Илья Балахнин. Тетрадь «Формула прибыли». Главные цифры вашего бизнеса

 Сегодня главная задача маркетинговых стратегов в любой отрасли — прибыль и способы ее извлечения. Автор книги разработал собственную модель — Формулу Прибыли, которая включает описание 17 ключевых показателей, влияющих на прибыль. Формула универсальна для любого бизнеса и позволяет собственникам и руководителям компаний ставить перед своими сотрудниками правильные цели, находить узкие места и совершенствовать процессы.

Илья Балахнин. Тетрадь «Формула прибыли». Главные цифры вашего бизнеса. – М.: Интеллектуальная Литература, 2019. – 96 с.

Введение

Несмотря на гуманитарное образование, я всегда интересовался точными науками, а особенно привлекало меня применение математических методов там, где, на первый взгляд, математика традиционно считается чем-то инородным. Мои взгляды сформировались под влиянием работ Джона Янча.

Часто маркетинг воспринимается как некие «фишки» и бенчмаркинг, или как создание корпоративной сувенирной продукции, или, наконец, как синоним продвижения. Я считаю, что маркетинг — это сложная интегрированная бизнес-функция, нацеленная на управление:

• продуктом;
• ценой;
• целевыми клиентскими группами;
• каналами продвижения;
• точками продаж;
• позиционированием.

Маркетинг управляет и самой главной областью — прибылью. Формула прибыли является ответом на классические методы бухгалтерского и управленческого учета и юнит-экономики, которые не позволяют принимать эффективные решения для маркетинга и продаж. Именно поэтому мы хотели бы предложить свой вид учета — «коммерческий».

Часть 1. Четыре уровня аналитической культуры

Эффективный маркетинг всегда основан на данных. Мы выделяем четыре уровня развития аналитической культуры:

1. «Ничего не считаем». Из показателей обычно доступны выручка и чистая прибыль.
2. «Считаем самые главные цифры». Доступны все показатели Формулы Прибыли.
3. «Мы знаем причины явлений». Используются производные коэффициенты: корреляционные, регрессионные и т.д. Например, ценовая эластичность, зависимость результативности сотрудников от стажа и др.
4. «Знаем будущее». В системе показателей компании появляются ранние индикаторы будущих проблем, позволяющие заранее нейтрализовать их.

Часть 2. Формула прибыли

Чтобы извлекать прибыль, компания должна расти и оптимизировать эффективность. Таким образом, у любой компании есть всего две основные стратегии: стратегия роста и стратегия эффективности, при этом главной задачей является поддержание их баланса.

Рис. 1. Формула прибыли

Стратегия роста строится вокруг выручки (Revenue, R), стратегия эффективности – вокруг маржи (Margin, M).  Маржинальностью в чистом виде невозможно управлять, так как нет рычагов. Торговая наценка называется фронт-маржой, бонусы от поставщика – back-маржой, или ретробонусом, или рибейтом. Такой подход синонимичен разделению успеха коммерсантов (продавцов, маркетологов, отвечающих за наценку) и закупщиков (отвечающих за согласованные условия поставки).

Это разделение не имеет никакого практического смысла. Именно поэтому маржинальность мы разбирать не будем. Мы сделаем алгебраическую подмену: заменим умножение выручки на маржинальность вычитанием из выручки общих издержек (Total Cost, TC). Левая ветка формулы прибыли показывает, как компания зарабатывает, правая — как расходует или инвестирует.

Стратегия эффективности. Издержки делятся на капитальные (Capital Expenditures, CAPEX) и операционные (Operating Expenses, OPEX). В свою очередь операционные издержки подразделяются на постоянные (Fixed costs, FC) и переменные (Variable costs, VC). С точки зрения маркетинга переменные издержки можно разделить на три группы: себестоимость (Cost Of the Goods Sold, COGS), затраты на персонал (Human, H) и маркетинговые инвестиции (MI). В затраты на персонал входит: найм сотрудников, обучение и адаптация, удержание, оценка, организация труда. А вот зарплата относится к постоянным издержкам или себестоимости (COGS).

Маркетинговые инвестиции включают затраты на привлечение клиента (Customer Acquisition Cost, CAC) и затраты на удержание клиента (Customer Retention Cost, CRC), то есть сколько денег компания платит за возможность совершать каждую новую сделку с ним.

Стратегия роста. Одна из главных проблем бизнеса — отсутствие понимания, как компания работает и откуда берет деньги. Когда к нам в консалтинговую компанию приходит молодой сотрудник, то первое, чему мы его учим, — принципу любого стратегического консультанта: «Клиент обычно так хорошо знает свой продукт, что никогда не знает свой бизнес».

Успешные клиенты (Successful Client, CLS), деньги, которые один клиент в среднем приносит нам за всю свою жизнь (Life-Time Value, LTV). Отношение LTV к сумме CAC (затраты на привлечение) и CRC (затраты на возвращение и удержание) есть не что иное, как возврат на инвестиции – Return of Marketing Investment, ROMI.

Успешные клиенты есть разность между общим количеством клиентов (CL) и оттоком клиентов (Churn, CHR). Клиентами (CL) называют всех людей, которые готовы были заплатить. В то же время от части клиентов по какой-то причине компания денег не получила. Основные причины оттока (на диаграмме формулы прибыли не показаны):

• Out of stock — товара нет в наличии или заявленная услуга не предоставляется (например, отсутствие посадочных мест в ресторане).
• Технические или логистические проблемы (не работает POS-терминал).
• Сделка не имеет экономического смысла — клиент дезинформирован.
• Скоринг — невозможность продажи товара или оказания услуги из-за несоответствия клиента определенным требованиям.

