5 сил Портера: анализ конкурентных сил

 5 сил Портера — это анализ пяти факторов, которые влияют на прибыль компании. Майкл Портер разработал эту модель ещё в 1979 году, но бизнес активно использует её до сих пор.

 

Анализ 5 сил Портера нужен для разработки долгосрочной стратегии развития бизнеса. Чаще всего модель применяют совместно с другими методами стратегического, маркетингового, финансового и экономического анализа компании: SWOT-анализом, матрицей БКГ, матрицей Маккинзи, PEST-анализом и другими инструментам.

Идея модели Портера состоит в том, что на рентабельность бизнеса влияет сразу несколько факторов:

1. Давление поставщиков.
2. Давление покупателей.
3. Давление действующих конкурентов (внутренняя конкуренция).
4. Угроза появления новых конкурентов.
5. Товары-заменители (субституты).

Чем меньше давление сил Портера, тем больше у компании шансов получить высокую прибыль. И наоборот, чем больше давление, тем ниже рентабельность бизнеса.

Если предприниматель только планирует начать бизнес, то на старте анализ пяти сил Портера позволит увидеть риски, которые повлияют на будущую прибыль, оценить интенсивность конкуренции в нише и понять, стоит ли в нее заходить.

Уже работающим компаниям модель Портера поможет контролировать риски, принимать адекватные меры и удерживать высокий уровень прибыльности.

Риски, обнаруженные в процессе анализа 5 сил Портера, можно использовать в SWOT-анализе.

Сила 1. Давление поставщиков

От поставщиков зависит себестоимость товаров, количество выпускаемой продукции, ассортимент — все это напрямую влияет на прибыль. Например, поставщик может поднять цены, отгрузить сырьё ненадлежащего качества, сорвать сроки, отказаться от сотрудничества. Любая их этих ситуаций отрицательно скажется на прибыли компании.

Поставщики могут значительно влиять на прибыль, когда:

• их мало;
• количество поставляемого сырья не покрывает потребности всех заинтересованных в нём компаний;
• поиск других поставщиков и перестройка логистики на работу с ними — долгая и дорогая история. Например, если сырьё уникальное или есть обязательства по договору с текущим поставщиком;
• у поставщиков есть более приоритетные векторы в работе, и поставка сырья для компании не самое прибыльное для них направление.

Чем сильнее влияние этих факторов, тем больше компания зависит от поведения поставщиков.

Сила 2. Давление покупателей

Покупатели всегда хотят, чтобы товар был лучше и дешевле.

В условиях конкуренции производителям приходится постоянно повышать качество своей продукции или снижать цену. В результате прибыль падает.

Плюс у покупателей регулярно появляются новые потребности и критерии выбора товаров. За этим надо постоянно следить и вовремя ловить тенденции, чтобы не потерять интерес аудитории.

Если у конкурентов есть аналогичный товар с приблизительно такой же ценой, то покупатели легко переключаются между товарами разных производителей. То есть происходит постоянный передел рынка. Отсюда нестабильная прибыль и сложность прогнозирования будущих доходов компании.

Чем шире у покупателя выбор среди производителей, тем жестче между ними борьба.

Сила 3. Давление действующих конкурентов

Внутриотраслевая конкуренция приводит к уменьшению прибыли, потому что постоянно приходится увеличивать затраты на продвижение продукта, улучшать его качество, снижать цены или не поднимать их, даже если выросла себестоимость, расширять ассортимент, вкладываться в исследования рынка и испытания новых образцов продукции.

Внутриотраслевая конкуренция растет, когда:

• на рынке много компаний, объемы продаж которых примерно равны;
• рынок показывает слабый рост или падает, в результате чего происходит постоянный его передел;
• товары разных производителей мало чем отличаются друг от друга и покупатели легко переключаются с одного на другой;
• товары скоропортящиеся, поэтому приходится снижать цены, чтобы их реализовать;
• выйти из отрасли очень дорого, поэтому приходится продолжать работать даже при низкой рентабельности.

Чем меньше в нише игроков и чем более они дифференцированы, тем стабильнее прибыль компании.

Сила 4. Угроза появления новых конкурентов

Как правило, новые производители приходят на рынок с новыми технологиями: их производство более экономично, технологично, экологично, а товары лучше отвечают запросам покупателей.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, компаниям приходится дополнительно вкладываться в производство и маркетинг продукта. Затраты растут — прибыль падает.

Сила 5. Давление товаров-заменителей (субститутов)

Практически любой товар или услугу можно чем-нибудь заменить. И это не всегда продукты прямых конкурентов, а просто то, что решает ту же проблему потребителя.

Например, человек может вечером пойти в ресторан, а может в кино или театр — то есть решить проблему вечернего развлечения можно по-разному. Или можно купить средство от секущихся кончиков, а можно пойти  в салон красоты и обрезать их.

