Как управлять командой на разных этапах по модели Такмана

 

Редактор: Анна Ефимова

Что поможет пройти неизбежные конфликты и быстрее вывести сотрудников на стабильный результат

• Модель Такмана — это схема, которая помогает понять, на каком этапе развития находится команда и какие управленческие действия сейчас дадут наибольший эффект

• Команда обычно проходит стадии пять стадий: формирование → конфликт → нормализация → исполнение → расставание. Если меняются цели или состав команды, она может вернуться на предыдущий этап

• На старте командной работы важнее всего прояснить цель, роли и правила взаимодействия, а также определить, что считается готовым результатом. Так команда быстрее приходит к общим решениям и меньше переделывает

• Конфликт — нормальная часть развития команды. Важно не игнорировать напряжение, а переводить его в понятные правила: кто принимает решения, к кому идти, если решения нет, как обсуждать разногласия и какие критерии качества использовать

• На этапе исполнения команда больше работает на результат. Задача руководителя — не перегружать команду, поддерживать устойчивый процесс и улучшения. При завершении проекта важно передать знания, чтобы результаты не потерялись

Согласно модели Брюса Такмана, команда начинает слаженно работать не сразу: сначала люди знакомятся, затем возникают разногласия. Только после этого закрепляются рабочие договоренности и выходят на стабильный темп. 

Модель Такмана помогает быстро распознать, на какой стадии находится команда, и выбрать управленческие действия, которые уместны именно сейчас — чтобы управлять конфликтами и постепенно выстраивать сплоченный коллектив. 

В статье разберем пять этапов развития команды и практические шаги, которые помогают пройти их быстрее и спокойнее.

Что такое модель Такмана и для чего она нужна

Брюс Такман — психолог и исследователь групповой динамики. Он описал типичный жизненный цикл команды: от знакомства и притирки до стабильной совместной работы. Позже в модель добавили этап завершения, когда команда закрывает проект и расходится.Модель Такмана нужна как ориентир для руководителя и HR. Она помогает быстрее понять, что сейчас происходит в команде, и выбрать подходящие действия. Например, на старте работы важнее прояснить роли и правила, а в период конфликтов договориться о том, как принимать решения и решать спорные вопросы.

Этапы выглядят так:

1. Формирование (forming) — люди знакомятся, осторожничают, много вопросов про цели, роли и договоренности
   
2. Шторминг (storming) — проявляются разные ожидания и подходы, начинаются споры про приоритеты, ответственность и качество
   
3. Нормирование (norming) — команда фиксирует правила работы и начинает им следовать
   
4. Исполнение (performing) — больше самостоятельности и доверия, меньше трений, стабильнее результат
   
5. Завершение (adjourning) — команда завершает работу, подводит итоги и передает знания, чтобы не потерять наработки

Производительность команды растет после этапов формирования и шторминга

Плюсы и минусы модели Такмана

Чем полезна	Что может пойти не так	Как избежать ошибок
Помогает быстро описать текущую ситуацию в команде и обсудить ее более предметно	Модель начинают использовать как оправдание вместо того, чтобы разбираться в проблемах	Зафиксировать правила работы и что происходит, если их нарушают, обсуждать конкретные ситуации и договоренности
Выравнивает ожидания в начале работы команды	Возникает ожидание, что этапы всегда идут строго по порядку	Держать модель как ориентир и помнить, что при изменениях команда может вернуться на предыдущий этап
Подсказывает, на что опираться на каждом этапе и что сейчас важнее всего для команды	Модель описывает динамику отношений и поведения в команде, но не помогает с условиями работы и системными причинами проблем: перегруз, конфликт целей, непонятные критерии хорошего результата, неудобные регламенты, зависимость от внешних согласований	Параллельно проверить и поправить сам процесс и условия работы — иначе команда может надолго застрять на этапе шторминга

Этапы развития команды по Такману

Этап 1. Формирование

Люди знакомятся и присматриваются друг к другу. Много неопределенности: кто за что отвечает, как принимаются решения, что считается хорошим результатом.

Как понять, что вы на этом этапе:

• Команда задает много вопросов про роли, приоритеты и правила работы
• На созвонах все согласны, но после встречи каждый действует по-своему
• Даже мелкие решения завязаны на руководителе

Что делать руководителю или HR:

• Зафиксировать цель команды и критерии успеха на ближайший период
• Разложить ответственность: кто принимает решения, кто исполняет, кто консультирует
• Договориться о базовых правилах работы: каналы общения, сроки реакции, формат постановки задач, определение готовности

❌Типичная ошибка: пытаться ускорить работу команды активностями на вовлеченность, когда цели, роли и правила еще не ясны.

