Инфобизнес – что это, и как им заняться: руководство к действию + советы

 

Анна Кузнецова

Что значит инфобизнес

Инфобизнес (сокращенно от фразы “информационный бизнес”) – это заработок на продаже своих знаний другим людям. Эксперт упаковывает их в обучающий курс, книгу и продает минимум 3 – 4 людям. Репетиторство сюда не относится.

Допустим, у вас хорошо получается писать рассказы. Вы можете создать информационный продукт: видеокурс, аудиолекцию, электронную книгу.

Раньше курсы записывались на DVD и рассылались по почте. Люди ждали по 2 недели желаемых знаний.

Постепенно онлайн-курсы вытесняют привычное нам обучение. Ведь то, что люди осваивают годами, можно изучить за несколько недель дома.

Лжетренеры, они же инфоцыгане, продают под видом курсов бесполезную болтовню, поэтому недоверие растет. Придется долго доказывать экспертность через блог, бесплатную помощь и отзывы.

Кто такой инфобизнесмен

Инфобизнесмен – это человек, который создает обучающие программы и зарабатывает на этом. Проще говоря, учит людей за деньги.

Обучающая программа должна нести пользу. Иначе через пару потоков риск прослыть мошенником велик. И никто уже учиться не захочет у вас.

Евгений Попов – первый инфобизнесмен в России. В 2005 году он продавал тренинг из 140 видеоуроков по настройке бизнеса в интернете.

Какую пользу принесет тренинг по сочинению рассказов? Правильно, научит красиво выражать мысли и писать.

На чем зарабатывает инфобизнесмен

Давайте разберемся в разновидностях того, что может продавать инфобизнесмен. В списке вы сможете выбрать наиболее близкий вид инфопродукта для себя или попробовать сделать несколько.

Бывают индивидуальные онлайн-занятия с учеником по дорогому тарифу.

Аудиокурс. Это несколько аудиозаписей из одного сборника под общим названием. Они предназначены для психологии, саморазвития, разработки дикции, где наглядность не нужна.

Можно обойтись без студии звукозаписи и дорогого оборудования. Главное, иметь под рукой хороший микрофон и полную тишину. Подготовьте текст, читайте и пишите звук на смартфон, компьютер.

Электронная книга. Иллюстрации и текст в формате PDF. Эксперт по психологии может написать руководство по улучшению отношений. Достаточно 10 – 15 страниц без воды.

Тренинг. Видеокурс с домашними заданиями, помощью преподавателей. Проводится как онлайн, так и в обычных аудиториях. Во время занятий ученики задают вопросы в чате или лично в помещении.

Бывают курсы, где преподаватель снимает себя на видео. Он показывает, как правильно делать, дает комментарии. Обычно это онлайн-курсы по танцам, ремонту, фотографии, где важно показывать на примере.

Подготовить материал легко дома. Камера, хорошее освещение, и чтобы никто не мешал. Если нет софтбокса для съемки, подойдет дневной свет.

Чтобы больше зарабатывать, инфобизнесмены продают старые тренинги в записях.

Вебинар. Он похож на тренинг. Участники также общаются с тренером через чат, и все это происходит в режиме реального времени. Проводится он только в интернете и длится 2 – 3 часа. Вебинар – это азы, тренинг развивает и закрепляет нужные навыки.

Коучинг. Тренер лично занимается с учеником, помогает достичь желаемых целей: финансовых, психологических, материальных и др.

Пример. Вы хотите запустить свой курс по дизайну групп ВКонтакте. У вас есть знания, опыт. Но вы не знаете, с чего начать и как все упаковать. Тогда идете к гуру инфобизнеса на коучинг. Он составляет персональный план, разбивает материал на уроки, учит привлекать учеников. После прохождения коучинга вы уже зарабатываете деньги на собственном тренинге.

Консультация. Это разовая помощь от специалиста. У вас возникла проблема, вы не заметили ошибку, или что-то не получается. Тогда пишете преподавателю, оплачиваете время, и он дает комментарий профессионала.

Популярны юридические консультации, разборы танцевальной постановки, критика чернового варианта книги и т. д.

