Бизнес-урок 12. Определение состава компетенций специалистов

 В предыдущей публикации мы рассмотрели порядок составления должностных обязанностей сотрудников. Теперь четко определены их функции а также, цели, результаты и показатели процессов, в которых они являются исполнителями. Точнее описать должность невозможно, да и не нужно.

Следующий шаг – определение компетенций специалистов, необходимых для выполнения этих функций. Это нужно нам для того, чтобы затем подробно описать профиль должностной позиции, который будет использоваться как для подбора специалистов на должность, так и оценки их соответствия занимаемой должности.

Решая эти задачи, мы готовим условия для обеспечения наших бизнес-процессов человеческими ресурсами необходимого качества, без чего невозможно добиться устойчивых результатов выполнения процессов.

Для определения состава компетенций используем таблицу, подготовленную на предыдущем этапе

Нам будут нужны первая и вторая колонка этой таблицы. Вместо остальных колонок добавим три новые: “Знания”, “Навыки”, “Личные качества”. Таким образом, у нас есть список процессов, в которых участвует сотрудник, краткое описание этих процессов и три колонки, которые нужно заполнить, последовательно рассматривая каждый процесс.

Необходимо дать точный ответ на вопрос: “Какими знаниями, навыками и личными качествами должен обладать специалист, выступающий исполнителем в этом процессе?”. В поисках ответа на этот вопрос должны участвовать непосредственный руководитель исполнителя, владелец процесса и сам сотрудник. После обсуждения и выработки согласованных формулировок, заполняются соответствующие колонки таблицы. Результатом этой работы становится подробный список компетенций, необходимых для успешного выполнения функций на рассматриваемой должности.

Для примера рассмотрим функции менеджера, отвечающего за развитие сети станций технического обслуживания автомобилей.

Одним из выполняемых им процессов является мониторинг показателей деятельности СТО. Получая информацию о показателях подотчетных ему станций, менеджер выявляет проблемы, изучает причины их возникновения, помогает руководителю СТО выработать мероприятия по их устранению, осуществляет контроль выполнения мероприятий и оценивает результаты.

Чтобы успешно заниматься этой деятельностью, менеджер должен хорошо знать бизнес-процессы автосервиса, показатели деятельности СТО и механизмы их формирования. Он должен знать основы управления качеством и методы анализа проблем.

Для этой работы необходимы навыки совершенствования бизнес-процессов. Менеджер должен иметь опыт практической работы по выявлению проблем, выработке решений, организации мероприятий по проведению изменений и внедрению новых процессов. Если такого опыта у него нет, то ему необходимо пройти соответствующую практику в подобных проектах.

Успешное выполнение функций в рассматриваемом процессе требует таких личных качеств, как организационные и аналитические способности, настойчивость, инициатива.

Так, в ходе последовательного рассмотрения каждого процесса, формируется состав компетенций специалиста. При этом подходе можно быть уверенным, что мы ничего не упустили в описании компетенций, составив исчерпывающий, точный перечень знаний, умений и личных качеств, необходимых сотруднику на этой должности.

На следующих этапах нашей работы мы используем эту информацию для построения профиля должности, который необходим для подбора кандидатов на рассматриваемую позицию и проведения оценки сотрудников.

https://bit.ly/2SNL7Gv

Устанавливаем цели маркетинга «с нуля»

 Без правильно установленных маркетинговых целей сложно написать эффективную маркетинговую стратегию, утвердить работающую маркетинговую политику и реализовывать маркетинговый план продвижения продукта. Стратегические цели в маркетинге являются основой любого бизнеса, имеют свою классификацию и четкий порядок формирования.

В статье мы расскажем о мировой практике разработки маркетинговых целей предприятия, опишем подробно каждый элемент дерева стратегических целей, разберем основные правила постановки долгосрочных и краткосрочных целей в маркетинге. А чтобы вы смогли использовать полученные знания на практике, в конце статьи приведен готовый пример формирования маркетинговых целей «с нуля».

Вводная информация

Стратегические маркетинговые цели любого бизнеса формируются в строгой последовательности, которая носит название «дерево- целей» (или «карта стратегических целей») и выглядит следующим образом:

Дерево целей представляет собой единую взаимосвязанную систему долгосрочных и краткосрочных целей организации. Основой такого комплекса целей являются глобальные, долгосрочные цели бизнеса в отрасли. А для достижения глобальных целей уже определяются оперативные и тактические задачи, которые выступают в роли краткосрочных целей.

При формировании целей помните, что удобнее работать и анализировать достижение целей, установленных по методике SMART.

Первый уровень: бизнес-цели

Бизнес цели являются отправной точкой для разработки целей маркетингового плана. Они становятся основой для постановки маркетинговых целей более низкого уровня и определяют долгосрочный вектор развития компании на рынке. Напрямую связаны с миссией предприятия.

Основная цель любого бизнеса — это рост прибыли, поэтому бизнес-цели должны устанавливать четкие задачи компании в трех направлениях: положение компании в сегменте или место на рынке; уровень продаж; уровень прибыли и норма рентабельности продаж. Бизнес цели являются главными финансовыми целями предприятия.

