6 маркетинг-трендов, которые идут к нам из США

 

Яна Ягори,
обозреватель в Laba

Какие инструменты продвижения маркетологи могут применять уже сейчас.

Почему топовые американские компании работают с блогерами до 100 тыс. подписчиков и продолжат ли бренды использовать Stories для продвижения? Какие маркетинговые инструменты оживают после пандемии и почему подкасты — это новый способ для бизнесов заявить о себе? Разобрали 6 самых горячих маркетинговых трендов США, которые уже движутся к нам.

По материалам HubSpot, TrendHunter и 2022 Trends Report от американского рекламного агентства Schifino Lee.

#1. Influencer-маркетинг становится топ-тактикой для повышения ROI в США

В 2022 году 68% маркетологов во всем мире подключают инфлюенсеров к развитию своего бренда. 88% CMO закладывают в бюджет influencer-маркетинг (в среднем это $50–500 тыс.). При этом, по данным HubSpot, 11% маркетинг-экспертов заявляют, что работа с лидером мнений принесла лучший показатель ROI в сравнении с другими каналами, которые они тестировали.

Маркетологи выбирают своего инфлюенсера, отталкиваясь от:

• качества контента в его аккаунте
• уровня вовлечения аудитории блогера 
• соответствия мировоззрения блогера с ценностями компании
• эстетических запросов: стиля, внешности, речи
• экспертизы в той или иной сфере

Чаще всего бренды привлекают к работе микроинфлюенсеров, каналы и паблики которых насчитывают от 10 тыс. до 100 тыс. подписчиков. Среди американских компаний, которые активно используют этот тип блогеров в 2022 году, — Coca Cola (в Instagram и TikTok), fashion-бренд Banana Republic (в Instagram), сервис аудиокниг и подкастов Amazon’s Audible (в Instagram).

Сегментация по типам инфлюенсеров, с которыми американские бренды сотрудничают больше всего в 2022 году

Так, Coca Cola сотрудничает с микроинфлюенсерами в основном из сферы моды, путешествий и лайфстайла. Чтобы выйти на рынок Бельгии, бренд запустил кампанию @cocacolabelgium при участии блогеров с аудиторией менее 100 тыс. подписчиков.

Большинство людей, которые работают с американской корпорацией, используют под своими постами хештег #cokeambassador.

Coca Cola сотрудничает в Instagram преимущественно с микроинфлюенсерами

В целом для influence-маркетинга среди американских брендов в 2022 характерно повышение бюджетов для кампаний в Facebook, Instagram, TikTok, YouTube, а также уменьшение инвестиций в Twitch и Snapchat.

#2. Все больше B2B- и B2C-брендов выбирают TikTok для продвижения своих продуктов

В 2022 58% B2B- и 49% B2C-брендов инвестируют в TikTok. При этом самые высокие показатели просмотров — у компаний из сфер технологий, еды и видеоигр. Бренды, лидирующие в TikTok, в среднем постят 3–4 раза в неделю. 

Согласно исследованию платформы лид-менеджмента Demand Gen, B2B-клиенты предпочитают контент, который компании продвигают с помощью TikTok-инфлюенсера или запускают в формате коллаборации с другим брендом. Поэтому в TikTok бизнесы часто выбирают штатного блогера или сотрудничают со сторонним.

В 2022 и американские бренды, и их клиенты сходятся на том, что быть частью TikTok-сообщества — означает быть в самом сердце онлайн- и офлайн-событий. Вот 3 основные причины, почему тренд только набирает обороты:

В TikTok бренды выглядят более правдивыми, чем в Instagram 

Вспомните, как часто приходится сталкиваться с «вылизанными» и эстетически привлекательными страницами компаний в Instagram. Один визуал, выбивающийся из стиля «полотна из одной фотографии» , — и магия нарушена. 

Зумеры переходят в TikTok и уже составляют более 60% пользователей соцсети. Этому сегменту клиентов очень важно знать, что скрывается за красивыми картинками и фразами, что бренд представляет собой на самом деле. 

