Оценка качества и разработка программы развития корпоративной культуры

Вопросы управления корпоративной культурой для всё большего количества компаний становятся высоко значимыми и актуальными, вовлеченными в реализацию стратегических бизнес-задач, а не просто «данью моды». Особенное место занимают случаи слияния-поглощения, когда, учитывая историю формирования кампании, в ее корпоративной культуре необходимо учитывать два пласта: старый и новый.

Старый – это архетипы материнской корпоративной культуры, которая является основой при формировании объединенной компании. Новый - это корпоративная культура включаемой компании, которая вносит новые бизнес-задачи, привносит свои способы корпоративного управления, переформатируя прежние, материнские.

Прямое совмещение двух корпоративных культур неизбежно порождает объемные проблемные поля, создается нервный социально-психологический климат в коллективе, имеет место преобладание негативных настроений и пессимистических установок.

Таким образом, управляющими корпоративной культурой в организации встает сложная и объемная задача – переломить негативную тенденцию на позитивную, сформировать свою корпоративную культуру на основе общей корпоративной культуры материнской кампании, адаптируя, интегрируя, переформатируя сложившиеся в коллективах традиции, установки, ожидания, ценности, отношения.

Учитывая, что корпоративная культура начинает рассматриваться как инструмент, повышающий эффективность бизнеса компании, который активно развивается, существенным становится момент изучения корпоративной культуры в ее развитии, выделяя инновационную часть, отвечающую за чувствительность к новым вызовам, и консервативную часть корпоративной культуры, отвечающую за стабильность ее воспроизводства.

Учитывая наличие различного понимания термина «корпоративная культура» в разных организациях и состава тезауруса, который за ним стоит, проведение аудита корпоративной культуры подразумевает этап согласования такого тезауруса. Если у клиента уровень терминологии недостаточен для формирования критериальной базы оценки своей корпоративной культуры, то можно опираться на ту или иную версию, приведенную в литературе.

Опираясь на свой опыт исследования и разработки, отмечаем, что изучение такого сложного комплекса корпоративной культуры требует не только социологического, но и культурологического подхода. Социологическое исследование предоставляет для культурологического исследовательский материал, срез текущей ситуации, а вся мощность изучения достигается за счет тщательности проработки концептуальной базы исследования, стандартизации и технологизации аналитических процедур, процедур оценки, квалификации и интерпретации полученных данных по корпоративной культуре.

Как правило, общее содержание такого проекта состоит в разработке выверенной нормативной базы развития корпоративной культуры на предприятиях организации, которая полностью учитывает текущую ситуацию, локализовано решает выявленные проблемы корпоративной культуры (опирается на проведенное исследование), обеспечивает соответствие уровня развития корпоративной культуры стратегическим ориентирам Компании и базируется на принятых корпоративных стандартах Компании.

Миссия такого проекта может состоять в формирование общей корпоративной среды компании, которая позволяет гибко, но с сохранением организованности реагировать на изменение стратегических бизнес-задач, обеспечивая полноту вовлечения потенциала коллектива в их решение, учитывая своеобразие коллективов и групп, но сохраняя общую идентичность, приверженность единым принципам.

Помимо этого, проект обеспечивает стратегический вклад проекта в развитие кадрового потенциала компании: повышение уровня самоорганизации персонала при использовании абстрактных оснований нормирования корпоративного поведения, взаимодействия и корпоративных отношений.

В качестве функция проекта можно назвать повышение эффективности и организованности корпоративного поведения, взаимодействия и взаимоотношений персонала на предприятиях компании.

 

Цели проекта по оценки качества и разработки уровня развития корпоративной культуры:

1. Изучение текущего уровня развития корпоративной культуры компании в следующей структуре:

• Реконструкция текущего состояния корпоративной культуры компании,
• Оценка качества и уровня развитости текущего состояния этой культуры с внутрикорпоративной точки зрения и точки зрения внешней бизнес-среды,
• Выявление и оценка существующего вектора развития корпоративной культуры с учетом динамики предшествующих изменений,
• Выявление ключевых проблем в развитии корпоративной культуры Компании,
• Выявление возможных направлений коррекции корпоративной культуры компании.

2. Разработка обоснованной нормативной базы развития корпоративной культуры Компании в следующей структуре:

• Политика компании в сфере корпоративной культуры, структура этой политики,
• Описание оргструктуры компании, обеспечивающей эффективную реализацию этой политики,
• Программа развития корпоративной культуры Компании,
• Стратегия внедрения, реализации этой программы Компании.

 

Этапы проекта:

1.      Оценка качества корпоративной культуры компании

2.      Разработка нормативной базы развития корпоративной культуры компании:

2.1.   Разработка концепции развития корпоративной культуры

2.2.   Апробация основных положений концепции развития корпоративной культуры

2.3.   Разработка программы развития корпоративной культуры

 

См. схему крупнее в отдельном окне

ЭТАП 1. ОЦЕНКА КАЧЕСТВА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ

Этап обеспечивает формирование представлений о текущем состоянии корпоративной культуры компании, квалифицированной оценки этого состояния, как с внутрикорпоративной стороны, так и со стороны внешней бизнес-среды, выявление в текущем состоянии того, что требуется сохранить, а что требуется устранить из корпоративной культуры Компании.

Учитывая важность данного этапа, в работе более подробно раскрывается технологическая карта этапа и приводятся критерии качества базовой процедуры этапа – процедуры оценки.

Технологическая схема 1-го этапа

См. схему крупнее в новом окне

 

Состав работ в рамках этапа:

1.1. Разработка инструментария проекта

1.1.1. Инвентаризация опыта:для корректного вхождения в историю развития корпоративной культуры компании разработчиком проводитсяизучение существующих материалов по корпоративной культуре компании: кодекс, стандарты, программы, материалы исследований и пр.

1.1.2. Согласование тезауруса проекта: концептуальная проработка и согласование значений ключевых тематических терминов, используемых в разработке. (Прим. разработчика: требуется в силу существования в практике изучения корпоративной культуры большого разброса понимания базовых терминов, задающих предметную область).

1.1.3. Согласование критериев оценки качества корпоративной культуры: верификация концептуального понимания базовых терминов в систему критериев измерения событий корпоративной культуры.

1.1.4. Разработка анкеты исследования и гайдов интервью.

1.1.5. Оптимизация структуры объекта /предмета исследования: после проведения серии согласований и уточнений предложенная разработчиком базовая структура объекта / предмета исследований будет оптимизирована за счет локализации проблемных зон и фиксации акцентов их изучения (см. схему «Базовая структура и типология конфликтных отношений в коллективе компании»).

1.1.6.Формирование в компании оргструктуры поддержки и внутреннего продвижения проекта.

 

 

 

1.2. Изучение текущего состояния корпоративной культуры компании

1.2.1. Проведение внутрикорпоративных экспертных интервью, обработка и анализ полученных данных, написание сводного отчета. Позволяют более глубоко изучить общие вопросы развития корпоративной культуры Компании, выделить сравнительные характеристики, понимание которых предполагает высокий уровень квалификации и владение соответствующей информацией.

1.2.2. Проведение анкетирования на предприятиях компании

1.2.2.1.Согласование структуры исследовательской выборочной совокупности.

1.2.2.2.Формирование категорий и состава респондентов, их общего объема, который должен обеспечить возможность сравнения данных по предприятиям Компании и категориям респондентов с утвержденным уровнем достоверности.

1.2.2.3. Формирование исследовательской группы: тренинг и инструктаж рабочей группы

1.2.2.4. Проведение анкетирования.

1.2.2.5. Сбор анкет в центр обработки.

1.2.3. Обработка, анализ данных анкетирования.

1.2.4. Проведение обсуждения состояния корпоративной культуры на форуме внутрикорпоративного Интранет-портала. Позволяет выявить неформальные отношения и оценки по теме исследования.

