Азбука вашей новой стратегии

 

По традиции кризис дает поводы для собственников менять СЕО. И нынешний не исключение. В более-менее системных компаниях обновление топ-команды обычно сопровождается обновлением стратегии. Поэтому сейчас резко участились запросы на стратегический консалтинг, причем инициируемые самими новоиспеченными СЕО, в том числе выпускниками празднующего свое 27-летие Международного института бизнеса.

В таких условиях, учитывая так сказать "пропускную способность" и желание концентрироваться не только на самом финансово интересном, но и развивающем, необходимо ставить фильтры. Ниже как раз коротко о фильтрах, которые я ставлю для себя, но которые одновременно рекомендую самим СЕО как некую канву для начала стратегического диалога.

Итак, какие это фильтры или элементы канвы?

Первый - AMBITIONS (амбиции). Амбиции собственников, команды и самого СЕО. Не видение, а амбиции. Я с большой острожностью работаю на начальном этапе со словом "видение", т.к. это слово априори предполагает присутствие компетенции "думать от будущего к настоящему". Но по моим оценкам эта компетенция развита (прошу никого не обижаться!) максимум у 10 процентов топ-менеджеров. Так что именно амбиции, определяющие масштабность арен для нашей игры, уровень ожидаемых побед, финансовые ориентиры ежегодного роста, класс и профиль требуемых партнерств, современность технологий и процессов - это то, что стоит выяснить сразу. Тем более коронакризис во многих случаях на эти амбиции повлиял. По разному, но повлиял.

Второй - BUDGET (бюджет). Здесь много объяснять не надо. Исключить ситуации, когда мы говорим о наполеоновских планах без связи с их ресурсным обеспечением, пониманием мировых отраслевых инвестиционных бенчмарков, в интересах не только консультантов, но и самих СЕО. Да и акционеров в конечном счете тоже.

Третий - CONSTRAINS (ограничения). В работающей организации, особенно зрелой организации, стратегия не пишется с чистого листа. И разрабатывая новую стратегию, топ-команде необходима зрелость и внимательность в понимании реального пространства для маневра. Я десятками могу перечислять случаи, когда даже формально утвержденные стратегии застревали в сетях предыдущих обязательств, недоучтенных повесток дня, сформированных стереотипов и т.п.

Четвертый - DRAMA (драматический конфликт). Нужно понимать, причем предельно четко разрыв между амбициями и тем, что можно достигнуть на максимуме в рамках текущей стратегии и бизнес-модели. Стратегии хороши ровно настолько, насколько хороши возможности, которые мы не упускаем. И нам надо видеть, какие из них по-прежнему доступны, а какие мы точно упустим, если оставим все в текущей стратегии, как есть. Примерно такая же логика нужна и относительно угроз и неопределенностей. Так что новая стратегия - это в том числе разрешение драмы, конфликта. И новому СЕО нужно стараться на берегу определить содержание этого конфликта.

Вы спросите, а где в этой схеме клиент, его проблемы и боли? Это правильный вопрос: стратегия, конечно же, должна давать ответы и на то, что мы обещаем клиенту, и кто именно клиент, и как мы будем выполнять обещания, и где наш заработок. Но для того, чтобы эти ответы жили не только в Power Point, не поленитесь начинать с артикуляции перечисленных выше четырех базовых пунктов. C ABCD, с азбуки вашей новой стратегии.

Так что жду ваших стратегических азбук. А самые интересные обещаю не оставить без внимания. Тем более заграница в лице моего ученика и партнера по проекту Opti2Grow: опциональность для роста, профессора стратегии и предпринимательства Haskayne School of Business (Калгари, Канада) Алексея Осиевского при необходимости готова помогать. А этой загранице, поверьте, точно есть чем помогать.

https://t.me/vladyslavbiloshapka

Стратегический менеджмент. 2. Стратегия предприятия

 

2.1. Общее содержание стратегии

Существует два взгляда на понимание сущности стратегии:

1) стратегия как долгосрочный план достижения цели: определяется конечное состояние, фиксируются действия для достижения данного состояния,  составляется план действий с разбивкой по временным интервалам. Выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Стратегия как долгосрочный план действий

2) стратегия как долгосрочное направление развития компании: понимание стратегии исключает детерминизм в поведении, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации.

Рис. 2.2. Стратегия как направление развития

Наиболее комплексной к определению стратегии является концепция пяти «П» Г. Минцберга (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Концепция Минцберга «5П»

Стратегия в рамках данного подхода определяется как совокупность пяти составляющих: позиции в окружающей среде (взгляд вниз), принципов делового поведения компании, перспектив и видения будущего (взгляд вверх), приемов с точки зрения конкурентной борьбы, плана действий.

2.2. Факторы, определяющие стратегию компании

Факторы, определяющие стратегию, представлены на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Факторы, определяющие стратегию компании

Первичные факторы можно условно поделить на две группы: внешние и внутренние (по отношению к компании). Взаимодействие факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании. Оценка и анализ стратегии проводится по таким критериям, как: соответствие стратегии ситуации, обеспечение конкурентного преимущества, эффективность работы компании.

2. Стратегия предприятия

2.3. Основные организационные уровни разработки стратегии

Выделяют четыре уровня разработки стратегии (рис. 2.5):

- корпоративный уровень;

- уровень СЗХ (бизнес-стратегии);

- функциональный уровень;

- оперативный уровень (менеджеры низшего уровня).

