Система менеджмента

 

Классический термин «менеджмент» (management) понимается как система управления организацией для эффективного достижения её целей через планирование, организацию, мотивацию и контроль ресурсов (человеческих, финансовых, материальных, информационных).

1. Классификация менеджмента по объекту управления (сферы деятельности)

• Производственный менеджмент – управление производственными процессами, технологиями, качеством.

o   планирование производства

o   управление качеством

o   оптимизация затрат и процессов

• Финансовый менеджмент – управление финансами, инвестициями, капиталом, рисками.

o   бюджетирование

o   управление денежными потоками

o   инвестиции и риски

• Маркетинговый менеджмент – управление рынками, клиентами, брендом, продажами.

o   исследование рынка

o   бренд-менеджмент

o   продажи и продвижение

• Инновационный менеджмент – управление разработкой и внедрением новшеств, НИОКР.

o   НИОКР

o   внедрение новшеств

o   управление инновационными проектами

• Управление персоналом (HR-менеджмент) – подбор, развитие, мотивация сотрудников.

o   подбор и адаптация

o   обучение и развитие

o   мотивация и удержание

• Информационный менеджмент – управление информационными потоками, ИТ-системами.

o   ИТ-инфраструктура

o   базы данных и знания

o   кибербезопасность

• Логистический менеджмент – управление снабжением, складированием, транспортировкой.

o   снабжение

o   складская логистика

o   транспортировка

• Стратегический менеджмент – управление долгосрочными целями и конкурентными преимуществами.

o   формирование миссии и целей

o   SWOT-анализ

o   конкурентная стратегия

• Антикризисный менеджмент – управление в условиях кризиса, реструктуризация.

o   реструктуризация

o   оптимизация затрат

o   переговоры с кредиторами

• Проектный менеджмент – управление временными проектами, их ресурсами и результатами.

o   постановка целей

o   распределение ресурсов

o   управление сроками и рисками

·        Операционный менеджмент обеспечивает эффективное использование ресурсов и оптимизацию процессов.

 

Вид менеджмента	Основная цель	Примеры задач
Производственный менеджмент	Обеспечение эффективности производственного процесса	планирование выпуска продукции; контроль качества; оптимизация загрузки оборудования
Финансовый менеджмент	Управление финансовыми ресурсами и капиталом	составление бюджета; управление денежными потоками; инвестиционный анализ; управление рисками
Маркетинговый менеджмент	Завоевание и удержание рынка, удовлетворение потребителей	исследование рынка; формирование бренда; ценообразование; продвижение товаров/услуг
Инновационный менеджмент	Разработка и внедрение новых продуктов, технологий, идей	организация НИОКР; управление инновационными проектами; коммерциализация идей
Менеджмент персонала (HR)	Эффективное использование и развитие кадрового потенциала	подбор и найм сотрудников; адаптация; обучение и развитие; мотивация и удержание
Информационный менеджмент	Управление информационными ресурсами и ИТ-системами	построение ИТ-инфраструктуры; внедрение ERP/CRM; управление данными и знаниями
Логистический менеджмент	Обеспечение бесперебойного движения материальных и информационных потоков	закупка и снабжение; складская логистика; транспортировка; оптимизация цепей поставок
Стратегический менеджмент	Долгосрочное развитие и устойчивое конкурентное преимущество	формирование миссии и видения; SWOT-анализ; выбор стратегии; разработка бизнес-модели
Антикризисный менеджмент	Выживание и восстановление предприятия в условиях кризиса	реструктуризация долгов; сокращение затрат; изменение бизнес-модели; переговоры с кредиторами
Проектный менеджмент	Управление временными, уникальными инициативами	определение целей проекта; распределение ресурсов; управление сроками и рисками; завершение проекта

2. Классификация менеджмента по уровням управления

• Верхний уровень (топ-менеджмент) – определение стратегии, миссии, глобальных целей.

o   стратегия, миссия, видение

o   глобальные цели и инвестиции

·        Средний уровень – реализация стратегии, координация подразделений, разработка планов. Обеспечивает связь между топ-уровнем и операционным

o   тактическое планирование

o   координация подразделений

o   контроль реализации стратегии

• Нижний уровень (оперативный менеджмент) – организация текущей деятельности, контроль исполнения.

o   организация повседневных задач

o   руководство малой группой

o   оперативный контроль

---

Уровень	Задачи	Примеры ролей
Верхний (топ-менеджмент)	Определение стратегии, миссии, долгосрочных целей	генеральный директор, совет директоров
Средний уровень	Тактическое планирование, координация подразделений	начальники отделов, руководители филиалов
Нижний (оперативный менеджмент)	Организация и контроль повседневных операций	мастера, бригадиры, линейные руководители

3. Классификация по функциям менеджмента.