Пример стратегических бизнес-целей предприятия:

• Удержать лидерство на рынке
• Стать №3 в сегменте моющих средств
• Достичь роста продаж, опережающего рост рынка
• Рост прибыли и продаж на 20%
• Удержать рентабельность на уровне 65%

Второй уровень: маркетинговые цели

Стратегические маркетинговые цели отвечают на вопрос: «Как должна измениться целевая аудитория и поведение целевой аудитории, чтобы достичь поставленных бизнес-целей организации». Другими словами, правильные цели маркетинговой деятельности выражаются в терминах: улучшения или изменения потребительской базы, направления роста аудитории компании; изменения привычек покупки и использования товара; повышения лояльности к продукту компании; привлечения новой аудитории.

Пример основных стратегических маркетинговых целей организации:

• привлечь новую аудиторию (подробное описание новой ЦА) к потреблению бренда
• увеличить частоту потребления и использования товара с 1 раза в неделю до ежедневного использования
• привлечь к потреблению продукта всех членов семьи
• повысить лояльность к продукту среди потребителей 35+ высокий доход
• увеличить частоту пробных покупок среди молодой аудитории

Третий уровень: коммуникационные цели

Коммуникационные цели являются важным этапом маркетингового планирования и отвечают на вопрос: «Какое действие должен совершить потребитель после контакта с рекламным сообщением?». Из коммуникационных целей формируются цели для основных рекламных кампаний и отдельных маркетинговых коммуникаций. От коммуникативных целей зависит выбор креативной (что и каким способом сказать потребителю), выбор каналов коммуникаций (где показать рекламное сообщение) и частоты контакта с рекламным сообщением.

Выделяют четыре базовых коммуникативных цели для рекламной кампании товара: формирование потребности в категории, повышение узнаваемости товара, формирование определенного отношения к товару, стимулирование приобретения товара.

Пример коммуникационных целей маркетинговой деятельности:

• Повысить культуру ухода за волосами: каждый раз после использования шампуня использовать ополаскиватель для блеска и гладкости волос.
• 50% целевой аудитории после рекламной кампании должны узнать бренд визуально (находясь у полки магазина)
• Укрепить имиджевые характеристики товара: серьезный, профессиональный, эффективный, поможет всегда, уверенный, целеустремленный.
• Каждый пятый представитель целевой аудитории после контакта с рекламным сообщением должен подумать о покупке продукта

Четвёртый уровень: медиа-цели

Медиа цели выражаются в формате ключевых медиа-показателей, каналов коммуникации и прочих параметров, которые должны учитываться в процессе медиапланирования. Часто к таким целям относится размер рекламного бюджета.

Пример медиа-целей:

• обеспечить охват 90% всей целевой аудитории бренда
• задействовать каналы коммуникации с высокой вовлеченностью
• достичь лидерства по доли голоса в медиа-канале «пресса»
• обеспечить 90% покрытие ключевых регионов продаж

Результат постановки целей

В результате при разработке маркетингового плана, перед началом рекламной кампании у Вас должна быть следующая краткая форма целей:

Не забывайте: выполнение любой цели необходимо отслеживать. А причины перевыполнения или невыполнения целей анализировать, чтобы в дальнейшей маркетинговой деятельности учесть накопленный опыт.

https://bit.ly/3vH0ZrQ

Многомерный ABC анализ

 

Сергей Константинов

Классический ABC анализ

АВС-анализ (или принцип Парето) — это очень простой и в тоже время достаточно эффективный инструмент, который позволяет компаниям сосредоточить своё внимание на том, что для них действительно важно. Причем применять этот метод компании могут весьма широко. Например, для анализа номенклатуры, определения ключевых клиентов, оптимизации складских заказов и бюджетных расходов. Идея ABC анализа основана на принципе Парето. Этот итальянский экономист и социолог анализировал количество богатых и бедных людей в разных странах и пришел к выводу: что 80% всех богатств сосредоточены в руках 20% населения Земли. Поэтому этот принцип также называют принцип «80/20». Применимо к торговле этот метод можно озвучить так: «80% доходов дают 20% клиентов», «80% продаж даст вам 20% товаров / услуг», «80% от доходов компании приносит 20% сотрудников» и т.д. 

Каждый магазин должен сам проанализировать каждую группу и принять соответствующее решение

Результатом АВС-анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат. В зависимости от целей анализа может быть выделено произвольное количество групп. Чаще всего выделяют 3 группы.

Применимо к анализу номенклатуры, ABC-анализ — это разделение на группы ассортимента продукции по их вкладу в достижение результата. Как правило, за результат принимают следующие параметры:

• частота продаж (как часто продается конкретная позиция),
• оборот (какую сумму составили продажи данной позиции),
• прибыль (каков вклад данной позиции в общую прибыль).

