10 Incredible TED Talks About Time Management You Should Watch Right Now

 

Image credit: Westend61 | Getty Images

These time-management talks can help improve your productivity.

John Rampton

ENTREPRENEUR LEADERSHIP NETWORK VIP

Entrepreneur and Connector

Just like millions of other people, I’m hooked on TED Talks. They’re innovative, informative and engaging, but these talks are also intentionally short enough to be consumed when you feel like you only have a couple of minutes in the day. You will learn something new or be reminded of a topic that's essential that you haven't thought about for a while. TED Talks help to expand your mind to think other thoughts that you may regularly think about. Think something new, hear someone new and change how you relate to the world.

Speaking of time, there are also plenty of TED Talks that can help you step-up your time-management game, or at least change your perspective on this essential skill. The following ten talks that you should watch right now when you have a couple of minutes to spare.

1. Laura Vanderkam: “How to gain control of your free time.”

168 hours. That’s how many hours there are in a week. That’s a lot of time when you view it this way, explains time-management expert Laura Vanderkam during her TEDWomen 2016 presentation.

“If you are working a full-time job, so 40 hours a week, sleeping eight hours a night, so 56 hours a week — that leaves 72 hours for other things,” explains Vanderkam. Even if “you're working 50 hours a week, maybe the main job and a side hustle,” there’s still free time — 62 hours available. What about putting in 60 hours? “Well, that leaves 52 hours for other things.”

So, why do we keep saying that we don’t have time? Well, according to her research, it comes down to priorities. As one small business owner and mother of six explained it, "Listen, Laura, everything I do, every minute I spend, is my choice." And instead of saying, "I don't have time to do x, y or z," say, "I don't do x, y or z because it's not a priority."

To make this a reality, you need to determine your priorities in life and add them to your calendar. Ideally, this should be done every week, like on a Friday afternoon. As for everything else? Get creative. For example, if you commute to work, use that time to read, listen to a podcast, or clean out your inbox.

2. David Pogue: “10 top time-saving tech tips.”

I think we can all agree technology is often a blessing and a curse. For example, it allows teams to collaborate and communicate with each other, and there is a wide range of productivity-scheduling apps that can help you create a daily routine, develop healthy habits and keep you focused. At the same time, technology can be distracting. In fact, according to RescueTime, on average, we spend three hours and 15 minutes on our phones. However, for top users, daily screen time exceeds four and a half hours.

In this short TED Talk, just over five minutes, tech columnist David Pogue shares tips for saving time on the technology that we use daily. Some of these shortcuts may only shave off milliseconds. But, when put together, these ten keyboard shortcuts and hidden functionalities of your equipment will certainly add-up in saving you time.

3. Tim Urban: “Inside the mind of the master procrastinator.”

The struggle against procrastination is real, and it’s time management’s greatest foe. But, why do we do this to ourselves? Well, that was a question Tim Urban, founder of the site Wait But Why, wanted to answer.

To better understand his own behavior, Tim went to an MRI Lab. His goal was to study the differences between the minds of a procrastinator and non-procrastinator.

"Both brains have a rational decision-maker in them," Urban explains. But, “the procrastinator's brain also has an instant gratification monkey." That means even if you planned to productive, “the monkey doesn't like that plan” and will take the wheel. As a result, you end up doing things that are either fun or easy — especially when there aren’t deadlines.

But, what if you do set realistic deadlines? Well, as that deadline approaches, the Panic Monsters creeps-in. Because this bad boy terrifies the Grafirication Monkey, it can force you to stay on track. On the flip side, it can also cause unnecessary pressure. For instance, you have a project to complete in 2-weeks and only can crank it out when there is a couple of days left.

What can we do about this? Tim suggests thinking harder about what we’re procrastinating on. If it’s something that’s pushing you closer to your goals or dreams, then make a move today and not tomorrow.

4. David Grady: “How to save the world (or at least yourself) from bad meetings.”

Meetings. They’re a necessary evil. On the one hand, they improve collaboration, engagements and creativity. They’re also essential for resolving problems and keeping everyone in the loop. But, they can also be ineffective, unproductive and vast wastes of time.

David Grady offers a simple solution from his 2013 TED Talk.

“First of all, the next time you get a meeting invitation that doesn't have a lot of information on it at all, click the tentative button!” Don’t worry. You aren’t going to offend anyone. You just don’t want to automatically accept this time request until you’re 100 percent positive that it’s necessary. How can we determine this? By making sure that there’s an agenda so that you know what the objective is.

If the event doesn’t have a purpose, politely decline the invite. Or, look for a less time-consuming alternative like a phone call.

5. Chris Bailey: “A more human approach to productivity.”

If you would, please, open up your calendar. Is it jam-packed? That’s not a bad thing. But, how many of those entries are helping you move closer to your goals?

To be honest, this is a quagmire that most of us experience. We’re doing what seems like a million things. As a consequence, we feel strapped for time. In reality, though, we’re just wasting it on things that aren’t all that important in the scheme of things.

In short, we’re busy instead of being productive.