Потенциальные клиенты или «лиды» (Leads, L). Конверсия (Conversion, C) показывает процент потенциальных клиентов (L) превратившихся в успешных клиентов (CLS). Например, если в наш магазин заходят 50 человек и лишь один совершает покупку, то конверсия составляет 2%. Чтобы клиенты зашли в ваш магазин вы должны охватить рекламой определенную аудиторию (Reach, R). Чтобы охват превратился в лиды, его необходимо умножить на первую конверсию (C1) — превращение из узнаваемости в заинтересованность: «пойду посмотрю, что и как».

Рис. 2. Воронка продаж

Количество успешных сделок с клиентом (QS от английских слов quantity и successful). Размер среднего чека (Price, P) – количество денег, полученных от клиента за одну покупку. Средний чек может быть разделен на два других параметра: стоимость одного товара в чеке (Price per Unit, PU) и глубина, или количество товаров в чеке (Depth, D).

Существуют две базовые стратегии увеличения продаж — crossell и upsell. Crossell (CS) — это когда вместе со смартфоном покупателю продают чехол, пленку на экран или другой сопутствующий товар. Upsell (US) — это когда покупателя, который пришел за смартфоном на 256 гигабайт, продавец убеждает приобрести такой же, но с памятью в 512 гигабайт. Стоимость одного товара – это отражение того, как производится upsell, а глубина чека – отражение успешности crossell.

Стоимость одного товара в чеке зависит от upsell нелинейно, поэтому в формуле показана функция – F. На стоимость одного товара также влияет ваш бренд (BRAND) — коммерческая наценка.

Глубина D = F(CS, AM, PAY). АМ – ассортиментная матрица, то есть разнообразия моделей на полке внутри одного и того же типа продукции. PAY (Payability) – платежеспособность спроса, т.е. возможность покупателя платить по счетам.

Формулу прибыли можно также представить в линейном виде:

Рис. 3. Линейное представление формулы прибыли

Часть 3. Как это применить

Формулу можно использовать как памятку о том, в какой сегмент вашего бизнеса можно вложить средства ради скорейшего увеличения дохода. Например:

Рис. 4. Повышение прибыли через воздействие на параметр формулы

Используйте формулу выручки (левая часть формулы прибыли), чтобы понять насколько изменить каждую составляющую, чтобы увеличить выручку до целевого показателя. Например, если у вас четыре сомножителя в формуле выручки…

… то для ее удвоения нужно каждый из показателей увеличить на 20%. Мы называем это правилом 20-20-20-20.

Третий способ применения формулы прибыли связан с концепцией доктора Элияху Голдратта, о которой он рассказывает в книге Цель: для любого процесса существует ограничение, пропускная способность которого ограничивает весь процесс. С помощью формулы прибыли можно рассчитать ключевое ограничение.

Четвертый способ. Возьмите показатели формулы и постройте для них контрольные карты Шухарта. Если значение попадает внутрь контрольных границ, компания работает в нормальном режиме. Если значение выходит за границы, то надо найти причину этого и пересмотреть регламент. Доктор Деминг четко сформулировал важнейший принцип эффективного управления: тот, кто может контролировать вариабельность, может контролировать бизнес. Важнейшим принципом управляемости является стабилизация параметров.

https://bit.ly/2VQt8gI

Карл Сьюэлл. Клиенты на всю жизнь

 Карл Сьюэлл – успешный бизнесмен, которому удалось поднять продажи до невиданных высот благодаря привлечению и удержанию покупателей. Книга «Клиенты на всю жизнь» являет собой практическое руководство по работе с клиентами (а попутно и по организации работы предприятия, маркетингу и мерчендайзингу). Сьюэлл рекомендует всем делать ставку на постоянных клиентов, поскольку настрой на разовые продажи делает бизнес неустойчивым. И убедительно доказывает: чтобы удержать клиента, необходимо пересмотреть свои взгляды не только на обслуживание как таковое, но и на организацию работы, оплату труда, чистоту помещений и многие другие мелочи.

Карл Сьюэлл. Клиенты на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 232 с.

Продавать услуги или товары существующему клиенту намного проще, чем новому. Вы уже установили с ним отношения, и вам не надо вкладываться в изучение его потребностей. Ваши расходы на маркетинг снижаются. Если клиенты покупают у вас, они не покупают у конкурентов. Постоянные клиенты не так чувствительны к цене. Вы уже установили хорошие отношения, и покупателям легче заплатить немного больше вам, чем тратить время на поиски другой компании, которая сможет обслужить их на таком же высоком уровне. Доверие, которое вы завоевали изначально, распространится и на другие ваши предложения.

Десять заповедей обслуживания клиентов.