1.3. Изучение восприятия корпоративной культуры компании внешней бизнес-средой

1.3.1. Формирование пула экспертов:

1.3.1.1. Представители организаций-клиентов

1.3.1.2. Представители организаций-партнеров

1.3.1.3. Представители компаний-конкурентов

1.3.1.4. Представители бизнес-среды (бизнес-ассоциаций, аналитики)

1.3.1.5. Журналисты деловых / отраслевых СМИ

1.3.1.6. Представители органов местной исполнительной власти

1.3.2. Проведение внешних экспертных интервью

1.3.3. Обработка и анализ полученных данных.

1.4. Формирование системы показателей оценки качества корпоративной культуры Компании: (Прим. разработчика:оценка полученных данных о состоянии корпоративной культуры на основе сложившихся социологических критериев: средние значения по выборочной совокупности, не являются достаточными для изучения качества культуры, поэтому разработчик предлагает проведение специализированного экспертного исследования для формирования количественных стандартов такой оценки).

1.4.1. Проведение формализованного экспертного опроса (на основе общей  анкеты): ключевым специалистам Компании по корпоративной культуре высылается по электронной почте бланк экспертного опроса, который содержит шкалы общей анкеты с требованием указать требуемый уровень развития признака в текущий момент времени и через определенный период.

1.4.2. Обработка полученных материалов принятыми в социологии методами: формируется стандарт оценки качества текущего состояния корпоративной культуры.

1.5. Аналитика уровня развития корпоративной культуры: сводный анализ всех полученных материалов, формирование аналитического отчета по этапу.

Состав результата по данному этапу:

• Описание текущего состояния корпоративной культуры Компании,
• Оценка качества и уровня развитости корпоративной культуры,
• Выявление и оценка существующего вектора развития корпоративной культуры,
• Выявление и оценка того, что нужно сохранить в корпоративной культуре,
• Выявление и оценка того, что нужно устранить в корпоративной культуре,
• Выявление целесообразных направлений коррекции корпоративной культуры.

обеспечивает квалифицированную разработку нормативной базы развития корпоративной культуры Компании по формату принятия управленческого решения.

 

ЭТАП 2. РАЗРАБОТКА НОРМАТИВНОЙ БАЗЫ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ

Для осуществления включенного, эффективного и организованного развития корпоративной культуры она должна иметь многоуровневую, иерархированную нормативную базу, разработку которой предполагается осуществить в 3 этапа:

2.1. Разработка концепции развития корпоративной культуры

2.2. Апробация основных положений политики развития корпоративной культуры

2.3. Разработка программы развития корпоративной культуры

 

Этап 2.1. Разработка концепции развития корпоративной культуры Компании

Этап направлен на разработку общих положений по развитию корпоративной культуры Компании, которые будут положены в основу программы ее развития.

 

Структура работ в рамках этапа 2.1.

 

 

Состав работ по этапу

2.1.1. Разработка политики развития корпоративной культуры включает следующие работы:

• Фиксация системы взаимодействий, в которые включена корпоративная культура
• Выявление функциональных требований, которые предъявляют другие направления развития компании к корпоративной культуре (бытие «для иного»)
• Выявление функциональных требований, которые предъявляет корпоративная культура к другим направлениям развития (бытие «для-себя»)
• Описание идеальной модели корпоративной культуры, которая может реализовать систему функциональных требований, приоритетов и принципов ее функционирования
• Описание пути преобразования текущего состояния корпоративной культуры в состояние, соответствующее идеальной модели (развитие)
• Описание приоритетов преобразования
• Описание принципов движения Компании по приоритетным направлениям
• Описание принципов реагирования системы корпоративной культуры на отвлекающие от развития факторы

2.1.2. Конкретизация политики развития для ключевых субъектов корпоративной культуры включает следующие работы:

• Описание структуры базовых субъектов корпоративной культуры
• Описание корпоративных ролей, которые играют эти субъекты в развитии корпоративной культуры
• Описание факторов мотивации и вовлечения этих субъектов в развитие корпоративной культуры

2.1.3. Разработка содержания политики развития корпоративной культуре в структуре базовых субъектов включает следующие работы:

• Выделение этапов в развитии корпоративной культуры
• Выделение специфичных для субъектов направлений в развитии корпоративной культуры
• Построение дерева целей по каждому направлению развития
• Формулировка задач для субъектов реализации направлений развития

2.1.4. Описание оргструктуры проектного типа для реализации политики развития включает следующие работы:

• Определение механизмов достижение поставленных целей и задач
• Соорганизация механизмов достижения в организационные комплексы
• Описание принципов управления организационными комплексами
• Описание и разграничение зон ответственности субъектов
• Описание обязанностей и полномочий субъектов, вовлекаемых в управление / самоуправление

2.1.5. Разработка бренд-гайда по корпоративной культуре: содержание по политике корпоративной культуры обладают высоким уровнем абстракции и требуют значительных усилий по их пониманию. Для упрощения процедур запоминания и понимания предусматриваются принципы визуализации содержаний, которые оформляются в гайд-бук корпоративной культуры (по аналогии с бренд-буком фирменного стиля).

 

2.2. Апробация основных положений политики развития корпоративной культуры

В силу того, что концептуальные разработки в области корпоративной культуры сложны и требуют вовлечения широко спектра представлений разработчика, вплоть до профессионального мировоззрения, то возможен определенный тренд в содержании разработки. Для контроля разработки, и оперативного согласования вводится этап апробации ключевых положений концепции развития корпоративной культуры Компании, который подразумевает использование ряда инструментов.

Структура работ в рамках этапа 2.2.

 

 

Проведение обсуждения содержательной части концепции предполагается осуществить в рамках хорошо зарекомендовавших себя инструментов, а именно:

Холл-тест: предлагает квалифицированным респондентам оценить правильность, адекватность и степень реализуемости предлагаемых в рамках концепции развития корпоративной культуры положений.

Холл-тест – качественно-количественный метод исследования, позволяющий эффективно тестировать на небольшой выборке интеллектуальные продукты (в том числе), опыт знакомства или использования которых у аудитории отсутствует. В связи с этим перед процедурой тестирования, осуществляется предварительное ознакомление аудитории с тестируемыми материалами.

Семинар по разработке оргструктуры (проектного типа) развития корпоративной культуры Компании. Позволит без разворачивания полномасштабного консалтингового проекта за счет внутренней самоорганизации Компании разработать эффективную, привязанную к реальным возможностям оргструктуру развития корпоративной культуры Компании. Для участия в семинаре приглашаются квалифицированные сотрудники Компании. Семинар проходит под непосредственным управлением разработчика.

Обсуждение на форуме бренд-гайда корпоративной культуры. Позволит вовлечь в разработку визуализаций креативный потенциал заинтересованной части коллектива Компании. Для обсуждения на форум выносятся варианты креативных концепций.

Фокус-группа по тестированию бренд-гайда корпоративной культуры, к участию в которой приглашаются квалифицированные сотрудники компании, обсуждает предлагаемые дизайнерские решения.

 

По результату разработки ожидается введение необходимых коррекций в содержание концепции корпоративной культуры Компании.

 

2.3. Разработка программы развития корпоративной культуры

Продолжение анализа концепции по критерию готовности к реализации с оценкой доступных общего типа ресурсов или возможностей их привлечь в разумные сроки позволяет перейти к формулировке стратегии реализации концепции развития корпоративной культуры, которая, в свою очередь, конкретизируется в программу развития корпоративной культуры Компании на фиксированный период времени за счет учета текущих обстоятельств. Программа разбивается на ряд коммуникативных и формирующих мероприятий, размещенных в наиболее эффективной последовательности их проведения. Конкретные сценарии мероприятий не приводятся.

Структура и состав работ по данному этапу приведены на следующей схеме.

 

 

 

Полное название статьи: "Оценка качества и разработка программы развития корпоративной культуры организации: эффективные типовые проектные алгоритмы".