Productivity expert Chris Bailey, between his own experiences and research, says the solution is to set your intentions. During his 2016 speech, Bailey suggests that every morning, you identify the top three things that you want to accomplish for the day. You’re then going to manage your attention, energy and time only on those activities.

6. Andy Puddicombe: “All it takes is 10 mindful minutes.”

When was the last time you truly did nothing? I mean nada. Zilch. I would venture to say it’s probably been forever.

Now, it may seem counterintuitive, but according to mindfulness expert Andy Puddicombe, blocking out ten minutes a day to do nothing should become a priority. After all, mindfulness has the power to increase concentration and productivity. Why? Because mindfulness is a simple and effective way to refresh your mind and keep you in the present.

7. Paolo Cardini: “Forget multitasking; try monotasking.”

Despite what you may believe, multitasking doesn’t work. Our brains just aren’t capable of focusing on multiple things at once. Even if you think that you’re the exception, just consider that research shows a meager 2.5 percent of people possess this skill.

Instead, product designer Paolo Cardini suggests during his presentation to “Find your monotask spot within the multitasking world.” When you monotask, which is simply putting all of your attention to one task at a time, you’ll be more efficient and productive. The reason? You aren’t splitting your attention and experiencing information overload, both of which will slow your down.

8. Jason Fried: “Why work doesn’t happen at work.”

Jason Fried, the co-founder and president of 37signals, conducted a survey to see where people go when they want to get things done. His findings were surprising — it’s not in the office.

If you’ve ever worked in an office, this really shouldn’t be all that surprising. It’s full of distractions that interrupt you, primarily what Fried calls M&Ms; Managers and Meetings.

To handle these, cut back on the number of meetings that accept or schedule. Remember, meetings should only occur when there’s a clear purpose. If you’re in a management position, then implement something like "No-talk Thursdays.” You may also permit your team members to work wherever they want. And whether you’re in charge or not, turn off your gadgets when you don’t want to be disrupted.

9. Rory Vaden: “How to multiply your time.”

“How is it that we have more tips, tricks, tools, technology, calendars, and checklists than ever before, and yet we still always seem to be behind?” asks Rory Vaden, a Nashville-based leadership consultant.

His answer? “It’s because everything you know about time management is wrong.”

It’s not uncommon for us; we manage our time by writing lists and then prioritizing these items. To accomplish this, we assign value to them by their urgency and importance. But, Rory states that there is a third element significance.

Instead, you should ask, “What’s the most important thing I can do today that would make tomorrow better?” For example, setting up online bill pay. While it does take a time investment upfront, this will definitely save you time in the long run.

In short, Vaden recommends that you can free up time by asking four questions:

1. Can I eliminate this task?
2. If it can’t be eliminated, can it be automated?
3. Can it be delegated, or can I teach someone else how to do this?
4. Should I do this task now, or can I can it later?

10. David Allen: “Getting in control and creating space.”

Ever since the publication of his bestselling books, Getting Things Done, in 2001, David Allen has been a great source for improving personal productivity. During his 2014 TED Talk, however, Allen argues that if you want to achieve something, you need to plan for it. If not, you end up waiting until the last minute. And, that leads to feeling rushed, stressed, and letting less essential activities usurp your priorities.

Conclusion

Take a break and watch these fantastic TED Talks. As an Entrepreneur, especially during this COVID-19 time — we need to have a pick-me-up. The isolation is wearing. TED Talk helps fill your mind with something thought-provoking with its engaging style, and it gets your mind out of the stress for a moment or two.

What is LEAN?

 Lean methodology has been labeled a process improvement toolkit, a philosophy, and a mindset. At its core, Lean is a popular approach to streamlining both manufacturing and transactional processes by eliminating waste and optimizing flow while continuing to deliver value to customers.

The Lean Principles

Lean is built upon a foundation of 5 key principles. Together these tenets guide the mindset and approach to problem solving.

5 Lean Principles

• Define Value: Do this from the customer’s perspective. Clarify what customers want, what they require and what they care about.
• Map the Value Stream: Make the process and the problems visible by creating a visible map of key steps.
• Create Flow: Determine where “the thing” is getting stuck and work to ensure units move through the process with ease. The goal is a continuous flow of products and services.
• Establish Pull: Pull systems refer to producing units at the rate of customer demand. The opposite of a Pull system is a “Push” system where goods or services are prepared ahead of time potentially resulting in excess inventory and increased waste.
• Pursue Perfection: Lean methodology is a journey where problem solvers continue to work toward the  complete elimination of waste where all activities create value for the customer.

All organizations are challenged to work against entropy. Even with process improvement efforts there’s the constant fight to maintain the gains. Lean forms a strategy to maintain process vigilance to prevent waste from making its way back into a process.

The Origins of Lean

Taiichi Ohno, who developed the Toyota Production System in the 1940s, is considered the father of what is known as Lean Manufacturing. Lean methodology makes PDCA as a process improvement method—Plan, Do, Check Act/Adjust—which was originally developed by Walter Shewhart and championed by Dr. Edwards Deming.