Очевидно, что один и тот же товар может относиться к разным категориям. Например, он может давать небольшой оборот и прибыль, однако иметь довольно высокую частоту продаж, то есть иметь большой спрос. Скорее всего, это так называемый «индикаторный» или «локомотивный» товар (товар с небольшой наценкой, обеспечивающий приток покупателей). Если анализировать данную позицию только по прибыли или только по обороту, то можно решить, что эту позицию нужно исключать из ассортимента. Но это было бы ошибкой, т.к. товары этой группы предназначены для обеспечения потока клиентов, а не для «зарабатывания денег».

Многомерный ABC-анализ

Чтобы расширить возможности классического ABC-анализа используют многомерный ABC-анализ. В этом анализе каждой позиции присваивают сразу три (или более) параметра. В результате для каждой позиции мы получаем оценку в виде комбинации групп: AAA, ABB, CCC и т.д.

Для каждой категории позиций, имеются свои рекомендации, которые позволяют принять в отношении данной категории свои управленческие решения.

Рассмотрим в качестве примера результат многомерного ABC анализа товаров магазина инструментов, который мы сделали по заданию одного из наших клиентов. К классическим параметрам частоты продаж, оборота и прибыли мы добавили стоимостную оценку остатка товара на складе. Это поможет увидеть ситуацию когда товара группы ААА (или одной из «высоких» групп) будет не хватать в наличии или же наоборот, товара групп С будет слишком много на остатках.

Рассмотрим некоторые позиции:

• «Инвентер сварочный» входит в категорию ААА. Он хорошо продается, приносит большой оборот и высокую маржинальную прибыль. Таким товарам нужно обеспечить максимальное внимание. Следить за их количествам, качеством, обеспечить бесперебойную поставку и т.д. Как мы видим, к категории AAA относится и товар «Культ. 5,5л», однако, по суммовому остатку он относится к категории С – его вообще нет в наличии. Необходимо выяснить – почему этот товар отсутствует на складе: может из-за не хватки информации его просто забыли заказать.
• «Электротельфер» — категория АВВ. Он хорошо продается, но при этом приносит средний оборот и среднюю маржинальную прибыль. В этом случае к товарам этой группы применяют действия целью которых является повышение наценки. Например, повышение цены или снижение себестоимости.
• «Ролик гидравлической тележки» входит в категорию ВВВ. Товар имеет свою аудиторию, не слишком большую, приносит средний доход и прибыль. Как правило, в таких ситуациях никаких действий не требуется.
• «Тачка Зубр» — входит в проблемную категорию ССС: малое число продаж, низкий оборот, низкая прибыль. В таких случаях обычно смотрят на два показателя: число продаж и процент наценки. Если товар продается реже одного раза в определенный период (для магазина продуктов, например, день) и имеет маленькую наценку – то стоит задуматься о исключении этого товара из ассортимента. В данном примере, этот товар еще имеет относительно большую долю в складских запасах. Нужно проанализировать как произошла эта ситуация. Например, товар регулярно заказывают у поставщика (некоторые поставщики не продают товар меньше определенного количества, или же предлагают скидку за большой объем заказа), не смотря на его низкую рентабельность. В данном случае рекомендуется дополнительно простимулировать товар – устроить акции, назначить скидки и т.д.

Инструмент для работы, а не волшебная палочка

Следует заметить, что приведенные рекомендации не являются панацеей. Каждый магазин должен сам проанализировать каждую группу и принять соответствующее решение, исходя из реалии его торговли.

Успешное использование АВС-анализа позволяет сократить и высвободить огромное количество временных и трудовых ресурсов. Это достигается путем концентрации работы над наиболее важными элементами и, наоборот, экономия ресурсов на менее приоритетных составляющих. Однако АВС-анализ, как и любой другой статистический метод, является инструментом в руках аналитика. Аналитическими методами, как и любым инструментом, нужно уметь пользоваться.

Приведем ряд примечаний, которые должен иметь ввиду аналитик.

Результатом многомерного АВС анализа является сортировка товара по группировкам. Для трехмерного анализа таких групп будет 27, для двумерного 9. Аналитик должен хорошо ориентироваться в этом разнообразии групп, выделять важные группы, знать что необходимо применить к каждой из них. Следует отметить, что среди товаров могут встречаться не только те, которые плохо продаются, но и те, которые не продаются вообще или которые продаются в убыток. То есть товары, которые наносят урон похуже группы С. Для этого часто добавляют еще одну группу – D. Получается ABCD-анализ. Также в группу А может попасть более 50% ассортимента – в этом случае бывает полезно из группы А выделить подгруппу А+(Провести АВС анализ для группы А). Также следует помнить, что анализ производят за определенный период, и на основании данных этого периода строят прогноз на будущее. Здесь следует учитывать сезонные товары, которые хорошо продавались, например, зимой, и не учитывать их при заказе на летние сезоны. Также бывает, что некоторые позиции выпадают из продаж. Это происходит по разным причинам: нет у поставщика, ошибка в закупках и прочее. Тогда получается, что в течение некоторого времени товар не продавался и общий объём продаж будет ниже потенциально возможного. Если это позиция из группы А, то по результатам расчёта она легко может попасть в группу В или даже С.