Вместо заранее спланированного дизайнером контента, бренды в TikTok используют спонтанные инфоповоды, вызывающие целый спектр эмоций — от удивления до шока. Да, компании могут быть уязвимее с точки зрения репутации, но в TikTok они всегда находятся на короткой ноге со своей аудиторией.

В TikTok — высокий уровень взаимодействия

Согласно Hootsuite, хороший уровень вовлеченности в TikTok составляет от 4,5% до 18%.

Если пользователи видят, что бренд оставляет комментарии на их страницах, предлагает живой, спонтанный контент, короткие видео длиной от 21 до 34 секунд, а также формат Q&A, — они с большой вероятностью будут вовлечены.

Здесь можно подхватить вирус

В TikTok вирусным может стать все — песня, хештег, видео, чья-то фраза. Если инфоповод близок к сфере услуг компании, она с большой вероятностью подхватит тот же хештег, дополняя его своим контентом. Это прекрасный повод таргетироваться на широкую аудиторию, поскольку TikTok делает подборки всех постов из той или иной вирусной рубрики.

У американской компании Adobe в TikTok — более 321 тыс. подписчиков и 3+ млн лайков. Бренд публикует увлекательные видеоролики с практическими рекомендациями, рассказывая клиентам, как можно использовать инструменты Adobe наиболее эффективно. 

В своей недавней кампании 2022 года бренд предлагал представителям малого бизнеса присоединиться к проекту CoCreate, который помогает основателям небольших компаний развивать свой бренд с помощью платного партнерства. 

Чтобы принять участие, достаточно было запостить видео с интро своей компании под хештегом #AdobeCoCreate. Победитель, автор лучшего интро, получал грант на сумму $10 тыс. от Adobe. 

Вот как выглядела кампания — коротко, позитивно и оригинально:

#3. Эмпирический маркетинг возвращается после пандемии

Эмпирический маркетинг (Experiential Marketing) усиливает вовлечение ЦА, создавая яркий, запоминающийся опыт взаимодействия клиентов с брендом и его продуктами. 

Эмпирический маркетинг также известен под названиями маркетинг вовлечения, прямого эфира и маркетинг участия. Его еще приравнивают к event-маркетингу, но чаще всего события, которые бренды создают под влиянием эмпирического маркетинга, — далеки от традиционных конференций. Ивенты могут проходить офлайн (в виде арт-инсталляций и оригинальных иммерсивных локаций) или онлайн — организованные с помощью VR/AR-платформ и гарнитуры. 

До пандемии многие американские бренды обращались к эмпирическому маркетингу для увеличения ROI и узнаваемости. Вспомним, как в 2018 году M&M’s предложили всем фанатам Красного и Желтого решить, каким же должен быть следующий вкус конфет. Для этого была создана специальная локация, состоящая из фотозон и различных лаунжей, где гости могли бы сфотографироваться и расслабиться, потягивая коктейли.

Но самым запоминающимся местом стали иммерсивные «комнаты вкусов». Именно здесь посетители размышляли о том, какой вкус предложить очередной серии конфет M&M’s. В каждой комнате были имитированы различные впечатления от предполагаемых вкусов — начиная от цвета, с которым ассоциировались бы конфеты, заканчивая декором и ароматом. Например, здесь были запахи эспрессо, малины, мяты. 

Кампания бренда M&M’s Flavor rooms, созданная под влиянием flavor rooms campaign, 2018. На фото — одна из локаций, «комната вкусов»

Эта кампания стала популярной среди любителей сладостей от M&M’s, пользователи активно делились в соцсетях своими впечатлениями от посещения локаций и предлагали новые вкусы. Однако с началом пандемии бренды лишились возможности использовать эмпирический маркетинг, поскольку было закрыто множество ивент-площадок.

Но в 2022, благодаря VR/AR-технологиям и ослаблению карантинных ограничений, эмпирический маркетинг — снова в тренде.

Пока что это — восходящая тенденция. В 2021 только 29% брендов инвестировали в эмпирический маркетинг и 14% — в AR/VR для создания уникального пользовательского опыта. Но уже в 2022 58% маркетологов используют этот вид маркетинга, из них 48% планируют увеличить вложения в него, а 9% намерены впервые его опробовать. 

