розташовуватися на периферії, забезпечуючи таким чином видимість і керування даними в режимі реального часу повсюдно, де б ці дані не знаходилися. Для хмарних провайдерів це означає, що їм потрібно буде забезпечувати підтримку гібридних хмарних обчислень в будь-яких середовищах.

Посилення заходів безпеки має стати невід'ємним компонентом всієї IТ-стратегії. Засоби захисту даних будуть глибоко інтегровані як частина гібридних хмарних середовищ, зокрема, там, де для запуску застосунків використовуються контейнери і Kubernetes.

Розвиток моделі гнучкого споживання

Однією з найсерйозніших проблем, з якою стикаються IТ-керівники, які відповідають за цифровізацію своєї організації, є, з одного боку, обмеженість ресурсів, з іншого – складнощі в прогнозуванні витрат. Непросто спрогнозувати рівень капітальних і операційних витрат на найближчий рік, а що вже говорити, коли йдеться про три – п'ять років.

Отже, у 2020 році продовжать розширюватися можливості гнучкого споживання, моделі SaaS (програмне забезпечення як послуга) і моделі хмарних обчислень, адже вони дозволять оплачувати тільки те, що було використано.

Організації зможуть вибирати оптимальну для себе економічну модель і скористатися перевагами наскрізних IТ-рішень, що забезпечують мобільність і прозорість даних, а також за необхідності мінімізувати ресурсомісткі навантаження, необхідні для штучного інтелекту і машинного навчання.

Впровадження периферії в корпоративному сегменті

Периферія (Edge – край, межа) продовжує розвиватися, хоча хтось ще тільки намагається зрозуміти, що вона собою являє і де саме знаходиться. Кілька років тому обговорення теми периферійних обчислень обмежувалося контекстом інтернету речей (IoT). Сьогодні ж важко знайти системи, програми, служби, місця і людей, які не підключені до Мережі.

Периферійні обчислення розширять сфери свого застосування, і не останню роль у цьому зіграють корпорації. З одного боку, вони братимуть участь у виробництві та постачаннях IТ-інфраструктури, необхідної для периферійних обчислень, з іншого – самі виступлять у ролі споживачів.

Що стосується підключення до 5G, то воно відкриє нові можливості для сфер охорони здоров'я, фінансових послуг, освіти і промислового виробництва. Тому ядро ​​цілісної IТ-інфраструктури становитимуть SD-WAN і програмно-визначальні мережеві рішення, що забезпечують швидке і безпечне передання великих обсягів даних між периферійними, локальними і хмарними середовищами.

Відкриті мережеві рішення переважатимуть над пропрієтарними (власними), оскільки організації усвідомлюють, що управління даними та їх захист вимагають великої гнучкості, яку зможуть забезпечити тільки програмно-визначальні мережі.

Отже, ми відкриваємо нове десятиліття, яке, вважаємо, можна назвати «декадою даних». І сподіваємося, ми зможемо витягти максимум користі від того, що нам самим і новим поколінням принесе технологічний прогрес.

Steps of the Branding Process

Непрерывное управление эффективностью: новые правила

Одной из самых фундаментальных и сложных составляющих менеджмента (и HR) является то, как мы осуществляем управление эффективностью. Это исключительно стратегический процесс для компаний, и он пережил огромную трансформацию за последние годы. То, что раньше было ежегодной оценкой в конце года, теперь стало целым набором новых практик, входящих в новую категорию, которую мы называем “непрерывными”.

Прежде чем попытаться объяснить, что происходит, позвольте начать с простой предпосылки:

Управление эффективностью — это управление. 

Другими словами, процесс управления эффективностью — это то, что мы делаем как менеджеры. Это не то, что под этим понимают многие HR-департаменты (по крайней мере, не должно быть), и это, конечно же, не то, что придумывают поставщики программного обеспечения. Процесс управления эффективностью должен отражать то, как вы хотите управлять своей компанией, и поэтому это так сложно.

Большие изменения

В течение последних двух десятилетий мы наблюдали устойчивое перемещение от того, что я называю моделью “конкурентной оценки” (т. е. вы оцениваете людей, выстраиваете их рейтинг и увольняете нижнюю часть) к тому, что я называю моделью “коучинга и развития” (фокусируемся на том, чтобы помочь каждому лучше работать, исходя из концепции мышления роста). Десять лет назад около 75% компаний применяли первую модель, сегодня 75% применяют последнюю.

Причина этого изменения важна для понимания. Старая модель (ранг, рейтинги, принудительное распределение) была основана на индустриальном подходе к работе — где “управление” добавляло ценность, а “трудовая” составляющая была более или менее взаимозаменяема. В таком бизнесе вы можете смотреть на каждого сотрудника как на небольшую производственную машину и просто избавляться от тех, кто не работает хорошо.