1. Планирование (Planning) – Определение целей, анализ ситуации, прогнозирование, определение путей действий, распределение ресурсов. Это фундаментальный этап, где решаются "что делать?". Включает стратегическое планирование (долгосрочное направление), тактическое (цели подразделений) и оперативное (ежедневные задачи).

2. Организация (Organizing) – Создание структуры, формирование отделов, распределение задач, установление процессов, установление иерархии, отчётности и ролей. Отвечает на "как делать?".

3. Укомплектование персоналом (Staffing) — обеспечение организации квалифицированными сотрудниками на соответствующих позициях. Включает набор, отбор, обучение, оценку эффективности и планирование преемственности. Отвечает на "кто будет делать?".

4. Руководство/Мотивация (Leading/Motivating) – Управление и мотивация сотрудников к эффективному труду для достижения целей. Включает лидерство, коммуникацию, разрешение конфликтов, мотивацию и вовлеченность сотрудников в выполнение задач. Фокус на людях: "как мотивировать?".

5. Контроль (Controlling) – Мониторинг и оценка результатов, сравнение с планами, корректировка отклонений и действий. Обеспечивает "достигнуты ли цели?".

Дополнительно в современных подходах добавляют:

 

6. Координация и принятие решений – (Coordination and decision-making) – согласование действий разных подразделений, обеспечение синергии и слаженности действий. Анализ альтернатив и выбор оптимального пути путем принятия решений различной степени сложности и длительности.

7. Инновации и изменения (Innovation and Change Management) - Процесс, направленный на управление созданием, развитием, внедрением и реализацией новшеств (продуктов, технологий, бизнес-процессов) и изменений с целью обеспечения устойчивого конкурентного преимущества и долгосрочного роста компании для достижения целей организации и минимизации негативных последствий, таких как риски, издержки и сопротивление со стороны сотрудников.

Функция	Содержание	Примеры инструментов
Планирование	Определение целей, прогнозирование, выбор путей достижения	SWOT, PEST, сценарное планирование, KPI
Организация	Построение структуры, распределение полномочий, установление процессов	организационные схемы, регламенты, SOP
Мотивация и лидерство	Стимулирование людей к достижению целей, формирование корпоративной культуры	системы премий, нематериальная мотивация, тимбилдинг
Контроль	Измерение результатов, выявление отклонений, корректировка	аудит, KPI, отчётность, мониторинг
Координация и принятие решений	Согласование действий разных подразделений. Анализ альтернатив и выбор оптимального пути	совещания, кросс-функциональные команды, проектные офисы, Методология рационального принятия решений, Cynefin, матрица решений, матрица Эйзенхауэра, анализ затрат и выгод, цикл OODA
Инновации и изменения	Внесение изменений и управление нововведениями	agile, дизайн-мышление, change management (модели Левина, ADKAR, Коттера)

4. Классификация менеджмента по времени и масштабу решений

  Стратегический менеджмент – 5–10 лет, долгосрочные цели, миссия, стратегия, конкурентные преимущества.

  Тактический менеджмент – 1–3 года, среднесрочные планы, реализация стратегии через планы и бюджеты.

  Оперативный менеджмент – до 1 года, решение текущих задач, управление процессами.