What Lean Is Not

There are a number of myths associated with Lean that persist in spite of evidence to the contrary. The most common misconceptions are:

• Lean applies mainly to manufacturing processes: The latest data shows that transactional processes are benefitting from Lean at much higher rates than manufacturing.
• Lean is too time consuming: The 8 Wastes, 5S as PDCA are examples of methods built to enable quick, high impact process improvements.
• Lean is too hard to translate into layman’s terms: Although there are Japanese terms for many Lean tools, the translations are simple concepts such as removing wasted steps from a process.
• Lean stands for “Less Employees are Needed”: This one is the most damaging since it works against everything Lean stands for.

Process improvement methods are often erroneously branded as shorthand for reducing the size of a workforce. LEAN does not stand for “Less Employees Are Needed.” The goal is never to eliminate people from an organization.

If leadership makes the mistake of using Lean methodology as a way to reduce headcount, their deployment will inevitably fail. They may achieve one round of improvement, but once layoffs take place, employees take notice and the transformation dies.

In contrast, a key “pillar” of Lean is respect for people. People are an organization’s most valuable asset and the core of the problem-solving culture.

The Goal of Lean

Lean focuses on enabling and supporting employees in their efforts to eliminate waste. Employee efforts are spent addressing unnecessary, outdated or unproductive processes in order to remove steps that block process flow and waste people’s time.

Waste—referred to as “muda” in Japanese—is a fundamental focus point in any Lean effort. The 8 Wastes create a strain on an organization’s time and resources. By definition these activities add no value for the customer. The more an organization can remove waste from processes, the better.

A Lean process:

• Flows faster
• Is more efficient and economical
• Delivers on customer expectations

The Tools of Lean

Lean is associated with a robust toolkit of techniques such as the 8 Wastes, 5S, 5 Whys and Standard Work. These popular tools become a gateway for teams and individuals to see immediate impact in the workplace.

5S is a technique applied to both the physical and the digital world to create order and a workspace that is understandable at a glance. 5S is often one of the first tools used by Lean teams to bring standardization to processes.

Another hallmark of Lean is the 5 Whys—a method of digging to the true causes of process issues. The 5 Whys encourage employees to continuously look past symptoms to dig to root causes so that problems are solved permanently. This simple tool remedies the time-wasting band-aid approaches common in so many organizations.

The People Side of Lean

Although it is widely known as an effective way to apply tools and methods to improve processes, it’s not simply a set of tools. It’s also a way to build a culture where process improvement can thrive.

Lean Culture—also known as Lean Management—is the foundation of the people side of Lean. Over time, improvement becomes an employee mindset. Problem solving becomes second nature. Process improvement is sustainable and continuous improvement can flourish.

It is a powerful combination of defining customer value, aligning around a common purpose, striving for perfection while at the same time respecting and developing people.

Learn more about the benefits and how combining it with Six Sigma provides the most robust system of improvement possible. This powerful combination of the two continuous improvement approaches blends a culture of problem solving with a system of operational excellence.

https://bit.ly/3k2ZWxn

Employee Recognition – Designed to Drive Company Values

 

by Ann Lyons

What values do you wish your employees to live and present to others? Are those values clear and apparent throughout your organisation?

One of the easiest ways to demonstrate company values to your employees is to implement an employee recognition programme. Simply put, employees are encouraged to thank and recognise their colleagues for behaviours and actions that support company core values and company objectives.

But what are core values? For Eric Douglas, it is clear: “They should be honest and authentic statements of what’s essential to the organization’s success”.  Eric Douglas 2015: Why core values matter and how to instil them. Douglas goes on to explain that your core values need to be linked to specific behaviours. For example: “customer service can be tied to how quickly employees respond to complaints or requests for information”.

So how can you reinforce company values with an employee recognition programme? How do you ‘Mind the Gap’ between what should be happening in respect of recognition, and what is happening on the ground? Employee rewards alone will not drive core values and behaviours. Organisations need a strategic, highly-engaging recognition programme to go to work for them.

 

Here are 10 top features of a successful employee recognition programme:

1. The system should make it easy for managers and peers to give and receive instant recognition. This will be helped by making your company’s recognition programme accessible via an app and on multiple operating systems – a basic requirement today.

2. The system should be highly engaging for users. Consider how we communicate today using social media: you could communicate values to your workforce and leverage company activities using an interesting and intuitive social recognition platform.

3. The system should help you to get to know your colleagues. Giving employees the option to upload a photo and include some basic information on their personal profile helps them to identify colleagues and supports their on-boarding process.

4. The system should automatically link recognition to core values and behaviours that support company goals. A system that facilitates endorsements and comments from peers or managers further enhance the recognition experience.

5. The system should encourage a daily sense of recognition with emphasis on all employees being recognised, across the entire organisation. Employees and/or managers may be assigned a monthly allocation of points to give to their colleagues and/or team members.

6. The system should support the clear visibility of all recognised employees while also facilitating private recognition messages. Transparency around the recognition that is received is important for fairness and demonstrates that all employees are living company values.

7. The system should aim to offer rewards and be flexible enough to include products, services and experiences that matter to your employees. Rewards are always attractive but avoid making them an entitlement and use a system that will help manage your budget.