1. Заставляйте их возвращаться. Спрашивайте клиентов о том, чего они хотят, и давайте это им снова и снова.
2. Системы, а не улыбки. То, что вы говорите «пожалуйста» и «спасибо», вовсе не гарантирует того, что вы делаете работу правильно с первого раза. Только системный подход может гарантировать это.
3. Обещайте меньше, делайте больше. Клиенты ждут, что вы сдержите свое слово. Превзойдите их ожидания.
4. Когда клиент о чем-то просит, ваш ответ всегда «да». Точка.
5. Увольте ваших контролеров и весь департамент отношений с клиентами. Каждый работник, общающийся с клиентами, должен иметь полномочия для разбора жалоб и решения проблем.
6. Нет жалоб? Что-то не так… Поощряйте клиентов говорить вам о том, что вы делаете неправильно.
7. Измеряйте все. Бейсбольные команды это делают. Футбольные команды это делают. Вы тоже должны это делать.
8. Зарплаты несправедливы. Платите людям как партнерам.
9. Ваша мама была права. Демонстрируйте уважение к людям. Будьте вежливы. Это работает.
10. Японизируйтесь. Узнайте, как действуют лучшие. Внедрите у себя их систему. Потом улучшите ее.

Предупреждение. Эти десять правил не стоят ни гроша… кроме тех случаев, когда вы получаете прибыль. Вы должны зарабатывать деньги, чтобы оставаться в бизнесе и предоставлять хороший сервис.

Клиенты сами подскажут вам, как обеспечивать хороший сервис

Когда клиент подходит к окну кассы, его просят ответить на три вопроса:

Рис. 1. Краткая анкета удовлетворенности клиентов

Если клиент о чем-либо просит, ответ всегда – «да»

Не берите денег такие дополнительные услуги, которые являются помощью. Не волнуйтесь, вы заработаете в будущем – больше, чем можете себе представить.

Забудьте о том, что такое рабочие часы

Как мы можем обслуживать клиента лучше всех, если мы заставляем его приспосабливаться к нашему расписанию? По определению, это для него неудобно. Могут ли люди эксплуатировать нашу готовность помочь? Конечно, но это случается нечасто. Как правило, тот, кто звонит нам в нерабочее время, действительно нуждается в немедленной помощи. Мы можем оказать ее независимо от времени. Это дает возможность поддержать отношения с клиентом, сделав что-то важное для него, и людям нравится такой подход.

Обещайте меньше, делайте больше

Одна из самых неприятных вещей – когда вы просите заплатить больше, чем предварительно рассчитали. Добавляйте «подушку», чтобы всегда иметь возможность попросить меньше. Конечно, при таком подходе существует риск того, что найдутся клиенты, которые решат, что первоначальная калькуляция слишком дорогая, и пойдут искать более дешевое место. Но таких людей всего 1–2%. И если они на самом деле этим озабочены, значит, мы не те, с кем они должны иметь дело.

Системы, а не улыбки

Если бы сервис был пирогом, то вежливость, улыбки и готовность «пройти лишнюю милю» были бы только глазурью. А собственно пирогом была бы система, позволяющая делать хорошую работу, которая подразумевает: правильное выполнение работы с первого раза; наличие плана действий для тех случаев, когда что-то идет неправильно.

Предотвращение любых возможных отклонений наиболее эффективный способ улучшения вашего сервиса. Книги Эдвардса Деминга, Элияху М. Голдратта, Таичи Оно и Геничи Тагучи могут служить отличными источниками для создания эффективных систем обслуживания.

Увольте контролеров

Контролеры делают людей небрежными. Если вы знаете, что кто-то после вас проверит вашу работу, вы не будете проверять ее сами. Мы отслеживаем, какая работа должна быть переделана, и после ее исправления мы пытаемся исправить те недостатки в нашей системе, которые позволили выйти браку. Процесс должен идти правильно, а работник должен иметь необходимые знания и поддержку.

Увольте менеджеров, отвечающих за отношения с клиентами

Заниматься обслуживанием клиентов должны все. Клиенты судят о сервисе по каждому человеку, с которым им приходится контактировать. Если кассир груб или продавец не хочет помочь, клиент думает, что он получает ужасный сервис вне зависимости от того, насколько дружелюбны, теплы и готовы помочь сотрудники отдела отношений с клиентами.

Сотрудники, общающиеся с клиентами, должны иметь полномочия для решения их проблем.

Делайте все правильно с первого раза

Держите слово. Выполнение того, чего от вас ожидают, и тогда, когда этого ожидают, – это минимум, необходимый, для того чтобы ваши услуги считались хорошими. Продавайте продукт, который вам самим нравится больше всего. Только, если вы рекомендуете лучшие продут или предлагаете лучший способ выполнения работы, клиент будет доволен.

Когда что-то идет не так

Сначала мы извиняемся. Потом исправляем проблему. Немедленно. За последние десятилетия я пришел к убеждению, что это и есть два ключа к работе с жалобами. Но что бы мы ни делали, клиент должен понять, что мы делаем это искренне. У нас. нет специальной формы для извинений, разработанной на все случаи жизни и выполненной типографским способом. Прислать такую форму все равно что не извиниться совсем.

Мы извлекаем хорошие уроки из наших ошибок. Обсуждая их с техниками, мастерами, продавцами, мы еще раз убеждаемся в том, насколько важно сделать работу с первого раза. Это приносит больше прибыли, снижает количество бесплатной работы, которую мы должны сделать, и уменьшает стресс, испытываемый нашими клиентами.

Мы хотим, чтобы клиент сказал нам, что мы сделали неправильно. Если он недоволен и промолчал, почти наверняка он прекратит с нами отношения.

Как всегда иметь то, что нужно вашим клиентам

Одна из гарантий того, что клиент никогда от вас не уйдет разочарованным, – огромный склад. Но этот вариант слишком дорогой. Есть другой способ всегда иметь то, что нужно клиенту, это система учета, которая позволяет анализировать содержимое вашего склада и дает вам знать, что у вас должно быть и чего не должно.