 А.Л.Емельянов

Двойной учет. Становление

Методологическая версия решения одной проблемы

В вопросе об истоках всегда есть что-то таинственное. Имеется своя тайна и в вопросе об истоках бухгалтерского учета. Официальным годом рождения Бухгалтерского учета как профессии считается 1494 год — год публикации трактата «О счетах и записях» францисканского монаха, одного из крупных математиков Европы эпохи Возрождения Луки Пачоли. В этом трактате он систематически изложил основные принципы применения метода учета, который позднее и получил наименованиедвойной учет. Точности ради отметим, что ученый лишь теоретически описал, а не изобрел двойной учет. И, действительно, более тщательные исследования отнесли дату зарождения практики бухгалтерии на XIIIv.

С другой стороны, история показывает, что практика учета неизбежно возникала и реализовывалась при становлении каждойиз известных историкам цивилизаций. В Шумере и Египте, на Крите, в Индии и Китае, в древней Эбле и Финикии — везде среди самых ранних письменных памятников встречаются во множестве систематические записи о фактах хозяйственной жизни. По эмпирическим наблюдениям в доброй половине из известных нам случаев письменность зародилась именно в связи с необходимостью ведения таких записей.Это не удивляет: ведь, не фиксируя состояние дел (читай: «не делая записей») управлять невозможно. А без систематизации учетных записей невозможно управлять сколько-нибудь сложными, территориально распределенными или удаленными объектами. И каждая цивилизация, которая по понятию именно таковым объектом и является, при своем становлении обязана решить, в частности, и эту проблему. Иначе она (цивилизация) просто не состоится как таковая.Будем следовать сложившейся терминологии, и называть учетную деятельность во всех формах, сложившихся с момента ее возникновения без использования правила двойной записи термином простой учет.  Так вот, во всех упомянутых случаях записи велись именно с использованием приемов простого учета. Начиная же с XIII v. двойной учет распространился по всему миру, захватывая одну страну за другой так.

Возникает вопрос: почему до XIII v. не было двойной бухгалтерии?

Ни в Египетском государстве, просуществовавшем более трех тысячелетий (значит, дело не в зрелости государства), ни в Финикии - бывшим не одно столетие центром средиземноморской торговли, ни в Римском государстве с его прекрасно проработанным законодательством (значит, и не этот фактор ведущий), ни в Китае с его огромным чиновничьим аппаратом — нигде[1]. 

Нас, вслед за многими, привлек этот вопрос. При его рассмотрении мы будем отталкиваться от воззрений замечательного популяризатора теории и истории бухгалтерского учета В.Я.Соколова, на протяжении последних десятилетий регулярно освещавшего, в частности, и этот вопрос. Не имея возможности, да и не считая нужным приводить здесь анализ Я.В. Соколова (классику надо читать), мы обратимся непосредственно к результату.

Анализируя ответы на этот вопрос бухгалтеров прошлого и современников ВЯ.Соколов делает странный, на наш взгляд,  вывод[2]:

«На самом деле все было значительно проще, двойная запись родилась стихийно, из необходимости контролировать разноску по счетам... Это был исключительно процедурный прием... Уже потом, в конце ХЧШ в., для некоторых бухгалтеров стало приятной неожиданностью открытие того, что за двойной записью скрыто определенное содержание».

Однако такой ответ ровным счетом ничего не объясняет. И почему же именно в ХШ веке потребовалось усиление контроля? Это было востребованное временем изобретение, или «внутреннее дело одного из ремесленных цехов»? В самом деле, ну что за нужда — которой не было никогда ранее (за многие столетия), и ни при каких (весьма разных, как следует из простого перечисления цивилизаций) обстоятельствах— заставила массу людей из разных государств ввести процедуру, приносившую - кроме выгоды - массу проблем? Ведь не смотря на все заслуги двойной бухгалтерии, еще никто не отрицал колоссальные трудности его освоения, приводящие — даже в наше время — к массе проблем взаимопонимания между бухгалтерами и экономистами (не говоря уже о прочих специалистах).

Далее В.Я.Соколов предлагает следующую картину становления бухгалтерского учета.

«Правильнее эти критерии (предложенные Р. де Рувера — А.О.) назвать этапами эволюции двойной записи. Первый этап — двойная запись родилась как формальный прием, как следствие эволюции методов регистрации. Второй — двойная запись рассматривается как технический прием, позволяющий автоматически контролировать правильность записи хозяйственных оборотов. Третий — учет является единой законченной и замкнутой системой и, следовательно, использует единый денежный измеритель... Четвертый этап предполагает наличие в системе не только счетов собственника, но и учет финансовых результатов. Пятый связан с расширением сферы».

Ниже мы постараемся оспорить утверждение, что двойная запись – лишь формальный прием, за которым не стоит ничего кроме «эволюции» методов регистрации.

Проблема метода

Итак, В.Я.Соколова не устроил ни один из ответов предшественников и коллег.

Нас не устраивает ответ, предлагаемый им самим...

И тут возникает вопрос уже перед автором этой статьи, на что же рассчитывать ему? Как прийти к ответу неслучайному и убедительному? Чем принципиально должна отличаться новая версия от всех предыдущих? Ведь иначе она не избежит общей участи. Вот вопросы, которые реально встали при подготовке данной работы к публикации. 

Очевидно, что ни красноречие, ни личная убежденность, ни апелляция к авторитетному мнению, ни опора на исследования историков не могут обеспечить появление более высокого качества новой версии.

Итак, вопрос, поднимаемый нами, это вопрос о методе. Ибо только осознанный выбор, а затем и последовательное применение метода может служить в качестве альтернативы простой аргументации в пользу той или точки зрения. Как показали еще софисты Древней Греции — и в этом их величайший вклад в культуру мышления - аргументировать можно любую точку зрения. И сама по себе аргументация никогда не являлась достаточно убедительным доказательством. Что, собственно, мы и наблюдаем в периодической литературе: после обзора воззрений предшественников, авторы приводят критические тезисы против описанных точек зрения и предлагают собственную.

Что же касается вопросов, подобных рассматриваемому, то не только ответ, но и сама его постановка зависит от общего подхода исследователя. То есть нам предстоит выбрать метод. А для этого надо ответить себе на новый ряд вопросов.

• Какова природа того феномена, который мы собираемся исследовать?
• Какого он типа?
• Каким именно методом изучаются феномены подобного типа?

Природа и тип феномена

Начнем с очевидного и бесспорного — с обобщенного описания.

1. Объектом нашего изучения выступает «учет». Учет мы рассматриваем как практику, а точнее говоря — как деятельность.

2. Продуктом этой деятельности выступают отчеты о хозяйственной жизни. Продукты эти используются внутри хозяйства (для целей управления хозяйством) или для целей «отчета предприятия» перед фискальными органами. Это обстоятельство позволяет вскрыть функциональные отношения между двумя деятельностями: учет не самостоятелен, и является сервисной  по отношению к управлению деятельностью.

3. Известно, что существование учета насчитывает не одну тысячу лет. Что учетная деятельность возникала с необходимостью везде, где уровень организация общества достигал уровня развития достаточного для изобретения письменности.

4. Известно также, что в какой-то момент принципы ведения учета претерпели резкое изменение. Эти изменения были очень существенными: стали существенно строже правила ведения записей, изменилась и расширилась профессиональная терминология, поменялась техника сведения данных, интерпретация сводных данных; новая форма ведения учета получила собственное имя - «двойной учет». Именно это изменение нас и интересует.

5. Далее по историческим меркам очень быстро, в течение нескольких столетий новая форма ведения учета распространилась во все сферы хозяйствования, невзирая на границы государств и на режимы, там существовавшие. 

Последнее обстоятельство свидетельствует в пользу неслучайности рассматриваемых явлений. Описание же в целом позволяет нам определить тип изучаемого объекта: мы имеем дело с актом развития (качественным скачком) деятельности, сервисной по отношению к функции управления.