8. The system should allow real-time reporting of employee engagement levels. This will allow you to measure participation across the organisation and modify your recognition strategy accordingly. Without this, it is difficult to measure ROI.

9. The system should be fully supported locally. The recognition provider should ensure that your programme is customised to your requirements and provide on-going support. They should offer guidance to get the best use out of the system.

10. The system should incorporate recognition best practice. Using a proven system supports senior management and HR. It will have a greater chance of delivering quality employee recognition to increase employee engagement.

 

Take Away

Employee recognition has changed dramatically over the years. Senior management now understands that employee recognition plays an important part in attracting, retaining and engaging employees. It is a good decision to invest in a recognition system – but choose wisely and mind the recognition gap!

https://bit.ly/3dvuRA3

Design and Implementation of Shared Services Centers (SSC)

 After the Outsourcing project launch, many Clients have been requiring us to plan and implement Shared Services Centers at Group level.

The goal is to collect the processes that are not "business typical" (e.g. Accounting, Personnel Management and Purchasing Management) to make them common at Group level in order to achieve significant man power savings, defining homogeneous operating processes and also getting:

• the reinforcement of structures, competences and tools for the related activities at Group level;
• the rationalisation of the clerical processes by:
  • allowing the Management to be more focused on business issues than on operating issues;
  • simplifying, optimising and standardizing the processes in scope;
  • obtaining efficiency in the mid-term, by maintaining high standard levels of quality.

---

The inclusion of a SSC combines the pros of the centralization with the advantages of the decentralisation, by lightly reducing the cons of both approaches:

Below an example of responsibility assignment, with the inclusion of a SSC (Accounting area):

https://bit.ly/3j0VYnq

Как воплощать в жизнь советы из бизнес-книг: пример Екатерины Окунской, исполнительного директора grc.ua

 

Хорошая книга способна научить, вдохновить, ошеломить, изменить если не мир, то ваше сознание. Отдельное место для нас занимают бизнес-издания. Лидерство, тайм-менеджмент, управление, бизнес - такие книги позволяют вывести на качественно новый уровень свою профессиональную и личную жизнь. А примеры известных предпринимателей, миллионеров, коучей доказывают, что в жизни нет ничего невозможного. По крайней мере, если ты готов упорно идти к своей цели.

Однако будем честными: не всегда нам хватает настойчивости воплотить в практику все те полезные советы и наставления из книг. Это какая-то неприятная магия: пока мы читали очередную книгу, были полны энтузиазма. Но только завершили, нас затянул водоворот повседневных дел и задач, которые только успевай выполнять. Но пример исполнительного директора grc.ua Екатерины Окунской доказывает: хорошая книга, действительно, может побудить к изменениям. Екатерина поделилась своим ТОП-5 изданий и рассказала, как "сказку сделать былью", то есть воплощать советы из них. (Далее от первого лица, - ред.)

“Сильнейшие. Бизнес по правилам NETFLIX” Патти МакКорд

Эта книга о том, что основу любой компании составляет успешный коллектив. Автор пишет: "Задача бизнес-лидера - создавать отличные команды, которые вовремя делают невероятную работу. Все. В этом суть управления». И в этой мудрой фразе, пожалуй, собран все мой опыт управленца. Здесь даже добавить нечего.

Какие же основные принципы такой команды описываются в книге?

• Создавайте идею и направляйте команду на результат.Это - главная задача управления. Поэтому мы в grc.ua еще раз обновили видение, прописали миссию компании, вместе со всеми сотрудниками обсудили основные ценности и остановились на 7. Мы не просто задекларировали эти вещи и подали их как императив менеджмента. Проведя опрос, мы убедились, что 98% команды понимают и разделяют нашу стратегию. Мотивация сотрудников заключается в идее. Не в том, "что здесь хорошо платят" или "мне нравится атмосфера", а в идее. Представьте компанию, где каждый сотрудник ежедневно реализует смысл своей жизни. Расскажу небольшой пример: когда мы прописывали миссию, то долго спорили, оставить ли слова: "Менять жизнь людей!". Тогда один из членов менеджерской команды сказал: "Если уберем это, то все остальное для меня не имеет смысла". Это стало решающим фактором оставить эти слова. Так родилась наша миссия: «Помогать компаниям находить своих сотрудников, а людям - работу! Изменять жизнь людей».

• Говорите правду. Очень часто нам сложно это делать. Потому что кажется, что нас могут не понять, что не все готовы к правде. Мы как бы каждый раз боимся заранее за людей, не давая им выбора. Мой основной принцип — это честность и открытость. Не всегда это просто, но чем более открыто мы рассказываем о ситуации, тем проще решаются вопросы. Люди доверяют, больше вовлекаются в процесс, болеют за компанию и результаты, даже превышают ожидания. В последнее время мы собираем обратную связь постоянно, как сверху вниз, так и снизу вверх. Вообще, деление на должности очень условно, ведь у всех сотрудников есть опыт, умения, навыки. У нас матричная структура, где каждый отвечает за определенный участок работы, но может привлекать любого для выполнения части задачи. В книге «Сильнейшие» описано также полное доверие к сотрудникам на примере того, как отменили процедуру планирования отпусков. И каждый смог брать отпуск, когда считает нужным. Получив такую привилегию, люди не стали брать больше отпусков, а стали лучше планировать соотношение отдых/работа. Мы столкнулись с доверием при переходе компании на карантинный режим работы. Мы настолько наладили процессы и увидели полную вовлеченность команды, до сих пор офис используем как HUB для встреч. Любой сотрудник может прийти в офис поработать, если ему так удобнее, или приехать специально под проектную встреча или встречу с командой. Но для достижения цели не обязателен тотальный контроль. Чем больше доверия, тем больше ответственности со стороны людей.