Таким образом, АВС-анализ является простым, универсальным средством анализа. Но следует помнить, что как любой статистический инструмент, он не умеет распознавать качество и природу данных, это должен делать аналитик перед проведением расчётов.

https://bit.ly/3cQim2G

Бизнес-урок 11. Описание должностных обязанностей сотрудников

 Предыдущий цикл статей, посвященных управлению процессами, мы завершили идентификацией процессов.

Теперь, опираясь на результаты структурирования и идентификации процессов, мы перейдем к разработке должностных обязанностей сотрудников.

Исходными данными для этого служат спецификации процессов, которые содержат всю необходимую нам информацию:

• Исполнитель процесса,
• Краткое описание процесса,
• Цель процесса,
• Результаты процесса,
• Показатели процесса.

Теперь для составления должностных обязанностей сотрудника нам достаточно просмотреть все спецификации и выбрать те из них, в которых он указан как исполнитель.

Вряд ли нужно говорить, что должностные обязанности составляются не для личности сотрудника а для должностной позиции, которую могут занимать разные личности.

Отобрав, таким образом, нужные нам спецификации, мы получаем весь набор процессов, в которых участвует сотрудник, занимающий рассматриваемую должностную позицию. Его рабочие функции – это функции исполнителя данных процессов. Нам остается только их описать.

Описание должностных обязанностей удобно сделать в форме таблицы, заполняя ее информацией, получаемой путем копирования данных из спецификаций процессов.

Для каждого процесса, в котором участвует сотрудник, указываем цели процесса, его результаты и показатели – все эти данные есть в спецификации соответствующего процесса. Для описания функций сотрудника также используется информация из спецификации, но при этом могут потребоваться некоторые уточнения и дополнения.

Для примера рассмотрим должностные обязанности менеджера, отвечающего за развитие сети станций технического обслуживание, привлечение в нее новых станций.

Обязанности этого сотрудника описаны точно и конкретно. Указано в каких процессах он является исполнителем, какие функции выполняет, какие цели должен достигать, что является результатом его работы и по каким критериям они оцениваются. Это описание принципиально отличается от размытых и пустых документов, которые обычно составляются на большинстве предприятий и называются “Должностными обязанностями” или “Должностными инструкциями”.

Кстати, о названии. По нашему мнению правильнее называть рассматриваемый здесь документ “Должностными обязанностями”, имея в виду, что он достаточно полно определяет круг обязанностей сотрудника. Инструкция – это документ другого уровня. Она описывает порядок выполнения операций в тех или иных процессах. Инструкции для исполнителей нужно составлять после разработки регламентов бизнес-процессов, поскольку они детализируют описание работы исполнителей процессов. Инструкций может быть множество – столько, сколько различных операций выполняет сотрудник.

Обычно здесь возникает вопрос о полноте должностных обязанностей. Не упустили ли мы из виду какие-то функции сотрудника? Это исключено. Полноту описания должностных обязанностей обеспечивает методика их составления. Вспомним, что мы прежде всего выявили структуру процессов верхнего уровня, и убедившись, что ничего не упустили, выделили второй и, возможно, третий уровень. Таким образом, все бизнес-процессы учтены, “пробелов” быть не может. Затем мы составил спецификации всех процессов, и только после этого перешли к описанию функций сотрудников в форме должностных обязанностей.

Как видно, составление должностных обязанностей не сложная задача, если это делается на правильной методической основе. К тому же ошибки при таком подходе исключены.

Александр Кочнев

https://bit.ly/3q9wmtP

Готовый план проведения бизнес анализа компании

 Стратегический маркетинговый анализ компании на сегодняшний момент является жизненно важным этапом для разработки результативной стратегии развития бизнеса. Такой анализ часто называют ситуационным или управленческим. Он представляет собой подробный обзор внутренних и внешних факторов окружающей среды фирмы и проводится с целью получения исчерпывающей достоверной информации о рыночных условиях и тенденциях, о ключевых драйверах рынка, о сильных и слабых сторонах компании, о возможных рисках функционирования в отрасли. Полученная в ходе такого ситуационного анализа информация помогает принять правильные стратегические решения и обеспечивает долгосрочный успех на рынке.

В данной статье мы подробно рассмотрим основные этапы стратегического маркетингового анализа предприятия и раскроем основные принципы и правильную последовательность проведения такого анализа.

Введение в стратегический анализ

Перед проведением любого маркетингового анализа определитесь с точной целью проекта. Зачем вы проводите анализ? Какую информацию вы хотите узнать? Какие решения вы хотите принять? Чем точнее цель стратегического анализа предприятия, тем проще собирать информацию и изучать данные. В данной статье рассмотрен полный ситуационный анализ деятельности предприятия в отрасли, но такой подробный анализ требуется только на этапе годового стратегического планирования компании и проводится редко: 1 раз в 3-5 лет. Чаще всего специалисты по маркетингу используют отдельные виды стратегического анализа, которые помогают получить необходимую информацию для принятия важных стратегических решений по развитию бренда.