Какие курсы продавать

Думаете, что вам нечего предложить? Напрасно. Есть очень странные курсы, например, искусство ходьбы, плетение корзин под водой, уроки игры в StarCraft. Даже самое посредственное и странное хобби можно превратить в заработок.

Если боитесь браться за нераскрученные ниши, можете попробовать себя в популярных.

Ниши инфобизнеса, которые пользуются бешеным спросом:

• интернет-маркетинг,
• программирование,
• создание сайтов,
• фитнес и похудение,
• написание информационных и продающих текстов (копирайтинг),
• бизнес и личностный рост,
• создание инфобизнеса,
• путешествия,
• психология отношений вроде “Как завоевать мужчину”,
• иностранные языки,
• дизайн и рисование.

В инфобизнесе требуется максимум практики и минимум теории. Чтобы человек мог освоить новую интернет-профессию за пару месяцев.

Как начать инфобизнес с нуля: 9 шагов

Все, что вам нужно, – это ранее накопленные знания + опыт и умение доступно объяснять людям. Ниже мы рассмотрим 9 шагов на пути к инфобизнесу.

Секреты успеха в образовательном бизнесе:

1. Людям нравится больше учиться, чем работать.
2. Будьте экспертом в том, что преподаете.
3. Нужно выдавать много полезной информации без воды.
4. Большинство учеников покупают курс после бесплатного вебинара.
5. Продайте новому клиенту недорогой, но качественный инфопродукт. Тогда он станет вашим завсегдатаем.
6. Давайте самую ценную и полезную информацию во время первого контакта с клиентом.
7. Развлекайте учеников. Будьте на позитиве. Добавьте игры. Например, какие-нибудь достижения и призы.
8. Запускать информационный бизнес проще с небольшой книги.
9. Поручите часть работы другим людям: фрилансерам, наемным сотрудникам. Дизайном и рекламой пускай занимаются специалисты, а вы сфокусируйтесь на содержании инфопродукта.

Определитесь с нишей

Перед тем как создавать инфопродукт, нужно правильно выбрать направление. Устройте мозговой штурм.

Во-первых, нужно быть экспертом. Во-вторых, на нишу должен быть спрос. Возьмитесь за маркетинговое исследование. Посмотрите количество запросов в Яндексе и Google, поищите тематические группы в соцсетях. Сколько человек интересуются темой? Готовы ли они платить?

Если вы не эксперт, но вам очень нравится это направление, забыть о нем? Конечно, нет. Оставайтесь на старой работе. Когда станете профи в желаемой области, тогда окунайтесь в инфобизнес с головой.

Есть ниши, где деньги почти не водятся. Никто не будет платить за советы типа “как дожить до пенсии”. Да и откуда у человека появятся средства, если он поглощен этим вопросом.

Докажите свою экспертность

Реклама переполнена всякого рода гуру, которые обещают 100 %. Но не все из них выполняют свое обещание. Вряд ли кто-то купит курс у незнакомого человека без отзывов.

Василий Блинов (автор этого блога) начинал со статей про удаленную работу. Когда сайт раскрутился, он выпустил курсы по копирайтингу и созданию сайтов, основанные на собственном опыте, с проверкой домашних заданий.

Самый простой и лучший способ раскрутиться – стать блогером. Писать, снимать видео на профессиональные темы. Решать проблемы людей, отвечать на комментарии и просто быть собой.

Например, сайт uroki4mam.ru доказал экспертность через множество полезных статей для счастливого материнства. Сейчас у них более 10 курсов, которые продаются “на ура”. А также они привлекают учеников с помощью бесплатных уроков вроде секретов засыпания ребенка без укачивания.

Заполните досье инфопродукта

Из деталей складывается успех. Заполните короткую анкету, которая поможет создать новый и востребованный продукт:

1. Имя инфопродукта. Оно должно привлекать целевую аудиторию (проблема + решение), объяснять содержание. Пример: “Богатый копирайтер без бирж. Обучение интернет-профессии”.
2. Описание целевой аудитории. Нужно понять, кто ваш клиент, где он проводит время, о чем мечтает. Посидите на тематических форумах, опросите людей на улице.
3. В чем польза вашего инфопродукта. Превратите главную характеристику в преимущества и выгоды. Только одно предложение. Воспользуйтесь формулами написания УТП. Пример: “Обучаем обработке фотографии с нуля до заработка”.
4. Запишите историю создания курса. Ее можно использовать для привлечения клиентов.
5. Актуальность продукта. Есть вечнозеленые темы вроде удаленной работы, готовки, похудения, другие же сезонные, например, выращивание овощей.
6. Конкурентные преимущества. Посмотрите, проанализируйте предложения аналогичных инфобизнесменов. Добавьте что-то новое от себя и сделайте акцент на этом.
7. Гарантии. Как вы можете уменьшить риск ученика? Вернуть деньги, если не будет результата. Оплата каждого урока только после прохождения.

Выберите формат инфопродукта

Подумайте, с помощью чего хотите обучать. Видео, книги, аудиолекции, статьи. Составьте учебный план. В нем нужно разбить информацию так, чтобы выстроилась логическая цепочка, одно вытекало из другого. Должно быть четко понятно, что сказать в первую очередь, а что потом.

Отрывок структуры обучения созданию продающих страниц:

Часть 1. Теория:

• что такое продающая страница,
• типы продающих страниц,
• структура продающих страниц,
• сервисы для создания страниц.

Часть 2. Действия перед созданием продающей страницы:

• разработка продукта в JustClick,
• поиск картинок,
• добавление видео,
• изучение требований рекламных сервисов к продающим страницам.

При выборе способа подачи информации опирайтесь на целевую аудиторию. Узнайте, что им проще: посмотреть видео или прочитать статью.

Дайте бесплатный инфопродукт в обмен на лояльность

Не спешите продавать знания сразу. Давайте полезные мини-руководства, видео, раскрывайте некоторые секреты в обмен на e-mail. Так делают зарубежные инфобизнесмены (Роберт Кийосаки, Брайан Трейси), которые зарабатывают в 100 раз больше русских.

Какие бесплатные инфопродукты можно предложить:

1. Статьи. Кейсы, отчеты, результаты исследования. Пример в SMM: “Как повысить конверсию сообщества фитнеса на 20 % с 3 руб. за клик”.
2. Мини-книга. Пример в копирайтинге: “Как написать вызывающий заголовок”.
3. Аудиолекции. Можно озвучить статьи, приложить интервью с экспертом в Skype.
4. Видео. Мастер-класс, озвученная презентация или запись с экрана компьютера.

Распространять бесплатный инфопродукт можно через сообщество соцсетей, лендинг, блог.

Начните собирать инфопродукт

Именно собирать. Онлайн-курс состоит не из одного видео или статьи. Нужно снять серию роликов, написать книгу или записать аудиоролики. Потом все это дело мы будем загружать на сервисы, выкладывать на Google Диск, транслировать. У вас должен быть крепкий фундамент знаний, чтобы наладить регулярный и хороший доход от инфопродукта.

Сервисы для инфобизнеса

GetCourse полностью автоматизирует работу инфобизнесмена. На платформе можно создать онлайн-школу с нуля без других сервисов.

Месяц тарифа “Старт” стоит 4 000 руб./месяц или 28 000 руб. за год. По умолчанию вы получаете хранилище на 20 ГБ, но если не хватит, то можно докупить отдельно. Новичкам дают протестировать сервис бесплатно 2 недели.

Чем полезен сервис:

• отдельные кабинеты учеников;
• встроенные вебинары;
• персональный домен (ваше название.getcourse.ru);
• прием и обработка платежей;
• партнерская программа (денежное вознаграждение за новых пользователей);
• полноценная email-рассылка;
• аналитика продаж, рассылки, рекламы;
• конструктор одностраничников и блогов.

Его выбрали сотни инфобизнесменов, среди которых есть Денис Ффринг (SMM-спецназ), Мона Амар (танцы живота), Павел Воля и Ляйсан Утяшева (Сила Воли).

Надо провести вебинар, но GetCourse пока не по карману? Пользуйтесь Google Hangouts. Регистрируйтесь в Google и проводите бесплатно онлайн-трансляции сколько угодно.

YouTube – незаменимый помощник инфобизнесмена. Там уже есть готовая аудитория, нужно лишь пользоваться ключевыми словами, писать цепляющие заголовки. Можно проводить прямые трансляции.