Если растут продажи одного товара-субститута, то у другого они закономерно падают. Поэтому производителю приходится повышать качество, развивать бренд, вкладываться в маркетинг, рекламу, дополнительно отстраиваться от прямых и косвенных конкурентов, доказывая ценность продукта.

Экспресс-анализ

Чтобы провести экспресс-анализ пяти конкурентных сил Портера, нарисуйте таблицу из пяти столбцов.

В первый столбец выпишите все 5 сил, а в соседних трёх оцените их выраженность по 10-балльной шкале:

• есть ли такая угроза для вашего бизнеса;
• насколько сильно она влияет на работу компании;
• реально ли решить эту проблему.

В последнем пятом столбце — итоговый рейтинг. Он вычисляется по формуле:

Таблица для экспресс-анализа 5 сил Портера

Проведем экспресс-анализ 5 сил Портера на примере цветочного магазина в центре небольшого подмосковного города.

Поставщиков не так много, но достаточно: выраженность риска — 3. Проблема скорее в том, чтобы поставщик привозил цветы высокого качества, потому что город маленький и потеря репутации равна потере постоянных клиентов: степень влияния — 8. Если один поставщик поднимет цену или сорвет поставку, можно заказать цветы у другого, а так как столица совсем рядом, то доставят их довольно быстро: возможность решения — 7. Занесем результаты в таблицу и рассчитаем итоговый рейтинг:

Согласно расчетам, риск потерять прибыль из-за поведения поставщиков ниже среднего. Но совсем расслабляться не стоит. Нужно постоянно держать ситуацию под контролем и не терять связи с другими поставщиками. А ещё лучше заказывать цветы одновременно у нескольких поставщиков, тогда потеря одного из них будет практически безболезненной.

Остальные конкурентные силы Портера оцениваются аналогичным образом.

Полный анализ

Для полного анализа 5 сил Портера надо каждую силу разложить на критерии и рассмотреть в отдельной таблице. Каждый критерий оценивается по трехбалльной шкале: слабая степень выраженности (1 балл), средняя (2 балла), сильная (3 балла). Затем баллы по всем критериям складываются. Так определяется уровень риска по каждой силе: низкий, средний, высокий.

Рассмотрим анализ конкурентных сил Портера на примере того же цветочного магазина — разберем оценку давления поставщиков. Так как наш магазин находится недалеко от Москвы, то у нас не возникнет больших проблем с поиском новых поставщиков:

• в столице цветочный бизнес развит, поставщиков там много, а значит, есть из кого выбрать и можно рассчитывать на конкурентные цены;
• наш город находится в паре часов езды, значит, доставка будет быстрой;
• конкуренция среди поставщиков большая, они заинтересованы в каждом новом клиенте.

Кроме того, цветы — не дефицитный товар. Получается, что мы можем переключаться между поставщиками без ущерба для бизнеса. Уровень влияния поставщиков — низкий.

Аналогичным образом оценивают оставшиеся четыре силы. После этого результаты заносят в таблицу. Записывают название угрозы, степень риска, описание (с чем связана такая степень риска) и направление работ (что делать, чтобы исправить ситуацию). Последний столбец — самый важный, ради него всё и затевалось.

Оценка результата

Любой из способов оценки 5 сил Портера показывает степень риска по каждой силе. Когда видна полная картина, важно решить, что делать дальше, чтобы нейтрализовать угрозы и увеличить прибыль.

Например, при высоком риске появления новых конкурентов целесообразно мониторить запросы покупателей, предложения других компаний, совершенствовать производство.

При высоком риске появления товаров-заменителей — отстраиваться от альтернативных решений проблемы клиента, вкладываться в маркетинг, искать и развивать конкурентные преимущества.

Стратегии успеха

Итоговый смысл модели Портера в том, чтобы выбрать стратегию, которая будет наиболее эффективной в текущих условиях. Всего таких стратегий три:

1. Управление затратами. Цель — снизить себестоимость и цену товара и таким образом заполучить большую долю рынка и увеличить прибыль за счёт роста продаж. Стратегия уместна, когда есть высокий риск потери покупательского спроса.
2. Дифференцирование бренда. Цель — сделать товар отличным от товаров конкурентов. Таким образом обеспечивается высокая ценность продукта и стабильный спрос.Такая модель хорошо работает, например, когда есть средний/высокий риск потерь от действующих конкурентов.
3. Фокусирование. Смысл в том, чтобы выбрать узкую нишу, в которой будет легче продвигаться и развиваться за счёт низкой конкуренции. Это эффективная стратегия для высококонкурентных рынков с низким порогом входа.

Модель пяти сил Майкла Портера — это глубокий анализ, который поможет выстроить долгосрочную стратегию развития бизнеса. Но нельзя забывать, что оценка рисков — это всего лишь один из инструментов аналитики бизнеса и не является твердым основанием для принятия судьбоносных решений.

https://bit.ly/31QzqTx

Семь граней стратегического управления предприятием

По мнению отечественных специалистов [5], в хозяйственной практике современной России механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов 20 века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим управлением. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это.