#4. Бренды меньше инвестируют в эфемерный контент, предпочитая постоянные посты

Эксперты американского рекламного агентства Schifino Lee прогнозируют, что эфемерный контент в 2022 году начинает проигрывать сражение с постоянным контентом. Эфемерные посты, такие как сторис в Instagram, Snapchat и WhatsApp, имеют свойство исчезать через 24 часа. И если их не заархивировать или не сохранить, аудитория может не успеть ознакомиться с горячим предложением либо приглашением на презентацию продукта.

37% маркетинг-экспертов уменьшат бюджет на продвижение исчезающих постов. Почему же FOMO-маркетинг в виде эфемерного контента теряет свою актуальность? Как бы банально это ни звучало, американские бренды осознали, что наиболее эффективны те посты, которые остаются в ленте и никуда не пропадают. Так подписчики могут пересмотреть их снова через несколько дней.

Опрос, проведенный Schifino Lee, показал, что 44% маркетологов планируют увеличить вложения в постоянный контент в 2022. В то же время 25% опрошенных заявили, что эфемерные посты — наименее эффективная инвестиция, которую они когда-либо совершали.

Как вариант, в дальнейшем бренды смогут тестировать «коктейль» из обоих видов контента. Постоянный обеспечит долгосрочную узнаваемость, а эфемерный — вовлечение и возможность для маркетологов проанализировать ситуативное поведение потребителей. Так что сторисы не пропадут из контент-стратегий и компаниям еще удастся сыграть на страхе клиентов не успеть забрать свой подарок, поучаствовать в конкурсе или купить по акции.

#5. Бренды используют автоматизацию, закупая рекламу

Программная реклама — сложное название, но удобное решение. По сути, это автоматизация покупки цифрового рекламного пространства. Если раньше маркетинговые команды заполняли брифы, вели переговоры и подписывали контракты, то теперь они могут заказать рекламу за пару минут. Так у маркетологов остается больше времени на оптимизацию кампании и администрирование. 

Уже сейчас компании выделяют до 50% своих бюджетов на программную рекламу. Ожидается, что в конце 2022 года расходы на нее превысят $100 млрд глобально. 

Преимущество программной рекламы в том, что она облегчает таргетинг и анализ данных в режиме реального времени. Google, например, еще в 2015 году использовал ее для продвижения своего поисковика и привлек на 30% больше людей при снижении цены на 30% за 1 тыс. показов (CPM). 

Программная реклама действует с помощью 4 платформ:

1. DSP (Demand-Side Platforms) — платформы на стороне спроса

Пример: Adobe Advertising Cloud DSP. Это многоканальная площадка, которая поддерживает ТВ-, аудио-, видео- и нативные кампании. Adobe предоставляет рекламодателям функции, которые помогают создавать, запускать, управлять и оптимизировать рекламу. 

2. SSP (Supply-Side Platforms) — платформы на стороне предложения

Пример: PubMatic. Площадка предоставляет услуги как покупателям медиа, так и издателям. Последним доступны функции для оптимизации, монетизации и управления всеми цифровыми активами. PubMatic поддерживает форматы диджитал-рекламы на большом экране (CTV), медийной, нативной, мобильной и видеорекламы.

3. Рекламные биржи

Пример: Smart Hub. Это white-label биржа, которая ежедневно регистрирует более 25 тыс. издателей и выдает 2 млрд показов. Smart Hub совместим с разными типами трафика и форматами рекламы — видео, баннерами, аудио, нативной рекламой, push-уведомлениями, всплывающими окнами и другими.

4. DMP (Data Management Platforms) — платформы для управления данными

Пример: Audience Studio от Salesforce. Площадка позволяет рекламодателям собирать данные из любого источника и сегментировать их с помощью алгоритма ML .

Среди крупных компаний, которые используют программную рекламу, — Netflix,  Procter & Gamble, Intel.