Envybox – платный захватчик внимания. Более 10 маркетинговых приемов, основанных на психологии. Видели, когда на сайте всплывает уведомление, как во ВКонтакте? Вот подобное можно поставить себе на сайт через этот сервис. Еще есть “Стадный инстинкт”, когда посетителю сайта невзначай показывают востребованность курса, и человек, не желая отрываться от толпы, покупает ваш продукт.

Есть программа для захвата видео с экрана вроде Free Screen Video Recorder. Полезна, когда нужно показать, как делать что-то на компьютере.

Устанавливаем цену

Посмотрите на цены конкурентов, чтобы установить адекватную. Если ваша информация уникальна и не имеет аналогов, можно продавать подороже.

Что учитывать при расчете стоимости:

• сколько времени потратили на создание инфопродукта;
• насколько полезна и востребована информация;
• затраты на сервисы, дизайн, фрилансеров.

Разумно оценивайте платежеспособность целевой аудитории.

Раскрутка

Структуру сделали, информацию записали, осталось только привлечь учеников.

Соцсети. Здесь есть, где разгуляться. Таргетированная реклама – мощная вещь. Но в настройках нужно разбираться, иначе велик риск слить бюджет. Можно оплачивать рекламные посты в сообществах, где сидит целевая аудитория.

Партнерская программа. Поручите продавать другим ваш курс за процент от сделки.

Бесплатный инфопродукт (frontend). Не бойтесь поделиться знаниями просто так. Вы получите доверие и рекламу “сарафанное радио”. Люди начнут думать: “Если он такой полезной информацией делится бесплатно, насколько круты его платные курсы”.

Email-рассылка. Соберите базу электронных адресов с помощью бесплатного инфопродукта. Отправляйте письма с полезной информацией. Воспользуйтесь автоворонкой продаж – схемой взаимодействия с потенциальным клиентом.

Обмен постами, ссылками с блогерами.

Заключение

Запуск нового инфопродукта – долгий процесс. От задумки до продаж проходит минимум 6 месяцев. У новичков может уйти 1 – 2 года.

Можно делать бизнес на своих знаниях и прекрасно зарабатывать на этом. Онлайн-обучение все больше пользуется спросом, поэтому авторы курсов получают сотни тысяч рублей. Главное, чтобы запуск и раскрутка прошли хорошо, остальное – мелкая рутина, с которой справитесь без проблем. Желаю вам успехов!

https://bit.ly/2XtNSzc

На чем сейчас миллион💸 в инфобизнесе можно сделать ?

1️⃣Бизнес курсы - на первом месте по размеру среднего чека. Люди хорошо покупают знания и навыки которые потенциально могут принести конкретную финансовую выгоду.
⠀
Все, что связанно с развитием, управлением, масштабированием прибыли бизнеса. В таких продуктах всегда можно будет держать довольно высокий чек. Затраты на такое обучение потребитель видит, как инвестицию. Огромный плюс это заведомо платежеспособная аудитория предпринимателей.
⠀
2️⃣Прикладные знания - обучение работе в конкретных программах, с конкретными инструментами. Такие продукты, как правило позиционируют, как «Новая прибыльная профессия будущего».
⠀
💁🏼‍♀️💁‍♂️Плюс в том, что каждый человек на земле, может создать курс, где будет учить своему «ремеслу»: дизайн, программирование, рисование, вязание, лепка, кройка и шитьё, и многое другое.
⠀
3️⃣Отдельно стоит вынести нишу иностранных языков. Тут английский - это лидер. В СНГ его учат всю жизнь, но так и не говорят на нем. Конкуренция конечно колоссальная, но если сможете качнуть рекламу и личный бренд продажи пойдут.
⠀
4️⃣ Коучинги и продукты для личностного роста тут успех возможен только после создания сильного персонального бренда.
⠀
⚠️В этой теме потребитель покупает не столько курс и программу, сколько автора, спикера, коуча и общение с ним. Вобщем, чтобы продать свой коучинг , вам нужно чтобы люди хотели купить вас.

https://bit.ly/3lTjiIz

Reinventing Performance Management

 

GETTY IMAGES/DAJ 

How one company is rethinking peer feedback and the annual review, and trying to design a system to fuel improvement 

by 

• Marcus Buckingham
 and 
• Ashley Goodall
• 
  

Summary.   