Сегодня более 85% капитализации на фондовом рынке — это интеллектуальная собственность, бренд, услуги и программное обеспечение, поэтому каждый человек имеет значение. На самом деле я бы предположил, что у нас теперь все наоборот: сотрудники (линейные) важнее, чем менеджеры для большинства компаний, поэтому нужно обратить все вспять и понять, что “менеджеры обслуживают сотрудников”, а не наоборот.

Этот сдвиг парадигмы означает, что, если мы хотим ставить цели, оценивать прогресс и улучшать эффективность в наших командах, нам нужно гибче подходить к созданию целей, давать людям много обратной связи и коучить, чтобы они достигали успеха. И мы должны сделать так, чтобы обратная связь и коучинг поступали из разных источников: от линейного менеджера, менеджера проекта, коллег или партнеров по команде.

Подумайте о том, как меняются организации. В высокоэффективных компаниях люди работают в кросс-функциональных командах. У них могут быть руководитель проекта, спонсор карьеры или тренер (в Deloitte мы называем это консультантом по карьере, в WL Gore эта роль называется спонсор). Лидеры поддерживают эти команды, и многие лидеры являются функциональными лидерами, т.е. работают во многих командах (например, вице-президент по производству). Сама идея настройки цели сверху вниз, планирования сверху вниз и преемственности сверху вниз не применима в такой ситуации.

Что делать, если мы хотим вознаградить или продвинуть лучшего инженера по кибербезопасности компании? Ему или ей, возможно, потребуется предложить вдвое больше денег, чем их менеджеру. Эту новую модель управления необходимо учитывать в новом процессе управления эффективностью.

Мы идем к нему, но небольшими шагами. В настоящее время специалисты по персоналу и разработчики ПО изобрели целый набор новых слов (check-ins, чек-поинты, совещания для обратной связи, OKRs, обзоры целей, планы развития, социальное признание и т. д.) в попытке определить и построить процесс вокруг этой новой философии. И почти каждая компания экспериментирует (IBM, Deloitte, Cisco, NY Life, Adobe, WalMart и многие другие). Именно поэтому рынок так подвижен.

Рассмотрите все возможные практики

В этом новом мире есть много примеров, которые следует учитывать.

Я только что закончил читать новую книгу Джона Доерра “Measure What Matters” — это увлекательная история о Intel, Google, Intuit и многих знаковых быстрорастущих компаниях Кремниевой долины и о том, как они справились со своим ростом. Главная мысль заключается в том, что ОКR (простой процесс постановки целей, в котором создается измеримая цель и набор ключевых результатов, способствующих достижению этой цели) имел фундаментальное значение для их успеха.

Я также недавно прочитал “Принцип прогресса”, “Мышление роста”, “Экономика цели”, “Хорошая работа” и другие книги, которые объясняют, что цель, прогресс и непрерывный рост — это двигатели, способствующие нашей личной эффективности. Эти книги убедительно показывают, что ясность, цель и чувство роста — это то, что помогает людям работать, пока они знают, что делать. Т.е., все эти идеи также относятся к процессу эффективности.

Если вы читали о признании, вы знаете про важные для людей психологические факторы, такие как благодарность, публичное признание и празднование успеха. Исследования фактически показывают, что у нас высвобождаются гормоны радости, когда кто-то говорит “спасибо”, что, в свою очередь, приводит к повышению эффективности.

Многие из разработчиков, с которыми я общаюсь, сейчас в значительной степени сосредоточены на применении искусственного интеллекта и использовании программного обеспечения, которое может оценить ваш стиль работы, обучать вас этому стилю и давать вам с помощью ИИ обратную связь, основанную на вашем языке, поведении и взаимодействии с другими. Этот тип управления эффективностью, предоставляющий людям коучинг на основе ИИ, в ближайшие несколько лет будет расти дикими темпами. И нам еще только предстоит увидеть значение организационного сетевого анализа в применении ко всем этим данным эффективности, которые мы фиксируем.

Итак, это инновационное пространство, в котором сейчас много задач.

Как развивается рынок  

Некоторое время назад уже происходили подобные изменения: в какой-то момент SuccessFactors начали победное шествие по рынку благодаря их сфокусированному вниманию на business execution как на основной теме. Компании тогда просто хотели добиться бОльшего успеха, поэтому они покупали и внедряли комплекс программного обеспечения из cool-aid, каскадных целей, “строгих” целей и инструментов эффективности. Затем SAP приобрела SuccessFactors за 3,4 миллиарда долларов, Oracle приобрела Taleo, и рынок быстро консолидировался.

Этот цикл, после рецессии 2008 года, изменился. Есть десятки невероятно инновационных и успешных компаний (BetterWorks, HighGround, Impraise, Lattice, 7 Geese, Glint, Globoforce, 15 Five, Reflektiv, Standout (ADP), SuccessFactors, Zugata и многие другие — перечислены в алфавитном порядке) и у каждой собственные новые разработки. Рынок огромен (практически каждая организация хочет для себя какой-то продукт из этой категории), поэтому почти все эти компании растут. Произойдет ли и в этот раз подобная консолидация? Думаю, нет.