Ясное и четкое представление о сущности стратегического управления можно получить, осознав его составляющие. На наш взгляд, можно выделить семь граней – семь «ликов» – проявления стратегического управления как идеи эффективного руководства системой в современных экономических условиях.

Первую граньстратегического управления можно определить как целенаправленное творчество компетентной и высокомотивированной команды руководителей (в первую очередь, высшего звена) и сотрудников предприятия. Мы можем проследить эволюцию уровня знаний высшего руководителя в течение последних 100 лет [8] и отметить постоянный рост уровня их компетенции (см. табл.1).

Таблица “Эволюция уровня знаний в менеджменте” 

Некоторые современные руководители предприятий [11] отмечают, что «основное конкурентное преимущество любой компании на российском рынке – это не услуги и тарифы, а умение учиться быстрее, чем конкуренты. Скорость изменений на нашем рынке такова, что если ты чуть-чуть не успеваешь за ними, то автоматически выпадаешь из борьбы».

Но команда состоит не только из руководителей. Каждый сотрудник предприятия в этом процессе должен являться источником творчества, что, в конечном итоге, обеспечит предприятию рост его благосостояния. Поэтому достижение творческого максимума (синергии) в организации не возможно без высокой мотивации сотрудников и реализации на всех уровнях функционирования предприятия принципа ценности человеческих качеств сотрудников – «Три П»(см. рис. 1).

Мошенничество в современном бизнесе [1] не только в России, но и в зарубежных компаниях, является индикатором качества сотрудников. Поэтому многие предприятия разработали свои собственные эффективные системы найма персонала и профилактики мошенничества. Главным принципом таких систем является отбор честных людей и развитие в людях веры в то, что честность – это главное качество сотрудника. Корпоративные принципы одного из лидеров среди современных глобальных компаний – General Electric – начинаются со слов: «Все сотрудники GE – всегда безукоризненно честны …» [12].

Образцом патриотизма и высокого профессионализма может служить следующий пример.

Глава одной из японских корпораций, не найдя поддержки у своих высших менеджеров в отношении реализации более динамичной стратегии, обратился на общем собрании к сотрудникам корпорации со своим видением перспектив дальнейшего развития. Он объяснил свою позицию, почему необходимо достичь именно таких высоких показателей, и что каждый сотрудник корпорации получит в результате этого. Результат деятельности корпорации превзошел все самые смелые ожидания. Коллектив корпорации достиг еще более высоких показателей, т.е. совокупный эффект творческих сил был максимальный.

Вторую граньстратегического управления можно представить как философию бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться снижения хаоса (энтропии) и увеличения порядка (синергии). В самоорганизующихся системах упорядоченность возникает в результате образования кооперационных процессов из беспорядка, свойственного неравновесному, неустойчивому состоянию. На предприятии, где действуют люди, обладающие сознанием, самоорганизация дополняется внешней организацией, управляемой сознанием и волей людей. Такое моделирование развития системы, на наш взгляд, определяется базовыми основами (философией) существования любого бизнеса в современных условиях развития цивилизации, которые представлены на рис. 2.

Третья граньстратегического управления характеризует его как эволюционный этап развития системы корпоративного планирования (см. табл.2), которая естественно связана с эволюцией уровня знаний в менеджменте и включает элементы всех предшествующих систем управления. Предполагается составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений в реальном масштабе времени.

Таблица “Эволюция систем общефирменного (корпоративного) планирования”

Четвертая граньстратегического управления представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе, на основе моделей стратегического управления (см. рис. 3).

В данной модели необходимо отметить несколько важных, на наш взгляд, аспектов процесса стратегического управления:

• Существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на все остальные и на всю их совокупность [3].
• Процесс стратегического выполнения означает не только реализацию разработанных и корректируемых планов, но и одновременное проведение стратегических изменений, формирование и мобилизацию ресурсов [3].
• В процессе стратегического анализа используются модели стратегического планирования и выбора позиции в конкуренции [4].
• Процесс стратегического контроля придает вышеописанной модели динамическую гибкость, обеспечивая своевременную и адекватную реакцию организации на непредсказанные быстроразвивающиеся события и слабые сигналы из внутренней и внешней среды. Здесь используются модели ранжирования стратегических задач и управления по слабым сигналам [4].

Пятая граньхарактеризует стратегическое управление как систему интегрированного внутрифирменного планирования [5], обеспечивающую равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия на основе координации стратегических, среднесрочных и тактических планов. Реакция предприятия на изменения внутренней и внешней среды является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная реализуется в реальном режиме времени. В результате получается, что процесс управления организацией (как сложной системой) становится в большей степени упреждающим, чем реактивным, т.е. организация пытается воздействовать на события во внешнем и внутреннем окружении. Это доказывает тот факт, что уровни микроэкономического и макроэкономического функционирования экономики находятся в тесной взаимосвязи.