Рис. 2.5. Уровни разработки стратегии

Разработка стратегии для диверсифицированной компании отличается от аналогичного процесса в компании одиночного бизнеса тем, что в первом случае, кроме трех уровней, присутствует также и корпоративная стратегия, позволяющая объяснить общее направление деятельности компании. Опишем уровни разработки стратегии.

Корпоративная стратегия компании описывает подходы к управлению портфелем СЗХ и  описывает действия по достижению позиций путем создания и оптимизации портфеля СЗХ и улучшения конкурентных преимуществ диверсифицированной компании. Для диверсифицированной компании стратегия должна дать больше, чем сумма стратегий СЗХ, в связи с чем, основной задачей на уровне корпорации является формирование эффекта синергизма.

Бизнес-стратегия представляет собой план управления СЗХ. Стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Элементами бизнес-стратегии являются:

- реакция на изменения в отрасли;

- разработка конкурентной стратегии;

- накопление необходимых знаний и средств производства;

- координация стратегических инициатив;

- решение конкретных стратегических проблем компаний.

Таким образом, бизнес-стратегия – это комплекс мер и подходов, которые целесообразны в определенной конкурентной среде.

Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании (НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, финансов, кадров). Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративный уровень принятия решений.

Производственная стратегия – это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции создания продукта, которая предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями: затраты на производство продукта, качество производства, качество производственных поставок, соответствие производства спросу.

Стратегия управления персоналом – это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции развития потенциала персонала в целях обеспечения стратегического конкурентного преимущества. Основой создания стратегии является решение вопросов отбора и расстановки кадров,  оценки положения человека в организации, формирования системы вознаграждения, создание механизмов повышения квалификации.

Финансовая стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов в целях достижения конкурентного преимущества. Через финансовую стратегию происходит интегрирование всех специализированных стратегий и стратегических позиций в единую корпоративную стратегию. Финансовая стратегия должна содержать сводные стратегические показатели, решения по оптимизации корпоративных финансов, финансово-инвестиционную стратегию. По каждой позиции программа должна содержать цели, стратегические указания и конкретные тактические действия.

Функциональные стратегии взаимно дополняют друг друга. В связи с этим, возможен следующий принцип построения стратегии: выделяется ключевое направление (функция), посредством которого во многом задается процесс разработки других функциональных стратегий, а также общей стратегии в целом.

Оперативная стратегия представляет более детальный подход и служит основанием пирамиды выработки корпоративной стратеги. Оперативная стратегия важна с точки зрения стратегической законченности и содержит принципы руководства ключевыми единицами и конкретные стратегические инициативы. 

Необходимым условием эффективного управления является согласование целей и стратегий по вертикали и горизонтали организационной структуры.

2.4. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры

Единицей стратегического анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) отдельного сегмента окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. В дополнение к этой концепции предложена идея стратегического хозяйственного центра (СХЦ) – внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования (рис. 2.6). Верхняя часть рис. 2.6 показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией. После выбора СЗХ, компания должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку продукта и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Концепции СЗХ и СХЦ – это необходимый инструмент, обеспечивающий ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что важно для принятия эффективных стратегических решений.

Рис. 2.6. Соотношение понятий СЗХ и СХЦ

 СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

- перспективы роста, которые выражены темпами роста и характеристикой жизненного цикла спроса;

- перспективы рентабельности;

- уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;

- главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

2.5. Стратегическая гибкость

Одним из принципов  работы в нестабильных условиях  является достижение стратегической гибкости. Выделяют два типа стратегической гибкости: внутренняя и внешняя гибкость.

Внутренняя гибкость достигается путем внутрифирменной координации, при которой ресурсы компании могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Большинство компаний могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений и т.д. Абсолютно «гибкими ресурсами» являются финансовые ресурсы компании.

Внешняя гибкость позволяет диверсифицировать деятельность компании с целью распределения риска во внешней среде.

Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.

Если руководство склонно к наступательным действиям, то оно постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определенных позициях в тех или иных СЗХ. Если руководство склонно к консервативному образу действий, проблему стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, ресурсы и группы влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

2.6. Синергизм и внутренняя взаимосвязь

При формировании стратегии компании необходимо использовать системный подход: корпоративная стратегия должна представлять собой стратегию системы СЗХ. В связи с этим возникает проблема оценки уровня синергизма системы бизнес-стратегий. Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно-исследовательские подразделения и т.д. Таким образом, синергизм это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ («2+2=5»).

Синергизм является основополагающим фактором при стратегическом выборе сфер деятельности компаний. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь преимуществ перед малыми фирмами. Синергизм позволяет компании ускорить внедрение инвестиций, добиться увеличения объемов реализации выпускаемых продуктов, сокращения издержек и расходов на управление, экономии важнейших ресурсов.

Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки стоимости. Во-первых, координация усилий позволяет сократить издержки и повысить квалификацию персонала. Во-вторых, каждый вид деятельности предлагает источник синергизма. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добиться от поставщика скидок. Весьма важным представляется синергизм в области маркетинга и продаж, когда деятельность одной СЗХ компании становится примером для других.

В стратегическом менеджменте выделяют следующие источники достижения синергии (синергетического эффекта):

1) функциональная возможность – достижение эффекта за счет использования  профессиональной компетенции функциональными службами организации;

2) стратегическая возможность – достижение положительного эффекта за счет комплиментарности конкурентных стратегий организации на всех уровнях;

3) управленческая возможность – достижение эффекта через компетенции менеджмента организации.