Именно тип изучаемого объекта (точнее — тип предмета изучения) предопределяет и метод. Метод изученияразвивающихся объектов известен, даже знаменит, хотя и сложен. Это – метод Г.В.Ф. Гегеля восхождения от абстрактного к конкретному. Пожалуй, нет более эффективного и менее освоенного метода, чем этот.

Сказанное в частности означает, что мы беремся за постановку задачи не историческую, но логическую. Соответственно,все встречающиеся далее исторические параллели могут нами использоваться только в функции подсказок, не более. Ответ мы также получим чисто теоретический, то есть позволяющий правильно трактовать, объяснять те или иные исторические факты, но никак не подтверждать или опровергать их. Другое дело, что полученные нами результаты могут быть использованы в исторических исследованиях: знание сущности облегчает слежение за ее проявлениями.

Клеточка учета

Из предыдущего раздела, казалось бы, следует, что мы имеем дело с актом развития собственно «учетной деятельности». Однако это несовсем так. Вопрос «что именно претерпело развитие базисная управленческая деятельность или сервиснаяучетная» пока остается открытым — его предстоит доопределить.

Исходный предикат

Собственно этот вопрос — вопрос о поиске «клеточки», о той минимальной целостности, той единицы, которая в себе содержит всю необходимую полноту качеств развивающегося объекта – является отправным пунктом нашего исследования.

Техническая сторона поиска такой единицы — отдельная и весьма нетривиальная процедура, но в данном конкретном случае вопрос настолько хорошо проработан предшественниками, что нам осталось только воспользоваться прямыми указаниями.

В качестве исходного тезиса для построения клеточки, мы возьмем определение, данное в 1970г. Американским институтом присяжных бухгалтеров: «функция учета «обеспечить количественную информацию, главным образом финансового характера, о хозяйствующих субъектах (economic entity) в целях использования этой информации для принятия управленческих решений». (Хозяйствующий субъект — это самостоятельно функционирующая хозяйственная единица)[3]»

Засхематизируем натуральное представление процесса, описанного в данном определении. Мы получим цикл движения информации (причем нам важно, чтобы эта схема была достаточно абстрактна, чтобы быть корректной для обоих случаев).

 

Схема 1. Информационный цикл в хозяйственной деятельности

Внешнему взору легко различить следующий цикл процедур, в которые учетная деятельность включена — как сервис:

1. Данные о происходящем на предприятии доводятся до Учетчика, например, в виде так называемых первичных документов

2. Учетчик обрабатывает содержащиеся там данные, сводит их в «своды» или сведения

3. Своды, или подготовленные по ним отчеты (3) передаются Управленцу

4. Управленец после изучения отчетов вносит в свои действия по управлению объектом (в нашем случае – хозяйственной деятельностью предприятия)  коррективы (4); то есть распоряжается иначе, чем до них. 

Отождествление и разотождествление исходного предиката

Правомерно ли данный цикл использовать как клеточку для целей анализа акта развития учетной деятельности? И да и нет.

«Да» - потому, что любая учетная деятельность включена именно в такой цикл; этот цикл является обособленной и самодостаточной единицей хозяйственной деятельности.

«Нет» - потому, что на данной схеме не отражена специфика именно учетной деятельности. В самом деле, любая информационная служба может быть включена в данный цикл. Например,статистика или даже secrete service. Поэтому схема в данном виде недостаточна и требует уточнения.

Поиск уточняющего предиката

Очевидно, что от «внешнего» взора, зафиксировавшего в Схеме №1 форму процесса, ускользает его «внутренняя» логика, его содержание, а специфика учета содержится именно в ней. Раскроем его последовательно — шаг за шагом.

В нашем случае содержание процесса определить несложно. То именно движется по указанному циклу? Ответ очевиден — тексты в разном статусе: «Распоряжения — Документы - Отчеты- Распоряжения' ».

Поэтому далее нам придется последовательно рассмотреть 1) как строятся тексты вообще, а затем конкретизировать 2) как строятся тексты, описывающие именно хозяйственную деятельность. 

Уточняющий предикат. Текст и язык

Для прояснения природы собственно текста, нам достаточно обратиться к результатам психологии, на протяжении теперь уже прошлого века, решавшей проблему взаимоотношения мышления и речи, и возникшей на ее основе методологии[4]. Как мы увидим, это весьма актуально и для понимания сущности самой бухгалтерской деятельности.

Не вдаваясь в подробности, изложим требуемый материал в нескольких тезисах, которые сделают понятным и используемые далее термины.

Прежде всего, различим речь и язык (см. Схема 2).

  

 Схема 2. Взаимоотношение речи и языка

На схеме видно, что входящие в состав языка слова состоят из двух частей — знаков слов (которые и входят в состав речи), и из значений слов (которые позволяют сформулировать мысль),

Будем называть речью (или текстом) то, что изложено, результат изречения. Изречения делаются с помощью того или иного языка.

Очевидно, любой человек, который владеет языком, может произвести бесконечное множество текстов. Язык — то, с помощью чего автор создает речь (текст), средство изречения.

Переформулируем последний тезис: именно средство (язык) предопределяет полученный результат (текст). То есть, конечно, содержание речи всегда определяет автор, но и за языком остается весьма важная роль: именно язык позволяет транслировать нужное содержание в принципе. Или не позволяет – и тогда язык надо менять. Это как раз наш случай.

Но что дает нам такой экскурс для понимания сути бухгалтерской деятельности?

Уточнение. Тексты и язык бухгалтера

Применительно к теме нашей статьи вышесказанное позволяет локализовать постановку проблемы. С точки зрения семиотики разница между простым и двойным учетом сводится именно к языку. Возникновение двойного учета — переход на описание хозяйственной жизни проводками, изменение названий сторон счета, переосмысление старых понятий, правил и введение новых — означает, что акт развития претерпел именно язык.

Как зафиксировал бы лингвист, произошло изменение парадигмы языка, то есть изменилось содержание и составбазовых понятий языка, принципов его строения.

Однако что именно вызвало к жизни эти изменения, пока остается нераскрытым.

Язык и сознание

Вернемся к Схеме 1. Из нее очевидно, что язык учета должен использоваться минимум дважды: он используется Учетчиком для описания хозяйственной жизни, и используется Управленцем (а в нашем случае – предпринимателем) для чтения отчетов и осмысления сложившейся на предприятии ситуации.

Последнее — нетривиально. Переформулируем: Предприниматель мыслит в понятиях того языка, в которых построен отчет. Ситуация может быть лучше или хуже, но сам язык ее описания не меняется (почти никогда).

Здесь мы вновь сталкиваемся с двойственностью, но совсем иного рода: при построении языка (а как раз для бухгалтерского языка очевидно, что он именно «строится» и «перестраивается», а не просто возникает стихийным образом) необходимо учитывать как особенности объективно протекающей хозяйственной жизни, так и субъективногосознания предпринимателя.

Другими словами, каково сознание предпринимателя, таково и его предприятие. Верно и обратное — в силу того, что информационный цикл в схеме замкнут.

Здесь мы сталкиваемся с известным в бухгалтерских кругах эффектом: не только объективные изменения хозяйственной жизни влияют на субъективное восприятие ее, но и субъективные изменения, привносимые особенностями сознания предпринимателя, и даже учетные процедуры также оказывают влияние на течение объективных процессов хозяйственной жизни. И все это воплощено в используемом языке.

Этот момент требуется подчеркнуть еще раз. Язык учета не просто отражает состояние сознание предпринимателей своего времени. Дело обстоит существенно иначе. Используемый[5] язык и есть обобщенное сознание предпринимателей конкретной эпохи.

Вопрос изменения бухгалтерского языка неразрывно связан с вопросом изменения предпринимательского сознания и организации хозяйственной жизни. Развитие одного из элементов взаимообуславливает развитие остальных.