Шестая грань– это реализация идеи стратегического управления  на основе маркетингового подхода. В современных условиях концепция маркетинга представляет собой «маркетинг отношений», т.е. всестороннее развитие отношений с потребителем с целью максимального удовлетворения его потребностей.

Постоянно анализируя свои отношения с потребителями, компания General Electric внедрила в свою практику концепцию постоянного самосовершенствования – «Шесть сигма» [13], позволяющую сконцентрироваться на разработке и производстве продукции и предоставлении услуг, близких к идеалу. Эта концепция «изменила генетический код General Electric и стала… тем образом жизни», которого сотрудники придерживаются во всем, над чем бы ни работали.

Следует отметить, что жесткая конкуренция постепенно сменяется кооперационными связями между бывшими конкурентами. И это вероятно шаг к интеграции их деятельности в будущем.

Седьмая грань– это совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления предприятия: процедура осуществления процесса планирования и порядок действий при планировании; состав команды плановиков; график и содержание совещаний по планированию; система контроля, которая должна содержать систему отчетности и структуру совещаний.

Учитывая изложенное выше, идею стратегического управления можно отобразить схематически (см. рис 4), а также дать этой идее следующее определение:

Стратегическое управление– это эволюционный этап системы корпоративного планирования и такое управление организацией, которое:

• опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации;
• стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу;
• осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Также идею стратегического управления можно представить как концепцию «7 П» (см. рис. 5).

С нашей точки зрения, такой подход к пониманию и осознанию идеи стратегического управления в современных экономических условиях поможет высшим руководителям российских предприятий в совершенствовании систем управления.

Осознание высшим менеджментом сущности стратегического управления как необходимого принципа сохранения и развития предприятия в современных экономических условиях, как инструмента длительного, безостановочного продвижения организации к все более высокому уровню качества продукции и управления – актуальная проблема микроэкономики современной России.

Не секрет, что на подавляющем большинстве промышленных предприятий страны не существует интегрированной системы стратегического управления. В лучшем случае высшее руководство под ней часто понимает интенсификацию коммерческих усилий маркетинговых служб, что и создает у него иллюзию реализации «эффективной практической стратегии». И если дела все равно идут плохо, то руководство считает главной причиной неудач работу службы маркетинга предприятия, хотя совершенствование системы управления является категорической необходимостью сегодняшнего дня.

На наш взгляд, это, скорее всего, является следствием отсутствия у высшего руководства многих предприятий необходимого для современных экономических условий уровня компетентности. Зачастую высшее руководство российских предприятий не обладает необходимым комплексом стратегических знаний и навыков, качеством мышления. Поэтому главную причину своих неудач оно объясняет хаосом и беспорядком в макроэкономике страны (хотя это и является объективной реальностью, но отношение руководства к ней должно быть не пассивное, а активное) или же тем, что теория и практика несовместимы(это очень любимый аргумент многих современных руководителей).

Личный опыт знакомства с системой управления таких предприятий, как General Electric, Procter & Gamble, Toyota и др. показал, что концепции, излагаемые российскими и зарубежными специалистами в книгах или являющиеся обобщением опыта успешных предприятий, практически реализуются на этих предприятиях.  Кроме того, можно отметить, что такие российские компании как «Вымпелком», «Михайлов и партнеры» также успешно используют технологию стратегического управления.

Мы отошли от жесткого планирования в рамках командной экономики, но еще далеко не все из нас научились планировать в современных быстроменяющихся экономических условиях. Поэтому нам необходимо учиться и учить своих сотрудников, менять свои взгляды и, может быть, мышление для того, чтобы выйти на другой методологический уровень в управлении. Но это вовсе не означает, что мы должны вычеркнуть из памяти все то лучшее, что было в теории и  практике управления, системе планирования в СССР и современной России.

Литература

1. Альбрехт С., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса/Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1995. – 400 с.
2. Ансофф И., Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Издательство «Питер», 1999. – 416 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.
4. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская деловая дитература, 1998. – 768 с.
5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. – 288 с.
6. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ./Под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
7. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: «Издательство ПРИОР», 2000. – 288 с.
8. Vasconcellos Jorge A. e Sa. The War Lords. Measuring Strategy and Tactics for competitive advantage in business. 1999.
9. Strategic Planning in MAN B&W Diesel A/S. PLANNING GUIDE. Copenhagen, Denmark, 1995.
10. Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия.//Маркетинг. – 2000. – – 6 – с. 40-49.
11. Уваров М. Мы создали собственный курс МВА.//БОСС (Бизнес, Организация, Стратегия, Системы). – 2001. – – 6 – с. 72-73.
12. Принципы GE//http://www.ge.com/ru/evalue.htm.
13. Что такое «Шесть сигма»?//http://www.ge.com/ru/sixsigma/.