• - Меняйте и меняйтесь. «Создание культуры - эволюционный процесс. Думайте о нем как об экспериментальном пути открытий», - советует Патти МакКорд в своей книге. Это действительно долгий путь, но очень интересный. Мы много экспериментируем, пробуем. Часто говорим: «Давайте создадим историю».

На данный момент у нас очень классная, заряженная на успех команда, и мы еще растем. У нас одинаковые цели, ценности и образ. Поэтому под словами CEO Рида Хастингса мне захотелось подписаться: «Я хотел бы каждый день приходить на работу и решать эти проблемы с ЭТИМИ людьми».

СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКЕАНА. КАК НАЙТИ ИЛИ СОЗДАТЬ РЫНОК, СВОБОДНЫЙ ОТ ДРУГИХ ИГРОКОВ” В. Чан Ким, Рене Моборн

По интересному стечению обстоятельств эта книга, выпущенная еще в 2005 году, попала ко мне только в сентябре 2019-го, как раз тогда, когда я пришла в компанию grc.ua.

Авторы "Стратегии ..." изучили более 150 стратегических шагов, сделанных с 1880 до 2000 года в более чем тридцати отраслях, и тщательно исследовали бизнес-игроков, которые принимали участие в каждом из этих событий. Области были самыми разнообразными: HoReCa, киноиндустрия, розничная торговля, авиаперевозки, энергетика, IT-индустрия, теле- и радиовещание, строительство, автомобилестроение, сталелитейная промышленность. Авторы проанализировали не только победителей, которым удалось создать голубые океаны, но и их менее успешных конкурентов. И основная идея книги — это не плавать в красном океане конкурентов, а плыть в свой голубой океан.

Безусловно, у нас в grc.ua есть свой "голубой океан". Именно этот принцип мы заложили в стратегию компании. Поделюсь советами, как найти свое пространство:

• Для создания голубого океана вовсе не нужно открывать новую отрасль, нужно просто раздвинуть границы;
• Стоит понять ценность, которая уже отличает нас от всех компаний;
• Будьте инновационны. У нас есть совершенно новый подход, который совсем скоро мы сможем предложить рынку. В противоположность классическому конкурентному подходу для использования стратегии инновации ценности не нужно делать выбор между низкими затратами и высокой ценностью. Эта стратегия позволяет одновременно создавать высокую ценность при низких затратах.

“ПЯТЬ ПОРОКОВ КОМАНДУ” Патрик Ленсиони

Еще одна книга, в центре внимания которой команда. Благодаря формату подачи (бизнес-роман) она очень легко и интересно читается. В ней есть настоящие герои, каждый со своим характером, целями, ценностями. И задача руководителя: объединить этих героев, создать команду, целостный организм, который будет двигаться в одном направлении.

Это не всегда просто, но очень интересно. И если вам это удастся, то вы получите главное преимущество бизнеса - командную работу в компании. И это одна из наших основных ценностей, которой мы руководствуемся в компании grc.ua. Без чего невозможна такая работа?

• Без доверия. Чтобы команда проявила себя, участники должны доверять друг другу. Они должны открыто и спокойно обсуждать сложные или деликатные вопросы. Так можно быстрее найти лучшее решение проблемы. Без доверия важные вопросы могут быть проигнорированы, что приведет к неверным решениям. И первым шагом к доверию должен сделать лидер. Я не боюсь показаться уязвимой. И всегда честно говорю: "Ситуация вот такая, и здесь я не знаю, что делать. Мне нужна ваша помощь ". Или перед выступлением я могу посоветоваться с командой, о чем говорить, на чем сделать акцент. Никто не идеален, и если ты показываешь свои уязвимые стороны, возникает доверие. Ведь люди, которые вас окружают, тоже перестают бояться ошибаться и становятся более открытыми. Поэтому это является ключом к инициативности, смелым идеям. Да, мы не всегда можем соглашаться друг с другом. Но когда вы доверяете друг другу, вы можете конструктивно спорить. В конфликте и в споре рождается истина. Достичь согласия иногда бывает непросто. Но если уж выбрано решение, каждый должен его принять, даже если сначала кто-то был против. Например, когда мы прописывали стратегию развития компании, было очень много споров. И изменения вносились даже за 10 минут до презентации. Но как только мы презентовали стратегию, то словно подписали документ. Очень важно то, что 98% персонала разделяли нашу стратегию.