#6. Клиенты все чаще узнают о компаниях в брендированных подкастах

Согласно исследованию HubSpot, 53% специалистов, которые применяют контент-маркетинг, считают подкасты (или другие типы аудиоконтента) эффективными для увеличения узнаваемости бренда и уровня вовлечения аудитории. 80% экспертов маркетинга продолжают инвестировать в аудиоконтент и подкасты в 2022-м.

В конце августа 2022 года YouTube запустил страницу подкастов на своей платформе. Сейчас она доступна только для пользователей, проживающих в США. Среди других известных американских компаний, которые предоставляют возможность размещать брендированные подкасты, — Twitter, Apple, Amazon. Запуск таких форматов — определенно один из самых горячих трендов в США.

Интересный факт обнаружили журналисты BBC Global News. Согласно их исследованию, брендированные подкасты — отличный вид продвижения, позволяющий компаниям достучаться до тех, кто ненавидит рекламу. 

Это означает, что если бизнес выделяет огромный бюджет на промо без каких-либо существенных результатов, подкасты могут стать лучшим вариантом для лидогенерации. А по словам маркетинг-инфлюенсера Нила Пателя, подкастинг — это новый способ получить органический трафик из Google.

Кроме того, инвестируя в подкасты, бренд получает возможность стать голосом своей индустрии. Если компании удастся позиционировать себя как эксперта в профильной области, уровень доверия к ней возрастет и клиенты с большой вероятностью станут рекомендовать этот бренд знакомым. 

https://bit.ly/3Uc2Jqa

Управление бизнесом на разных стадиях зрелости рынка

 Модель жизненного цикла отрасли дает четкую характеристику привлекательности рынка на каждой стадии его развития и помогает выбрать правильную маркетинговую стратегию для компании. В статье вы найдете самые свежие взгляды на то, как развивать продукт в соответствии с уровнем зрелости рынка, как адаптировать бизнес-стратегию компании под конкретную стадию жизненного цикла отрасли.

Описание модели

Модель жизненного цикла отрасли, используемая на сегодняшний день в стратегическом управлении, была хорошо изложена и описана Майклом Портером в 1980 году. Портер считал, что уровень зрелости рынка оказывает сильное влияние на степень и интенсивность конкурентной борьбы, а также устанавливает определенные правила конкуренции в отрасли. А значит компания должна кристально точно понимать степень развития отрасли для формирования эффективной стратегии выживания и захвата рынка.

Модель описывает развитие отрасли в виде линии продаж во времени, которая называется кривая жизненного цикла отрасли. По динамике кривой можно выделить 4 стадии зрелости рынка, которые отличаются между собой по продуктовым инновациям.

Часто модель жизненного цикла отрасли путают с концепцией жизненного цикла товара, но это разные теории. Кривая жизненного цикла товара относится только к определенному товару и говорит о его уровне актуальности для рынка. Кривая жизненного цикла отрасли отвечает за актуальность всего рынка, на котором существует множество товарных единиц. Как и товары, отрасли развиваются с течением времени, увеличиваются или уменьшаются в объеме, стагнируют или растут. Только время каждой фазы рынка длится в десятки раз дольше, если сравнивать со сменой этапов кривой жизненного цикла товара.

Краткое описание основных этапов зрелости рынка

Выделяют 4 стадии жизненного цикла отрасли: стадия зарождения спроса, стадия роста рынка, стадия зрелости, стадия старения или стадия рыночного спада. Приведем краткую характеристику каждого этапа развития рынка:

Стадия становления отрасли

Характеризуется высокими темпами роста рынка, низким количеством конкурентов, отсутствием угрозы со стороны товаров заменителей, использованием новых технологий, высоким уровнем инвестиций в отрасль и высоким уровнем цен. На стадии становления отрасли пенетрация (% потребления) товара или услуги среди населения мала. Потенциал роста рынка высок.

Стадия роста

Характеризуется укреплением рынка, который продолжает расти, показывая высокие темпы увеличения продаж и прибыли. Конкуренция на стадии роста еще невелика, поэтому компании, оперирующие в отрасли, «пожинают плоды» своих инвестиций. Уровень цен стабилен. Но новые игроки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок. К концу стадии роста пенетрация товара или услуги достигает своего максимума. Потенциал роста рынка высок.