📊 Сравнение стратегического, тактического и операционного менеджмента

Критерий	Стратегический менеджмент	Тактический менеджмент	Операционный менеджмент
Горизонт планирования	Долгосрочный (5–10 лет и более)	Среднесрочный (1–3 года)	Краткосрочный (дни, недели, кварталы)
Главный вопрос	Куда мы идём?	Как мы туда попадём?	Что и как делаем прямо сейчас?
Основные задачи	Формулирование миссии, определение целей, выбор стратегии развития	Распределение ресурсов, разработка планов и программ, координация подразделений	Ежедневное выполнение задач, контроль процессов, обеспечение бесперебойной работы
Примеры решений	Выход на новый рынок, запуск нового направления бизнеса, стратегические альянсы	Разработка маркетинговой кампании, составление бюджета подразделения, план найма	Составление сменного графика, распределение заданий, контроль выполнения заказа
Кто отвечает	Топ-менеджеры (CEO, совет директоров, президенты)	Руководители среднего звена (директора отделов, региональные менеджеры)	Линейные менеджеры (мастера, бригадиры, начальники смен, супервайзеры)
Инструменты	SWOT, PEST-анализ, сценарное планирование, BCG-матрица	Бюджетирование, KPI, программы развития, проектные планы	План-график, чек-листы, стандарты (SOP), оперативные совещания
Риск и неопределённость	Высокие, так как решения принимаются на годы вперёд	Средние, зависят от изменений рынка и внутренней среды	Низкие, чаще связаны с текущими сбоями и отклонениями
Примеры в жизни компании	Определение, в какой стране построить новый завод	Решение, какой отдел будет заниматься новым продуктом и как распределить бюджет	Запуск производственной линии утром, контроль работы сотрудников в смене

Таким образом:

· Стратегический менеджмент определяет направление и долгосрочные цели.

·  Тактический менеджмент переводит стратегию в конкретные программы и планы.

·     Операционный менеджмент отвечает за ежедневное исполнение этих планов.

5. Классификация по видам деятельности менеджера

  Аналитическая деятельность – изучение внешней и внутренней среды, сбор и оценка информации, прогнозирование.

  Организационная деятельность – формирование структуры, команды, построение процессов, распределение задач.

  Административная деятельность – разработка правил, регламентов, контроль их соблюдения, документоборот.

  Коммуникативная деятельность – ведение переговоров, связи с общественностью, разрешение конфликтов, деловое общение, внутренняя коммуникация.

  Инновационная деятельность – инициирование и внедрение изменений, развитие новых направлений, нововведения, трансформация.

  Контрольно-оценочная деятельность – мониторинг, аудит, анализ эффективности (KPI), корректирующие меры, обратная связь.

6. Классификация по подходам к управлению (школам менеджмента).

Разные философские подходы формируют практику менеджмента.

·        Научный менеджмент делает акцент на эффективности через систематическое изучение методов труда.

·        Административный менеджмент концентрируется на организационной структуре и принципах управления.

·        Поведенческий менеджмент учитывает психологию и мотивацию человека.

·        Системный менеджмент рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных частей.

·        Ситуационный менеджмент (contingency) адаптирует стратегии в зависимости от обстоятельств.

 

✨ Таким образом, дерево менеджмента можно изобразить как иерархию от общего к частному:

Менеджмент → (сферы управления / уровни / функции / виды деятельности / горизонты планирования).

Указанные выше виды деятельности универсальны и применяются в любой организации — от бизнеса до некоммерческих структур.Как эти виды деятельности соотносятся между собой. Виды деятельности менеджмента не изолированы, а образуют циклический процесс (management cycle), где каждый этап зависит от предыдущего и влияет на следующий:

·      Планирование служит основой: без него организация и контроль невозможны.

·      Организация реализует планы: распределяет ресурсы для их выполнения.

·      Руководство активирует организованные ресурсы: мотивирует людей к действию.

·      Контроль оценивает результаты: выявляет отклонения, что приводит к корректировке планов (замыкание цикла).

·      Взаимосвязи динамичны: например, контроль может выявить необходимость переорганизации, а мотивация влияет на эффективность планирования.

·      В целом, это итеративный процесс: менеджмент — не линейный, а непрерывный, с обратной связью. В ситуационном подходе акцент на одном виде может варьироваться в зависимости от контекста (например, в кризисах усиливается контроль).

Это обеспечивает эффективность: без взаимосвязей система разваливается (например, хорошее планирование без контроля приводит к хаосу).

 

Что входит в систему менеджмента

Система управления (management system) — это комплекс элементов, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

В неё входят:

·      Цели и задачи: Определение того, чего организация хочет достичь (стратегические, тактические, операционные цели).

·      Ресурсы: Человеческие (сотрудники), финансовые, материальные, информационные и технологические.

·      Процессы: Методы и процедуры для достижения целей, включая принятие решений, коммуникацию и координацию.