Этап 2. Шторминг (конфликт)

Команда начинает по-разному видеть цели, приоритеты и границы ответственности, из-за этого усложняется совместная работа.

Как понять, что вы на этом этапе:

• Начинаются споры о приоритетах и ответственности
• Появляются параллельные и неформальные согласования
• Люди защищают свой участок работы, растет число правок и возвратов задач

Что делать руководителю или HR:

• Зафиксировать, кто и в какие сроки принимает решения, что делает команда, если договориться не получается
• Установить правила обсуждений: опираться на факты, фиксировать решения письменно, не переводить спор на личности
• Перенести фокус с людей на процесс: где ломается передача задач, где не хватает данных, где разные критерии качества

❌Типичная ошибка: считать, что проблема в том, что люди не подходят друг другу, и менять состав команды вместо настройки правил и процесса.

Этап 3. Нормирование

Команда закрепляет общие правила, внутреннего трения становится меньше.

Как понять, что вы на этом этапе:

• Появляются устойчивые ритуалы: планирование, синхронизации, ретроспективы
• Работа становится предсказуемее: меньше сюрпризов, больше прозрачности
• Люди чаще помогают друг другу без отдельной просьбы

Что делать руководителю или HR:

• Настроить регулярную обратную связь: ретроспективы, 1:1, разбор проблем без поиска виноватых
• Решить, что отслеживать: время до результата, возвраты на доработку, долю срочных задач

❌Типичная ошибка: снять контроль слишком рано и перестать поддерживать правила, пока они еще не стали привычкой.

Этап 4. Исполнение

Команда работает устойчиво и может достигать результата с меньшим контролем.

Как понять, что вы на этом этапе:

• Задачи проходят путь без лишних согласований
• Конфликты решаются быстрее и по заранее заданным правилам
• Команда сама предлагает улучшения процесса

Что делать руководителю или HR:

• Ограничивать количество задач, которые одновременно находятся в работе
• Давать команде больше самостоятельности
• Помогать команде улучшать процесс работы через короткие эксперименты: гипотеза, проба, разбор результата

❌Типичная ошибка: перегрузить команду срочными задачами и вернуть работу в режим хаоса и постоянных конфликтов.

Этап 5. Завершение

В проектных командах финалом становится закрытие проекта. В постоянных командах финал — закрытие рабочего цикла, например квартала, или подведение итогов года. В обоих случаях результаты важно зафиксировать, иначе команда может повторить пройденные ошибки в будущем.

Как понять, что вы на этом этапе:

• Закрываются ключевые цели, сокращается бэклог
• Люди переключаются на новые задачи и роли

Что делать руководителю или HR:

• Провести краткий разбор итогов: что сработало, что мешало, что не стоит повторять
• Зафиксировать результаты: решения, инструкции, контакты, договоренности с другими командами
• Организовать передачу дел и назначить ответственного, кто поддерживает результат дальше и к кому идти с проблемами

❌Типичная ошибка: закрыть проект формально и разойтись без передачи знаний. В итоге решения остаются в переписках и у нескольких людей, незакрытые задачи всплывают позже, а новая команда повторяет те же ошибки.

Практическое применение модели Такмана

1. Фиксируйте факты, а не впечатления. Например, решения принимаются долго, задачи часто возвращаются на доработку, договоренности после созвонов не выполняются, люди обходят друг друга и не синхронизируются.

2. Сопоставьте факты с этапом. Выберите этап, который больше всего похож на вашу ситуацию, и сразу уточните, что именно мешает команде двигаться дальше.

3. Выберите несколько действий на ближайшие 2–3 недели. Сформулируйте конкретные изменения в работе команды: уточнить роли и зоны ответственности, договориться о правилах принятия решений, настроить формат и регулярность синхронизаций, закрепить правила коммуникации, ввести ретроспективы.

4. Определите показатели, по которым будете оценивать изменения. Например, меньше возвратов задач, меньше ручных согласований, стабильнее темп работы.

5. Учитывайте, что команда может вернуться на предыдущую стадию. Это происходит, если добавились новые люди, поменялись цели или началась реорганизация. В таких случаях полезно снова прояснить роли, правила работы и порядок принятия решений.

Пример. Одна команда делает задачи сразу для нескольких внутренних заказчиков. Почти каждую неделю появляются срочные дела, приоритеты постоянно меняются, а часть задач зависает на середине. На встречах обсуждение уходит в спор о том, что важнее, и команда не понимает, что брать в работу дальше. 