Автор: Д. Б. Мельничук
Источник: Опубликовано в журнале Менеджмент в России и за рубежом №5 / 2001

Пять важных качеств эффективных команд

 

Рон Фридман

Ученые давно поняли: чтобы построить отличную рабочую среду и эффективную команду, нужно удовлетворить три психологические потребности: в автономности, компетентности и связи с коллективом. Многие десятилетия исследований показывают: если психологические потребности человека выполнены, он будет здоровее, счастливее и продуктивнее.

Из этих трех потребностей сложнее всего удовлетворить потребность в связях с коллективом, то есть сделать так, чтобы людям хотелось общаться с коллегами. Можно нанять талантливых сотрудников, но как заставить их нравиться друг другу?

Во время пандемии налаживать связи в коллективе стало еще сложнее. Работа из дома хорошо сказалась на автономии, ведь сотрудники получили возможность решать, где и когда они хотят работать, но отсутствие физического контакта с коллегами усложнило создание тесных личных связей.

Однако новые исследования показывают, что самые эффективные команды находят способы поставить даже небольшие социальные контакты во время пандемии себе на пользу. Это позволяет сделать важные выводы о том, как организации могут укрепить внутренние связи и построить эффективные команды — даже в условиях удаленной или гибридной работы.

Летом моя компания ignite80 вместе с разработчиками коммуникационного ПО Front опросила 1106 американских офисных работников. Наша цель была проста: мы хотели понять, что отличает самые эффективные команды.

Чтобы определить самые эффективные команды, мы попросили респондентов (1) оценить эффективность своей команды и (2) сравнить ее работу с другими компаниями отрасли. Мы выделили сотрудников, которые поставили своей команде 10 из 10 баллов по обоим вопросам, и сравнили их поведение с поведением всех остальных.

Итак, что же выделяет эффективные команды? Наше исследование выявило пять главных различий. Все они подчеркивают важность тесных связей между коллегами и их влияние на командную эффективность.

Участники эффективных команд не боятся телефонных звонков

Люди все меньше говорят по телефону на работе, но эффективных команд это не касается. Наше исследование показало, что их участники больше общаются друг с другом вообще и чаще созваниваются, чем люди из менее успешных команд (в среднем 10,1 и 6,1 звонков в день соответственно).

Это логично. Недавние исследования показали, что большинство людей ожидают от телефонных звонков неудобств и неловкости, но это заблуждение. На самом деле телефонные звонки не только не создают неловкость, но и даже помогают укреплять отношения и избегать недопониманий, что делает рабочие отношения еще продуктивнее.

Эффективные команды лучше планируют совещания

Не секрет, что плохо организованные совещания раздражают сотрудников, тратят их когнитивные ресурсы и обходятся компаниям в миллионы долларов. Наше исследование показало: эффективные команды избегают самых распространенных ошибок в планировании совещаний. Они внедряют практики, которые, как показано, делают встречи продуктивнее, а именно: существенно чаще требуют, чтобы участники готовились к совещанию (на 39%); подготавливают повестку дня (на 26%) и начинают разговор с короткого введения, в ходе которого члены команды узнают о состоянии дел друг друга (на 55%).

Эффективные команды лучше планируют совещания и стараются заниматься на них командной работой. И это не только рациональная трата времени: так они задают основу для более продуктивного взаимодействия и укрепляют отношения в коллективе.

Эффективные команды вкладывают время в общение на нерабочие темы

Менеджеры могут считать, что разговоры на нерабочие темы в офисе — это плохо. Какой толк от того, что сотрудники тратят ценное рабочее время на обсуждение вчерашнего спортивного матча или последнего блокбастера?

Но исследования показывают, что от разговоров на нерабочие темы все же есть немалая польза. Дело в том, что в таких беседах люди выявляют общие интересы, что ведет к более глубокой и искренней симпатии.

Наше исследование показало, что члены эффективных команд намного чаще (на 25%) обсуждают с коллегами по офису нерабочие вопросы — например, спорт, книги или семейные дела. Кроме того, они существенно чаще встречались с коллегами за чашкой чая, кофе или кружкой пива в последние полгода.

Иными словами, лучшие команды эффективны не потому, что они тратят все свое время на работу. Напротив, они вкладывают время в создание глубоких дружеских связей, что, в свою очередь, помогает им лучше сотрудничать в будущем.

В эффективных командах чаще обмениваются благодарностями

Одна из главных причин, почему связь с коллегами способствует более эффективной работе, в том, что мы чувствуем, как нас ценят и уважают люди, чье мнение для нас важно. Признание заслуг чаще оказывается более мощным мотивирующим фактором, чем финансовая стимуляция.

В нашем опросе члены эффективных команд сообщили, что намного чаще получают благодарности — как от коллег (на 72%), так и от менеджеров (на 79%). Не менее важно, что они, согласно ответам, и сами намного чаще выражали благодарность своим коллегам (на 44%). Таким образом, в лучших командах благодарность исходит не только сверху вниз: это культурная норма, которая наблюдается и во взаимодействии между коллегами.