·      Структура: Организационная иерархия, роли, ответственность (например, матричные или линейные структуры).

·      Инструменты и методы: Программное обеспечение (ERP, CRM), стандарты (ISO 9001), техники анализа (SWOT, PEST).

·      Внешняя среда: Влияние факторов, таких как рынок, конкуренты, регуляции, которые система учитывает.

Система менеджмента интегрирует эти элементы в кохерентный механизм, обеспечивая устойчивость и адаптивность организации.

Комплексная система менеджмента включает несколько ключевых компонентов:

·        Информационные системы — обеспечивают данными для принятия решений на всех уровнях.

·        Коммуникационные сети — поддерживают взаимодействие между различными частями организации и с внешней средой.

·        Процессы принятия решений — превращают информацию в действия на основе анализа альтернатив.

·        Управление эффективностью — согласует индивидуальные и организационные цели через постановку задач и обратную связь.

·        Управление ресурсами — оптимизирует распределение финансовых, человеческих и материальных ресурсов.

·        Управление рисками — выявляет и минимизирует угрозы достижению целей.

·        Управление качеством — гарантирует соответствие продукции и услуг стандартам.

·        Управление изменениями — помогает организации адаптироваться к меняющейся среде.

Взаимосвязи между управленческими действиями

Все компоненты менеджмента тесно взаимосвязаны и взаимозависимы. Планирование обеспечивает основу для организации деятельности, которая, в свою очередь, требует эффективного руководства для мотивации команд, в то время как контроль обеспечивает достижение запланированных целей. Иерархические уровни общаются и координируются вертикально, в то время как функциональные области сотрудничают горизонтально. Каждая операционная область требует принятия решений, коммуникации, координации и мотивации для эффективного функционирования.

Менеджмент классифицируется с четырех основных точек зрения:

Ключевые взаимосвязи:

1.    Вертикальная интеграция: Иерархические уровни (высшее, среднее, низшее звено) связаны вертикально, показывая поток власти и коммуникации от стратегического до операционного уровней.

2.    Горизонтальная координация: Функциональные области и операционные классификации работают горизонтально по всей организации, требуя координации и интеграции.

3.    Циклическая природа: Основные функции (Планирование, Организация, Руководство, Контроль) образуют непрерывный цикл, где каждая функция питает и поддерживает остальные.

4.    Поддерживающие виды деятельности: Классификация по видам деятельности (Принятие решений, Коммуникация, Координация, Мотивация) лежит в основе и поддерживает все остальные классификации менеджмента.

Система менеджмента по своей природе является интегрированной, где стратегическое планирование на верхнем уровне каскадом спускается через тактическую реализацию среднего звена к операционному выполнению низшего звена управления. Одновременно операционная обратная связь поднимается вверх для информирования стратегических решений. Это создает динамическую систему, где все компоненты работают вместе для эффективного и результативного достижения организационных целей.

The Core Skills for 2030

 

The most essential skills for 2030?
They’re not just technical. They’re strategic.

This chart from the World Economic Forum shows what employers expect to matter most by 2030.

In the upper-right quadrant—skills that are both core today and expected to grow in importance—we see:

-> Analytical thinking
-> Resilience, flexibility & agility
-> Leadership & social influence
-> Motivation & self-awareness
-> Creative thinking
-> Systems thinking
-> Curiosity & lifelong learning

These aren’t niche capabilities. They’re the core drivers of strategy in action.

Yes, technological literacy, AI and data skills matter too. But the bulk of what’s rising isn’t just technical—it’s about how people think, adapt, lead, and execute in a changing world.

This is exactly why we built the Big 5 of Strategy © - a structured competency framework that helps individuals, teams, and organizations map their strategy and implementation strengths and cultivate an integrative set of essential power skills. It is:

✅ Grounded in science
✅ Built for practical use in organizations
✅ Focused on the human capabilities that drive strategic success

We’re now opening up to 5 large organizations to work with us as early adopters before launch. You and your people get exclusive access to the online self-assessment and help shape how strategy skills are developed in the next decade.

https://tinyurl.com/d9vh4vn7

Як "ідеальний" план розвитку призвів до втрати 30% команди

 

Я - СЕО. Після того, як мій "ідеальний" план розвитку призвів до втрати 30% команди, я довго шукав причини. Я перечитував звіти, розмовляв з лідерами, але картина не складалася.