Стадия зрелости рынка

Характеризуется замедлением темпов роста. Конкуренция растет за счет увеличения количества игроков, производственные мощности в отрасли увеличиваются, а предложение начинает превышать уровень спроса. Начинается период развития дифференциации между многочисленными товарами. Уровень цен снижается. Пенетрация товара или услуги среди населения максимальна, растет частота использования.

Стадия старения рынка

Характеризуется снижением динамики продаж и спадом спроса. Компании начинают уходить с рынка или начинаются процессы консолидации. За рыночную долю сохраняют борьбу только сильные игроки.

Стратегии бизнеса на стадии рождения рынка

Новая отрасль возникает в результате технологических инноваций в продукте, появления новых потребностей со стороны покупателя, изменения структуры издержек при производстве товаров. Если рассматривать новую отрасль с точки зрения бизнес-стратегии, то это, в первую очередь, отсутствие правил работы на рынке. Отправную точку для уровня прибыльности, входных барьеров, правил распределения, рекламы, упаковки продукта создает компания, создающая рынок.

Важные характеристики рынка на стадии становления, которые необходимо учитывать для разработки эффективной бизнес-стратегии:

• технологическая и стратегическая неопределенность
• высокие затраты на вход
• угроза появления новых игроков
• первые покупатели — аудитория, которая не боится инноваций и нововведений
• короткая продолжительность фазы
• возможность субсидирования бизнеса

На стадии становления рынка компания может выбрать одну из 2-х стратегий:

• Стратегию инноватора (The pioneer strategy)
• Стратегию последователя (Late entrant strategy)

Стратегия инноватора

Инноватор (компания, которая первая предлагает продукт для рынка) обязательно должна иметь устойчивое конкурентное преимущество, которое позволит защитить свой продукт от копирования максимально долгое время.

Исследования множества фирм, создающих новые сегменты, рынки или ниши, доказывают, что самая эффективная стратегия инноватора для сохранения конкурентного преимущества продукта — это поддержание качества продукта и создание различных вариаций продукта.

«Пионер» рынка должен использовать все источники сохранения конкурентных преимуществ, перечисленные ниже в списке:

• правильное позиционирование в сегменте (инноватор всегда может выбрать самую выгодную для себя позицию)
• установление своих правил игры и конкуренции
• создание преимущества экономии на масштабе и ,как следствие, снижения затрат при росте объема рынка
• создание высоких барьеров для переключения на будущие товары-субституты
• присвоение редких ресурсов и технологий

Стратегия последователя

Иногда компания вынуждена выбрать стратегию последователя на рынке. Например, в ситуации, когда продукт конкурентов выходит значимо раньше. Но, как каждая стратегия, позиция последователя имеет свои очевидные плюсы и в правильных руках может изменить правила игры в отрасли. На практике существуют примеры, в которых компании позволяют своим конкурентам стать первопроходцами рынка и используют менее затратную стратегию последователя для завоевания будущего лидерства.

Суть стратегии последователя — использовать ошибки компании-первопроходца, а также использовать инвестиции, которые осуществляет новатор рынка на формирование спроса, обучение потребителей, построение системы распределения товара и развитие технологий. Несомненно, новатор получает вознаграждение за высокие инвестиции в качестве высокой доли рынка.

Ранний последователь также остается в выигрыше. Полностью копируя продукт, своевременно улучшая его и исправляя недостатки новатора, последователь имеет хороший шанс завоевать место компании №2 на рынке и получать стабильный доход без высоких рисков и вложений в продукт.

Стратегии бизнеса на стадии роста рынка

Стадия становления рынка проходит очень быстро и переходит в стадию длительного и стабильного роста объемов продаж. На стадии роста впервые появляются вариации товаров, основной продукт дифференцируется. Технология становится полностью известной и начинается массовое производство.

На стадии роста рынка существует 2 варианта стратегий:

• Стратегия лидера рынка (Market leader strategy)
• Стратегия нападающего (Challenger strategy)

Стратегия лидера рынка

Лидер рынка должен всегда стремится контролировать правила конкуренции и устанавливать новые правила игры. Лидер рынка диктует всем остальным компаниям ценовую и товарную политику, задает правила рекламы и нормативы качества продукта.