В современной практике можно выделить 9 видов маркетингового стратегического анализа, каждый из которых решает конкретную задачу или проблему бизнеса, имеет свои цели и свои особенности проведения.

Вид анализа предприятия	Описание
Анализ сильных и слабых сторон компании	Анализ внутренней среды предприятия. Данный вид стратегического анализа изучает внутренние ресурсы и возможности роста компании, помогает сделать взвешенную сравнительную оценку конкурентоспособности и устойчивости бизнеса, найти наиболее простые и результативные направления развития компании.
Анализ ассортимента компании	Один из важных видов стратегического анализа деятельности предприятия. Помогает оценить сбалансированность и конкурентоспособность портфеля компании. Найти новые источники роста и оптимизировать ассортимент.
Анализ рынка, угроз и возможностей	Анализ факторов внешней среды предприятия. Помогает получить информацию о динамике роста и размерах рынка, оценить потенциал и привлекательность отдельных рыночных сегментов, найти свободные рыночные ниши.
Анализ конкурентов	Данный вид анализа жизненно необходим для разработки эффективной маркетинговой стратегии, утверждении позиционирования товара и поиске конкурентных преимуществ продукта.
Анализ потребителей	Изучение целевой аудитории дает очевидные преимущества компании: чем лучше компания знает своего потребителя, тем быстрее она может сформировать лояльность к продукту, тем эффективнее она проводит рекламные кампания и добивается стабильного роста продаж.
Анализ методов продвижения и рекламной активности	Данный вид анализа помогает найти более свободные каналы коммуникации, провести сравнительный анализ коммуникации конкурентов и найти свой уникальный заметный способ продвижения товара на рынке.

Теперь перейдем к подробному плану проведения стратегического маркетингового анализа предприятия, который вы можете использовать для получения необходимой информации перед подготовкой маркетинговой стратегии компании.

1. Структура анализа факторов внутренней среды компании

Начинать ситуационный стратегический анализ компании рекомендуется с получения исчерпывающей информации о результатах деятельности фирмы и внутренних процессах компании. Анализ внутренних факторов компании заключается в оценке достижения текущих целей предприятия, анализе причин недостижения планируемых результатов, в оценке эффективности текущей маркетинговой стратегии, а анализе имеющихся ресурсов и изучении ключевых структурных вопросов организации. Рассмотрим каждый описанный блок анализа внутренних факторов более подробно.

1.1 Обзор текущих целей и задач компании

• Опишите текущие цели и задачи компании, которые утверждались при защите маркетинговой стратегии в прошлом году
• Оцените уровень достижения целей и причины перевыполнения или невыполнения целей
• Оцените соответствие целей текущим целям и миссии компании, ключевым рыночным трендам

При отсутствии целей у компании в области продаж, прибыли, целевого положения товаров на рынке обязательно запишите о необходимости разработки и утверждения данных целей в будущем. В этом может помочь наша статья «Методика разработки и постановки целей маркетинговой деятельности».

1.2 Обзор выполнения текущей маркетинговой стратегии

• Опишите текущую маркетинговую стратегию в отношении товара, ценообразования, распределения и продвижения, другими словами, по всем ключевым пунктам маркетинг-микса
• Оцените, какие элементы текущей маркетинговой стратегии товара работают эффективно (повышают долю рынка и прибыль компании), а какие элементы неэффективны и требуют изменения
• Опишите текущую деятельность фирмы по показателям: объем продаж, рыночная доля товаров, прибыль и норма рентабельности, уровень осведомленности и потребления бренда.

Оценку ключевых показателей — индикаторов качества работы компании проводите в сравнении с рыночной динамикой и среднерыночными показателями. Если показатели снижаются или растут быстрее рынка, представьте наиболее вероятные причины такой динамики.

1.3 Анализ существующих внутренних ресурсов компании

Опишите состояние и достаточность существующих внутренних ресурсов компании:

• финансовый капитал и бюджет
• квалифицированность и количество персонала
• технологическая оснащенность и доступ к технологиям
• отношения с поставщиками
• доступ к информации

Следующим этапом, оцените возможность изменения доступа, качества и объема данных ресурсов в будущем. Если ожидается изменения в доступе, объеме или качестве ресурсов, напишите действия, которые необходимы для минимизации рисков.

1.4 Обзор ключевых структурных вопросов

Оцените положительные и отрицательные моменты существующей организационной структуры компании и корпоративной культуры, которые помогают и мешают качественно реализовывать маркетинговую стратегию компании. В случае наличия процессов и этапов, тормозящих работу компании, предложите пути улучшения ситуации. Предмет анализа могут быть:

• клиентоориентированность компании
• удовлетворенность и мотивация персонала
• готовность компании к быстрым изменениям
• сроки выполнения работ и общий уровень производительности
• значение отдела маркетинга в компании
• принципы подчинения между отделами

2. Анализ рыночной модели потребления

Вторым этапом стратегического маркетингового анализа предприятия является сбор подробной информации о потребителях рынка. Анализ потребителей рынка является один из самых важных этапом маркетингового анализа, так как позволяет подробно изучить спрос на рынке и найти свободные рыночные ниши для развития бизнеса.