Відповідь я знайшов у трьох літерах, про які прочитав у книзі «Чому вони не працюють?» Сьюзен Фаулер: АПК.

Автономія. Причетність. Компетентність.

Це три базові психологічні потреби, без яких людина не може бути мотивованою та ефективною. І я усвідомив весь жах ситуації: наш "ідеальний" план розвитку був розроблений так, щоб методично, крок за кроком, зруйнувати кожну з психологічних потреб наших людей.

Ми думали, що даємо людям цінність, а насправді — забирали те, що тримало їх у компанії. Ось як це виглядало їхніми очима:

🧭 Ми вбили АВТОНОМІЮ. Наш ретельно прописаний ІПР, спущений згори, прокричав кожному: "Твоя кар'єра більше не твоя. Ми самі намалювали для тебе карту, і ти будеш йти за нею". Ми забрали у людей право вибору та контролю над власним професійним життям. Ми перетворили партнерів на пішаків.

🤝 Ми зруйнували ПРИЧЕТНІСТЬ. Наші зустрічі 1-на-1 перетворилися з довірливих розмов на формальні допити по статусу ІПР. Керівник став не наставником, а контролером. Людський зв'язок, відчуття "ми в одній команді" було розірвано. Замість стосунків залишились транзакції .

🏆 Ми знецінили КОМПЕТЕНТНІСТЬ. Найгірше те, що сам факт нав'язування плану розвитку транслював людям приховане повідомлення: "Ти недостатньо гарний. Тебе треба лагодити". Ми хотіли розвинути навички, а натомість вдарили по самооцінці людей та відчуттю власного професіоналізму.

Я зрозумів головне. Не можна побудувати мотивацію на руїнах психологічних потреб. Будь-яка L&D-стратегія, що ігнорує АПК, приречена стати красивим та дорогим інструментом для випалювання людей.

Спочатку — повага до людської природи. І лише потім — плани, процеси та KPI.
А ваша система розвитку підтримує чи руйнує: Автономію, Причетність та Компетентність ваших людей?

https://tinyurl.com/3nfdcs34

Agile-інновації: чотири способи швидше ухвалювати рішення

 

Інновації живляться швидкістю та гнучкістю. Сорен Каплан (Soren Kaplan), засновник Praxie.com та InnovationPoint, автор книг «The Invisible Advantage» і «Experiential Intelligence», пропонує чотирикроковий процес, який допоможе командам оптимізувати ухвалення рішень і прискорити їхню реалізацію. 

Гнучкість у бізнесі — це не лише швидка реакція, а й правильні дії у правильний час. Компанії, що застосовують agile-підхід до інновацій, стабільно випереджають конкурентів, швидше адаптуються до змін ринку й упроваджують нові ідеї з меншими втратами. Проте багато організацій застрягають між швидкістю та структурою, що призводить до заморожених ініціатив і марнування ресурсів. 

Простий чотирикроковий процес agile-інновацій допомагає командам зберігати стратегічний фокус і водночас діяти швидко. Чи йдеться про запуск нового продукту, переосмислення операційної моделі чи трансформацію корпоративної культури — цей фреймворк дозволяє лідерам визначати пріоритети, ухвалювати рішення без затримок і впевнено переходити до дій.

Крок 1. Визначте відповідального — хто є власником інновації? 

Інновація без власника приречена на стагнацію. Кожна ініціатива потребує чітко визначеного лідера — того, хто відповідає за рух уперед, ухвалює рішення й усуває бар’єри. Це може бути CInO (Chief Innovation Officer), кросфункціональна робоча група чи продакт-менеджер. Головне — від початку визначити єдину точку відповідальності. 

Приклад. Глобальна FMCG-компанія вирішила перебудувати ланцюг постачання під принципи сталости. Вона призначила старшого директора, який отримав мандат керувати трансформацією. Єдина точка відповідальності дозволила швидко ухвалювати рішення й утримувати команду на одному курсі. Без чіткого лідерства проєкт міг би загрузнути у суперечливих інтересах різних департаментів. 

Запитання до себе: Хто персонально відповідає за те, щоб ця інновація рухалася вперед? 

Крок 2. Сфокусуйтеся — яку проблему ми вирішуємо? 