Цель лидера рынка сохранение (а не максимизация) высокой рыночной доли, предоставляющей определенную власть в отрасли. Лидер не должен ставить целью максимизировать долю рынка. В первую очередь доминирующей компании стоит определить, какой % доли рынка будет обеспечивать стабильное лидерство в сегменте, и рассчитать оптимальную долю рынка — точку, в которой любое увеличение доли будет вести к снижению рентабельности компании.

Тактические действия компании — лидера для достижения целевой доли рынка:

• найти способ увеличить спрос на рынке
• спланировать действия по защите текущих покупателей и текущей доли рынка
• увеличивать долю рынка зя счет наиболее слабых игроков

Стратегия нападающего

Остальным компания рынка на стадии роста остается только разрабатывать наступательные программы, которые позволят увеличивать долю и власть в сегменте:

• увеличивать долю рынка за счет наиболее слабых игроков
• нападать на лидера рынка в областях, которые для него не являются приоритетными и профильными
• использовать ошибки и слабые стороны лидера для развития своих преимуществ

Стратегии бизнеса на стадии зрелости рынка

Стадия насыщения рынка — это переломный момент в отрасли, когда все битвы за тотальную рыночную власть заканчиваются, и начинается поиск устойчивого положения в стагнирующем сегменте.

Стадия насыщения рынка характеризуется следующими показателями: очень низкий рост емкости рынка, отсутствие новизны продукта, высокая конкуренция и вариативность товара, технологическая зрелость рынка, снижение общей рентабельности отрасли, хороший уровень знаний потребителя о характеристиках продукта.

Такие структурные изменения отрасли вынуждают каждую компанию в сегменте выбрать одну из 3-х альтернатив:

• Сосредоточиться на снижении затрат и выбрать стратегию лидерства в издержках
• Сосредоточиться на качестве продукта и выбрать стратегию дифференциации
• Сосредоточиться на отдельных потребностях потребителя и выбрать стратегию лидерства в нише

Стратегии бизнеса на стадии спада рынка

Старение рынка начинается с постепенного спада продаж и снижения уровня прибыли. Универсальной стратегией выживания на таком рынке является сокращение инвестиций и максимизация денежного потока. Но существуют возможные вариации действий для компаний, имеющих разную власть в отрасли.

Лидеру рынка на стадии спада может быть выгодно сохранение своего лидерства и вытеснение более мелких игроков из отрасли. Перспектива для таких действий — монополия в сегменте, хоть и со снижением уровня продаж. Для достижения своих целей лидер рынка обычно снижает барьеры выхода из сегмента и вынуждает оставшиеся компании нести дополнительные расходы на рынке.

Эффективная стратегия для малых фирм на этапе рыночного спада — выбрать специализацию на конкретной рыночной нише. Такой выбор позволит избежать прямой конкуренции и конфронтации с лидерами сегмента.

https://bit.ly/3sYA7oa

Модель стратегического управления

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

• стратегический анализ;

• стратегический выбор;

• реализация стратегии.

Рассмотрим каждый из этих этапов.

Стратегический анализ

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

а. Цель, задачи, ожидания и полномочия

Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Многие модели не дают точной ссылки на цели и ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики.

б. Анализ внешней обстановки

Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты.

Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• является ли покупатель конечным пользователем продукции?

• какова ценовая чувствительность различных видов продукции организации (фирмы)?

• насколько стабильны отношения «производитель—покупатель» в данной отрасли промышленности?

• каково распределение покупателей в аспекте географии, объема продаж и т.п.?

Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть получена с помощью следующих вопросов:

• находится ли деятельность в состоянии расширения, сокращения или спада?

• легко или трудно получить денежные средства от кредитных организаций?

• каков относительный уровень процентных ставок, ожидается их рост или снижение?

• велика ли стоимость акций, легко ли выпустить новые акции?

Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы помогут разработчикам стратегии оценить конкурентное положение организации:

• каков уровень конкуренции в отрасли?