Для того, чтобы получить исчерпывающую информацию о потребителей рынка необходимо разделить рынок на однородные сегменты и изучит каждый сегмент; оценить сложившиеся модели покупательского поведения на рынке; понять, каким образом потребитель привык взаимодействовать с товаром компании и конкурентными продуктами; понять ключевые причины покупки главные мотивы отказа от товара компании.

2.1 Сегментирование рынка

• Разделите аудиторию рынка на ключевые группы или сегменты. Опишите каждый сегмент, используя социально-демографические, географические, поведенческие и психографические критерии сегментирования.
• Определите размер или емкость рынка каждого сегмента
• Для каждого сегмента составьте рейтинг факторов, влияющих на покупку
• Проранжируйте сегменты по отношению и лояльности к товару Вашей компании

2.2 Анализ текущих и потенциальных клиентов фирмы

Подробно опишите отличительные особенности текущих и потенциальных клиентов, используя социально-демографические, географические, поведенческие и психографические критерии (в форме сравнительного анализа). Затем, определите ключевых игроков потребительского рынка, которые принимают участие в процессе совершения покупки товара.

Существует 4 типа ключевых игроков на рынка, участвующих в процессе покупки товара:

• непосредственно сами покупатели товара
• фактические пользователи продукта
• авторитеты, способные повлиять на решение о покупке
• те, кто платит за покупку

2.3 Анализ взаимодействия покупателя с продуктом Вашей компании

• Опишите основные свойства, из-за которых потребитель покупает Ваш товар, оцените уровень удовлетворенности покупателей товаром Вашей компании
• Опишите процесс покупки товара: в каких объемах, в комбинации с какими другими товарами покупается товар.
• Оцените спонтанность покупки товара.
• Продукт, покупается в дополнении к какому то продукту или нет.
• Опишите процесс использования товара: как покупатель пользуется продуктом, в какое время, при каких условиях, как часто, один или вместе с членами семьи.
• Опишите обычные и необычные ситуации использования товара. Существуют ли такие ситуации использования товара, которые требуют особенных характеристик товара?
• Обращается ли покупатель к кредитам при покупке Вашего товара
• Влияет ли расположение, выкладка товара на его приобретение товара покупателем?
• Оцените, возникают ли сложности у покупателя в процессе поиска, покупки, использования, утилизации и переработки товара?

2.4 Анализ каналов продаж, через которые производится покупка товара

Определите все каналы приобретения товара покупателем: магазины розничной торговли, интернет-магазины, каталоги, оптовые компании, непосредственно у компании. Затем оцените ключевые тренды покупательской активности в выявленных каналах продаж. Подумайте, как они могут повлиять на уровень продаж товара?

2.5 Анализ факторов, влияющих на покупки товара

Оцените, какие факторы влияют на покупку товара, проранжируйте их по степени влияния. К таким факторам можно отнести: свойства продукта, сервис и постпродажное обслуживание, месторасположение, выкладка, цена, новизна, снижение или рост дохода, повышение статуса клиента и т.д.

Затем, оцените, как поведения покупателей изменяется при проведении рекламной компании, промо-акций, снижения или повышения цен, при повышении качества товара. Существует ли сезонность спроса на товар, существует ли взаимосвязь спроса с определёнными датами или важными событиями?

2.6 Анализ причин покупки товаров на рынке

Подготовьте сравнительный анализ свойств товара компании и товаров ключевых конкурентов, в том числе сравните степень удовлетворенности Вашим продуктом и товарами конкурентов. Опишите преимущества продуктов Вашей компании перед конкурентами и преимущества конкурентов. Определите ключевые и дополнительные причины покупки товара, мотивацию покупки.

2.7 Анализ характера взаимодействия с конкурентами

Составьте набор или корзину наиболее предпочитаемых Вашими покупателями товаров. Определите и проранжируйте товары конкурентов, на которые переключаются Ваши покупатели. Составьте список наиболее частых причин переключения Ваших клиентов на товары конкурентов.

2.8 Анализ причин отказа от потребления Вашего товара

Опишите тех потребителей, которые ни разу не покупали Ваш товар и которые имели опыт пользования Вашим товаром, но отказались от дальнейших покупок. Определите, какие потребности «непотребителей» не может удовлетворить Ваш продукт, каким требованиям не может соответствовать. Составьте набор марок с описанием ключевых свойств, которые покупают «непотребители». Завершающим шагом оцените потенциал преобразования «непотребителей» в потребителей компании.

3. Ситуационный анализ внешней среды и рыночных тенденций

Завершающим этапом ситуационного анализа компании является получение подробной информации факторах внешней среды предприятия. К таким факторам относятся информация о динамике рынка, об основных конкурентах, о ключевых рыночных тенденциях. Рассмотрим анализ каждой группы факторов подробно.