Чимало інноваційних ініціатив провалюються, бо команди женуться за надто широкими ідеями без чіткої постановки завдання. Успіх можливий лише тоді, коли всі розуміють, яке саме «болюче місце» вирішується, і не відволікаються на зайву складність. Agile-інновації концентруються на одному виклику й швидко спрямовують енергію на його подолання. 

Приклад. Провідний медичний оператор прагнув скоротити час очікування пацієнтів. Замість масштабного ІТ-апґрейду команда спершу проаналізувала дані й виявила, що затримки спричиняли не лікарі, а адміністративні процеси. Сфокусувавшись на вузькому місці, компанія впровадила нову систему планування протягом кількох тижнів, а не місяців. 

Запитання до себе: Яку конкретну проблему чи можливість вирішує ця інновація? 

Крок 3. Ухвалюйте швидкі рішення — усувайте «вузькі горлечка» 

Швидкість вимагає рішучости. Agile-інновації працюють через короткі цикли ухвалення рішень, а не нескінченні наради чи погодження. Команди мають тестувати, отримувати зворотний зв’язок у реальному часі, вчитися й одразу коригувати курс. Це значно підвищує шанси на успіх. 

Приклад. Технологічний стартап створював новий ШІ-інструмент для клієнтського сервісу. Команда мала вибір: відкладати запуск заради розширеного функціоналу чи вивести на ринок мінімально життєздатний продукт (MVP). Лідери вирішили випустити MVP, зібрати відгуки й розвивати його на основі реальних даних. Це дозволило швидко залучити користувачів, пришвидшити навчання й у підсумку створити конкурентоспроможний продукт. 

Запитання до себе: Які рішення треба ухвалити вже сьогодні, щоб не втратити імпульс? 

Крок 4. Реалізуйте стратегію — переходьте до дії 

Геніальна ідея нічого не варта без виконання. Agile-інновації роблять ставку на «ранні перемоги». Невеликі, але відчутні кроки підтверджують життєздатність ідеї та дають швидкі результати. Важливо забезпечити доступ до внутрішніх і зовнішніх ресурсів, організувати кросфункціональну взаємодію й відстежувати прогрес у реальному часі. 

Приклад. Ритейл-бренд запускав новий цифровий магазин. Замість того щоб відкладати запуск на місяці, команда протестувала обмежену версію для вибраних клієнтів. Аналіз раннього досвіду дозволив оптимізувати функціонал перед масштабним релізом, заощадивши час і бюджет. 

Запитання до себе: Який перший конкретний крок можна зробити вже сьогодні, щоб почати імплементацію? 

Висновок: чому працюють agile-інновації 

Традиційні моделі інновацій часто застрягають у бюрократії. Agile-підхід допомагає компаніям рухатися вперед, розбиваючи складні ініціативи на чотири конкретні кроки — лідерство, фокус, швидкі рішення та реалізація. Це дозволяє одночасно зберігати стратегічний вектор і підтримувати швидкість — ключову конкурентну перевагу сьогодення. 

За матеріалами Inc. 

Ілюстрація: gettyimages.com

Джерело: https://tinyurl.com/49s35z2d

Ways of knowing and being in organisational culture

 

Organisation culture – Part 5

When we hold directors and managers accountable for a problem with organisational culture, we affirm that culture is a product of choices made and actions taken (or neglected). Consequently, it cannot be fixed and immutable. While it may be consistent (and sometimes even seems ossified), it is amenable to reshaping.

Just as a person can change their beliefs and assumptions through reflection on their experience and learning, organisations can shift their cultural ‘tone’ by virtue of governance and management decisions and actions.

Ways of knowing – epistemological perspectives

In my previous post, I suggested that whilst helpful, Robert Cloninger‘s Personality Model only drew attention to two kinds of knowledge (or ways of knowing), and that non-profit organisations would want to consider other ways as well.

In describing the aspects of procedural learning associated with temperament, Cloninger identifies habit systems associated with each of four sets of traits (harm avoidance, novelty seeking, reward dependence and persistence). When identifying the aspects of propositional learning associated with character, he links these with conceptual insights and cognitive sets related to three character traits (self-directedness, cooperativeness and self-transcendence).