• - Без взаимной ответственности. Я требовательна к себе и всегда немного завышаю планку, и все члены команды такие же. Когда мы берем какой-то проект в работу (в последнее время у нас очень много новых идей) и кто-то не успевает в срок выполнить свои задачи, это ответственность всей команды: указать на сроки, помочь, создать встречу, не давать проекту "провиснуть", задать темп. И здесь важно, чтобы все чувствовали ответственность за общий результат. Здесь действует взаимоконтроль. И мне тоже указывают на сроки: подгоняют. В этом и есть нацеленность команды на результат.
• - Без нацеленности на общий результат. Цели должны быть понятными и такими, которые можно измерить. Такими и есть наши планы. Более того, общие цели команды важнее личных. Если есть люди, которые преследуют только личные цели, команда забывает об общей цели и быстро теряет конкурентные преимущества. Ее члены начинают уделять все свое внимание карьере. Здесь важно быть неравнодушным к результату команды.
• - Без постоянной коммуникации. Мне кажется, что в период карантина наши встречи стали более регулярными, качественными, насыщенными. Да, они отличаются от встреч вживую. Нужно подготовиться, понять, о чем будете говорить. Важно договориться. Как лодка никуда не поплывет без труда каждого гребца, так и команда не сможет работать, если ее члены не договорятся между собой.

Как избавиться от неопределенности или нерешительности внутри команды? Необходимо регулярно проводить встречи. После каждой встречи команды мы подводим итоги, которые закрепляем письменно. Так мы боремся с необязательностью. Ведь если все всё поняли одинаково, остается только действовать.

Соответственно 5 пороками, которые препятствуют командной работе, являются:

1. недоверие;
2. бесконфликтность;
3. нетребовательность;
4. безразличие к результату команды;
5. необязательность.

Задача руководителя - собрать команду, используя лучшие качества и знания людей, создать атмосферу доверия, где все могли бы открыто высказываться, спорить и идти вместе к общей цели, которую тоже нужно определить.

“РАЗНОЦВЕТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ” Валерий Пекар

Автор книги - один из лидеров современности Украины. Огромный опыт в управлении людьми и проектам, а также знания футурологии позволили ему наложить теорию на практику и даже предположить тенденции развития в мире.

Очень легко, просто и понятно автор рассказывает о спиральной динамике. Это очень красивая теория, которая легко запоминается. Поняв системы ценностей и парадигмы мышления в каждом мире, можно найти ключи к управлению любой организацией, понять, на какой жизненной стадии находится компания и, исходя из этого, применять управленческие методики и инструменты. Знание этой теории применимы к отдельному человеку, компании и даже стране.

Что касается компаний, то «цвет» организации будет разным на разных стадиях жизненного цикла. Более того, различные подразделения будут иметь свои собственные «цвета», и здесь будет играть роль не только «цвет» руководителей и сотрудников подразделений, но и специфика их работы. Ведь для выполнения различных работ подбираются люди разных «цветов», а при дальнейшем приеме на работу новичков они будут подбираться по принципу соответствия «бывалым». Только опытный и уверенный в себе руководитель сознательно наберет людей разных «цветов», чтобы создать гармоничную систему.

Каждому «цвету» соответствуют свои методы коммуникации и принятия решений. В зависимости от ситуации, компания может менять цвет.

Мне кажется, наша компания сейчас оранжевого цвета:

• она ориентирована на результат, имеет матричную структуру и организована проектно;
• все решения принимаются в группах, созданных под определенные проекты. У нас есть проектные кросс-функциональные команды, мозговые штурмы, постоянное развитие персонала;
• у нас есть описанные бизнес-процессы, но движение информации и принятие решений осуществляется не строго по иерархии, как, например, в синей организации;
• наша компания очень гибкая, и это тоже является признаком оранжевой организации. И еще у нас есть место постоянным изменениям.

Основное отличие оранжевой организации - она строится на понимании общих идей и целей. А ее преимущества: высокая эффективность, минимальное «организационное трение», оперативность принятия решений, инновационность.

Мне очень комфортно работать в таком стиле. Считается, что оранжевыми организациями легко управлять, если в штате до 150 человек. Далее предстоит переход на следующий уровень, зеленый, или откат назад в жесткие правила синей структуры. Пока мы движемся к одной цели, мы легко вписываемся в оранжевую парадигму.

В своей книге автор говорит, что в мире мало компаний бирюзового цвета. Это - новый тип компаний. Мне кажется, в связи с глобальными изменениями, происходящими в мире, таких компаний стало намного больше. Чтобы понять, какая это организация, нужно представить себе группу людей, достигших духовного уровня практически полного слияния друг с другом.

“КАРЬЕРА МЕНЕДЖЕРА” Ли Якокка

Ли Якокка - один из самых известных за последние два десятилетия представителей делового мира США. Он занимал должности президента Ford Motor Company и председателя правления корпорации Chrysler. Фактически его книга — это смелая автобиография, где описываются не только успехи, но и сложные времена, и учебник антикризисного управления.