Таким образом, ключевая цель стратегического менеджмента –достижение максимальной синергии по стратегическим факторам.

Синергетический эффект может проявляться через передачу ноу-хау, совместное использование ресурсов, создание преимущества при согласованности сроков отдельных проектов, выигрыш в качестве, рост доверия потребителей конечного результата. В целом синергетические эффекты можно описать тремя переменными:

- увеличение прибыли в денежном выражении;

- снижение оперативных расходов;

- снижение потребности в инвестициях.

Все  переменные неразрывно связаны со временем. Поэтому четвертым синергетическим эффектом можно считать ускорение изменений этих переменных. На практике количественно оценить переменные и их совместное влияние на позиции компании бывает достаточно сложно. Наиболее приемлемой представляется оценка эффекта синергии с ориентацией на вклад различных СЗХ (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Оценка эффекта синергизма СЗХ

Получающие СЗХ	Отдающие СЗХ				Суммарная зависимость
	СЗХ1	СЗХ2	…	СЗХn
СЗХ1		Описание	уровня	поддержки
СЗХ2
…
СЗХn
Суммарный вклад

В табл. 2.1 СЗХ располагаются в квадратной матрице, по строкам которой показывают СЗХ, предоставляющие ресурсы, а по столбцам – получающие. При оценке синергизма учитываются факторы, определяющие конкретную стратегию компании, и факторы, влияющие на ее потенциал. Алгоритм оценки предполагает выполнение следующих процедур:

1) определить экспертным путем по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значения уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время;

2) вывести суммы по строкам и столбцам – показатели силы воздействия по каждому из направлений;

3) используя суммы по строкам, оценить степень зависимости одной СЗХ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других;

4) на основании полученных оценок определить, каковы важнейшие общие линии связи, действующие в настоящее время;

5) повторить вышеописанную процедуру, чтобы оценить потенциальные общие линии связи на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей;

6) сопоставить ныне действующие и потенциальные линии связи, с тем, чтобы найти желаемые линии синергизма, которые  в дальнейшем следует рассматривать как ориентиры организации.

Таким образом, обеспечение координации между СЗХ для использования синергетического эффекта является корпоративной задачей и контролируется руководством организации.

Концепция синергизма «2+2=5» дополнилась понятием негативного синергетического эффекта «2+2<4». Негативный эффект синергизма объясняется тем, что у некоторых фирм в наборе СЗХ появляются зоны, которые отличаются от остальных по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.

Выбирая степень синергизма для конкретной фирмы, необходимо учитывать следующие факты:

- есть ли у компании традиция использования синергетического эффекта;

- какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и какого рода управленческим опытом оно располагает;

- какие императивы будут задаваться условиями внешней среды.

https://bit.ly/3xrML0W

Корпорация быстрого реагирования

 Компании, научившиеся сочетать скорость реакции и стабильность, способны добиваться выдающихся результатов.

Неповоротливые организации редко остаются успешными.

Решительность и скорость помогают начинающим компаниям оказаться на гребне волны, но если они не добьются стабильности основополагающих процессов и структур, им будет трудно оставаться успешными в долгосрочной перспективе. Не секрет, что многие руководители считают, что быстрота реакции и устойчивость расположены на противоположных полюсах спектра: чтобы добиться стабильности, необходимо снизить темп, и наоборот. Но на самом деле, как показывают результаты многолетних исследований, эти характеристики не взаимоисключающие.

Организация может добиться прекрасных показателей стабильности, сохранив при этом высокую скорость реакции. Более того, во многих случаях оперативность — необходимое условие не только поступательного развития компании, но и ее выживания.

Какие преимущества дает увеличение скорости реакции

Компании из самых разных отраслей, решившиеся перейти на новые принципы управления, уже сумели добиться замечательных результатов. Руководство одного из химических предприятий испытывало негативные последствия низкой скорости реакции, недостаточно гибкой модели управления, низкой мотивации сотрудников, особенно в части проявления инициативы, не развивало навыков непрерывного совершенствования. Как удалось выяснить, основной проблемой был разрыв между полномочиями и ответственностью, а система КПЭ была выстроена исходя из теоретических соображений и не соответствовала реалиям бизнеса.

Чтобы улучшить ситуацию, компания перестроила организационную структуру исходя из принципов Agile. Вместо традиционной иерархии была использована модель межфункциональных команд. Система мотивации была перестроена исходя из идеи сквозной ответственности команд за достигнутый результат. Результаты не заставили себя ждать. Время простоев сократилось более чем на 70%, а удовлетворен- ность персонала значительно выросла.

Аналогичные меры позволили западноевропейской нефтегазовой компании сократить операционные затраты на 40% при разработке газового месторождения.

Для сравнения: за пять предыдущих лет, когда использовался традиционный подход, устаревание оборудования привело к росту расходов на ремонтные работы на 72%. Применение современных цифровых технологий и принципов Agile позволило значительно упростить рабочие процессы и сделать работу рядовых сотрудников более комфортной. Если раньше рабочие процессы формировались исходя из их понимания руководством, то сейчас их перестроили с учетом точки зрения работников. Это позволило не только упростить их, но и во многих случаях сделать более рациональными.

В крупной химической компании переход на адаптивные принципы при разработке «завода будущего» позволил команде проекта всего за пять недель выявить возможности снижения операционных затрат на 50 млн долл. США в краткосрочной и еще на 100 млн долл. США — в долгосрочной перспективе. Производительность труда группы исследований и разработок возросла примерно на 90%. Сравнение производилось на основе того, какую часть долгосрочного проекта отделу удавалось выпол- нить за один рабочий день.