Руководитель сверяет факты с моделью и относит ситуацию к штормингу: нет общих правил приоритизации и понятных договоренностей по работе. Затем вводит два правила: 

• Один список задач на неделю
• Один человек, который утверждает приоритеты 

Через две недели руководитель проверяет, стало ли меньше задач, которые бросают на середине, и быстрее ли задачи доходят до результата.

Популярные вопросы

Сколько времени длится каждый этап модели Такмана?

Фиксированных сроков нет. Все зависит от размера команды, сложности задач, опыта людей и того, насколько быстро прояснили роли и правила работы. Примерные ориентиры:

• Формирование — от 1 до 4 недель
• Шторминг обычно начинается к концу первого месяца и может усиливаться до конца второго
• Нормирование начинается на третьем месяце и занимает до 6 недель
• Исполнение — с 4–5 месяца и может длиться долго, если условия не меняются

Важно помнить, что этапы могут накладываться друг на друга и повторяться, особенно если меняются цели или состав команды.

Может ли команда перескочить через этап конфликтов?
Полностью — редко. Чаще напряжение уходит в скрытую форму: люди избегают обсуждений, решения принимаются вне общих встреч, растут задержки и возвраты задач. 

Что делать, если команда застряла на одном этапе?
Вернитесь к цели и разложите ее на ближайшие понятные шаги, чтобы у команды снова появился общий фокус. Дальше заново настройте базу совместной работы: проясните цели, роли и задачи, договоритесь, как команда обсуждает конфликты и принимает решения. Это снижает напряжение и помогает перейти к следующему этапу.

https://tinyurl.com/mpzmbdrw

TribeRank: A 5-step technique for product prioritization

 

Photo by rawpixel on Unsplash

Catherine (Kit) Ulrich

What product skill could you teach somebody in 3 minutes or less?

For me, one of my favorite product techniques is what I call TribeRank. It is a way to prioritize better, faster, and with more fun! We’ve all sat through tedious roadmap/planning meetings at some point where after several hours of discussion you leave unsure about what you decided upon as a team and without a realistic (i.e., small) number of priorities. TribeRank is the antidote.

The thesis is that a cross-functional, diverse tribe (who has been immersed in the market, product, customer needs) can quickly prioritize top opportunities if the right framework is applied. Note that I use the word tribe, because this technique is best used when it includes individuals who are outside of a core scrum team— including marketing, sales, and customer service.

When to use this technique:

This technique works for prioritizing pretty much anything. When forming a product strategy, I have often repeated it multiple times: first with prioritizing KPIs, then customer segments, then initiatives, then features/epics, all the way down to user stories if needed (or sometimes even my own personal to do list).

Let’s get to it — the 5 steps to TribeRank:

Write the question you want to solve at the top of the board. For example: “What features do we want to launch in [time], to drive [KPI] for [customer segment]?”

• Have each person brainstorm as many solutions/ideas to this question within 5 minutes
• Rules: Use one post-it per feature/idea, use Sharpie pens so your writing is visible, draw examples if you can

• Have everyone stand-up and stand in a line
• One by one, walk past the whiteboard and put ONE of your ideas on the board
• Say out loud what is written on the post-it so that everyone can hear
• Rules: If you have a duplicate post-it, throw it out. No talking, except when you are putting up your post-it. This is the most important rule for TribeRank: it saves time, ensures you hear the person who is placing a post-it, and preserves discussion for when you are ready for a valuable debate about priorities
• Optional step: You can cluster the post-its either by (1) staying in your line and moving the post-its one-by-one or (2) allowing everyone to move post-its as they find a match/related item. Clusters help you develop a taxonomy and they are also a great visual tool for seeing whether your brainstorm has been comprehensive (e.g., are some clusters more populated than others). For example, if you are using TribeRank to prioritize customer segments, I have always found that you can cluster segments at least two different ways (e.g., by industry and also by task/job to be done). This is likely a post of its own, but knowing the lens you look at your segments through is highly impactful
• Remember to take a picture of your clusters to document the groupings

• Leaving the post-its on the board, draw an x-axis
• Label the right side as most valuable (or the appropriate definition of value, such as likelihood to drive the original KPI you stated)
• Label the left side as least valuable
• Everyone stands back up in a line
• One-by-one, each person can move one post-it left or right as they pass the board. It does not need to be one of your original post-its, you can select any of the notes on the board
• In the beginning, there is no need to explain why you are moving an item left or right. At some point, you will come down to a couple of post-its that different team members keep moving back and forth. This is the time to allow discussion and debate until you can commit to an order
• Rule: Do not overlap the post-its. No talking, except when it’s your turn to move a post-it

• Draw a y-axis
• Label the top easy
• Label the bottom hard
• Rules: The post-its cannot be moved left or right any more, only up/down
• Repeat the same process as above, walking in a circle, one at a time, moving post-its up and down
• Note: You can define easy/hard in more detail or you can also assume that the collective knowledge of the group is good for a first start. For example, easy/hard assumptions could be based on storypoints, ability to sell to a customer segment, volume of dependencies, availability of team skill sets, etc.