• каковы масштабы конкуренции?

• как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли?

• какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?

• в какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию?

Правительство. Настоящую и прогнозируемую степень влияний государства и его органов помогут определить вопросы подобного типа:

• какие действия государства повлияли на компанию в прошлом?

• в какой степени действуют регламентации правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т.п.?

• в какой степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов?

Ответы на эти или подобные, учитывающие специфику действия фирмы, вопросы дадут общее представление о внешней обстановке.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая — формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая — сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

в. Анализ внутренних ресурсов

Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь — это использование концепции «цепочки образования стоимости».

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Аспекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последующих главах, пока же следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания. В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы:

• кто является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными держателями акций?

• определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал?

• какому облику компании держатели акций отдают предпочтение?

Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

Стратегический выбор

Второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента.

а. Выработка вариантов стратегии

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

б. Оценка вариантов стратегии

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два.

Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

Приемлема ли стратегия для участников компании?

в. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Маловероятно четкое разделение между правильной и нeправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, и т.д.

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы:

Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации может увеличиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.

Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.

 Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.

Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому стратегическому плану, а руководству отслеживать прогресс в течение первого года.

Реализация стратегии

Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п.

Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

б. Разработка организационной структуры

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

в. Выбор системы управления организацией

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

г. Политика организации

 Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления

д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля

Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

https://cutt.ly/W3AjjoX

Технологии менеджмента. Уроки 8-10.

 

Урок 8

ПРИНЦИП АДАПТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Друзья, мы продолжаем изучение основ менеджмента. Напомню, что сейчас мы рассматриваем общие принципы управления и их практическое значения в деятельности руководителей. В предыдущих трех уроках мы поговорили о принципах программного управления, компенсации и обратной связи. Но даже школьникам понятно, что в сложных системах (а любая организация – это сложная социотехническая система) ни один из них не применяется изолированно, так как является необходимым, но не достаточным условием достижения цели управления. Поэтому логично сделать вывод, что при управлении сложными системами все эти принципы должны использоваться в некотором сочетании.

В этом случае мы говорим о комбинированном принципе управления. Это означает, что в процессе управления мы работаем на основе заданной программы управления (план А), включающей в себя резервные управляющие воздействия (планы Б, В и т.д.) на случай появления предвидимых и предвиденных факторов внешней и внутренней среды, но при этом реагируем на положительные или отрицательные отклонения фактических результатов управления от ожидаемых, т.е. держим механизм обратной связи исправным и включенным. Использование комбинации всех трех принципов позволяет нам запоминать непредвиденные или даже непредвидимые возмущения (например, различных «черных лебедей», прилетающих всегда неожиданно и непонятно откуда), ставших причиной отклонения от требуемого результата с тем, чтобы в дальнейшем корректировать управляющие воздействия на объект управления. Поэтому данный принцип также называют принципом адаптивного управления.
Получается, что в системе управления появляется возможность учиться на собственном опыте и не ходить по полю, где разбросаны грабли.

Короче, что это означает практически для руководителей организаций? А это означает, что в системе управления должны быть предусмотрены:

1. Планы деятельности (стратегические, тактические, оперативные) и регламенты (рабочие инструкции, чек-листы) как алгоритмы действий в стандартных ситуациях (принцип программного управления).
2. Управление рисками (финансовыми, юридическими, налоговыми, коммерческими, кадровыми и т.д.) и соответствующие защитные механизмы в виде резервных ресурсов и резервных планов действий (принцип компенсации).
3. Каналы коммуникаций: система управленческого учета, система оценки персонала, система контроля деятельности, и собственно система обратной связи: процессы координирования работы, система поощрений и наказаний, процедуры принятия и реализации решений (принцип обратной связи).
4. Сочетание всех перечисленных выше механизмов управления (комбинированный принцип).