Like many other companies, Deloitte realized that its system for evaluating the work of employees—and then training them, promoting them, and paying them accordingly—was increasingly out of step with its objectives. It searched for something nimbler, real-time, and more individualized—something squarely focused on fueling performance in the future rather than assessing it in the past. The new system will have no cascading objectives, no once-a-year reviews, and no 360-degree-feedback tools. Its hallmarks are speed, agility, one-size-fits-one, and constant learning, all underpinned by a new way of collecting reliable performance data.

To arrive at this design, Deloitte drew on three pieces of evidence: a simple counting of hours, a review of research in the science of ratings, and a carefully controlled study of its own organization. It discovered that the organization was spending close to 2 million hours a year on performance management, and that “idiosyncratic rater effects” led to ratings that revealed more about team leaders than about the people they were rating. From an empirical study of its own high-performing teams, the company learned that three items correlated best with high performance for a team: “My coworkers are committed to doing quality work,” “The mission of our company inspires me,” and “I have the chance to use my strengths every day.” Of these, the third was the most powerful across the organization.

With all this evidence in hand, the company set about designing a radical new performance management system, which the authors describe in this article

At Deloitte we’re redesigning our performance management system. This may not surprise you. Like many other companies, we realize that our current process for evaluating the work of our people—and then training them, promoting them, and paying them accordingly—is increasingly out of step with our objectives.

In a public survey Deloitte conducted recently, more than half the executives questioned (58%) believe that their current performance management approach drives neither employee engagement nor high performance. They, and we, are in need of something nimbler, real-time, and more individualized—something squarely focused on fueling performance in the future rather than assessing it in the past.

What might surprise you, however, is what we’ll include in Deloitte’s new system and what we won’t. It will have no cascading objectives, no once-a-year reviews, and no 360-degree-feedback tools. We’ve arrived at a very different and much simpler design for managing people’s performance. Its hallmarks are speed, agility, one-size-fits-one, and constant learning, and it’s underpinned by a new way of collecting reliable performance data. This system will make much more sense for our talent-dependent business. But we might never have arrived at its design without drawing on three pieces of evidence: a simple counting of hours, a review of research in the science of ratings, and a carefully controlled study of our own organization.

Counting and the Case for Change

More than likely, the performance management system Deloitte has been using has some characteristics in common with yours. Objectives are set for each of our 65,000-plus people at the beginning of the year; after a project is finished, each person’s manager rates him or her on how well those objectives were met. The manager also comments on where the person did or didn’t excel. These evaluations are factored into a single year-end rating, arrived at in lengthy “consensus meetings” at which groups of “counselors” discuss hundreds of people in light of their peers.

Internal feedback demonstrates that our people like the predictability of this process and the fact that because each person is assigned a counselor, he or she has a representative at the consensus meetings. The vast majority of our people believe the process is fair. We realize, however, that it’s no longer the best design for Deloitte’s emerging needs: Once-a-year goals are too “batched” for a real-time world, and conversations about year-end ratings are generally less valuable than conversations conducted in the moment about actual performance.

But the need for change didn’t crystallize until we decided to count things. Specifically, we tallied the number of hours the organization was spending on performance management—and found that completing the forms, holding the meetings, and creating the ratings consumed close to 2 million hours a year. As we studied how those hours were spent, we realized that many of them were eaten up by leaders’ discussions behind closed doors about the outcomes of the process. We wondered if we could somehow shift our investment of time from talking to ourselves about ratings to talking to our people about their performance and careers—from a focus on the past to a focus on the future.

We found that creating the ratings consumed close to 2 million hours a year.

The Science of Ratings

Our next discovery was that assessing someone’s skills produces inconsistent data. Objective as I may try to be in evaluating you on, say, strategic thinking, it turns out that how much strategic thinking I do, or how valuable I think strategic thinking is, or how tough a rater I am significantly affects my assessment of your strategic thinking.