• Select one person to draw a diagonal line (with a downward slope like the example above)
• Everything above the line is a priority
• Everything below the line will be cut / put off for later
• Debate the line as a team until you can all commit to it together

A secret technique (not so secret now):

I love starting meetings or brainstorms with an opener and closer question. For this type of session, where communication and common understanding is critical, my favorite opener is this:

• You: “Think of a ball. In 10 seconds or less tell me what ball you pictured.”
• Everyone goes one-by-one and will usually say things like baseball, basketball, dodgeball, and some smarty will say “a dance.”
• You: “All I said was the word ball, and we came up with 20 different answers, this is why communication will be critical today. When we describe a feature (or customer segment or KPI), we need to make sure we are all thinking about it the same way.”

A couple of other tricks:

• You won’t have commitment across the team unless you have healthy debate. As the facilitator, be sure to allow people who are quieter the chance to speak and share their reactions.
• This technique works best with a cross-functional team, who has already been exposed to research on customer segments, user needs, the relative size of sample opportunities, etc. I recommend sharing research and materials to pre-read before the TribeRank session to facilitate this.
• You can also take the output on this session and put it through the ringer by market sizing each customer segment, breaking features into user stories and pointing them (to quantify the ease/difficulty), mapping cross-team dependencies for each initiative in detail, etc. At earlier-stage companies this is likely not needed, but as you scale or lead a team with 50+ people, you may need to add more rigor after this initial brainstorm in order to validate your hypotheses.
• Some people do best when they have had the chance to sleep on a topic/react to it. Check-back in on whether the tribe stands by the prioritization a day later.

An important side note: I am lucky to have had amazing mentors in my career such Marty Cagan, Jeff Patton, BJ Fogg and many more. I am also aware that there is a cognitive bias called cryptomnesia, where you think you invented an idea, but really it is a forgotten memory. I am sure I learned this technique from one of the brilliant people I have had the chance to work with and hope that you now make it your own!

https://tinyurl.com/42njntp5

Ближний круг: как подобрать особый персонал

 

Автор: Сергей Bacильeвич Пятeнкo

В организации всегда есть персонал, к которому предъявляются повышенные требования, например, к руководителю службы безопасности. Особые требования, прежде всего личностного характера, существуют и по отношению к сотрудникам так называемого ближнего круга руководителя: личному водителю, личному секретарю и т. п.

Существует персонал, к которому предъявляются повышенные требования, например, к руководителю службы безопасности. Особые требования, прежде всего личностного характера, существуют и по отношению к сотрудникам так называемого ближнего круга руководителя: личному водителю, личному секретарю и т. п.

Начальник службы безопасности (менеджер по безопасности)

Необходим в компании со штатом более 30 человек. При выборе кандидатуры следует учитывать, что этому человеку придется решать и достаточно деликатные вопросы, доверяться ему абсолютно во всем, как адвокату или лечащему врачу.

Идеально, если кандидат работал ранее в правоохранительных органах и имеет соответствующий опыт работы в коммерческих структурах. В зависимости от того, к какому из кланов принадлежит человек, для решения возникающих задач он будет прибегать к связям в своем бывшем ведомстве. Если же кандидат несколько лет работал в коммерческих службах, то он имеет контакты и полезные связи во всех силовых ведомствах — какие из них понадобятся, заранее определить трудно.

Существуют также коммерческие школы частных охранников, в которых готовят руководителей службы безопасности. Учитывая, что курсы обучения рассчитаны на 1-1,5 месяца (по несколько часов занятий в день), документ об их окончании свидетельствует лишь о том, что человек имеет право возглавить охранную структуру и получить соответствующую лицензию.

По закону любая корпоративная служба безопасности, чтобы получить лицензию и приобрести оружие, должна быть зарегистрирована. Начальник службы безопасности, согласно требованиям МВД, должен иметь:

• высшее образование;
• лицензию на частную охранную деятельность (либо свидетельство об окончании коммерческой школы частных охранников, либо справку о службе не менее трех лет в правоохранительных органах).