Источник: организационная практика McKinsey & Company.

Быстрые получают преимущество

Вопрос о том, насколько быстро способны реагировать организации на внешние и внутренние изменения, интересует консультантов McKinsey уже довольно давно. В ноябре 2013 года к стандартной анкете, посвященной устойчивости компаний, были добавлены вопросы о том, насколько часто их руководителям удавалось оперативно откликнуться на изменения и начать работать по-новому. Результаты, полученные за следующие 11 месяцев, сопоставили с ответами респондентов о ясности целей, задач, стандартов, полномочий и ответственности, а также о наличии или отсутствии процессов, которые документируют знания и идеи. Если показатели каждой компании поместить на график, по осям которого отложены индекс оперативности и индекс стабильности, то получится довольно поучительная картина (схема 1).

Схема 1

Большинство компаний (58%, если быть точными) ничем особо не выделяются: ни по показателям оперативности, ни по показателям стабильности

Распределение 161 компании по индексу здоровья организации [1]

[1] Результаты подкорректированы с целью контрастно выделить влияние каждого из факторов.

[2] К этой категории относятся предприятия, работающие в режиме небольшой быстрорастущей компании или стартапа (но не стартапы).

[3] Среднеарифметическое ±0,50 стандартного отклонения на каждой координатной оси графика.

Источник: McKinsey & Company

Несколько слов о методах исследований

Чтобы определить степень оперативности, мы спрашивали участников опросов, как часто они видят, что руководители быстро принимают важные решения и организация оперативно осваивает новые методы работы (аналогичный отдельный вопрос касался руководителей подразделений). Для оценки устойчивости мы интересовались, как часто, по мнению респондентов, организация преследует четкие цели и ориентируется на ясные показатели, использует жесткие нормативы и ставит понятные задачи, внедряет структуры, обеспечивающие ответственность сотрудников за результаты, и разрабатывает процессы, позволяющие документировать знания и идеи.

В каждой компании мы определяли процентную долю респондентов, выбравших вариант ответа «Часто» или «Почти всегда». Индекс адаптивности рассчитывался на основе этих данных.

Большинство компаний (58%, если быть точными) занимают центральную часть графика и ничем особо не выделяются ни по показателям оперативности, ни по показателям стабильности. Быстрых компаний в выборке оказалось чуть меньше, чем медленных (20 и 22% соответственно). Но вот что любопытно: три из каждых пяти быстрых компаний умудрились продемонстрировать высокие показатели стабильности. Такие компании, добившиеся сбалансированного сочетания оперативности и стабильности, логично называть «адаптивными» (agile). Оставшиеся компании из числа быстрых (но не устойчивых) демонстрируют динамику развития, свойственную начинающим фирмам (стартапам), хотя далеко не все из них появились на свет недавно. Их мы назвали «динамичными».

Если высокая скорость реакции не исключает стабильности, то медлительность ее совершенно не гарантирует. Меньше половины медленных компаний стабильны. Компании из этой категории мы назвали «бюрократическими». Большинство же компаний, отличающихся невысокой скоростью реакции, оказались к тому же нестабильными — их мы назовем «попавшими в ловушку».

Для полноты картины осталось выяснить, насколько уверенно себя чувствуют все виды организаций («адаптивная», «динамичная», «бюрократическая», «попавшая в ловушку»). Наибольшая доля компаний с высокими показателями жизнеспособности, или, другими словами, «здоровых» (причем со значительным отрывом), обнаружилась в группе адаптивных (схема 2). Больше всего «больных» среди бюрократических организаций, а меньше всего «здоровых» — среди «попавших в ловушку».

Схема 2

70% адаптивных компаний демонстрируют высокие показатели организационного здоровья

[1] Результаты подкорректированы с целью контрастно выделить влияние каждого из факторов.

[2] Среднеарифметическое ±0,50 стандартного отклонения на каждой координатной оси графика.

Эти 93 компании практически равномерно распеделены по квартелям организационного здоровья

Примечание: вследствие округления сумма чисел может не совпадать с итоговым значением

Источник: McKinsey & Company

Полезные привычки здоровых организаций

Какими же чертами должна обладать организация, чтобы ее можно было считать «здоровой»? Чем «здоровые» организации отличаются от тех, которым требуется лечение? Об этом консультанты McKinsey спрашивали сотни тысяч сотрудников самых разных организаций по всему миру. На основе полученных ответов были выделены девять признаков организационного здоровья, каждому из которых соответствует четыре или пять характерных управленческих практик. Десять практик, отличающих наиболее адаптивные компании, приведены на схеме 3.

Схема 3

10 управленческих практик, отличающих наиболее адаптивные компании от наименее адаптивных

Оценка 161 компании по индексу здоровья организации [1]

[1] Результаты подкорректированы с целью контрастно выделить влияние каждого из факторов.

Источник: McKinsey & Company

Например, «Ответственность за результат» зависит от четкости определения обязанностей, качества постановки индивидуальных целей, последовательности в принятии мер по результатам оценки сотрудников и развитости чувства личной ответственности.