How significantly? The most comprehensive research on what ratings actually measure was conducted by Michael Mount, Steven Scullen, and Maynard Goff and published in the Journal of Applied Psychology in 2000. Their study—in which 4,492 managers were rated on certain performance dimensions by two bosses, two peers, and two subordinates—revealed that 62% of the variance in the ratings could be accounted for by individual raters’ peculiarities of perception. Actual performance accounted for only 21% of the variance. This led the researchers to conclude (in How People Evaluate Others in Organizations, edited by Manuel London): “Although it is implicitly assumed that the ratings measure the performance of the ratee, most of what is being measured by the ratings is the unique rating tendencies of the rater. Thus ratings reveal more about the rater than they do about the ratee.” This gave us pause. We wanted to understand performance at the individual level, and we knew that the person in the best position to judge it was the immediate team leader. But how could we capture a team leader’s view of performance without running afoul of what the researchers termed “idiosyncratic rater effects”?

Putting Ourselves Under the Microscope

We also learned that the defining characteristic of the very best teams at Deloitte is that they are strengths oriented. Their members feel that they are called upon to do their best work every day. This discovery was not based on intuitive judgment or gleaned from anecdotes and hearsay; rather, it was derived from an empirical study of our own high-performing teams.

Our study built on previous research. Starting in the late 1990s, Gallup conducted a multiyear examination of high-performing teams that eventually involved more than 1.4 million employees, 50,000 teams, and 192 organizations. Gallup asked both high- and lower-performing teams questions on numerous subjects, from mission and purpose to pay and career opportunities, and isolated the questions on which the high-performing teams strongly agreed and the rest did not. It found at the beginning of the study that almost all the variation between high- and lower-performing teams was explained by a very small group of items. The most powerful one proved to be “At work, I have the opportunity to do what I do best every day.” Business units whose employees chose “strongly agree” for this item were 44% more likely to earn high customer satisfaction scores, 50% more likely to have low employee turnover, and 38% more likely to be productive.

We set out to see whether those results held at Deloitte. First we identified 60 high-performing teams, which involved 1,287 employees and represented all parts of the organization. For the control group, we chose a representative sample of 1,954 employees. To measure the conditions within a team, we employed a six-item survey. When the results were in and tallied, three items correlated best with high performance for a team: “My coworkers are committed to doing quality work,” “The mission of our company inspires me,” and “I have the chance to use my strengths every day.” Of these, the third was the most powerful across the organization.

All this evidence helped bring into focus the problem we were trying to solve with our new design. We wanted to spend more time helping our people use their strengths—in teams characterized by great clarity of purpose and expectations—and we wanted a quick way to collect reliable and differentiated performance data. With this in mind, we set to work.

Radical Redesign

We began by stating as clearly as we could what performance management is actually for, at least as far as Deloitte is concerned. We articulated three objectives for our new system. The first was clear: It would allow us to recognize performance, particularly through variable compensation. Most current systems do this.

But to recognize each person’s performance, we had to be able to see it clearly. That became our second objective. Here we faced two issues—the idiosyncratic rater effect and the need to streamline our traditional process of evaluation, project rating, consensus meeting, and final rating. The solution to the former requires a subtle shift in our approach. Rather than asking more people for their opinion of a team member (in a 360-degree or an upward-feedback survey, for example), we found that we will need to ask only the immediate team leader—but, critically, to ask a different kind of question. People may rate other people’s skills inconsistently, but they are highly consistent when rating their own feelings and intentions. To see performance at the individual level, then, we will ask team leaders not about the skills of each team member but about their own future actions with respect to that person.

At the end of every project (or once every quarter for long-term projects) we will ask team leaders to respond to four future-focused statements about each team member. We’ve refined the wording of these statements through successive tests, and we know that at Deloitte they clearly highlight differences among individuals and reliably measure performance. Here are the four:

1. Given what I know of this person’s performance, and if it were my money, I would award this person the highest possible compensation increase and bonus [measures overall performance and unique value to the organization on a five-point scale from “strongly agree” to “strongly disagree”].

2. Given what I know of this person’s performance, I would always want him or her on my team [measures ability to work well with others on the same five-point scale].

3. This person is at risk for low performance [identifies problems that might harm the customer or the team on a yes-or-no basis].