Члены эффективных команд искреннее себя ведут

Согласно нашему исследованию, члены эффективных команд намного чаще делятся с коллегами положительными эмоциями: чаще делают друг другу комплименты и подшучивают друг над другом. А в переписке они чаще используют восклицательные знаки, эмодзи и гифки. Однако интересно, что они также чаще выражают на работе отрицательные эмоции: нецензурно ругаются, жалуются или используют сарказм.

Почему выражение негативных эмоций оказывается полезно для дела? Потому что альтернатива выражению эмоций — это их подавление, а подавление эмоций дорого обходится нашему мозгу. Нам приходится тратить ценные когнитивные ресурсы на то, чтобы скрывать свои эмоции от других, и у нас остается меньше психических сил на работу.

Предыдущие исследования показывают, что искренность связана с эмоциональным состоянием на работе и с личной эффективностью. А согласно нашим данным, искренность повышает также эффективность команды в целом.

Безусловно, выражать отрицательные эмоции стоит не всегда: это может быть бесполезно или неуместно. Однако наши результаты показывают: если членам команды психологически комфортно выражать в общении с коллегами весь диапазон своих эмоций, это идет на пользу командной работе. Таким образом, наше исследование показывает: чтобы создать эффективную рабочую среду, нужно не только нанять правильных людей и дать им правильные инструменты. Необходимо также создать условия для развития искренних и глубоких отношений.

Важно заметить, что на развитие отношений между коллегами необязательно тратить много времени или денег. Внедрите простые, доказательные практики, которые укрепят коммуникации, сделают встречи эффективнее, а дружбу теснее, — и любая компания сможет удовлетворить потребность своих сотрудников в близости и повысить эффективность команды.

https://bit.ly/3qyMGXm

Six Key Criteria for Market Segmentation

 Market segmentation—dividing your target audiences into smaller categories that share similar characteristics—can be a powerful approach for marketers.

A few ways it can benefit your brand include helping to create hyper-targeted ads, build stronger relationships with your customers, and identify your most motivated audiences.

So, which filters can you use to segment your market?

An infographic (below) from Semrush explores six criteria that are often utilized by marketers: geographic, demographic, psychographic, behavioral, media, and benefit.

https://bit.ly/3wK0wap

6 методов ценообразования продукта

 Каждая компания, в очередной раз определяя рыночную стоимость нового продукта, стремиться максимизировать свой доход. О том, как это сделать правильно, мы подробно расскажем в нашей статье. Прочитав данный материал, вы познакомитесь с шестью основными методами ценообразования. Каждый подход к ценообразованию имеет свои особенности, преимущества и недостатки; каждый описанный способ расчета оптимальной цены используется на практике; но какая модель подойдет именно вам зависит от принципов управления процессами в вашей компании.

6 способов ценообразования

В маркетинге выделяют 6 основных методов ценообразования, из которых два способа расчета цены опираются на себестоимость продукта, а четыре других модели ценообразования основываются на факторах рыночной среды.

Рис.1 Классификация методов ценообразования в маркетинге

К рыночным методам ценообразования относятся: метод воспринимаемой ценности, метод ценовых барьеров и метод текущих цен. К затратным способам ценообразования относятся: метод от маржинальности продукта, на основе надбавки к издержкам производства и на основе учета полных издержек.

Используя затратные методы ценообразования, компания за отправную точку принимает текущую себестоимость продукта и в зависимости от ее значения устанавливает цену продажи. Такие методы подходят для компаний, не способных повлиять на себестоимости товара: например, для компаний торговли или для компани с устоявшимся циклом создания товара, в котором нельзя снизить затраты.

Рыночные методы, наоборот, за основу берут влияние рыночных факторов на стоимость продукта: восприятие потребителей, сформировавшиеся модели поведения, кривую спроса и конкурентное окружение рынка. Отправной точкой для расчета стоимости товара рыночными методами является идеальная цена продукта, обеспечивающая максимальный объем продаж и прибыли. И уже, зная целевую стоимость товара, компания стремиться сократить издержки и получить нужный уровень себестоимости.

Рассмотрим подробно каждый метод ценообразования на наглядных примерах с готовыми формулами расчета и методическими рекомендациями.

Метод воспринимаемой ценности

Способ ценообразования на основе воспринимаемой ценности строится на маркетинговом исследовании потребительского восприятия цены продукта. В основе метода заложено предположение о том, что потребитель будет считать стоимость товара приемлемой в случае, если цена совпадает с его представлением о ней. Другими словами:

• Если цена на товар будет слишком занижена (по мнению потребителя) — потребитель откажется от покупки, так как будет сомневаться в качестве товара
• Если цена на товар будет слишком завышена (по мнению потребителя) — потребитель откажется о покупки, так как не будет согласен платить
• Если цена на товар будет соответствовать представлениям потребителя о стоимости — вероятность покупки будет максимальной.