До тех пор, пока язык выполняет свою функцию — то есть принципиально позволяет решать стоящие задачи, или, другими словами, до тех пор, пока понятия языка адекватны базовой задаче — язык используется и развивается эволюционно — без изменения его парадигмы (системы базовых понятий и принципов построения языка).

Чтобы пересмотреть парадигму, например сменить простой учет двойным,  требуются весьма серьезное давление обстоятельств. Перед предпринимательством должна возникнуть принципиально новая задача.

Что это может быть за задача?

О сознании предпринимателя и предприятии

В контексте вышесказанного можно сказать, что момент зарождения двойного учета совпадает с изменением  значения термина «предприятие».

В самом деле, в русском языке у этого термина два значения — «одноразово предпринятое действие» и «постоянно функционирующая организация». Конечно, и предпринятое купцом«хождение за три моря», и «налаживание торгово-сбытовой деятельности» имеют общие черты, но есть и принципиальная разница. Для темы развития учета важен субъективный аспект вопроса.

Так, Купец «видит» (мыслит, осознает) свое дело как цепочку одноразовых предприятий, по каждому из которых ставит себе задачу «дешево купить, дорого продать». Основные трудности купеческого дела связаны никак не с подсчетом денежной суммы, вложенной в предприятие, а с риском в ходе самого предприятия.

Совсем иначе смотрит на свое дело капиталист. Анализируя возможные сделки, он ищет те, которые приносят систематическую, неслучайную и постоянную выгоду. И, однажды найдя, он организует постоянную схему купли-продажи. Умение «видеть» свое дело не просто как разовую выгодную сделку, но как постоянно воспроизводящийся процесс - цикл, которому требуется придать более организованный характер, наладить дело - это совсем иные требования, чем предъявлялись ранее. 

Этимологическая шутка Предприятие  выходит на новый качественный уровень и становится организацией, когда рисунок ее процесса приобретает организованный характер; а именно — вид замкнутого воспроизводящегося цикла одноразовых ранее процессов. Деньги не всегда — капитал. Они становятся таковыми, когда они вложены «в Организацию», то есть в цикличный воспроизводящийся хозяйственный процесс, построенный и оптимизированный с целью максимизации самовозрастания. Для целей ясности дальнейшего изложения мы будем различать купцов и капиталистов, а терминпредприниматель будем использовать в обобщающем значении.

 

Становление капитализма вытеснило купеческий подход к делу. Просто потому, что в конечном итоге он оказался более эффективным. А на смену простого натурального учета, «простого учета», пришла бухгалтерия, то есть «двойной учет».

Можно ли считать это случайностью? С точки зрения исторической – даже скрупулезный анализ ситуации на такой вопрос ответ будет носить вероятностный характер. С логической же точки зрения (как ее понимал Г.В.Ф.Гегель, и вслед за ним К.Маркс) правомерен только положительный ответ.

 

 

 

Схема 3. Две модели учета.

В самом деле, что должен обеспечить учет модели 1? Его заботит сохранность имущества и определение успешности предприятия.

Способ определения успешности предприятия купца прост: здесь периодически возникает ситуация легкого подведения итогов – это момент окончания очередного предприятия. В простейшем случае можно себе представить, что после продажи товаров все деньги оказались в кассе. А это позволяет определить и барыш. И вообще, как показывает опыт становления предпринимательства в России в начале 90-х годов XX века, в ситуации, когда постоянен и велик риск потерять все, когда налаженность предприятия влияет на успех дела меньше, чем колебания в законодательной сфере и личные отношения – в такого типа ситуации точный учет не нужен и рассматривается как бесплодные умствования (в лучшем случае – как защита от налоговых органов).

 

Основная особенность учета в организации (модель 2), состоит в том, что не существует такого момента времени, когда можно достаточно просто подсчитать общую сумму капитала. У цикла часто не бывает конца и начала, а капитал в каждый момент времени вложен и в материалы, и в готовую продукцию, в наши обязательства и в обязательства перед нами. Сумма, одномоментно оказывающаяся в кассе, на практике всегда составляет весьма незначительную долю от капитала.

Но главное даже не в этом. Источником «благополучия» Предпринимателю начинает видеться не собственно имущество (товар), но сам цикл товарооборота. Именно его теперь подлежит оптимизировать. И – следовательно, учету и оценке подлежит не столько имущество (вещи), сколько его движение. А еще точнее – движение всего, что вовлечено в цикл предпринимательской деятельности.

Выводы

1. По нашей версии, бухгалтерский учет следует трактовать как количественное описание финансовой стороны предпринимательской деятельности. В основе учета лежит «то, с помощью чего описания строятся», то есть язык.

2. Поскольку бухгалтерский учет является сервисной деятельностью по отношению к управлению, и предпринимательской деятельности вообще, то бухгалтерский язык должен быть адекватен как сознанию управленца, так и природе управляемого объекта. Онтология[6] предпринимательского сознания, бухгалтерский учет как язык и управляемая деятельность - взаимообуславливают друг друга и меняются согласованно.

3. Зарождение двойного учета – в этом подходе – следует понимать как исчерпание возможностей «старого» языка и переход на «новый». По нашей версии исторически это было вызвано налаживанием всей инфраструктуры среды в Европе в XVвеке, в которой осуществляется хозяйственная деятельность, и возможностью перехода от разовых предприятий к циклическому характеру ведения предпринимательской деятельности. Связанные с этим изменения предпринимательского сознания и оформились как появление принципиально нового взгляда на объект управления.

4.  В части бухгалтерии принципиальность изменений заключается в изменении предмета учета - переход от «учета единиц имущества» (простой учет) к «учету перемещения финансовых единиц» (двойной учет). Учету отныне подлежит не объект, а процесс, единицей которого предстает «хозяйственная операция», и ее содержание - «движение капитала[7]». В этом нам видится суть и источник изменений.

5. Таким образом, сложившиеся принципы бухгалтерского учета нами трактуются как внешне представленное отражение сознания предпринимателя, а их кардинальная смена – как акт развития предпринимательской деятельности вообще и предпринимательского сознания в частности.

6. Попутно отметим, что информативной оказывается не самая «мощная» система учета, а та, которая соответствует взглядам («видению», сознанию) на деятельность предпринимателя и сложившейся среде. На каждом историческом отрезке времени доминирует та система учета, которая формирует у управленца передовые (для этого уровня развития экономики) взгляды на правила ведения бизнеса.

 

Остапович А.О.

---

[1] Даже если предположить (вслед за В.Я. Соколовым), что двойной учет мог возникать, а мы просто об этом не знаем, но неоспоримым является исторический факт, что он нигде не стал доминирующим.

[2] Я.В.Соколов «Основы теории бухгалтерского учета» - М.: «Финансы и статистика», 2000г. – стр. 270

[3] Приводится по Нидлз Б., Андерсон Х., Колдуэлл Д. Принципы бухгалтерского учета: Пер. с англ. / Под ред. Соколова — М.: Финансы и статистика, 1994.

 

[4] В качестве базовых понятий, использованных в данной работе, применен категориальный аппарат, разработанный методологом О.С. Анисимовым. Им же разработан язык схематических изображений, также использованный в данной статье.

[5] ' Здесь речь идет об «обобщенном» предпринимателе. Но этот тезис верен и для конкретного случая — с точностью до того, что «используемый» язык должен быть реально, а не формально используемым; в последнем случае он превращается в «пустой звую> (то есть за звуком-знаком нет осмысленного значения).

 

[6] Картина мира как она представляется предпринимателю

[7] Учет «движимости» обеспечивается процедурой бухгалтерской проводки; размер же капитала представляет содержание проводки.