4. This person is ready for promotion today [measures potential on a yes-or-no basis].

In effect, we are asking our team leaders what they would do with each team member rather than what they think of that individual. When we aggregate these data points over a year, weighting each according to the duration of a given project, we produce a rich stream of information for leaders’ discussions of what they, in turn, will do—whether it’s a question of succession planning, development paths, or performance-pattern analysis. Once a quarter the organization’s leaders can use the new data to review a targeted subset of employees (those eligible for promotion, for example, or those with critical skills) and can debate what actions Deloitte might take to better develop that particular group. In this aggregation of simple but powerful data points, we see the possibility of shifting our 2-million-hour annual investment from talking about the ratings to talking about our people—from ascertaining the facts of performance to considering what we should do in response to those facts.

We ask leaders what they’d do with their team members, not what they think of them.

In addition to this consistent—and countable—data, when it comes to compensation, we want to factor in some uncountable things, such as the difficulty of project assignments in a given year and contributions to the organization other than formal projects. So the data will serve as the starting point for compensation, not the ending point. The final determination will be reached either by a leader who knows each individual personally or by a group of leaders looking at an entire segment of our practice and at many data points in parallel.

We could call this new evaluation a rating, but it bears no resemblance, in generation or in use, to the ratings of the past. Because it allows us to quickly capture performance at a single moment in time, we call it a performance snapshot.

The Third Objective

Two objectives for our new system, then, were clear: We wanted to recognize performance, and we had to be able to see it clearly. But all our research, all our conversations with leaders on the topic of performance management, and all the feedback from our people left us convinced that something was missing. Is performance management at root more about “management” or about “performance”? Put differently, although it may be great to be able to measure and reward the performance you have, wouldn’t it be better still to be able to improve it?

Our third objective therefore became to fuel performance. And if the performance snapshot was an organizational tool for measuring it, we needed a tool that team leaders could use to strengthen it.

How Deloitte Built a Radically Simple Performance Measure

One of the most important tools in our redesigned performance management system is the “performance snapshot.” It lets us see performance quickly and reliably across the organization, freeing us to spend more time engaging with our people. Here’s how we created it.

1. The Criteria

We looked for measures that met three criteria. To neutralize the idiosyncratic rater effect, we wanted raters to rate their own actions, rather than the qualities or behaviors of the ratee. To generate the necessary range, the questions had to be phrased in the extreme. And to avoid confusion, each one had to contain a single, easily understood concept. We chose one about pay, one about teamwork, one about poor performance, and one about promotion. Those categories may or may not be right for other organizations, but they work for us.

2. The Rater

We were looking for someone with vivid experience of the individual’s performance and whose subjective judgment we felt was important. We agreed that team leaders are closest to the performance of ratees and, by virtue of their roles, must exercise subjective judgment. We could have included functional managers, or even ratees’ peers, but we wanted to start with clarity and simplicity.

3. Testing

We then tested that our questions would produce useful data. Validity testing focuses on their difficulty (as revealed by mean responses) and the range of responses (as revealed by standard deviations). We knew that if they consistently yielded a tight cluster of “strongly agree” responses, we wouldn’t get the differentiation we were looking for. Construct validity and criterion-related validity are also important. (That is, the questions should collectively test an underlying theory and make it possible to find correlations with outcomes measured in other ways, such as engagement surveys.)

4. Frequency

At Deloitte we live and work in a project structure, so it makes sense for us to produce a performance snapshot at the end of each project. For longer-term projects we’ve decided that quarterly is the best frequency. Our goal is to strike the right balance between tying the evaluation as tightly as possible to the experience of the performance and not overburdening our team leaders, lest survey fatigue yield poor data.

5. Transparency

We’re experimenting with this now. We want our snapshots to reveal the real-time “truth” of what our team leaders think, yet our experience tells us that if they know that team members will see every data point, they may be tempted to sugarcoat the results to avoid difficult conversations. We know that we’ll aggregate an individual’s snapshot scores into an annual composite. But what, exactly, should we share at year’s end? We want to err on the side of sharing more, not less—to aggregate snapshot scores not only for client work but also for internal projects, along with performance metrics such as hours and sales, in the context of a group of peers—so that we can give our people the richest possible view of where they stand. Time will tell how close to that ideal we can get.