 

В компетенции менеджера по безопасности организация выполнения правил внутреннего распорядка, учет и регистрация документов, работа по проверке партнеров, конкурентов и персонала, контакт с местными правоохранительными органами, поддержание отношений с охранными структурами.

Основные принципы работы с менеджером по безопасности:

• законность — основная задача службы безопасности: «не подставить» организацию, не создавать дополнительных проблем. Избегайте людей, склонных играть в суперменов или бандитов;
• приоритетность — при принятии руководством фирмы решений по вопросам, находящимся в компетенции менеджера по безопасности, его мнение является превалирующим;
• экономическая целесообразность — затраты на безопасность не должны превышать стоимость того, на защиту чего они направлены.

Секретарь

Качества, необходимые хорошему секретарю: интеллект, гибкость, коммуникабельность, отсутствие лишних амбиций, умение быстро принимать решения, планировать рабочий день и т. д. «Великие секретари», по мнению Д. Майстера, обладают следующими качествами:

• гордятся своей работой, демонстрируя личную приверженность качеству;
• им не приходят в голову мысли типа «я сделаю только то, за что мне заплатят…»;
• добиваются большей ответственности;
• инициативны, не ждут, пока им скажут, что делать;
• работают столько, сколько требуется, «не посматривая на часы»;
• являются командными игроками;
• стремятся изучить бизнес и те роли, которые играют те, кому они служат;
• вовлечены в дела фирмы, не «застревая» в своей роли;
• учитывают потребности тех, кому служат;
• понимают тех, кому служат;
• наблюдательны, честны и лояльны;
• критику воспринимают конструктивно;
• заботятся.

Есть несколько типов секретарей, которых стоит опасаться: они способны развалить дела босса, испортить его отношения с окружением, нанести серьезный ущерб его карьере и репутации.

«Идеал». Каждый мужчина мечтает видеть рядом с собой женщину, которая считает его самым умным, смотрит на него с уважением и восхищением, помогает во всем и никогда не возражает. При этом хороша собой, рабски преданна и по-матерински заботлива. Такое сочетание крайне редко встречается в природе, чаще это сознательно исполняемая роль. Например, с целью заполучить шефа в мужья любой ценой (развал семьи, «подмоченная» репутация). Как только цель достигнута, может произойти «волшебное превращение»: все замечательные качества мгновенно исчезнут, а вместе с ними и мечты бывшего босса (теперь мужа) об идеальной женщине.

«Амбициозный прагматик». Если ваш секретарь стесняется называть себя секретарем, предпочитая более красивые названия «офис-менеджер» или «помощник руководителя», вряд ли стоит рассчитывать на долговременное сотрудничество с ним. Эта должность для него — первая ступень в карьерной лестнице, и работать он будет, скорее всего, не в интересах шефа, а своих собственных.

«Манипулятор». Еще один тип тщеславных секретарш. Для удовлетворения амбиций им достаточно осознания своей власти в роли приближенной к первому лицу. На первый взгляд, такая секретарша просто клад — преданна и незаменима. Одно плохо — склонна к манипуляциям. Пользуясь близостью к руководителю и разнообразной информацией, она постепенно начинает манипулировать и боссом, и сотрудниками, становясь «серым кардиналом».

«Принцесса на горошине». У таких секретарей не работа, а «сплошные проблемы». И проблемы шефа она принимает так близко к сердцу, что постоянно находится на грани между здоровьем и болезнью. Поэтому ее нельзя нагружать работой. Как правило, такие секретари отличаются профессиональной некомпетентностью и чаще создают проблемы, чем решают их.

«Леди». Иметь секретаря с высшим образованием и хорошей «родословной» — приятно и престижно. Однако такие женщины считают себя жертвами обстоятельств и заставляют шефа чувствовать себя вечно виноватым: он вынужден думать не о том, что ей поручить, а как бы не обидеть ее.

Многие руководители солидных компаний предпочитают на должность секретаря брать женщин не моложе 27 лет, без карьерных и личных амбиций: она уже сформировалась как личность, у нее есть семья, ребенок, она с уважением относится к своему боссу и действует только в его интересах.