Распределение задач между исполнителями

В ситуации экономического роста в России и острой конкуренции отечественных предпринимателей за высококвалифицированных работников, работодатель заинтересован в максимально эффективном использовании имеющихся кадровых ресурсов. Руководители компании понимают, что нельзя «забивать гвозди компьютерами», что каждого работника нужно использовать в соответствии с его интересами и способностями, чтобы повысить производительность его труда. В этих условиях повышается актуальность концепций, на основе которых может быть разработан инструментарий, полезный руководителю для принятия решений, кому из работников какие по характеру задачи можно и нужно поручать. В предлагаемом подходе рассматриваются два вида задач, которые могут быть поставлены работнику или подразделению компании – известные, уже отработанные ранее задачи («задачи функционирования») и новые, ранее не решаемые в организации задачи («задачи развития»). Сотрудников, расположенных к решению задач функционирования, вслед за Светланой Ивановой (Иванова С. «Развитие потенциала сотрудников», Москва 2008.) мы называем «ориентированными на процедуры», а предрасположенных к решению задач развития, оптимизации называем «ориентированными на новые возможности».

Функционирование и развитие деятельности[1]

Функционирование организации связано с использованием готового имеющегося потенциала, с «задачным» реагированием. Здесь форма деятельности остается без каких-либо существенных изменений. Развитие же предполагает запуск механизма смещения качеств, базисных критериев, смены парадигм, исходных опор, что невозможно без обращения к более глубоким основаниям. Прежняя форма работы организации и ее концептуальные основания подвергаются проблематизации, преобразованию, подстраиванию к более глубоким основаниям. Иначе говоря, для осуществления развития организация должна обратиться к своей миссии, исходному предназначению, проблематизировать уровень соответствия сложившихся оснований этой миссии и устремиться к более высокому соответствию (см. сх. 1).

  

Схема 1. Различие функционирования и развития организации

Развитие всегда связано с качественными и структурными переменами в организации, суть которых сводится к формированию новой, более сложной внутренней формы ее функционирования, адаптированной к изменившимся внешним условиям и способной обеспечить динамическое равновесие. Следует отличать "развитие" не только от "функционирования", но и от "роста". Рост - количественный тип изменения при сохранении целостности изменяемого. Расти - значит увеличиваться в размерах или числом. Развиваться - значит увеличивать способность к усложнению формы деятельности.

Любые серьезные изменения внешних условий хозяйствования предприятия (потеря потребительского интереса к продукции, появление на рынке товаров более высокого качества и/или более дешевых и т.п.) выводят его из состояния устойчивого равновесия. Такой тип ситуации, как бы, "упраздняет" функционирование предприятия с присущими ему нормативными определенностями и создает "локальный кризис старого". Но для того, чтобы своевременно отреагировать на проблемную ситуацию, предприятие должно обладать определенной "чувствительностью к проблематизации". Иначе, постепенный рост дисгармонии, перейдя свою критическую точку, приведет предприятие от локального кризиса к полному и, далее, к банкротству.

Задачи функционирования и задачи развития

На основе подхода О.С. Анисимова мы различаем проблемы, и задачи,[2] решение которых входит в компетенцию соответствующих руководителей и является условием достижения целей организации. Проблема формулируется в результате идентификации затруднения, вследствие которого цель деятельности не может быть достигнута. Проблема характеризуется отсутствием алгоритмов её решения. Проблема каждый раз новая для того, кто испытывает затруднение. Задача, в отличие от проблемы, имеет алгоритм решения. Если работник не знает, как преодолеть затруднение на пути достижения цели, то эта ситуация для него проблема. Если понятно, что нужно делать, то это задача. Для преодоления затруднений в достижении целей, проблему нужно перевести в задачи. В соответствии с подходом Светланы Ивановой,Люди возможностей ориентированы на поиск новых решений, на неповторяющиеся действия или возможность использования разных подходов при решении типовых задач.

Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения задачи[3]. Соответственно, руководителю нужно определить тип работника, чтобы понять, ставить ему новую задачу развития или задачу функционирования. «Что для русского хорошо, то для немца смерть», - говорится в одной из русских пословиц. Одна и та же задача одного работника будет мотивировать, а для другого будет тяжелой обузой. Например, руководителю нужно создать рабочую группу с целью оптимизации бизнес-процессов в подразделении. Для работника, ориентированного на решение задач развития, руководство или участие в рабочей группе будет мотивирующим фактором. Для работника, ориентированного на функционирование включение в такую группу, особенно назначение его руководителем группы, будет тяжелой обузой.

Роль «людей возможностей» и «людей процедур» в управлении организационными изменениями

Согласно Курту Левину[4] динамика организационных изменений включает в себя три фазы: размораживание, движение, замораживание. Первая фаза включает в себя проблематизацию принятых в организации норм деятельности, установление их несоответствия требованиям среды, новым возможностям. Фаза «движение» характеризуется осуществлением организационных изменений, разработкой новых регламентов, выдвижением новых идей, инновациями. «Замораживание» является установлением новых стандартов, их документальным закреплением, внедрением и закреплением новых форм работы, жизнь по новому установившемуся порядку. Движение (изменения) замедляется и «замораживается» в виде новых норм деятельности. Первые две фазы характеризуются активностью и ведущей ролью людей возможностей, третья фаза – ведущей ролью людей процедур. 

Диагностика предрасположенности работника к возможностям или процедурам.[5]

Разные специальности и профессии предполагают различную степень тяготения к процедурам и возможностям. Можно выделить следующие закономерности тяготения к процедурам или возможностям в зависимости от специфики работы:

• Необходимость четкого соблюдения неизменной или слабо изменяющейся технологии – процедуры.
• Необходимость четкого следования законодательно установленным правилам, которые нельзя обойти или значительно от них отступать, - процедуры.
• Высокая степень стандартизации продукта (услуги), который должен быть получен на выходе, - процедуры.
• Высокая степень изменчивости внешней среды – возможности.
• Необходимость инновационного/творческого подхода – возможности.
• Креативные специальности – возможности.
• Сочетание технологий с их оптимизацией и внесением небольших или более значительных изменений – сочетание возможностей и процедур.

Люди возможностей в целом более мобильны, позитивно относятся к командировкам, легче адаптируются в новом коллективе, к новым технологиям работы. Люди процедур склонны к повторяемости из дня в день, более консервативны в одежде, сложнее сходятся с новыми людьми, с большим трудом и неудовольствием воспринимают, например, переезд в новый офис, даже если он лучше предыдущего.

Определить склонность работников к процедурам или возможностям можно несколькими способами: наблюдением за тем, какие задачи работник решает «через не хочу», а какие с энтузиазмом; спросить, - «как тебе такая задача?» - по воодушевлению или апатии в ответ на вопрос, можно определить соответствие задачи интересам работника. Если нам нужно принять на работу человека, склонного к решению того или иного типа задач, то мы можем задать кандидату вопросы или послушать его монолог.

 Например:

Представьте, что мы сделали Вам предложение о выходе на работу. Вы приходите к нам. Что Вы предпочтете: мы рассказываем Вам систему работы, принятую у нас, и Вы полностью ей следуете, или мы даём Вам возможность проанализировать существующую систему и предложить свою.

1. У Вас есть возможность получить дополнительное образование и сменить вид деятельности на значительно более интересный для Вас и перспективный. Однако это связано с большими затратами времени. Что Вы выберете?
2. Что Вам больше всего нравилось в содержательной части работы (имеется в виду предыдущий опыт)? Что Вы считаете самым большим своим достижением?
3. Как Вы видите работу с персоналом в своем подразделении? (Обратить внимание, на что будет ориентироваться кандидат при описании работы с персоналом: на поддержание существующего порядка работы – тяготение к процедурам, или настроен на развитие своих сотрудников (стажировки, обучение, самообразование, ротации) – тяготение к возможностям).
4. Если у Вас будет ограничен бюджет на поощрение и развитие сотрудников, как вы будете мотивировать сотрудников? (Будет ли кандидат в описании своих мотивирующих воздействий ограничиваться тем небольшим выделенным бюджетом на обучение, развитие, мотивацию персонала или будет искать дополнительные, немонетарные возможности обучения, развития, мотивации сотрудников).