Якокка пишет: "Теперь, оглядываясь назад, я просто не могу себе представить, как выжил в те годы. Моя жизнь тогда была настолько иррациональна и неустойчива, что я стал записывать каждый свой шаг. Жена не уставала мне повторять: "Следи за всем, что происходит. Когда-нибудь у тебя возникнет желание написать книгу".

Карьера Якокка началась с инженерии, и потом Ли ушел в сбыт. Его основные выводы по управлению:

• Большинство продавцов успешно справляются с первыми стадиями процесса продажи, а на последнем этапе настолько боятся отказа покупателя от приобретения машины, что часто позволяют ему действительно покинуть салон, не сделав покупки. Они просто не в состоянии собраться и твердо сказать: «Поставьте здесь свою подпись!».
• Не следует выступать перед клиентами, не отрепетировав то, что вы хотите сказать.
• Если покупатель пришел в твой салон, прояви к нему максимум внимания. Разговаривай с ним. Дай ему информацию, в которой он нуждается.

Его работа в Chrysler - история создания успешной команды. Якокка пришел, когда компания переживала тяжелые времена. Ему пришлось выполнить просто невероятную работу: создать новую команду, реорганизовать управление, наладить сбыт, рекламу, маркетинг. Не обошлось и без продажи убыточных производств, увольнения людей и сокращения заработных плат.

Тяжелым для Ли стали массовые увольнения работников, среди которых были как обычные служащие, так и руководители. Он сократил свою зарплату, и это показатель настоящего руководителя, который вместе с командой проживает непростые времена, и идет к успеху.

Кроме того, хороший руководитель должен уметь слушать и слышать. Это - самое главное в создании команды. Год за годом Ли ставил ключевым людям из числа своих ближайших подчиненных несколько основных вопросов:

• Каковы ваши цели на ближайшие 90 дней?
• В чем заключаются ваши планы, ваши приоритеты, ваши надежды?
• Как вы планируете достигать их выполнения?

Именно через ответы на эти вопросы формируется привычка понимания целей.

Якокка прописывал все идеи на бумаге. Мне это очень близко. Те, кто работает со мной, хорошо знают, что у меня всегда с собой есть блокнот или тетрадь, или просто бумага. В них я зарисовываю понятные только мне схемы, записываю идеи. Это - визуализация пазла: кто что должен сделать, чтобы прийти к цели, где контрольные точки. Иногда, листая свои записи, я сама не знаю, что именно имела в виду. Сначала рисуется канва, идея. После реализации это теряет смысл.

Я вообще очень люблю читать биографии и автобиографии. В свое время перечитала много из того, что было в доступе: от историй менеджеров до актеров. Могу с точностью сказать: жизнь знаменитых и успешных людей не всегда проста.

За каждым успехом прячутся и боль, и разочарование, и спады. Вопрос лишь в том, чтобы уметь сделать вывод и пойти дальше. И тогда все получается именно так, как хочешь.

https://bit.ly/2HVo5rx

«Нанимайте в стартап кошек, а в более крупный бизнес — хорошистов»

 

Генеральный директор платформы для работы с профессиональными рекрутерами JungleJobs Евгения Дворская написала для vc.ru колонку о том, как отличить сильных сотрудников от нежелающих работать и почему команду стартапа стоит формировать из «кошек» — самостоятельных и амбициозных профессионалов.

Сотрудники — это те, от кого зависит ваш бизнес: те, кто его ведёт вперёд или кто помогает ему умереть. И только от вас зависит, как будут развиваться события. Выбор ключевых людей себе в команду — это, вероятно, ваше самое важное решение для достижения результата.

На мой взгляд, можно крупными мазками поделить сотрудников на три основные группы.

Картина первая: оптимистичная

Начнём с хорошего. Есть классные, драйвовые, солнечные, честные, сервисные, гипертрудолюбивые, проактивные, открытые к ответственности и готовые пойти за компанию или за лидером под самые недостижимые задачи. Понятно, что таких получить хочется всем. И таких, как правило, не купить. Потому что всё вышеперечисленное не продается.

Они хотят развиваться и готовы, зачастую (но не всегда), жертвовать заработной платой за задачи и возможность расти. Таких нужно или заслужить (ведь им важен руководитель и такие его качества, как честность и справедливость, готовность вкладываться в них), или вырастить, постоянно давая им возможность развиваться. А ещё их надо грузить ответственностью на свой страх и риск, чтобы они понимали, что если провалят, то это будет только их ответственность. Вот прямо честно — только их. Им нужно просто довериться, и они смогут. Верьте в них, и они перевернут мир.

Ну и небольшое наблюдение: такие сотрудники чаще встречаются до 30-35 лет, чем в более старшем возрасте. Потом на все эти чудесные качества накладывается серьезная доля неудач, падений, ипотек, детей, болезней. Эти люди остаются такими же классными, но уже не рискуют, обрастают чешуей и не хотят подвергать себя опасности. А кто-то сохраняет смелость на всю жизнь, и такие люди очень красивы, храбры и успешны.