Результаты исследования наглядно продемонстрировали преимущества, которые получают адаптивные организации:

• Адаптивные компании отличаются способностью находить баланс между оперативностью действий, с одной стороны, и прозрачностью, стабильностью и жесткостью организационной структуры — с другой. Самые адаптивные организации (входящие в 25% лучших по индексу адаптивности) придают большое значение ясности ролей и поддержанию строгой рабочей дисциплины. В случае наиболее неадаптивных (25% худших) это далеко не так.
• Адаптивные компании добиваются высоких результатов в разработке и внедрении инноваций методом «сверху вниз» и в обмене опытом, а также плодотворно используют внешние идеи. Это показывает, насколько высок их потенциал в обучении и инновационной деятельности.
• Адаптивным организациям особенно хорошо удается отстаивать значимые ценности и раскрывать потенциал вдохновляющих руководителей. В целом они оказываются весьма эффективными с точки зрения мотивации.

Хорошим примером адаптивной организации может служить компания, специализирующаяся на аутсорсинге бизнес-процессов. Добившись финансового успеха и высоких темпов роста, она наращивала долю рынка за счет быстрого выхода в новые для себя регионы. Но в то же время компания не забывала уходить с рынков, потерявших свою привлекательность. В 2014 году за счет выхода из бесперспективных направлений бизнеса и повышения эффективности наиболее прибыльных компания сумела избежать значительного снижения выручки и продолжила наращивать показатель EBITDA (прибыль до уплаты процентов, налогов и начисления износа и амортизации).

В другой, «бюрократической» компании, оказывающей профессиональные услуги в области аудита, налогообложения и консультирования, основные бизнес-процессы и организационная структура отличаются чрезмерным постоянством. Ситуация отчасти объясняется жестким режимом регулирования, хотя конкурентам удается находить совершенно законные способы действовать более оперативно там, где руководство этой излишне бюрократизированной компании слепо стремится свести к минимуму риски нарушения законодательства.

Например, в ней принципиально не хранится информация об оценке сотрудников. Притом что у многих ее конкурентов есть обширные базы самых разнообразных кадровых данных, в этой компании посчитали, что раcсерженный клиент может добиться судебного решения о предоставлении информации, из которой выяснится, что руководству было известно о кадровых проблемах, приведших в конечном итоге к недовольству клиента.

Совет директоров компании целиком состоит из старших партнеров, многие из которых считают себя претендентами на высший пост, что только осложняет и без того громоздкий процесс принятия решений. Неудивительно, что эта компания каждый год отстает от конкурентов по основным показателям эффективности.

Примером динамичной компании может служить совместное предприятие двух крупных технологических игроков, представляющих Северную Америку и континентальную Европу. Первого крупного успеха этой организации удалось достичь достаточно быстро — правда, в основном за счет таланта одного из ее лучших сотрудников. Он в одиночку сумел изобрести и в рекордные сроки разработать новый продукт, который стал пользоваться большим спросом и был отмечен несколькими престижными наградами. Но выстроить сколь бы то ни было регулярные инновационные процессы в этой организации так и не удалось. Успешный изобретатель занял сразу три высшие руководящие должности, хотя такая структура управления не способствует развитию инноваций. Ни один новый продукт, созданный этой компанией, даже близко не повторил успех своего предшественника. Это привело к выяснению отношений между участниками совместного предприятия и, как следствие, к существенному замедлению процесса принятия решений. Нездоровая атмосфера в компании, вызванная постоянными спорами, помешала руководству вовремя заметить внешние угрозы. Первый продукт так и остался единственным значимым успехом.

***

Чем лучше здоровье организации, тем больше пользы она приносит своим акционерам (измерялся показатель TSR — совокупный доход акционеров) — это убедительно показывают ранее проведенные исследования. Данные нашего нового анализа свидетельствуют о том, что компании, научившиеся сочетать быстроту реакции и устойчивость, не только отличаются завидным организационным здоровьем, но и способны добиваться выдающихся финансовых результатов.

Арон де Смет (Aaron De Smet) — младший партнер McKinsey, Хьюстон
Франческо ди Марчелло — партнер McKinsey, Москва
Яков Сергиенко — партнер McKinsey, Москва

https://bit.ly/3aSvDtn

Основные виды спроса на товар

 

В теории маркетинга выделяют 7 видов спроса на продукт, о которых мы кратко расскажем в данной статье.ч

Классификация потребительского спроса в маркетинге описывается семью различными ситуациями:

Вид спроса	Описание
Отсутствие спроса	ситуация, в которой потребители не желают приобретать товар из-за отсутствия информации о преимуществах и свойствах товара, из-за отсутствия потребности в товаре и заинтересованности в товаре
Латентный или скрытый спрос	ситуация, когда на целевом рынке существует неявная потребность, которая не может быть удовлетворена существующим набором товаров или услуг
Нерегулярный спрос	спрос, который является переменчивым и непостоянным, имеет сезонные скачки в зависимости от месяца, сезона, дня недели
Негативный спрос	ситуация, в которой потребитель осознанно отказывается покупать товар
Полный спрос	ситуация, в которой предложение полностью удовлетворяет спрос
Повышенный спрос	ситуация, в которой потребности в товаре значимо превышают предложение на рынке
Нерациональный спрос	спрос на товары, которые способны нанести вред здоровью

https://bit.ly/3zz3Clc

Методика описания целевой аудитории

 Предлагаем методику, с помощью которой вы сможете максимально правильно и полно описать целевую аудиторию компании и составить портрет идеального потребителя для своего продукта. В статье содержится много ответов для начинающих специалистов по маркетингу, а также пошаговая инструкция и подробные примеры. Приятным дополнением к статье является готовый шаблон, с помощью которого портрет вашей целевой аудитории станет исчерпывающе подробным и завершенным.