На первый взгляд выглядит все довольно просто: для расчета цены необходимо просто показатель целевому потребителю готовый товар и спросить его о предполагаемой стоимости демонстрируемого продукта. Но на практике, чтобы добиться чистоты такого эксперимента и получить неискаженные данные, требуется соблюдать ряд условий.

Реализация метода

Для установки цен по методу воспринимаемой ценности необходимо провести количественное исследование готового товара (с финальными характеристиками, упаковкой, размерами и т.д.) и максимально точно создать ситуацию совершения реальной покупки. Выглядит процесс исследования следующим образом:

• Потребителю демонстрируется готовый товар компании в окружении конкурентов без цены.
• Товары-конкуренты, наоборот, имеют ценник с реальной ценой.
• Потребителю задается вопрос: сколько, по его мнению, должен стоить товар компании?
• Названная цена и будет являться воспринимаемой ценностью товара.

Очень важно, чтобы потребитель видел цены на конкурентные товары, так как они позволяют ему сформировать точку отсчета для цены нового продукта компании, принимающего участие в исследовании.

Формула расчета

Формула расчета стоимости продукта по методу ценообразования «воспринимаемая ценность» выглядит следующим образом: Цена продукта = PV*k, где

• Perceived Value (PV) = воспринимаемая ценность продукта
• k — коэффициент корректировки воспринимаемой ценности (от 0,9 до 1)

Зачем нужен коэффициент? Рассчитывая стоимость продукта по методу воспринимаемой ценности, рекомендуется сохранять положительную разницу между воспринимаемой стоимостью товара и реальной ценой, другими словами установить цену на товар так, чтобы она была немного ниже (примерно на 5-10%) от воспринимаемой ценности. В таком случае покупка товара будет казаться покупателю выигрышной.

Ценообразование на основе ценовых барьеров

В основе метода лежит предположение, что потребитель формирует представление «о приемлемой цене товара» на основе ценовых кластеров. Каждый ценовой кластер представляет собой коридор цен товаров «от и до», и по мнению потребителя имеет определенные характеристики. Представление о ценовых кластерах (или ценовых барьерах) формируется в сознании целевой аудитории в результате накопления опыта о покупках на рынке.

Формирование ценовых кластеров вызвано необходимостью потребителя разделить бесчисленное множество товаров на на «дешевые», «обычные», «дорогие» и «премиальные», что позволяет экономить время на выбор нужного продукта. Не существует универсальных ценовых кластеров, они индивидуальны для каждого рынка и могут быть определены в ходе количественного потребительского исследования.

Пример ценовых кластеров:

• до 30 рублей: товары эконом сегмента с базовыми характеристиками, низкого качества
• от 30-50 рублей: товары масс-маркет, неизвестные марки, хорошего качества, с характеристиками базовые+некоторые улучшения
• от 50-100 рублей: товары высокого качества, известные марки, импортные, с максимум характеристиками
• свыше 100 рублей: товары премиум-класса, имиджевые, статусные, известных марок.

Реализация метода

Для расчета цен с помощью описанного способа ценообразования первым шагом требуется провести количественное исследования потребителей на предмет сформировавшихся ценовых кластеров в сознании аудитории. В рамках исследования выявить имиджевые характеристики каждого кластера и оценить, в в какой ценовой сегмент попадает разработанный товар с его финальными характеристиками и дизайном. Затем оценить вероятность покупки разработанного товара в каждом ценовом кластере и, руководствуясь результатами исследований, а также знаниями о ценах конкурентов и целевом уровне рентабельности, установить цену на новый товар.

Обычно данный вид ценообразования используется совместно с другими способами установления цены и выполняет роль корректора.

Ценообразование по отношению к конкурентам

Метод ценообразования, согласно которому компания устанавливает цену, ориентируясь на стоимость конкурентных продуктов. Другими словами компания устанавливает принципы ценового позиционирования относительно своих конкурентов и следует им при расчете цены на продукт. Себестоимость продукта в этом случае вторична и зависит от целевой цены продукта. Принципы ценового позиционирования могут быть следующие:

• Цена товара выше на х%, чем у конкурента А; ниже на х%, чем у конкурента Б;
• Цена товара всегда на х рублей ниже, чем у конкурента С;

Ценообразование на основе текущего уровня цен

Данный рыночный метод ценообразования используется для установления цен на рынках однородных товаров. На таких рынках различия в товаре минимальны или потребитель покупает товар только за его базовые характеристики и не готов переплачивать за дополнительные функции или условия. Соответственно, потребитель выбирает товар с наименьшей стоимостью. (Например, рынки алюминия или стали, спички, зубочистки и т.п.)

Установление цены по методу текущего уровня цен заключается в том, что за товар назначается преобладающая на рынке цена. Если разброс между ценами на рынке не велик — берется среднее арифметическое значение.