В книге, рассказывающей о деятельности компании McKinsey, говорится, что хороший секретарь (ассистент, референт) — это половина команды. Более того, отмечается, что «McKinsey, как любая большая организация, быстро бы развалилась, если бы не мощный костяк секретарей, выполняющих мириады административных дел…»

Многие авторитетные западные специалисты по организации бизнеса указывают на необходимость уделять особое внимание деловым и человеческим качествам секретаря: «Она (секретарь) необходима для успеха всех твоих деловых планов и может уничтожить тебя быстрее твоих конкурентов или федеральных законов, если у нее появится такое желание. Сделай ее счастливой… Естественно, все романтические увлечения с ней являются строгим табу».

Бухгалтер

«Только один человек в твоей организации должен быть абсолютно искренним, абсолютно откровенным, абсолютно открытым, абсолютно широким и абсолютно неподкупным: лицо, занимающееся ведением счетов твоей компании (и твоих собственных счетов). Плати ему хорошо, вознаграждай его, часто хвали, если нет возможности предложить что-нибудь еще». («Менеджер Мафии»).

Водитель

Найти идеального водителя чрезвычайно трудно. Здесь недостаточно того, что он «без вредных привычек» и виртуозно управляет автомобилем.

Выполнение им профессиональных обязанностей, надежность и безопасность клиента зависят от его личных качеств, психологических особенностей и обстоятельств личной жизни. Персональные водители — это особый тип людей. Их так называют не только потому, что они служат вашей персоне, но и потому, что сами они — личности. Зачастую персональные водители становятся членами семьи, партнерами по охоте и рыбалке, завхозами, телохранителями, сантехниками, «сексотами», садовниками, «нахлебниками» и лучшими друзьями. Существует несколько типов водителей, способных осложнить жизнь своему шефу.

«Молодой». Год как из армии, провел два года под четырехосным КамАЗом, УАЗом-469 и «Волгой» ГАЗ-31029. Благодарен судьбе за то, что устроился на понятную и привычную ему работу, которая уже не подразумевает автоматически должность разнорабочего на приусадебном участке перевозимого лица. Может стать хорошим и относительно недорогим специалистом, однако на момент принятия на работу степень его ответственности определяется словами сержанта: «День прошел — и хрен с ним».

«Фетишист». Неплохой парень, не женат, живет с мамой, интересов особых, кроме автомобиля, нет. С зарплаты обязательно покупает что-нибудь из аксессуаров: зеркальце дополнительное в салон, «вонючку-елочку», подставку под мобильный телефон с имитацией миланского ореха или записную книжку на присоске со срамной девкой на обложке. Сделайте ему замечание, и украшательство приобретет тихие формы: коврики под ногами будут меняться не раз в полгода, а каждые три месяца, а тайные эксперименты с присадками в масло — проводиться еженедельно.

«Буржуа». С шефом работает с начала 90-х и давно почувствовал свою «избранность». Его зарплата почти вдвое превышает зарплату менеджеров среднего звена, на которых он смотрит свысока. Среди остальных водителей держится особняком. Все водители в компании знают, что «буржуа» особо приближен к шефу и достаточно ему сказать слово, чтобы решить вопрос с увольнением того или иного работника «рулевого колеса». Ездит на личном 124-м «Мерседесе». Недавно закончил строительство бани на даче и купил сыну в связи с поступлением в институт «девятку», почти такую же, с какой он, бывший мастер техцентра в Кунцево, начинал новую жизнь десять лет тому назад.

«Тимофеич». Бывший обкомовский водитель, и иначе как по отчеству его не зовут. Ездит на всем, что может не только стоять. Москву и Одинцовский район знает как свои пять пальцев, очень грамотно нарушает правила дорожного движения и умеет фантастически общаться с сотрудниками ГИБДД, потому штрафов почти не платит. Шуточки его грубоваты, но почти никогда не повторяются, как и истории из жизни. С полуслова понимает настроение пассажира, может в нужный момент помолчать или приглушить музыку. Быстро переходит на «ты» — кроме как с вашими знакомыми. Вы и не заметите, как за полгода повысите ему зарплату на 150 долл., отдадите старый мобильный телефон и устроите его двоюродную сестру на работу. Даже не пытайтесь понять, почему ваша жена передает дочке «Тимофеича» к праздникам набор косметики. Ведь для себя он ничего не просит.

«Собственник». Водитель неплохой. К казенной машине относится как к своей. Автомобиль всегда в идеальном состоянии. Даже себе не позволяет пользоваться пепельницей, а стряхивает пепел в окно. Никогда не проезжает с ходу трамвайные пути — притормаживает. Неодобрительно смотрит на пассажиров, которые хлопают дверьми и оставляют после себя мусор. Даже шефа приучил отряхивать ноги от снега, перед тем как сесть в машину. Очень не любит, когда хозяин сам садится за руль («шеф постоянно стряхивает мимо пепельницы», «на парковке может притереть колеса к бордюру, к тому же после него приходится перенастраивать зеркала и сиденья…»).