И можно сколь угодно причитать, что таких найти можно только в Красной книге. Послушайте, если вы не готовы себе позволить таких людей рядом или сами такими не являетесь, то это ещё ничего не значит. Они есть. Они крутые и ведут бизнес вперёд, как ни один инвестор с его деньгами и связями. Нет ничего проще, чем всё спустить, набирая безопасных для себя посредственностей, которыми удобно управлять. Здесь вспоминается цитата из очередного сообщества во «ВКонтакте», приписываемая Сергею Павловичу Капице: «Собрать стадо из баранов легко, трудно собрать стадо из кошек». Собирайте команду из кошек.

Картина вторая: пессимистичная

А есть те, кто просто не любит работать. Вообще. Не любит. Не считает нужным. У таких есть программа, как в компьютерной игре: обходить препятствия, а не решать их, не влезать в сложные ситуации. Такие сотрудники бывают двух типов: явный и скрытый.

Явный и открытый Петя приходит на собеседование, и в части, где вы спрашиваете, есть ли вопросы, он нежно и долго интересуется графиком, переработками, заработной платой. И всё. Когда вы вдруг спрашиваете, есть ли у него вопросы по задачам или функциональности, он говорит: «Да! Кстати! А бонусы ежемесячные или квартальные? А холодильник есть?».

Петя, скорее всего, претендует на должность менеджера по продажам или рядового специалиста. И скорее всего, выше супервайзера не самой классной компании не вырастет. Потому что не хочет он ответственности. Ну не нужна она ему. И, в общем-то, Петя будет неплох на своем месте, если ему четко обрисовать круг задач и рассказать, «что такое хорошо, а что такое плохо». Только не ждите от него большего.

Скрытый и хитрый Василий приходит на интервью, делает классную презентацию, очень красиво и долго рассказывает о своих достижениях. Вася прошел десятки интервью и прочитал сотни советов в интернете о том, как это делается правильно. Наш Вася претендует на неплохую позицию в неплохой компании за неплохие деньги, естественно. И если вы не пойдёте проверять рекомендации или не почувствуете подвоха, то он, как правило, работу получит.

Но работать не будет. Он будет создавать видимость, собирать совещания, активно участвовать в общественной жизни компании, дружить с нужными людьми, а на вопросы про результаты станет рассказывать про магнитные бури, кризис в стране и в отрасли, несвоевременно появившийся ресурс, неверно выставленные планы — всё это помешало ему прийти к выполнению поставленной задачи, и его нужно понять и простить.

Ещё он любит на вопрос «Где результаты?» отвечать «Вы опять ищете крайнего, а я работаю в поте лица». И это такая сладкая манипуляция: «я —Дартаньян, все — гвардейцы кардинала». Ох, сколько часов, сил, денег было потрачено на этих Василиев. И ведь здесь очень простой рецепт: как только ты понимаешь, что человек винит кого-то кроме себя в собственных неудачах — всё, alles, не бери, увольняй, экономь своё время и деньги.

Что объединяет Петю и Васю? Чаще всего, социальные сети.

В них Петя проводит не так много времени: он лайкает фотки грудастых девушек, милых котиков и периодически репостит публикации вроде «предлагаем депутатам пожить на прожиточный минимум».

Вася, как человек воспитанный и умный, понимает, что есть такое понятие, как network, и собирает себе максимальное количество «друзей», на страницах у которых участвует в обсуждениях по всевозможным тематикам — от разрешения на ношение оружия в отдельно взятом штате далекой Америки до совершенно банальных и никому не интересных высказываний на тему его профессиональной деятельности. При этом он не любит тех, кто успешнее него, но заискивает; его основная ЦА — это неудачники, которых он «гладит» и «утешает».

Есть одно «но»: его комментариев, к сожалению, много. И это видно. И желание Васи произвести впечатление эксперта производит впечатление только на тех, кто ничего не понимает в предмете, а таких немало, надо сказать. В общем, тут тоже активная презентация — и ничего за ней.

Поэтому внимательно слушайте на первом интервью, проверяйте рекомендации, подпишитесь на потенциального сотрудника в социальных сетях и смотрите в свою ленту.

Картина третья: реалистичная

Те, кто будет составлять 80% ваших сотрудников в раскачанном бизнесе: сильные и стабильные хорошисты. Они в меру умные, ответственные, готовые хорошо работать за хорошую заработную плату. Но без того, чтобы брать на себя лишнее, не имея гарантий продвижения. Для них работа не стала смыслом жизни, а важнейшая её часть — это источник дохода.

Они хороши, способны, они хотят расти, хотят больше денег. Они готовы недолго терпеть дурь руководства и тяжелый график, понимая, что впереди у них покупка квартиры в ипотеку. Они прагматичны и это, наверное, главное, что характеризует таких сотрудников. И это очень хорошо. Потому что они будут работать, четко понимая прямую зависимость бонусов от результатов, будут готовы за это перерабатывать. Здесь очень важно, чтобы не завёлся Вася. Отличить его на словах от крепкого «хорошиста» не так и просто, а увольнять — сложно, неприятно, пахнуще.

Резюмируя: нанимайте в стартап кошек, а в раскачанный бизнес — хорошистов. И остерегайтесь Василиев.