Самое важное из того, что мы измеряем, это доступность, то есть насколько часто мы имеем на складе именно то, что просит клиент. Если у нас нет того, что ему нужно, этот запрос записывается как потерянная продажа. Если клиент спрашивает то, чего у вас нет, позвоните конкуренту и предложить обмен. Поскольку выгода может быть взаимной, ваш конкурент скорее всего согласится.

У Lexus лучшая в мире система управления запасами комплектующих. Она позволяет заказывать нужные запчасти ежедневно. Это означает высокий уровень доступности и низкие складские расходы.

Никогда не бывает слишком хорошо

Мы были первым автомобильным дилером в Техасе, который предложил бесплатные запасные машины для своих клиентов и стал работать в субботу полный день. Эти идеи дали нам потрясающее преимущество перед нашими конкурентами на несколько лет. Однако со временем два наших крупнейших соперника скопировали все, что мы сделали.

Это означает, что мы должны установить высокие стандарты для самих себя и постоянно превышать их. Японцы имеют специальный термин для процесса непрерывного улучшения – кайдзен. Надо постоянно становиться лучше это абсолютно необходимо, если вы намерены выжить. Мы проводим контрольные закупки у конкурентов. Мы наняли фирму, которая дважды в год присылает к нам своих людей купить у нас автомобиль. Мы не знаем, кто это будет и когда именно он придет. Таинственный покупатель проверяет целый список вопросов, который мы дали этой компании для оценки наших действий.

Как мы внедрили программу непрерывного улучшения? Мы не делаем все сразу, но периодически проверяем каждую часть нашей деятельности и думаем, как ее можно улучшить. Мы не приступаем к таким проверкам с мыслью о том, что нам надо что-то сломать и построить заново. Мы просто ищем способы улучшения.

Кто важнее – ваш клиент или ваш работник? Оба

Как можно ожидать от наших людей, что они будут обращаться хорошо с клиентами, если мы сами обращаемся с нашими людьми плохо? Хорошее отношение к работникам начинается с их рабочего места. Здесь чисто, здесь хорошее освещение. Мы также заботимся о безопасности. Все это дает им дополнительные резоны работать у нас, а не у конкурентов. Наших продавцов мы обеспечиваем отдельной офисной зоной, в которой они могут разместить фотографии своих семей, а не сгоняем всех в большую комнату, часто называемую «обезьянник». Проведение празднований в рабочее время – это еще один способ сказать «спасибо».

Клиент не всегда прав

Вы тысячи раз слышали поговорку: клиент всегда прав. И я думаю, это правильно. Почти всегда. Что составляет исключение? Часто это вопрос справедливости, и иногда – денег. Когда деньги небольшие, клиент всегда прав. До какого-то момента приемлемо, чтобы клиент «разводил» вас. В мире есть определенный процент людей, которые так делают. Со временем мы можем стать циничными, но нужно бороться с этим, так как 99% людей ведут себя честно. Если мы начнем вычислять, кто нас обманывает, мы гарантированно ошибемся и обвиним хорошего человека.

Программы для постоянных покупателей

Кто-то может сказать, что программа вознаграждения клиентов – это деньги на ветер: мол, постоянный пассажир или постоянный покупатель все равно придет к вам, что его вознаграждать? Но сколько денег оказалось в вашем кармане благодаря этим хорошим клиентам? Не стоит ли сказать им спасибо хотя бы за это?

Как нанять лучших сотрудников

Мы почти не даем рекламы. Люди, которых мы хотели бы видеть у себя – лучшие люди, – уже имеют работу. Мы их нашли, потому что услышали о работе, которую они выполняли где-то еще, или их порекомендовали друзья, уже работающие у нас. Для нас важны пять качеств: история успеха, интеллект, энергия, характер, подойдут ли они именно нам?

Выявив людей, которые, по нашему мнению, могут быть хорошими кандидатами, мы направляем их на тестирование. Тестирование не является идеальным средством отбора. Это неточная наука, но оно все-таки делает процесс найма чуточку лучше. До начала тестирования шансы на правильный отбор были один к четырем, а сейчас они лучше, чем один к двум.

Выращивание суперзвезд сервиса

После того как мы нанимаем новых людей, мы проводим собрание. На нем мы рассказываем о нашей истории, о том, чего от них ждут в области работы с клиентами. Мы также назначаем каждому «тренера-партнера». Мы стараемся поддерживать людей с независимым мнением, с долей бунтарства в душе. Наши лучшие менеджеры, продавцы или техники редко делают все по прописям, но они добиваются лучшего качества работы, потому что привержены делу и работают творчески. И поэтому мы рассказываем о наших героях новым сотрудникам.

Мы не можем тратить время и средства на тех, кто не может нормально работать и заботиться о клиентах. Уволить кого-то это не грех. Не позволяйте неэффективным людям оставаться на ключевых позициях. Здесь даже средний уровень абсолютно неприемлем независимо от того, насколько вам этот работник нравится, как долго вы работали вместе или как хорошо он работал раньше.