Ценообразование на основе маржинальной прибыли

Переходим к затратным методам ценообразования. Первый метод неразрывно связан с концепцией о точке безубыточности. Он заключается в установлении такого уровня цены, который позволит покрыть расходы на производство товара. Таким образом, отправной точкой для определения цены является целевой показатель прибыли от продажи товара.

Пример формулировки целевого показателя по прибыли для расчета цены товара: общая прибыль от реализации нового продукта должна быть на n% выше или равна расходам компании.

Реализация метода

Для расчета цены описанным способом необходимо определить 3 показателя: переменные расходы на производство 1 единицы товара; целевой объем продаж товара, на которой планирует выйти компания; и постоянные расходы компании при производстве установленного объема продаж.

Когда все изначальные данные определены, можно рассчитать минимальную цену реализации продукта (равную точке безубыточности продаж). Полученная в ходе расчетов минимальная цена является нижним порогом стоимости продукта, ниже которого все продажи товара будут приносить убытки. После получения такой цены следует провести анализ конкурентоспособности такой стоимости: Возможно несколько способов:

• сравнить минимальную цену с воспринимаемой ценой товара
• сравнить минимальную цену с товарами конкурентов
• оценить рыночный объем спроса по минимальной цене

В результате проведенного анализа станет понятно, может ли компания реализовывать продукт по данной минимальной цене. Возможны 3 варианта развития событий:

• Минимальная цена — является пределом конкурентоспособности, любая цена выше минимальной ведет к отказу от покупки. В таком случае цена реализации = минимальной цене.
• Товар будет пользоваться спросом по цене, превышающей минимальную стоимость. В таком случае цена реализации будет выше минимальной цены.
• Товар будет пользоваться спросом только по цене, ниже минимальной цены. В таком случае компания должна искать пути снижения себестоимости товара.

Пример реализации метода

Допустим у нас есть следующая исходная информация о продукте:

• Переменная себестоимость 1 единицы продукции = 25 рублей
• Ежемесячные затраты бизнеса = 100 000 рублей
• Целевой объем продаж в условиях конкурентоспособных цен = 10 000 шт

На основе имеющейся информации мы можем определить минимальный уровень цены продукта, который окупит все расходы компании:

• Рассчитываем общий объем затрат компании при производстве товара: постоянные расходы + переменные расходы = 100,000 + 25*10,000 = 350,000 рублей
• Минимальная прибыль с единицы продукции для покрытия затрат бизнеса должны быть равна: ежемесячные затраты/ целевой объем продаж в шт = 350,000 / 10,000 = 35 рублей. Таким образом, цена в 35 рублей позволит бизнесу быть безубыточным.

Следующим шагом мы должны оценить конкурентоспособность полученной минимальной стоимости товара. В результате проведения исследования по оценке воспринимаемой ценности продукта мы выяснили, что потребитель готов купить товар за 55 рублей. На основе полученной информации мы смело можем установить стоимость продукта на уровне 49 рублей (на 10% ниже воспринимаемой стоимости).

Ценообразование на основе надбавки к издержкам производства

Метод заключается в установлении фиксированного процента прибыли, который вы планируете зарабатывать с продажи 1 единицы товара. Другими словами, согласно данному методу цена реализации товара или услуги должна обеспечивать получение фиксированного уровня рентабельности, при имеющимся уровне переменных затрат.

Норма рентабельности товара определяется исходя из следующих параметров:

Факторы, влияющие на рентабельность продукта	Комментарии
амбиции бизнеса	владелец бизнеса вправе сам устанавливать желаемый уровень маржинальности своих продуктов в зависимости от уникальности продукта
средне-рыночные нормы	со временем на высоко-конкурентных рынках нормы рентабельности всех игроков приходят к среднему значению, на уровне которого достигается баланс прибыли и уровня продаж
оборачиваемость товара	более низкий уровень рентабельности обычно устанавливается на высоко оборачиваемые товары, более высокий уровень уровень рентабельности — на низко оборачиваемые товары с длинным потребительским циклом покупки
наличие рисков и процента потерь	при высоких прогнозируемых потерях целесообразнее запланировать более высокую норму прибыли, которая покроет прогнозируемые издержки
эластичность спроса	эластичность спроса часто устанавливает максимальный предел для стоимости товара, который в свою очередь переходит в предел маржинальности продукта

Реализация метода

Первым шагом шагом следует определить переменные расходы компании на производство 1 единицы товара и установить целевую норму рентабельности продукта. Затем рассчитать цену продукта, которая позволит достичь установленных целей по прибыли, используя следующую формулу:

Цена (руб) = Себестоимость/ (1-Рентабельность), где
Цена товара — цена реализации 1 единицы продукции, руб
Себестоимость — себестоимость производства 1 единицы продукции, руб
Рентабельность — % прибыли от цены с 1 единицы продукции.

Завершающим шагом следует оценить полученную стоимость на предмет конкурентоспособности, и в случае необходимости скорректировать цену продукта.

https://bit.ly/3ccZRF6