My adaptation of his personality model was a device to seek insights into organisational behaviour and culture – by anthropomorphising the organisation. In a note overlaid on a modified version of Cloninger’s Model, I suggested that organisational learning and development, knowledge management, induction processes, professional development, and reflective practices would take both propositional and procedural knowledge into account. However, these are only two of a number of knowledge types we may want to consider.

Before you consider the way knowledge, learning, and behaviour management are addressed within your organisational culture, it may be helpful to revisit knowledge theory, and to catalogue some of the ways of knowing (types of knowledge) widely recognised in non-profit fields.

For hundreds of years, Aristotle’s conception (written circa 350BCE) of the types of knowledge (intellectual virtues) was the dominant one. He defined four ways of knowing, namely:

• Nous (intellect) – intuition, emotional intelligence, ‘savvy’
• Techne (art) – craft skill, technical competence
• Episteme (knowledge) – scientific understanding
• Phronesis (prudence) – practical goodness, judging when and how to apply skill and/or knowledge

The extent to which these four types of knowledge are present may determine the degree of wisdom (Sophia) one possesses. This ability to think well about the nature of the world (to apply the intellectual virtues) ultimately aims to achieve a state of wellbeing or flourishing that Aristotle called eudaemonia.

In more recent times, the types of knowledge we can name have multiplied, with the summary in the chart below identifying 14 different types. There does not appear to be agreement about a unified taxonomy, and even in the collection illustrated, some degree of overlap or duplication can be discerned. Not included in the chart are indigenous (ancestral) knowing, spiritual knowing, and artistic knowing (creating aids to understanding through story, visual arts, movement, music). (See also https://nonprofitquarterly.org/multiple-ways-knowing-expanding-know/ and https://opentextbc.ca/indigenizationfrontlineworkers/)

Ethical Knowing

Cloninger may have intended to encompass prudence and ethical wisdom in his model, but on the face of it, his model only seems to address propositional (know-that) and procedural (know-how) knowledge. Admittedly, harm avoidance is included in procedural learning, while cooperativeness and self-transcendence are featured in propositional learning, however, the implication is that harm avoidance is simply a habit, while cooperativeness and self-transcendence involve only declarative knowledge (facts, algorithms, logical methods).

Ethical knowledge and behaviour are concerned with what is morally good (right) and bad (wrong). ‘Ethics’ also applies to any system (code) or theory of moral values or principles. Moral reasoning has its own methods. Where empirical knowledge arises through causation, moral knowledge does not (as a rule). It is not purely intellectual or rational, as it requires insight into and regulation of desires and emotions. This is especially so when a choice is required between self-interest and the interests of others (including those of the ‘host’ organisation).

One’s level of moral reasoning may also be elevated through experience and reflection on that experience. If ethical behaviour is born of ‘habit’, it is nonetheless able to be modified so that new habits and judgments come into play.

The chart below illustrates several aspects of ethical knowledge which might inform an organisation considering the impact on their culture of the approaches taken to induction of new hires and directors, professional development of team members, and the performance management and supervision of employees and volunteers.

You may identify other aspects of ethical knowledge, or indeed other ways of knowing, which you would want to consider in your cultural governance deliberations.

Ways of being – ontological perspectives

In Five Ways of Being, authors Jane Danvers and Heather De Blasio outline the mindsets and dispositions required for leaders to build a positive culture. The five ways of being they describe outline the benefits of:

• being trusting
• being brave
• being a storyteller
• being purposeful and
• being growth-focused.

This selection stands in contrast to the more commercial focal areas highlighted by Accrue Performance Marketing Inc. in their 20 Ways of Being: Your roadmap to mastering marketing (e.g being competitive, buyable, profitable).

Knowing, being, willing, and becoming

These examples simply illustrate that there are many ‘ways of being‘ and ‘knowing‘ available for your board and management team to choose from, and that deliberate choices (willing) and follow up action (becoming) are necessary to fully exercise your responsibility for organisational culture. These four states of organisational self-awareness and modes of ‘agency’ are illustrated in the header image above.

(See also Schopenhauer’s Fourfold Root of the Principle of Sufficient Reason.)

Organisational behaviour is the sum of the behaviours of all who work within or for the organisation. It is their pattern of behaviour, their way of being, underpinned by privately held and shared beliefs and assumptions – all of which can change (for better or worse) according to the self-awareness of the people and the organisation’s governance and management activities.

https://tinyurl.com/s6cmhdxn