Учет не только денег

Мы должны знать, насколько хорошо мы работаем, чтобы найти возможности для улучшения. Единственный способ для этого – измерять все, что только можно. Вызов для руководства состоит в создании системы измерений и обратной связи, которая была бы интересна и подходила бы каждому члену команды. Прежде чем внедрять систему измерений, обдумайте:

• Является ли измерение важным? Связан ли работник с этим показателем? Если вы прекратите отслеживать данные, заметит ли это кто-нибудь? Если этот параметр улучшить, повлияет ли это на результаты департамента или фирмы?
• Сложно ли это измерять? Самый простой способ – это оценка тех данных, что уже собираются сейчас.
• Поймут ли работники, что именно измеряется? Лучше всего считать штуками, на втором месте – деньги, на третьем – проценты.
• Сформулированы ли параметры измерения в позитивных терминах? Например, отслеживайте своевременные поставки, а не опоздания. Если вы собираете информацию о нежелательном, людям будет сложнее понять, что же от них требуется.

Люди по своей природе любят соревноваться; они попытаются достичь любых целей, независимо от того, заплатят ли им за это больше. Так что секрет состоит в том, чтобы устанавливать цели в лучших интересах бизнеса. Поэтому мы измеряем все и вывешиваем полученные результаты, чтобы каждый имел возможность посоревноваться. Есть ли опасность, что люди сконцентрируются только на своей статистике и не будут обращать внимания на результаты команды? Естественно. Именно поэтому существуют боссы.

Ограничивайте количество целей. Если у людей слишком много задач, на которых надо сконцентрироваться, они не смогут сконцентрироваться ни на чем. Ставьте не более пяти целей. Иногда достаточно одной.

Платите больше – и сэкономьте больше

Теряем ли мы деньги, «переплачивая»? Не думаю. Квалифицированные работники совершают меньше ошибок, а потому их эффективность выше. Им не нужны «надсмотрщики», и у нас меньше линейных руководителей.

Партнерская система оплаты

Чтобы предоставлять клиентам наилучшее обслуживание, вы должны отказаться от типичной схемы выплаты ежемесячной заработной платы и начать платить вашим сотрудникам как партнерам. Я думаю, что причиной низкой производительности является то, что никто не учитывает результаты. Если вдуматься, то способ оплаты, при котором компания делится прибылью с сотрудниками (комиссионные, зависящие от индивидуального или группового результата), наиболее эффективен. Такой способ не просто формирует партнерство люди лично отвечают за работу, которую выполняют. Они больше ощущают себя независимыми подрядчиками и партнерами, нежели сотрудниками.

Вы не можете притворяться

В каждой организации руководитель должен идти на шаг впереди. Он должен приводить компанию к успеху. Власть менеджера основывается на том, чем и как он управляет. Как сказал Питер Друкер: «Лидерство – это эффективность». Если вы босс, вы не можете притворяться. Либо вы верите в цели, которые устанавливаете, либо нет. Если нет, очень скоро это станет явным.

Ваши сотрудники должны видеть, как вы собираете мусор на парковке или несете что-нибудь в машину клиента, помогая ему. Это единственный путь объявить и поддерживать ценности в вашей компании. Повторяя наши ценности снова и снова, мы действуем так же, как и церковь, в которую еженедельно ходят ее прихожане. Вы не можете однажды прочесть Библию и неотступно следовать всему, что в ней изложено.

Важная каждая деталь

Если у вас грязные туалеты, что подумают о качестве вашей работы!?

О некоторых вещах вы даже и не подозревали

Когда мы хотим послушать о подходах и идеях других компаний в систематизированном виде, мы приглашаем консультантов. Они бывали в тех местах, которых мы не видели, и работали со многими успешными людьми, с которыми мы даже не знакомы. Они предлагают идеи, к которым мы никогда бы не пришли сами.

Клиент, который приносит $332 000

Не пытайтесь продать сразу и много. Старайтесь сделать так, чтобы впечатление клиента от первого контакта с вами было только превосходным. Если вам это удастся, клиент вернется еще раз. Помните о том, сколько денег он может принести вам в течение жизни.

https://bit.ly/2VQt8gI

Что такое Performance Marketing, а что — нет?

 

Владимир Давыдов

Performance Marketing (перфоманс-маркетинг) — это маркетинг, нацеленный на результат и повышение продаж. Он позволяет увидеть конкретные количественные показатели результата работы каждого отдельно взятого направления маркетинга. Можно узнать стоимость посетителя сайта, заявки, звонка, заказа и конечного покупателя, а также рентабельность вложений в маркетинг — ROMI (Return of Marketing Investment). Всё больше российских компаний заявляют, что работают по этой методике. Но по факту это не так. В статье рассказываем, что есть перфоманс-маркетинг и что им на самом не является.

Что изменил перфоманс-маркетинг?

Разве до перфоманса в интернет-маркетинге нельзя было ничего измерить? Ведь веб-аналитика существовала и раньше, и с помощью нее можно измерить эффективность любого действия пользователя, а сегодня — еще и отследить путь клиента и вычислить даты и факт соприкосновения конкретного пользователя с вашей компанией. Тогда что нового несет в себе перфоманс-маркетинг?

Просто еще одна схема продаж

Такой подход возник, когда SEO стало плохо продаваться — компаниям нужно было оставаться на плаву. Тогда агентства поэтапно стали внедрять новые схемы оплат, и клиентам предлагалось платить за:

• рост трафика;
• вывод сайта в топ;
• увеличение конверсии сайта;
• увеличение отдачи от контекстной рекламы;
• отдельную разработку сайта;
• повышение узнаваемости бренда;
• увеличение числа лидов и звонков.