«Таксист-нехватчик». Пришел с улицы по объявлению. Поговорка «Сколько волка ни корми — все равно в лес смотрит» — про него. Постоянно вздыхает о том, что на «Газели» он получал бы денег больше, никто не срывал бы его в четыре утра ехать в аэропорт, а вчера он потратил тридцатник на парковку в центре и на собственные деньги купил жидкость в омыватель. Повышение зарплаты заставляет его замолчать лишь на пару недель. Но «бомбить» он не прекращает. При этом клянется, что без шефа ездит на машине только до стоянки, но факты говорят о другом. Переднее пассажирское сиденье почему-то часто оказывается сдвинутым вперед, а недавно, вернувшись с совещания на 15 минут раньше, чем обычно, шеф не обнаружил машины на месте. «Нехватчик» объяснил, что ездил на заправку. Видимо, забыл, что именно так он объяснил свое вчерашнее опоздание.

«Бабник». Как-то секретарь соединила вас с неизвестной девушкой, которая представилась «знакомой» и обратилась к вам по имени и на «ты». Потом трубку у секретаря успел перехватить водитель. Его зовут так же, как вас. Только он моложе и бесшабашнее. В его возрасте днем вы писали диплом, а ночью качали ребенка, а у него забот — была бы в кармане пачка сигарет. Недавно он попросил офис-менеджера заказать ему визитки с указанием должности «директор транспортного отдела». Ясно, что визитки — для «Кать» да «Марин» и что служебную «Вольво» он выдает за свою. Зато в автомобиле всегда чистота. Он знает, что ваша жена обязательно заметит волос блондинки на сиденье, поэтому утром «вылизывает» салон до блеска.

«Пенсионер». Этот помнит, сколько стоила бутылка водки в 1963 г., как звали Maлeнкoва и что «вот тут раньше был разворот». Заливать зимой в омыватель незамерзающую жидкость он считает мотовством, машину моет на офисной парковке из ведра тряпкой, еще сохранившей изначальные очертания кальсон, которую затем развешивает на заборе. Попросить его поднять на этаж упаковку минеральной воды нельзя — у него и без того одышка. Но и с работы не выгонишь. Во-первых, он дальний родственник первой жены, согласившийся в свое время работать за зарплату курьера, во-вторых, постоянно рассказывает о своих проблемах в виде жучка, пожравшего на его шести сотках урожай картошки, и престарелой тещи, на лекарства которой вроде как тратит половину своей небольшой зарплаты. Рассчитать его — то же самое, что выбросить за дверь щенка лишь за то, что, оказывается, гулять с ним надо три раза в день.

«Болтун-учитель». Такой знает толк в международной политике, мини-футболе, охоте «с подсадной» и подледной ловле. Во время управления автомобилем не скупится на комментарии и эпитеты. Всегда готов дать совет: вам — как вести бизнес и ботинки на какой подошве подойдут к вашему типу лица, вашей жене — как выбирать мясо на рынке и готовить холодец, вашему сыну — как добиться уважения среди сверстников. Помолчать может, если его попросить, но обижается. Но стоит с ним заговорить по-человечески, вновь принимается за свое, и тут думаешь — уж лучше бы он обижался.

«Слесарь». Владение «Москвичом-412» и списанной из таксопарка «Волгой» дает ему повод считать себя докой в устройстве отечественных автомобилей, однако его попытки произвести ремонт с помощью отвертки, пассатижей, ключа «на 13» и нескольких впитанных с молоком матери слов не всегда оканчиваются успехом. Обещания сэкономить вам 200 долл. на ремонте глушителя и самостоятельно промыть форсунки смесью из дизтоплива и ацетона обернулись полной заменой того и другого. На сервисе он всю дорогу стоит вместе с механиком, советуя, в какой последовательности лучше снимать глушитель и что крепления для него необязательно заказывать в Финляндии, а проще сделать из «КрАЗовской» камеры и вязальной проволоки.

«Душка» — милейший человек, стремится предугадать все желания шефа, стать его другом, почти членом семьи. Пользуясь доверием шефа и получив доступ к конфиденциальной информации, постепенно становится влиятельной фигурой в компании, проводя за спиной босса собственную политику. Если не потеряет чувство меры, может продержаться очень долго.