Анализируя ответы на эти вопросы, нужно обратить внимание на следующее:

• Говорит ли кандидат о ВОЗМОЖНОСТЯХ, которые у него были.
• Включены ли в ответ изменения, инновации, творчество, возможность пробовать разные варианты действий – это будет указывать на тяготение к возможностям.
• Говорит ли кандидат о системе работы, установленных раз и навсегда правилах, ПРОЦЕДУРАХ.
• Оценивается ли положительно стабильность, постоянство, неизменность – указывает на тяготение к процедурам.

Постановка задач развития, как фактор мотивации.

Мы считаем, что людей возможностей, ориентированных на решение «задач развития» будут мотивировать ситуации неопределённости, необходимости импровизаций, экспромта, творческого подхода к решению поставленной задачи. Более того, работники данной категории предпочли бы, чтобы руководитель в общих чертах описал проблему, для решения которой нужно предложить варианты. Ориентированные на задачи развития будут благодарны руководителю за возможность самостоятельно перевести проблему в задачи.

Ловушки руководителя при отработке проблемы

Одной из распространенных ошибок руководителей при постановке новых задач является исключение из цепочки принятия решения стадии формулирования проблемы и перевода её в задачу. Речь идет о том, что руководитель в данном случае попадает в ловушку «Руководитель = эксперт»[6]. Как следствие, решение поставленной задачи лишь частично работает на устранение проблемы, а в исключительных случаях, вообще может на нее не влиять. Это может оказаться ударом по профессиональной гордости работников. Неудовлетворение качеством своего труда (частичное влияние на устранение проблемы) – сильнейший демотиватор, особенно для работников с выраженным тяготениям к возможностям. Процесс перевода проблемы в задачу необходимо осуществлять совместно с экспертами по решению подобных проблем. Руководитель считает, что раз является руководителем определенного блока, то по всем проблемам этого направления может ставить задачи руководителям соответствующих подразделений. Так оно и есть, в соответствии с его полномочиями, но, фактически, руководитель не является экспертом по всем вопросам, связанным с данным блоком, так как специализировался в одном из направлений. Лишь по одному из направлений назначенный руководитель реально является экспертом, если его назначению не предшествовала процедура ротации, позволяющая изучить все направления деятельности в данном блоке. Для адекватности новых задач, которые руководитель будет ставить перед соответствующими руководителями, необходимо совместно с ними и другими экспертами по обсуждаемой проблеме осуществить процедуру перевода проблемы в задачи. Условием преодоления затруднений, развития деятельности, является принятие новых норм деятельности, разработанных в результате рефлексии сложившейся ситуации руководителем совместно с экспертами.

  

   

Схема 2. Трехфазная рефлексия затруднения

- Что произошло? (фаза восстановления хода событий до затруднения);

- В чем главная причина? (фаза поиска ведущего фактора, породившего затруднения);

-Что делать? (фаза совершенствования нормы деятельности, нейтрализующей препятствующий фактор).[7]

Типы исполнителей по соотношению креативность/функциональность

Креатив, «генератор идей», «развитийщик». Сотрудник, ориентированный на решение задач развития. «Человек возможностей».

Функционер, «человек процедур». Может исполнять только задачи по отработанным механизмам. Его полезная для организации функция состоит в том, что благодаря сотрудникам данного типа в организации поддерживается устойчивость и стабильность работы. Полезная для развития функция этих работников в том, что в процессе отработки задачи он обозначает «узкие места», «проблемные зоны», в момент появления которых задача ставится в очередь на модернизацию, которую осуществит «развитийщик».

Смешанный тип. В определенном круге задач способен предложить новые подходы, но с трудом может зафиксировать новый способ отработки задачи и передать его кому-либо.

Универсал. Может под действием установки руководителя переключаться в требуемый режим и  транслировать способы работы как «функционерам» так и «развитийщикам». 

Распределение задач

Работники существенно отличаются в своих подходах к решению поставленных задач. Например, в отделе развития один менеджер на протяжении года консолидирует информацию по платежам за обучение по определенному алгоритму, затрачивая много времени. Другой менеджер, затрачивает определенное время, усовершенствует методы обработки информации (элементы автоматизации, изменение цепочки бизнес-процессов…), существенно экономит время и снижает количество ошибок (повышает производительность труда). Из этого примера становится ясно, что в первом случае мы имеем дело, вероятнее всего, с «функционером», во втором случае, с «развитийщиком». Руководителю нужно рационально использовать время каждого из работников, поэтому важно, сначала понять тип задачи, и определив его выбрать соответствующего исполнителя. Более того, каждый из процессов в отделе может бесконечно совершенствоваться благодаря чередованию поручений ответственности за этот процесс между «развитийщиком» и «функционером», но важно понимать, что процесс совершенствования известных задач имеет более низкий приоритет, чем отработка новых.

Задача «функциональная» (известная) – ставится «функционеру». Например, нужно заключать договоры с подрядными организациями. Существует установленный регламент данного процесса и всё, что требуется от исполнителя, это точно следовать установленным процедурам. Для «функционера» будет очень комфортно заниматься такой работой, если же её поручить «развитийщику», - дело может дойти до увольнения по собственному желанию, если нет очень сильных мотивов «держаться» за работу в данной компании. Даже при наличии мотивов данная часть функционала будет вызывать страдание «человека возможностей». Наличие в отделе «универсалов» может помочь решить противоречие между необходимостью выполнения определённого функционала в отделе и индивидуальными особенностями работников.

 

Задача инновационная, «новая» (нет опыта решения подобных задач) – ставится «развитийщику». Например, нужно создать рабочую группу для анализа проблемной ситуации и разработки рекомендаций, или для оптимизации бизнес-процессов. Выполнение таких задач существенно повысит мотивацию «развитийщика» и субъективное чувство удовлетворенности работой, вдохновение. Достижение успехов в решении задач развития способно вызвать у «человека возможностей» переживание чувства полноты жизни, радости, профессионального счастья. Как много лишают себя и других некоторые руководители, ставя задачи развития «функционерам», а задачи функционирования «развитийщикам»! Или пренебрегая задачами развития в пользу задач функционирования. Некоторые из начальников отделов, например, не отпускают на обучение своих сотрудников, потому, что в отделе «много срочной работы». В такой ситуации они напоминают человека из притчи, которому некогда наточить пилу, потому, что нужно срочно пилить!

 

Задача, требующая модернизации («функциональная модернизация») – представляет собой необходимость усовершенствования, оптимизации какого-либо отработанного процесса. Например, нужно сократить время реагирования на заявку, поступающую в отдел. Руководитель отдела поручает работнику склонному к решению «задач развития» оптимизировать процесс реализации запросов в отделе. Если сотрудника склонного к решению задач развития нет в отделе, руководитель может обратиться к работнику организации, осуществляющим развитием персонала с соответствующим запросом, чтобы получить методическую помощь по переводу проблемы в задачу и в оптимальном выборе исполнителя внутри отдела.

 

Руководителю важно достичь баланса между сотрудниками «развитийщиками» и «функционерами». Руководитель поручает сотруднику - «развитийщику» функционал, который ранее выполнял работник - «функционер» с задачей оптимизации, усовершенствования этого направления работы. После усовершенствования, «развитийщик» обучает «функционера» новым методам работы и переключается на другие  задачи, с целью усовершенствования методов их решения.

Взаимодействие «развитийщиков» и «функционеров» в процессе решения новых и известных задач

В рабочую группу, ответственную за идентификацию проблем в организации, препятствующих достижению целей и перевод проблем в новые задачи, от руководства или других лиц поступает информация о проблеме, руководитель рабочей группы (он же руководитель подразделения) фасилитирует процесс перевода проблемы в задачу, совместно с экспертами в этой области и «развитийщиками» своего подразделения.