 
Позже всё это приелось и клиенты стали умнее, вот тут-то и появился перфоманс-маркетинг. Маркетологи заявили: «Мы сможем гарантированно увеличить продажи через интернет! Сделаем аналитику до возврата инвестиций из каждого канала и заставим рекламу работать!»

Это эволюция, которая длилась годами. Но одно дело говорить, и совсем другое — реально посчитать.
 
 

Воронка продаж, на которую все повелись

Воронка продаж — это принцип, согласно которому клиент проходит по разным стадиям принятия решения о покупке от возникновения потребности до момента продажи. И эта идея хорошо продается. К примеру, вот что обещает интернет-агентство своему заказчику:
— 1000 посетителей;

— 300 лидов/заявок;

— 100 релевантных обращений;

— 20 реальных продаж.
 
Однако на деле сделать посадочную страницу под продукт и подготовить несколько видов рекламы может любое агентство на рынке, да и конкурентного преимущества в этом нет никакого – вы используете ту же схему, что и конкуренты: берете рекламные каналы, загоняете трафик и измеряете его. А ведь это подход 50-летней давности: в Америке 30–70 годов XX века он был известен как «концепция интенсификации коммерческих усилий».

В те годы нужно было больше продать, следовательно, требовалось давать больше рекламы – этого было достаточно, когда Генри Форд создавал свои автомобили. Когда появились разные марки и расцветки, стали делать рекламу, влияющую на эмоции.

Проще сказать, чем сделать

С одной стороны, подход кажется простым, но даже для обычного интернет-магазина посчитать всё и выстроить процессы на должном уровне не получается: сделать импорт расходов, настроить электронную торговлю, с помощью протоколов связать CRM с 1С и со складом — на это еще можно найти специалистов, однако потом данные нужно выгружать из Google Analytics, потому что он не умеет их обрабатывать, после чего опять свести, посчитать, загрузить…

И раз уж в «легких» нишах есть проблемы с внедрением системы контроля и учета данных, то еще больше усилий нужно приложить компаниям, работающим с B2B, дилерскими сетями, с продуктами или услугами, для которых характерны большие сроки принятия решения и несколько ЛПР.

По сути большинство Performance-агентств дает контекст, таргет, «медийку», считает переходы и продажи. Но это опять же не тот Performance, о котором все говорят. Настоящий performance должен базироваться на маркетинге и аналитике до продаж, причем фиксировать жизненные циклы клиентов, а не только первичные и, как следствие, единичные обращения.
 
 

Так что же такое настоящий performance marketing?

Правильный подход к performance выглядит иначе. На каждом из этапов воронки продаж нужно перехватывать клиента, причем и KPI для каждого этапа будут свои.

Этап 1. Формирование потребности

У человека нет потребности ни в вас, ни в конкурентах, ни в смежных с вами сегментах рынка. Он даже не задумывается, что такая проблема (или возможность) может существовать или же знает об этом, но в данный момент не нуждается в том, чтобы ее решить (ею воспользоваться).

КPI на этом этапе — процент расширения спроса и увеличения размера рынка/сегмента.

 
 

Этап 2. Поиск решений

Человек осознал проблему (возможность) и начинает искать (прорабатывать) различные решения своей проблемы (оценивать возможность) у вас, у ваших конкурентов, посредством заменителей, аналогов, смежных продуктов. Идет сравнение разносегментных вариантов без явного намерения купить.

Здесь важно перехватить людей с предыдущего этапа, различными способами привлечь к себе в нишу.

КPI на этом этапе — процент охвата (и количество) целевой аудитории с предыдущего этапа.

 
 

Этап 3. Сбор информации

Клиент нашел решение своей проблемы. Человек начинает активно прорабатывать сегмент рынка, на котором он остановился. Он сравнивает вас с конкурентами, выбирает лучшее предложение.

КPI на этом этапе — целевой трафик в точку контента.

Этап 4. Первичное ознакомление

Человек начинает близко и конкретно знакомиться с предложениями, которые остались в узком кругу после предыдущего этапа сбора информации. Он активно изучает сайты, отзывы, торговые точки, вас и ваших конкурентов.

КPI на этом этапе — вовлечение (время, глубина, отказы, цепочки страниц, подписки).

 
 

Этап 5. Цикл самой покупки

Многие маркетологи допускают большую ошибку, считая, что на этом жизненный цикл клиента заканчивается. Хотя на самом деле он пройден меньше чем на половину.

КPI на этом этапе:

• продажи (включая отложенные)
• продажи после возврата из отказов (ремаркетинг)
• действия, приводящие к продажам

 
 

Этап 6. Послепродажный цикл

После покупки идет период использования товара или услуги (так называемый user experience (UX) — клиентский опыт), в процессе или после которого могут происходить «до продажи», а также формируется положительное или отрицательное впечатление о компании в целом и о предоставляемых товарах или услугах.

КPI на этом этапе:

• LTV (lifetime value) — продажи во времени
• соотношение негатива с позитивом и с рекомендациями знакомым

 
 

Этап 7. Рекомендация

Самые дешевые клиенты — это клиенты по рекомендации.
И, естественно, самый главный показатель — CRV (customer recommendation value) — то, сколько денег было заработано и сэкономлено с помощью клиентов, которые пришли по рекомендациям.