На этот раз, я думаю, рынок будет развиваться по-другому. Я считаю, что многие из этих компаний будут расти очень быстро, и со временем мы увидим набор различных инструментов управления, каждый из которых ориентирован на тип предприятия, отрасль, а также на размер и местоположение компаний, и все они будут привязаны к HCM-платформе компании. Конечно, SuccessFactors, Oracle, CornerstoneOnDemand и Workday продолжат играть на этом поле, но я предполагаю, что у них слишком много других дел, и они с большой вероятностью станут партнерами или приобретут со временем некоторые из новых компаний. ADP уже приобрела Standout, поэтому теперь у них есть предложение для своих клиентов.

На этот раз есть и другие отличия: огромный рост того, что я называю “системами продуктивности” на работе. Разработчики используют Jira, Trello и Github. Продавцы используют Salesforce. Операционщики Асану или Wrike. Белые воротнички используют Outlook365, Microsoft Team, Slack, G-Suite и Workplace от Facebook. В здравоохранении, производстве и других областях используют другие инструменты.

Эти “системы продуктивности” — это настоящие системы непрерывного управления эффективностью, потому что именно они измеряют то, что мы делаем каждый день. Например, каждая компания, использующая Salesforce, может каждый день рассказывать, сколько было создано потенциальных клиентов, сколько было закрыто продаж и сколько новых учетных записей обновлено. Никакое программное обеспечение для персонала никогда не сможет этого сделать, поэтому в конечном итоге новые HR-инструменты должны интегрироваться, сотрудничать и обмениваться данными с этими системами. SuccessFactors никогда не приходилось делать ничего подобного в начале 2000-х годов.

Наконец, новый виток развития ПО для HR должен также принимать во внимание идеи непрерывного развития, обучения и карьерного роста. У всех есть свои цели в области работы, но также есть цели в области карьеры, цели в области развития навыков и задачи развития, которые необходимо выполнить. Этот новый элемент управления эффективностью всегда отсутствовал в инструментах последнего поколения. Теперь у нас есть невероятные системы, такие как Degreed, EdCast, Fuel50 и другие. Я считаю, что инструменты эффективности и инструменты обучения и развития в конце концов будут объединены вместе.

Как все это работает вместе: непрерывное управление эффективностью сегодня

В конечном счете, все выглядит так, как показано на картинке ниже. У нас есть функции, которые управляют целями и повседневной работой, у нас есть функции, которые помогают улучшить эффективность и коучинг, у нас есть функции, которые управляют коучингом и развитием, и у нас есть функции, которые управляют карьерным ростом и, в конечном итоге, зарплатой.

Однако позвольте заметить, что это очень инновационное пространство, где все еще происходит множество изменений.

Как покупателю систем управления эффективностью нового поколения, я думаю, вам нужно понять несколько простых вещей:

• Во-первых, ваш собственный процесс управления эффективностью должен основываться на вашей культуре управления и бизнес-цикле. Именно поэтому мы в Deloitte проводим так много времени с компаниями-клиентами вначале, чтобы разработать философию эффективности, прежде чем помочь им внедрить программное обеспечение. Так же, как Сатья Наделла изменила философию управления в Microsoft в течение последних нескольких лет, так и ваш СЕО и финансовый директор должны принимать участие в создании новых способов измерять и управлять эффективностью вашей компании.
• Во-вторых, нужно все упростить. На рынке множество инструментов. Найдите тот, который хорошо вам подходит, и не позволяйте со временем его загромождать разнообразными дополнительными функциями и делать слишком сложным в использовании.
• В-третьих, принимайте в расчет системы продуктивности, от которых вы зависите. Если вы используете Salesforce, убедитесь, что ваш инструмент управления эффективностью хорошо сочетается с ним.
• В-четвертых, не бойтесь со временем менять поставщиков. Это системы, которые можно заменить, и вы обнаружите, что отличная сегодня система уже не так полезна через три года. В Deloitte построили собственную систему, но меня не удивит, если мы заменим ее через 3 или 4 года. Хотя системы ERP и HCM обычно работают 7-10 лет или дольше, сейчас может быть не так — так что “не ждите, пока рынок созреет”.
• В-пятых, применяйте дизайн-мышление, когда вы выбираете и внедряете решение. Ни один продукт не будет идеальным, но способ, которым вы его внедряете, как ваши сотрудники используют его, и как он добавляет ценность, будут важны независимо от инструмента. Вы должны изучить практику работы в вашей компании и убедиться, что инструмент подходит для ваших способов управления. Не делайте ошибку, думая, что люди изменят способ, которым они управляют, только потому что вы купили новую модную систему.

Источник: Непрерывное управление эффективностью: новые правила — Talent Management