3.1 Ключевые рыночные показатели

• Определите фактическую и потенциальную емкость рынка в денежном и количественном выражении. Оцените динамику роста рынка на 3-5 лет
• Опишите рыночную структуру в разрезе товарных сегментов, ценовых сегментов, функциональных характеристик продукта
• Определите среднюю цену и среднюю норму прибыльности для рынка
• Оцените динамику роста размера рынка, размера ключевых сегментов, цены и прибыльности на рынке на 3-5 лет
• Оцените уровень покрытия (пенетрации) товара на рынке: % потребителей из всей массы целевой аудитории, который покупают товар или услугу

3.2 Конкурентный анализ

Определите основных конкурентов в отрасли. Оцените положение конкурентов в отрасли по: объему продаж, темпам роста, уровню прибыли, целевым рынкам, ассортименту, уровню цен и возможностям производства, распределения, продвижения и ценообразования. Определите сильные и слабые стороны конкурентов. Составьте прогноз по новым игрокам, которые могут появиться на рынке в ближайшие 3-5 лет.

Подробно о конкурентном анализе

Предлагаем ознакомиться с подробным примером анализа конкурентов в нашей статье: «Пример конкурентного анализа компании».

3.3 Экономический рост и стабильность рынка

Опишите экономическую ситуацию в стране, регионе, городе, где компания осуществляет свою деятельность, Оцените ключевые тренды относительно валютных курсов, благосостояния экономики, уровня инфляции, безработицы. Опишите экономическую ситуацию в отрасли компании, темпы роста рынка и отдельных сегментов, ключевые тренды относительно стоимости сырья, цен, возможные приобретения и слияния на рынке.

3.4 Политические тенденции

Какие политические мероприятия и решения влияют на условия и прибыльность функционирования отрасли?

3.5 Правовые и нормативные вопросы

• Составьте перечень всех нормативных документов, регламентирующих деятельность отрасли со стороны государства и список последних решений органов управления в Вашей отрасли
• Составьте перечень документов, который находится на рассмотрении или инициируется к рассмотрению органами управления в Ваше отрасли
• Определите последние законы в области налоговой политики страны, социальных отчислений и рекламных мероприятий.
• Оцените угрозу ужесточения или вероятность смягчения требований

3.6 Технологические достижения и продуктовые тенденции

• Сравните существующую технологию компании по созданию продукта с обще рыночными технологиями. Оцените уровень инновационности компании
• Составьте перечень последних инноваций, способов работы в Вашей отрасли, которые помогли сэкономить время и деньги клиенту, обеспечили более эффективное выполнение потребностей. Все ли клиенты рады этим технологическим изменениям?
• Выявите последние инновации, которые улучшили процесс производства, распределения, поставки, продвижения товара на рынок; позволили значимо снизить стоимость товаров; улучшить взаимоотношение с клиентами
• Выделите основные тенденции в улучшении внешнего вида продукта и способах его использования
• Оцените развитие технологии и продукта в отрасли ближайшие 3-5 лет

3.7 Социально-демографические тенденции

Оцените ключевые изменения социально — демографических показателей аудитории на 3-5 лет. Оцените изменения ценностных установок и образа жизни целевых потребителей на 3-5 лет. Оцените изменения в покупательском поведении целевых потребителей на 3-5 лет.

3.8 Медийные тенденции

• Определите ключевые медиа-каналы на рынке, которые используются для поддержки товаров
• Оцените уровень конкуренции, бюджеты, эффективность и стоимость контакта в каждом канале коммуникации
• Определите ключевые изменения в методах коммуникации конкурентов
• Проанализируйте программы поддержки
• Проанализируйте ключевые креативные материалы и программы поддержки продуктов в отрасли
• Выделите основные изменения в используемых каналах коммуникации
• Выделите основные изменения в креативных концепциях и в идеях рекламных сообщений
• Определите недооцененные каналы коммуникации: низкий уровень конкуренции, высокий уровень эффективности при относительно низкой стоимости

3.9 Тенденции каналов распределения

Оцените изменения продаж по каналам распределения на 3-5 лет. Оцените динамику уровня конкуренции в каждом канале. Оцените востребованность и появление новых способов продаж в отрасли.

3.8 Сводный анализ тенденций

Обзор ключевых рыночных тенденций — важный и трудоемкий процесс, требующий, на первый взгляд, высокого уровня компетенций от менеджера по маркетингу. Привлеките к оценке рыночных тенденций другие подразделения компании, которые лучше разбираются в вопросах экономики и финансов, дизайне и упаковке, технологий и инноваций.