Так что, постарайтесь, чтобы ваша система управления была гармоничной и позволяла реализовать все общие принципы управления. Если хоть один из них будет выпадать, т.е. у вас либо не отлажены процессы планирования и регламентации (работаете в режиме «тушения пожаров»), либо отсутствует управление рисками (работаете на «авось»), либо не включена обратная связь (работаете в «розовых очках»), то ждите проблем. Хотя они и так будут, но все-таки полноценная система управления – это как вакцина. От инфекции на 100% не защищает, но обеспечивает протекание болезни в легкой форме.

Урок 9

ВИДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Друзья, мы продолжаем изучение основ менеджмента. В предыдущих выпусках мы рассмотрели общие принципы управления. Поговорим о видах управления. Начиная с этого момента, под управлением будем понимать менеджмент, а не управление вообще. Чем они различаются, мы с вами уже знаем.

Конечно, видов управления существует великое множество. Рассмотрю лишь три признака классификации, которые, на мой взгляд, наиболее важны для повседневной управленческой деятельности руководителей.

По степени полномочий сотрудников можно выделить внешнее управление и самоуправление. Если рассмотреть самые крайние случаи (полюса), то при внешнем управлении сотрудники не имеют никаких полномочий, а обязаны строго выполнять распоряжения руководителей и правила компании, а при самоуправлении они обладают всей широтой полномочий в рамках своего функционала и могут принимать все допустимые решения.

По уровню осознанности сотрудников можно выделить открытое и скрытое управление. При открытом управлении сотрудники полностью осознают, что ими управляют, и понимают: что, зачем и как надо делать. При скрытом управлении они не осознают, что ими управляют, но делают то, что нужно тому, кто управляет. Если кратко.

По охвату воздействия можно выделить структурное и бесструктурное управление. Структурное управление является точечным и адресовано конкретным исполнителям (например, в виде планов и приказов). Бесструктурное управление является как бы безадресным и направлено на формирование ценностей, мнений, убеждений, установок, которые хочет создать руководитель у своих сотрудников, но при этом не требует от них каких-то действий или решений.

Урок 10

ВНЕШНЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И САМОУПРАВЛЕНИЕ

Друзья, мы продолжаем изучение основ менеджмента. В предыдущем уроке мы рассмотрели общую классификацию видов управления по трем признакам.

Первый из них – уровень полномочий сотрудников. По этому признаку можно выделить два вида управления: внешнее управление и самоуправление. Чем они различаются? Если рассмотреть крайний случай, то при внешнем управлении сотрудники не имеют никаких полномочий, а обязаны строго выполнять распоряжения руководителей, планы и правила компании. Другими словами, они не имеют никаких прав по принятию каких-либо решений, а должны действовать по регламентам, процедурам или указаниям своих начальников. Понятно, что в жизни это встречается редко, так как на микроуровне даже в самых забюрократизированных и суперавторитарных организациях сотрудники всегда так или иначе организуют свою деятельность по собственному усмотрению даже, если их микроскопические полномочия явно нигде не прописаны.

Другой полюс – абсолютное самоуправление. В этом случае сотрудники обладают всей широтой полномочий и могут принимать все допустимые и недопустимые решения. Это также представить сложно. Любое самоуправление ограничено пределами полномочий, т.е. правами по принятию решений. Если мы даем сотруднику определенные полномочия, то мы даем ему право проявлять инициативу и действовать по своему усмотрению, но в рамках данных полномочий. Ведь инициативу от произвола отличает именно наличие полномочий. И что самое интересное, если сотрудник воспользовался своими полномочиями, но принял неверное решение, то наказывать его за это нельзя, так как вместе с полномочиями мы даем ему право на ошибку. Это право необходимо, чтобы не было страха совершить ошибку, ибо он подавляет любую инициативу. А ведь именно инициативу мы и стимулируем, когда переводим сотрудников в режим самоуправления. Поэтому за ошибки наказывать нельзя. Только за проступки.

Практические выводы: определите для каждой должности полномочия сотрудников и четко пропишите их в должностных инструкциях. Там, кстати, есть подходящий для этого раздел «Права». Если, конечно, вы хотите иметь не послушных исполнителей, а инициативных профессионалов, стремящихся к максимальной реализации своего жизненного потенциала. Делитесь властью, и все будет хорошо.

https://bit.ly/3gTl6Br