Базовые принципы описания целевой аудитории

Каждый маркетолог, который впервые сталкивается с задачей «описать целевую аудиторию для товара компании» или «составить портрет целевого потребителя», задает себе следующие вопросы:

• Как понять, кто является целевой аудиторией компании?
• На каком этапе стратегии следует выбирать целевую аудиторию?
• Где брать информацию для составления портрета целевого потребителя?
• Какие характеристики существуют для описания целевой аудитории?
• Как подробно следует описывать целевую аудиторию продукта?
• Существуют ли особенности в описании целевой аудитории для моего рынка?

Постараемся как можно детальнее ответить на перечисленные выше вопросы в данном разделе нашей статьи. Начнем по порядку.

Кто является целевой аудиторией?

При составлении портрета целевой аудитории следует всегда держать в голове следующую мысль: «целевая аудитория — это группа людей / клиентов, которая стремится удовлетворить ту потребность, которую решает ваш продукт». Другими словами, ваша компания продает определенный товар; данный товар решает конкретную потребность людей; значит вам необходимо найти людей, которые имеют данную потребность; эти люди будут вашей целевой аудиторией.

Целевая аудитория может быть широкой (например, все потребители молочных продуктов) или узкой (например, потребители обезжиренных продуктов в низко-ценовом сегменте). Чем шире целевая аудитория, тем ее описание будет более размыто, так как сложно будет выделить ярко выраженные характеристики потребителей (все потребители будут очень разными).

На практике компании все же ориентируются на широкую целевую аудиторию, ограничивая ее рамками дохода, возраста, ценностями. Затем широкую целевую аудиторию компании разделяют на несколько групп по модели потребительского поведения, описывая каждую группу уже более подробно (используя поведенческие характеристики и выраженность потребности потребителя). В дальнейшем для каждой группы потребителей в рамках широкой целевой аудитории разрабатываются отдельные продукты, отдельные рекламные сообщения и стратегии работы с клиентами.

В описании целевой аудитории следует рассказывать о наиболее ярком представителе целевого рынка, стараясь описывать общие характерные черты, по которым можно отличить потребителя вашей компании от всех потребителей на рынке. Составляя портрет своего потребителя, следует описывать не только текущих покупателей продукта, но и всех потенциальных клиентов, которые еще не покупали товар.

На каком этапе стратегии следует выбирать целевую аудиторию?

Целевая аудитория товара выбирается на этапе разработки стратегии позиционирования, после проведения анализа и сегментирования рынка. Очень часто требуется определить и описать целевую аудиторию без маркетинговой стратегии, особенно это актуально для специалистов по маркетингу, которые только начинают работать в компании. В таком случае можно поступить следующим образом:

• понять, кто является основными конкурентами компании;
• провести краткий сравнительный анализ продукта с данными конкурентами;
• выделить отличительные или главные черты, которыми ценен продукт;
• понять, кто покупает продукт сейчас и является лояльным покупателем;
• представить идеального покупателя продукта (кто должен покупать продукт?);
• на основании полученной информации составить портрет целевой аудитории;

В идеале портрет целевой аудитории должен включать текущих потребителей (потому что данные клиенты уже приносят стабильный доход), включать потенциальных клиентов (иметь вектор развития) и основываться на потребностях, которые решает продукт с помощью своих отличительных или самых важных характеристик.

Где брать информацию для описания целевой аудитории?

Для того, чтобы составить подробный портрет целевой аудитории, вам необходимо понять: кто покупает и не покупает ваш товар; почему покупают или не покупают ваш товар; как его выбирают, покупают и используют (весь процесс); как относятся к другим товарам и компаниям — конкурентам; какой имеют опыт в использовании товара. Ответить на все эти вопросы помогает опрос, проведенный среди потребителей и непотребителей продукта. Составьте небольшую анкету и опросите наиболее выраженных представителей ваших покупателей. Вопросы анкеты зависят от того, как подробно по каким характеристикам вы хотите описать целевую аудиторию.

Дополнительными источниками информации могут быть: менеджеры отдела сбыта, которые непосредственно общаются с клиентами; открытые исследования в интернете; данные из интернет-источников при наличие контактов потребителей.

Какие характеристики существуют для описания целевой аудитории?

Все характеристики целевой аудитории, по которым можно составить портрет стандартного потребителя компании можно разделить на 4 группы. Все параметры целевой аудитории берутся из критериев сегментирования потребительского рынка:

Параметры целевой аудитории	Краткое описание
Географические	Географические характеристики целевой аудитории задают фактические границы рынка.
Социально-демографические	Социально-демографические характеристики целевой аудитории позволяют задать четкий таргетинг при рекламных кампаниях и определить границы рынка с точки зрения возраста, социального статуса и платежеспособности аудитории.
Психографические	Психографические характеристики позволяют составить подробный портрет потребителя и описать его с точки зрения человеческих черт характера и ценностей, очень необходимы на высококонкурентных рынках и при использовании эмоционального позиционирования продукта.
Поведенческие	Поведенческие параметры целевой аудитории позволяют описать подробно особенное поведение потребителей при выборе, покупке и использовании товара, что может очень помочь для проведения рекламных кампаний.
B2B рынок	Когда речь идет о B2B рынке, то стандартные характеристики описания целевой аудитории бесполезны. Следует использовать специальные характеристики описания компаний с точки зрения размера, ключевых задач, платежеспособности и лиц, которые влияют на решение о покупке.

Насколько подробно следует описывать целевую аудиторию?