Оцените, насколько и каким образом выявленные тенденции (в области конкуренции, экономики, политических сил, нормативных документов, технологии, продукта и потребительских предпочтений) могут повлиять на продажи и прибыль компании, на свойства и внешний вид товара, на цену продукта, на распределение товара на рынке, на продвижение и сбор обратной связи, на требования к персоналу.

https://bit.ly/3cPB3DS

The 6 Golden Rules for Digital Transformation Success

 https://bit.ly/35oUyPn

Бизнес-урок 10. Подведение итогов проектирования процессов

 Проектирование процессов начинается с идентификации стратегии. Необходимо определить на каких сегментах рынка работает компания, кто ее целевые клиенты, какие потребности клиентов удовлетворяет компания своими продуктами и услугами, какие отличия от конкурентов стремится сформировать.

Может показаться, что вопросы маркетинговой стратегии не имеют отношения к бизнес-процессам, но это не так. Компания и ее бизнес-процессы существуют для того, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Поэтому для формирования процессов необходимо четко сформулировать требования рынка к ее деятельности.

На следующем этапе разрабатывается организационная концепция компании, которая включает описание структуры основных процессов и центров ответственности. Организационная концепция дает принципиальное понимание структуры деятельности и служит основой для дальнейшей, детальной разработки бизнес-процессов.

Далее, на основе организационной концепции, формируется организационная структура и проводится идентификация процессов нижнего уровня. Результатами этой работы становятся описание организационной структуры и спецификации, содержащие параметры всех основных бизнес-процессов. Таким образом, вся основная деятельность компании определена достаточно полно, чтобы можно было приступить к разработке регламентов конкретных процессов, определению показателей деятельности сотрудников и должностных обязанностей.

Подведем промежуточные итоги. Результатами проектирования бизнес-процессов являются:

• Краткое описание (концепция) маркетинговой стратегии,
• Организационная концепция (описание основных бизнес-процессов и центров ответственности),
• Описание организационной структуры,
• Спецификации основных бизнес-процессов.

Какую ценность представляют эти результаты?

Во-первых, мы получаем согласованный взгляд высшего руководства компании на ее процессы при условии, что проектирование процессов осуществлялось в ходе командной работы топ-менеджеров.

Во-вторых сформировано единое понимание менеджерами компании задач организационного строительства. Создана “архитектура храма”, который должен быть возведен совместными усилиями управленческой команды. Теперь каждый топ-менеджер понимает свою роль в общем деле, свою область ответственности.

И, наконец, у компании появляется план, указывающий что необходимо делать, и в какой последовательности. По завершении этого этапа можно сформировать состав задач по дальнейшему внедрению процессного подхода, их сроки и ответственных. С этого момента задачи организационного строительства выполняются “параллельно”; при наличии “архитектурного проекта” руководители подразделений могут заниматься регламентацией процессов, находящихся в их ответственности.

***

Вновь необходимо подчеркнуть важность вовлечения сотрудников в работу по проектированию и внедрению процессов. Когда будут разработаны регламенты процессов “вовлекать” людей будет уже поздно. Сотрудники должны участвовать проектировании с самых первых шагов.

1. Когда управленческая команда обсуждает ограничения и разрабатывает схему проблемной области компании, полезно провести обсуждение проблем, препятствующих работе, в каждом подразделении. При этом могут быть получены мнения, представляющие ценный вклад в общий результат. Но более важно то, что в компании будет запущен творческий процесс, создана мотивация к изменениям. Грядущие изменения не будут “пугалом” для коллектива, а станут общим для всех делом. Все почувствуют, что изменения неизбежны, изменения необходимы. Потенциал сопротивления изменениям будет многократно понижен.

1. В ходе разработки маркетинговой стратегии большая польза может быть получена от участия в этой работе сотрудников “фронт-офиса” – всех, кто в той или иной форме взаимодействует с клиентами. “Бойцы переднего фронта” являются поставщиками важной информации о клиентах и их потребностях. Нужно уметь получить эту информацию от сотрудников, обработать и обобщить ее в ходе коллективной работы. Эта работа усиливает мотивацию к реформированию и совершенствованию процессов, поскольку в ходе нее у сотрудников и руководителей “открываются глаза” на существующие недостатки в работе с клиентами и рождается множество идей по улучшению методов работы.
2. На этапе создания организационной концепции можно подключать сотрудников различных подразделений к участию в разработке карты процессов, которая наглядно показывает, из каких звеньев состоит цепь бизнес-процессов компании. Каждый сотрудник может найти свое место на этой “карте” и определить своих “смежников” на входе и выходе каждого процесса.
3. На этапе идентификации бизнес-процессов участие сотрудников крайне важно. Все исполнители должны вовлекаться в разработку спецификаций “своих” процессов. Сотрудники должны уметь находить ответы на вопросы:

• Кто является клиентом вашего процесса?
• В чем состоит цель процесса?
• Что является результатами процесса?
• По каким показателям можно оценить результативность и эффективность процесса?

При таком методе работы процессный подход начинает укореняться в сознании людей задолго до того, как написаны регламенты процессов. В этом его главная ценность.

Поэтому на вопрос о том, когда нужно начинать внедрение бизнес процессов, ответ такой: начинать нужно уже на этапе проектирования процессов; потом будет поздно.

Александр Кочнев

https://bit.ly/3cMOfJo