Новая задача поручается «развитийщикам» (изображаются в виде кругов на схеме). Новая задача проходит последовательно через всех «развитийщиков подразделения» с целью использовать весь потенциал отдела и добиться максимальной эффективности алгоритма решения новой задачи.Неважно к какому «развитийщику» задача попадет вперед, а важно, чтобы с этой задачей на предмет выработки эффективного алгоритма решения поработал каждый «развитийщик» подразделения.

Например, Отдел организационной культуры получает проблему, которая переводится в следующую задачу: «Разработать комплекс мероприятий по адаптации новых сотрудников не более чем за 1 месяц». Один из «развитийщиков» получает задачу и работает над ней 2 мес. (срок выполнение задачи одним «развитийщиком» устанавливается руководителем в зависимости от сложности задачи, но не более 4 месяцев). Через 2 месяца руководитель проводит совещание по этой задаче со всеми «развитийщиками» отдела, с целью принятия алгоритма решения поставленной задачи. После совместного утверждения алгоритма, задача переходит к следующему «развитийщику» для продолжения процесса совершенствования алгоритма решения задачи. Через 2 месяца проводится очередное совещание в том же составе, на котором утверждается корректировка модернизированного алгоритма и т.д.

После отработки алгоритма решения, задача покидает зону «развитийщиков» и переходит в зону «функционеров». «Развитийщики» передают алгоритм решения задачи, необходимые формы (опционально) «функционерам» (изображаются в виде квадратов на схеме). «Функционеры» в процесс многократной отработки задачи по полученной схеме, собирают информацию об узких местах процесса (ошибки, этапы с большими трудозатратами…). Далее, «функционеры» передают информацию (двойные стрелки) о накопившихся от клиентов или собственных замечаниях «развитийщикам», которые модернизируют процесс и усовершенствованные технологии, алгоритмы по описанной выше схеме и вновь передадут «функционерам».Так, потенциально, любой процесс, выполняемый подразделением, может непрерывно и постоянно совершенствоваться. Известные задачи руководитель ставит «функционерам», от которых после накопившегося опыта задача (процесс) может быть передана «развитийщикам» для модернизации.

Схема 3. Распределение «новых» и «известных» задач

Ошибка многих руководителей подразделений с подразделениями в том, что они могут, заблуждаясь относительно своей компетентности по определенному вопросу занять позицию эксперта и поставить перед подразделением задачу, а не проблему. В таком случае решение задачи (некорректно сформулированной) не снимет проблему, для решения которой формулировалась задача.

Например, на одном из предприятий Директор по персоналу получает от Генерального директора, следующую задачу «Провести тренинг на командообразование» для всей Дирекции по электролизу. Директор по персоналу, отрабатывая задачу, организует и проводит тренинги. Проходит время, но ничего не меняется. Директор по персоналу получает негативную обратную связь по качеству тренингов.

Из примера видно, что Директор по персоналу должен был инициировать изучение проблемы и организовать процесс перевода проблемы в задачу.

Директор по персоналу должен был получить проблему, например в таком виде: «Плохо работают в ДЭ. Необходимо с точки зрения персонала посмотреть, в чем причина».

Выбор исполнителя

Выделяем три уровня управления (людьми; подразделениями и подразделениями с подразделениями) Считаем, что для каждого уровня управления адекватны свои методы решения задач и назначения, ответственных за решение задач. На уровне начальников отделов (управление людьми), например, адекватно ставить "известную" задачу конкретным исполнителям, зная уровень их квалификации и мотивации (ситуационная модель). При "новой задаче" руководитель на "планерке" уточняет готовность и желание конкретных сотрудников понять, принять и решить новую задачу. Осуществив процедуру понимания степени готовности своих сотрудников к решению задачи-развития, назначает ответственного. Масштаб изменений - усовершенствование работы подразделения.

На уровне директоров департаментов, дирекций (управление подразделениями)- "известная задача" ставится подразделению, руководитель которого сам определяет исполнителей, характер взаимодействия между ними и т.п. Когда руководитель (возможно с помощью внутренних или внешних консультантов) в результате анализа проблемного поля подразделения или организации формулирует "задачу развития", то выбор исполнителя целесообразно определить на совещании руководителей управляемых подразделений и экспертов (внутренних или/и внешних) по проблеме. Инструментом решения задачи развития может быть выбрано создание рабочей группы (совмещение функциональных обязанностей и работы в группе), руководитель и состав которой определяется на совещании (а не единолично руководителем). Масштаб изменений - корректировки, усовершенствования существующих регламентов работы в некоторых подразделениях организации.

На уровне руководителя подразделений с подразделениями задачи функционирования поручаются руководителю подразделения с подразделениями (в зоне влияния которого находится вопрос), который далее соответствующими методами определяет исполнителей. Задачи развития решаются созданием проектных команд, отличающихся от рабочих групп полным погружением в решение поставленной задачи. Масштаб изменений - качественно новый уровень функционирования всей организации. Новые стандарты выполнения работ.

№	Уровень управления	Тип задачи	Инструменты выбора исполнителя
1	подразделение-подразделение (ПП)	известная	1. Положение о подразделении
		новая	1. Проведения конкурса идей по решению поставленной задачи и выбор подразделения с наибольшей зоной влияния на решение поставленной задачи, как исполнителя.
2	подразделение (П)	известная	1. Положение о подразделении 2. Выбор подразделения, имеющего опыт решения поставленной задачи 3. Выбор подразделения, обладающего наибольшей зоной влияния на решения данной задачи
		новая	1. Совещание с руководителями подразделений 2. Проведения конкурса идей по решению поставленной задачи и выбор подразделения с наибольшей зоной влияния на решение поставленной задачи, как исполнителя.
3	работник (Р)	известная	1. Должностная инструкция 2. Выбор работника, имеющего опыта решения подобных задач
		новая	1. Выбор работника, обладающего, по мнению руководителя, достаточным потенциалом для решения поставленной задачи 2. Разделение задачи на подзадачи и распределение среди работников, обладающих достаточным потенциалом, по мнению руководителя для решения поставленных подзадач.

Если руководитель подразделения с подразделениями ставит новую задачу подразделениям, то по результатам совещания ему необходимо совместно с экспертами чётко определить зоны ответственности руководителя каждого подразделения, чтобы не провоцировать конфликты между ними (по причине неопределенных границ ответственности). Это актуально и для уровня управления подразделениями. Руководителю важно чётко распределить зоны ответственности работников в рамках решения новой для подразделения задачи. Определить, за какую «функциональную» часть задачи будет отвечать «человек процессов», а за какую связанную с инновациями часть работы будет отвечать «человек возможностей».

__________________

[1] Раздел цитируется из раздаточных материалов В.Н. Верхоглазенко к тренингу «Методы эффективного решения HR-проблем и задач», Красноярск, 14 -15 декабря 2007

[2] Анисимов О.С. «Методологический словарь для стратегов», Москва, 2004 г. [3] Светлана Иванова «Развитие потенциала сотрудников», стр. 253

[4] Курт Левин «Теория поля в социальных науках», С-Пб, «Речь», 2000 г.

[5] Светлана Иванова «Развитие потенциала сотрудников», стр. 254

[6] Парадокс «Руководитель = эксперт» Дэвид Датсвэл озвучил во время проведения тренинга «Лидерство» для управленческого состава (топ-менеджеры и рукодители структурных подразделений) «КРАЗа» в 2004 г.

[7] В.Н.Верхоглазенко, А.А. Звезденков, М.В. Хлюнева «Психология прибыли». -  М.: Приор-издат, 2005

 

Статья опубликована: Клюев И.П., Приходько В.В., Трофименко И.В. Распределение задач между сотрудниками, ориентированными на процедуры или новые возможности, как инструмент развития организации. / Технико-экономический вестник "Русского алюминия" №22 С. 58-64.