КPI на этом этапе:

• CRV
• сколько сэкономили, что не проводим клиента по циклу с нуля

Performance-based marketing – это многоуровневый комплексный маркетинг

Performance-based marketing включает в себя:

1. Выстраивание системы. От выявления реальных потребностей (и/или их формирования) до принятия решения о покупке.
2. Проведение комплексной работы на всех этапах. Для каждого — свои посадочные страницы, своя серия баннеров, писем, видео, свои скрипты.
3. Возможность измерить ключевые показатели на каждом этапе реализации проекта.

 
У нас в России под performance-маркетинг почему-то понимают только третий пункт. Это ошибка.
 
 

Одно дело — знать, что измерять. Другое — фактически посчитать

Если быть честным, то в России по факту что-то посчитать до продажи могут только 5-10 агентств. Остальные занимаются настройкой веб-аналитики по целям, конверсиям, воронкам на сайте. Кейсы интеграции с CRM есть только у малого числа агентств. А особенно сложные интеграции единичны.

Обычно все ограничиваются «фишками»: обратные звонки, чаты, формы обратной связи на сайте. На самом деле нет никакой «волшебной таблетки» — можно только думать и работать. Аналитика сегодня – это не конверсии, трафик и отказы. Это событийная бизнес-аналитика, где считается всё: завязанные в единую базу данные с сайта, мобильных приложений, кассы, магазина, операторов колл-центров, монтажников на выезде и пр.

Performance – это не дать контекст и померить заявки! История о том, что всё можно посчитать — это история десятилетней давности (и уж никак не новомодный тренд). Главная цель — выстроить маркетинговый процесс по цепочке и измерить каждый шаг. В performance придется разложить всё по стадиям приятия решения, чтобы произвести на свет рекламу, созданную с умом.

Проблемы performance marketing

Проблема 1. Интернет-маркетологи делают только понятную им часть

Интернет — это часть единой системы маркетинга компании, как и все другие составляющие бизнеса. Именно поэтому агентства должны не просто заниматься тем, что они умеют лучше всего (давать платную рекламу или SEO), а глубоко вникать в бизнес клиента, чтобы не делать интернет-рекламу, а осуществлять именно интернет-маркетинг.
 

Проблема 2. Продажи продажам рознь

Продажи бывают:

• прямые, косвенные;
• офлайн, онлайн;
• рекомендательные;
• от сформированного спроса;
• от несформированного спроса;
• повторные.

 
Так какие именно продажи вы хотите увеличить? Когда агентство заявляет, мол, мы построим вам продажи через интернет и всё измерим, задайте им этот вопрос и посмотрите на реакцию и ответ. Для каждого из упомянутых выше типов продаж используются свои стратегии, свои инструменты и свои способы измерения. Нет универсального решения. Поэтому будьте аккуратны с агентствами, говорящими вам, что они занимаются построением и повышением продаж через интернет — часто это путь в никуда.

Проблема 3. Использование неверных показателей эффективности

Есть ловушка, в которую попадает большинство начинающих интернет-маркетологов, агентств и клиентов: при увеличении конверсии и при снижении ее стоимости в какой-то период доходность начинает падать – происходит так называемая конверсионная переоптимизация. Приходят нецелевые клиенты, беспокоят ваш колл-центр, тратят время менеджеров. В процессе могут быть убытки, возвраты, иски.

(красная линия — доход, черная — стоимость конверсии)
 
Из разных каналов приходят неоднородные по качеству клиенты, покупают различные товары разных ценовых категорий, поэтому в зависимости от конверсии коэффициент ROI может «плавать» от сугубо положительного до резко отрицательного. Причем вы не всегда сможете отследить, в какой момент он изменяется.

(синяя линия — ROI, черная — стоимость конверсии)

Даже считая жизненную ценность клиента (упрощенно – сумму денег, которую он вам принес за всё время), мы часто сталкиваемся с тем, что рынок имеет ограниченный размер, и особенно это характерно для сложных товаров и услуг. Высокодоходных клиентов ограниченное количество. Прибыльность клиента может сильно варьироваться. Даже при одинаковой пожизненной стоимости разные когорты клиентов могут быть разноприбыльными. Это тоже необходимо учитывать.

(красная линия — CLV, синие столбики — прибыль)
 

Проблема 4. Ограниченный выбор аудитории

После отключения объявлений в контекстных сетях интернет-агентства не могут компенсировать падение продаж за счет органической выдачи. Это как раз показывает ущербность подхода работы только с контекстной рекламой без построения полноценной системы интернет-маркетинга.

Проблема 5. Работа только со сформированным спросом

Схемы, которые используют большинство интернет-агентств, не рассчитаны на работу с несформированным, конкурентным и смежным спросом. В итоге у вас не будет стратегии информирования и рекомендаций (это не прямая платная реклама).
 

Проблема 6. Ориентация на разовую первичную продажу

Почему-то интернет-маркетологи в России, когда добиваются первичной продажи, считают свой долг выполненным и ничего больше не предпринимают. Однако первичная продажа – это только начало длительного цикла клиента (см. Информацию про путь клиента в начале статьи). Поэтому показатели CPA, CPO — часто недостаточные. Получать и считать первичный заказ для нормального сильного бизнеса — недостаточно.

Проблема 7. Неполная аналитика до продаж

В России мало кто знаком с термином «до продажи», хотя это именно та отправная точка, которая позволяет провести глубокий анализ эффективности вашего бизнеса. Здесь требуется связка с учетными системами продаж, например, внедрение CRM-системы. Нужна персонифицированная система, которая позволит произвести структурную веб-аналитику до момента продажи.