Составляя потрет целевой аудитории, следует описывать наиболее типичного ее представителя. В описании старайтесь использовать все группы параметров, описанных выше. Только так описание целевой аудитории будет действительно портретом. Прочитав ваше описание, в голове любого человека должна появиться яркая четкая картинка. Идеально, если в описание вы вставите коллаж из фотографий, дополняющих и визуализирующих портрет. Подготовьте 2 описания целевой аудитории: краткое (основанное на 3-4 критериях и позволяющие грубо отделить целевых потребителей от всего рынка) и полное (максимально подробно описывающее покупателя, его привычки и особенности потребления, характер и ключевые ценности).

Описание целевой аудитории будет максимально полным и подробным, если вы опишите вектор развития целевой аудитории в формате: как есть сейчас и как должно быть в идеале. Такое описание поможет понять ключевые изменения, которые должны быть сделаны в развитии и продвижении товара компании.

Существуют ли особенности в описание целевых групп для разных рынков?

Все рынки разные и универсальных рецептов не существует. Каждый рынок будет иметь свои особенности в описании целевых групп; и для каждого рынка вам потребуется найти свои критерии, по которым лучше всего составлять портрет потребителя. Но все же можно выделить несколько правил, которые облегчат эту задачу.

Тип рынка	Рекомендации
Производственная компания потребительских товаров	Если ваша компания производит продукты для потребительского рынка, то для работы с рынком вам потребуется описание двух отдельных групп: описание клиентов — дилеров, которые покупают ваш товар для его дальнейшей продажи и описание конечных потребителей продукта. Описывать оптовый канал необходимо с точки зрения параметров B2B рынка, а описывать конечных потребителей с точки зрения социально-демографических, поведенческих и психографических характеристик.
B2B рынок	При описании целевой аудитории b2b рынка особое внимание следует уделить пониманию размера и платежеспособности бизнеса; требованиям к качеству сервиса и к уровню обслуживания; описанию основным мотиваторов покупки и ожиданий от покупки; пониманию круга лиц, которые принимаю решение и влияют на выбор партнера.
Рынок розничной торговли	При описании целевой аудитории магазина или торгового центра особое внимание следует уделить поведенческим параметрам целевой аудитории: в деталях описать основные причины и мотиваторы покупки, сезонность продаж, средний чек потребителя и потребительский набор товаров, который покупает потребитель.

Три уровня описания целевого потребителя

Переходим непосредственно к модели описания целевой аудитории. Данная модель была предложена Джерритом Антонидесом и Фредом ван Раем (Gerrit Antonides and W.Fred van Raaij), которые разделили все группы параметров для описания целевой аудитории на три уровня:

• Общий уровень описания целевой аудитории
• Описание целевой аудитории на уровне товарной группы
• Описание целевой аудитории на уровне бренда

Общий уровень описания целевой аудитории

Общий уровень описания целевой аудитории — это составление портрета типичного покупателя компании по географическим, социально-демографическим и психографическим критериям. Данный уровень описания целевой аудитории помогает составить в голове четкую картинку человека по возрасту, характеру и стилю жизни.

Уровень товарной категории

На уровне товарной категории вы описываете особенности поведения типичного покупателя ваших продуктов при выборе, использовании и покупке продуктов на рынке. Другими словами, прочитав данное описание, любой должен понять, по каким параметрам поведения ваша целевая аудитория отличается от всех потребителей на рынке.

Особое внимание уделите следующим характеристикам:

Характеристика ЦА	пример описания ЦА по параметру
частота использования категорией	используют ежедневно, раз в месяц, раз в полгода.
частота покупки категории	покупают ежедневно, раз в месяц, раз в полгода.
использование количества торговых марок	покупают несколько торговых марок или предпочитают 1 бренд
предпочтения в объемах упаковки	250 мл, 50мл, 1 л.
где предпочитают покупать продукт	в продуктовых магазинах, через интернет, в аптеках, на рынках и т.д
отношение к категории	считают что соки вредны для здоровья или считают что они важны и их необходимо пить ежедневно
способа принятия решения в категории	выбирают товар непосредственно у полки магазина или предпочитают запланировать покупку заранее; выбирают из одного или нескольких брендов; сначала выбирают по цене, типу действия и т.п

Уровень бренда

На уровне бренда авторы методики предлагают описывать целевого потребителя по следующим характеристикам: уровень знания о товаре, степень лояльности у бренду (высоко приверженные, относительно лояльные, переключающиеся, отказавшиеся), сформировавшееся мнение о бренде (бренд А лучше, чем бренд Б; бренд А более натуральный), намерение приобрести бренд.

Пример описания целевой аудитории потребительского рынка

Переходим к практике. В данной части статьи мы приводим пример описания целевой аудитории типичной потребительницы крупной бытовой техники.

1. Общий уровень:

Демографические характеристики: женщина в возрасте 25-55 (ядро целевой аудитории 30-50), с доходом средний/ ниже среднего, жительница крупных городов и деловых центров численностью от 500 тыс. чел. Замужем, 1-2 ребенка в возрасте до 10 лет. Офисный сотрудник в небольшой фирме или продавец-консультант в крупном торговом центре.

Ключевые ценности: Семья — ключевая ценность для нее. Все свое свободное время предпочитает проводить в кругу семьи, любит семейных отдых на море. Ведет семейный бюджет и четко рассчитывает все семейные расходы. Ценит стабильность, комфорт, размеренность.