«Бывший» — бывший инженер или научный сотрудник, которого обстоятельства вынудили оставить прежнюю специальность. Руководителям нравятся такие люди, с ними есть о чем поговорить, они могут поддержать разговор, дать дельный совет. Однако амбиции и ощущение нереализованности могут вызвать проявления зависти: попытки устраивать маленькие неприятности с серьезными последствиями («случайная» поломка машины по пути на важные переговоры), распространение сплетен, продажа информации о шефе конкурентам и пр.

«Тайный алкоголик» — им может оказаться вполне приличный с виду солидный господин. Особенно опасны бывшие закодированные алкоголики: такие люди живут в постоянном напряжении, чреватом неконтролируемыми вспышками агрессии.

«Забияка» — если водитель постоянно попадает в неприятные истории (аварии, драки, угон автомобиля) и все это — «происки конкурентов», будьте внимательны — возможно, вы имеете дело с асоциальным психопатом (проще говоря, хулиганом), чья скрытая агрессия провоцирует окружающих. Особенно они опасны в качестве личных водителей крупных чиновников, поскольку ощущение безнаказанности делает их практически неуправляемыми.

В серьезных компаниях на должность персональных водителей предпочитают приглашать «взрослых» серьезных мужиков, имеющих крепкую семью и здоровую психику. Это люди, вполне осознанно выбравшие себе работу и стремящиеся быть высококлассными профессионалами именно в данной сфере.

https://tinyurl.com/56vhz4u7

The Decoy Effect

 

How adding a new option might change our perception of the existing options

What is the Decoy Effect about?

“[…] when we are choosing between two alternatives, the addition of a third, less attractive option (the decoy) can influence our perception of the original two choices.” (The Decision Lab)

It is also called the “asymmetric dominance effect.” Here is why: the decoy is an option that’s clearly worse than the target option (so it is dominated by the target), while it’s not completely dominated by the competitor 

“[…] when we are choosing between two alternatives, the addition of a third, less attractive option (the decoy) can influence our perception of the original two choices.” (The Decision Lab)

It is also called the “asymmetric dominance effect.” Here is why: the decoy is an option that’s clearly worse than the target option (so it is dominated by the target), while it’s not completely dominated by the competitor option.

The Story of The Economist

Originally, they introduced 2 subscription plans:

• 1 year online-only $59
• 1 year online + print $125

Most subscribers chose the first option, so they added a third plan, the decoy: 1 year print-only for $125. Now the other $125 option (online + print) was a no-brainer: the decoy successfully made the target option more attractive. As result, sales increased by 43%.

Dan Ariely, author of the fantastic book, Predictably Irrational, repeated this pricing strategy as an experiment at MIT: he showed these subscription options to 100 MIT students:

• 16 student chose the online-only
• 0 (zero) student chose the print-only
• 84 student picked the online+print

Then, he removed the decoy option, the results clearly showed that it influenced decision making a lot:

• 68 students chose the online-only
• 32 chose the online+print

Everything is relative

Here are some quotes from Ariely’s book, Predictably Irrational:

“Let me start with a fundamental observation: most people don’t know what they want unless they see it in context.”

“[…] humans rarely choose things in absolute terms. We don’t have an internal value meter that tells us how much things are worth. Rather, we focus on the relative advantage of one thing over another, and estimate value accordingly”

Ariely uses the Ebbinghaus illusion of relative size perception to demonstrate that everything is context-dependent: there are two circles of identical size, but the one on the left (see my sketch) appears to be bigger, since it is surrounded by smaller circles, while the one on the right seems to be smaller, since there are much bigger circles next to it.

Key takeaways

Decoys are about asymmetric differences based on comparative values, e.g. price and quality (see the original paper by Huber, Payne & Puto from 1982: Adding asymmetrically dominated alternatives: Violations of regularity and the similarity hypothesis).

A decoy:

• influences decision making
• works subconsciously
• adds a new reference point (see: Loss Aversion)

Recommended reading & useful links

Huber, J., Payne, J. W., Puto, C. (1982). Adding asymmetrically dominated alternatives: Violations of regularity and the similarity hypothesis. In: Journal of Consumer Research, 9(1), , 90–98

Predictably Irrational

Huber, J., Payne, J. W., Puto, C. (1982). Adding asymmetrically dominated alternatives: Violations of regularity and the similarity hypothesis. In: Journal of Consumer Research, 9(1), , 90–98

Predictably Irrational, Revised and Expanded Edition: The Hidden Forces That Shape Our Decisions by Dan Ariely

https://tinyurl.com/mrxjdfvs