Кейс. Performance для строительной компании

От теории — к практике. Разберем принцип работы настоящего перформанс-маркетинга (или, как его называем мы, системного электронного маркетинга) в интернете компании с дилерской сетью.

Предположим, вы продаете строительные материалы через сайт. Как минимум, у ваших клиентов есть 8 стадий принятия решения. Это пользователи, которые:

1. Не определились с материалом для облицовки фасада.
2. Не определились с видом сайдинга.
3. Не определились с производителем.
4. Находятся на стадии подбора цветового решения для фасада.
5. Готовы купить сайдинг конкретной марки и ищут лучшие точки продаж.
6. Заинтересованы в монтаже сайдинга (хотят монтировать самостоятельно).
7. Формируют поисковый спрос на услуги профессионального монтажа (твердо решили заказать монтаж).
8. Выражают четкое намерение приобрести сайдинг конкретной марки.

 
Если сделать систему страниц сайта или посадочных страниц, которая будет работать как лифт: определять, на какой стадии находится человек и переводить его на следующую стадию – это и будет performance: продуманная маркетинговая система, которая всё измеряет.

Ведь мы уже знаем, как человек выбирает сайдинг, записали данные в CRM, записали в отгрузки сайдинга со склада, в Google Analytics, совместили с GTM и начали управлять рекламными кампаниями, которые выгружаем через данные этой системы — у нас есть поисковая система, есть рекламный канал, есть Universal Analytics, есть GTM (Google Tag Manager), есть Mailchimp (или любой другой аналогичный сервис), под каждую стадию созданы набор писем, страниц, баннеров и рекламные разделы.

Проблема одна: чтобы это сделать, под каждую систему придется создать множество баннеров, текстовых объявлений и видео. Зато сведя всё в самописную таблицу, где есть client ID пользователя, можно увидеть, на какой стадии находится клиент, можно следить за тем, как люди перемещаются по стадиям и влиять на принятие решения о покупке.

Кейс. Performance для крупной дилерской сети

Если же у вас есть сеть дилерских центров и сайт завода, который не продает (или может продавать, но все заявки уходят дилерам), придется создать CRM с колл-центром, который принимает звонки и заявки с единого головного сайта и сайтов дилеров. Также потребуется выстроить дилерам специальную систему, в которой будут видны все заявки. Зато когда они в дальнейшем возьмут заявку, она будет браться со склада, система будет связывается со складом производителя, отмечать, что заявка выполнена. Будет даже осуществляться контроль над тем, что монтажник этот товар всё-таки установил и клиент остался доволен (или не доволен).

Чтобы выстроить такой комплекс, нужно сделать следующие шаги:

1. Создать единую сеть сайтов дилеров.
2. Подключить IP-телефонию на всю сеть.
3. «Подцепить» магазины к личному кабинету бронирования продукции через 1С.
4. Подключить бонусную карточную систему.
5. Сделать возможным бронирование остатков со склада.
6. Подключить автоофисы.
7. Связать всё с Google Analytics и системой отчетности.
8. Соединить всё с колл-центром.
9. «Обкатать» систему.

Но только когда все дилеры будут подключены к единой системе, все клиенты с рекламных каналов будут попадать в единую базу, а дилеры и субдилеры взаимодействовать с системой бронирования продукции при едином колл-центре, только тогда будет реализован настоящий комплексный электронный маркетинг (попробуйте заказать что-то подобное у performance агентств).

Российская специфика: заходишь к клиенту делать только сайт, а делаешь еще весь маркетинг, продажи и автоматизацию

Специфика performance для B2B и дилерских сетей в том, что простого решения нет, а чтобы заработал интернет-маркетинг, нужно досконально изучить бизнес-процессы и выстроить автоматизацию. Например, есть клиенты, у которых 36 сегментов аудитории, и по каждому сегменту должна быть своя рекламная компания и своя воронка продаж. Поэтому возникает иллюзия – сейчас мы закажем Performance, и рынок наш. Да, если раньше вы ничего не измеряли и начали вдруг отмечать заявки – это здорово. Но в плане маркетинга у вас ничего не изменилось, вы лишь стали видеть результат. Это хорошо, но этого недостаточно.

Качественное агентство перфоманс-маркетинга поставит вам колл-трекинг, установит события на все формы на сайте и скажет, какие обращения вытекают из тех или иных рекламных каналов, и сколько на них потрачено. В результате эффективные каналы агентство оставит, низкоэффективные модернизирует, неэффективные — уберет. Даже сделает отчетность по операторам: кто и сколько заявок принял по телефону. Разве не чудо? Нет. Всё это можно было сделать еще в 2007 году и ранее.

100 раз измерить недостаточно

Какой из этого вывод? Чтобы работать с Performance, недостаточно измерять. Соберите данные и с помощью этих данных сможете взаимодействовать с людьми на разных этапах принятия решения.

Мы в Комплето не говорим клиентам, что будем делать для них performance marketing. Мы долго и нудно изучаем бизнес-систему клиента, а уже потом говорим, как решить задачи бизнеса с помощью интернета. Сюда же входит телефония, CRM, автоматизация различных процессов, работа с дилерами и планирование. С каждым клиентом мы работаем 3–4 года — есть четко выстроенные шаги, и мы проходим их вместе с клиентом. В итоге получается четко выстроенная система, которая и является настоящим Performance, который работает.

https://bit.ly/3mYXzwY