Психографические характеристики: Ведет размеренный, спланированный, спокойный образ жизни. По характеру совершения покупок — последователь. Покупает популярные трендовые вещи, но на пике популярности. Не совершает импульсных покупок. В покупках доверяет мнению друзей и близких родственников. В покупках стремится проявить следующие желания: покупки для семьи подтверждают ее статус хорошей заботливой мамы и хранительницы очага; покупки для себя подтверждают ее статус современной и активной женщины. Имеет хобби, но отводит им не много времени. Хобби подтверждают ее активность. Предпочитает отдых на природе, пикники за городом или на даче у родителей.

2. Уровень товарной категории

Покупку крупной бытовой техники предпочитает связывать с определенными жизненными событиями. Планирует покупку за 2-3 месяца до ее совершения. Для совершения выбора пользуется следующими источниками информации (по убыванию влияния на решение): опыт подруг, обзоры и отзывы в интернет, мнение мужа, опыт родителей, советы продавцов-консультантов. Покупает технику в магазинах крупных торговых центров города. Выбирает из 2-3 известных бренда. Не покупает неизвестные марки. Предпочитает покупать в кредит, если сумма покупки превышает половину месячной зарплаты. Из модельного ряда предпочитает вбирать средне-ценовые товары. Если настроилась на покупку — то совершает ее, даже если желаемого товара нет в наличии. (т.е. покупает ближайший заменитель).

3. Отношение к бренду

К бренду Х относится нейтрально. Он не входит в набор ее обычно покупаемых марок, но и не входит в набор брендов, которые она никогда не будет покупать. Опыт общения с брендом у нее строится на 1-2 случайных покупках или подарках от знакомых. Считает, что бренд недостаточно инновационный, обладает мужским жестким характером и холодным дизайном, поэтому не вписывается в ее привычный образ жизни и не совсем сочетается с интерьером квартиры.

Пример описания целевой аудитории делового рынка

Пример составления портрета целевой аудитории для рынка B2B товаров и услуг (на примере производителя женских платьев).

1. Общий уровень:

Оптовые компании и индивидуальные предприниматели, занимающиеся оптовой и розничной торговлей деловой и повседневной одеждой для женщин. А также интернет-магазины женской одежды. Компании небольшие по-размеру, оперирующие в рамках одного города / региона. Часто имеют собственные розничные торговые точки продаж. Расположены в крупных городах, областных центрах, но не в столице.

2. Уровень товарной категории

В основном работают с производителями низкого или средне-ценового сегмента. Предпочитают покупать разово, на сезон, коллекциями весь размерный ряд. Ищут эксклюзивного поставщика одежды, который обеспечит им интересное предложение и конкурентное преимущество в ассортименте. Предпочитают работать по отсрочке платежа. Важными критериями выбора поставщика одежды являются: возможность заказа небольшими партиями, приемлемые цены и выгодные условия скидок, эксклюзив, отсутствие подобного ассортимента у конкурентов, наличие полного размерного ряда, интересные модели, удобные условия возврата товара, скорость доставки. Решение о работе с производителем принимает непосредственно собственник бизнеса.

3. Отношение к бренду

Практически не знакомы с брендом компании. Наряду с нашими платьями, покупают такие марки, как А, В, С. Выбор в пользу того или иного производителя делают на основании цен, наличия товара, интересных модных моделей, удобства работы с поставщиком. Не воспринимают нашу торговую марку, как основную в их ассортименте, скорее «разбавляют» ей текущий ассортимент.

Пример описания целевой аудитории магазина

Пример описания целевой аудитории для розничного магазина детских товаров.

1. Общий уровень:

Женщины в возрасте 25-55 лет (ядро 35-45), низкий и средний доход. Живут в городе N и в близлежащих небольших поселках, прилегающих к городу. Имеют от 1 ребенка в возрасте от 0 до 7 лет. Рациональны в выборе, чаще всего не имеют возможности совершать импульсные покупки. Ценят практичность, удобство и стабильность. Очень зависимы от мнения окружающих, особенно подруг. Подвержены рекламе, отзывам, рекомендациям.

2. Уровень товарной категории

Идут в магазин только при возникновении четкой необходимости покупки: обновление гардероба ребенка, приобретение детской мебели, совершение подарка при наличии веского повода. Средняя частота посещения магазина: не более 1 раза в месяц. Предпочитают магазины «у дома», так как они не отнимают много времени и не требуют длительной поездки. Никогда не покупают сразу: обходят 1-2 магазина, смотрят отзывы, сравнивают цены прежде чем совершить выбор. Опасаются покупок через интернет, так как они несут определенный риск и неопределенность. Любят посмотреть или примерить товар. Если он не подходит, незамедлительно идут его менять. предпочитают покупать сразу все в одном месте. Очень подвержены влиянию скидок и акций. Средний чек на покупку одежды составляет 3000-5000 рублей, на покупку игрушек до 2000 рублей, на покупку крупногабаритных товаров до 8 000 рублей. Основные характеристики, который вызывают удовлетворение от магазина: приемлемые цены, удобный ассортимент (всегда есть то, что нужно), наличие известных брендов, близость к месту проживания, душевное отношение продавцов.

3. Уровень бренда

Не являются истинными приверженцами покупок в данном магазине. Покупают здесь, потому что удобно и можно всегда купить желаемый товар. Могут в любой момент переключиться на покупку в других розничных точках, если их не будут удовлетворять цены и ассортимент. Не рекомендуют покупки в магазине своим знакомым. Ценят то, что продавцы в магазине их узнают и знают их предпочтения и историю покупок, а значит могут порекомендовать именно нужные им товары, что снижает время на просмотр всего ассортимента в магазине и на выбор.

https://bit.ly/3tq3X5G