Research into the practices of the best team leaders reveals that they conduct regular check-ins with each team member about near-term work. These brief conversations allow leaders to set expectations for the upcoming week, review priorities, comment on recent work, and provide course correction, coaching, or important new information. The conversations provide clarity regarding what is expected of each team member and why, what great work looks like, and how each can do his or her best work in the upcoming days—in other words, exactly the trinity of purpose, expectations, and strengths that characterizes our best teams.

Our design calls for every team leader to check in with each team member once a week. For us, these check-ins are not in addition to the work of a team leader; they are the work of a team leader. If a leader checks in less often than once a week, the team member’s priorities may become vague and aspirational, and the leader can’t be as helpful—and the conversation will shift from coaching for near-term work to giving feedback about past performance. In other words, the content of these conversations will be a direct outcome of their frequency: If you want people to talk about how to do their best work in the near future, they need to talk often. And so far we have found in our testing a direct and measurable correlation between the frequency of these conversations and the engagement of team members. Very frequent check-ins (we might say radically frequent check-ins) are a team leader’s killer app.

That said, team leaders have many demands on their time. We’ve learned that the best way to ensure frequency is to have check-ins be initiated by the team member—who more often than not is eager for the guidance and attention they provide—rather than by the team leader.

To support both people in these conversations, our system will allow individual members to understand and explore their strengths using a self-assessment tool and then to present those strengths to their teammates, their team leader, and the rest of the organization. Our reasoning is twofold. First, as we’ve seen, people’s strengths generate their highest performance today and the greatest improvement in their performance tomorrow, and so deserve to be a central focus. Second, if we want to see frequent (weekly!) use of our system, we have to think of it as a consumer technology—that is, designed to be simple, quick, and above all engaging to use. Many of the successful consumer technologies of the past several years (particularly social media) are sharing technologies, which suggests that most of us are consistently interested in ourselves—our own insights, achievements, and impact. So we want this new system to provide a place for people to explore and share what is best about themselves.

Transparency

This is where we are today: We’ve defined three objectives at the root of performance management—to recognize, see, and fuel performance. We have three interlocking rituals to support them—the annual compensation decision, the quarterly or per-project performance snapshot, and the weekly check-in. And we’ve shifted from a batched focus on the past to a continual focus on the future, through regular evaluations and frequent check-ins. As we’ve tested each element of this design with ever-larger groups across Deloitte, we’ve seen that the change can be an evolution over time: Different business units can introduce a strengths orientation first, then more-frequent conversations, then new ways of measuring, and finally new software for monitoring performance. (See the exhibit “Performance Intelligence.”)

But one issue has surfaced again and again during this work, and that’s the issue of transparency. When an organization knows something about us, and that knowledge is captured in a number, we often feel entitled to know it—to know where we stand. We suspect that this issue will need its own radical answer.

It’s not the number we assign to a person; it’s the fact that there’s a single number.

In the first version of our design, we kept the results of performance snapshots from the team member. We did this because we knew from the past that when an evaluation is to be shared, the responses skew high—that is, they are sugarcoated. Because we wanted to capture unfiltered assessments, we made the responses private. We worried that otherwise we might end up destroying the very truth we sought to reveal.

But what, in fact, is that truth? What do we see when we try to quantify a person? In the world of sports, we have pages of statistics for each player; in medicine, a three-page report each time we get blood work done; in psychometric evaluations, a battery of tests and percentiles. At work, however, at least when it comes to quantifying performance, we try to express the infinite variety and nuance of a human being in a single number.

Surely, however, a better understanding comes from conversations—with your team leader about how you’re doing, or between leaders as they consider your compensation or your career. And these conversations are best served not by a single data point but by many. If we want to do our best to tell you where you stand, we must capture as much of your diversity as we can and then talk about it.

We haven’t resolved this issue yet, but here’s what we’re asking ourselves and testing: What’s the most detailed view of you that we can gather and share? How does that data support a conversation about your performance? How can we equip our leaders to have insightful conversations? Our question now is not What is the simplest view of you? but What is the richest?

Our question now is not What is the simplest view of you? but What is the richest?

Over the past few years the debate about performance management has been characterized as a debate about ratings—whether or not they are fair, and whether or not they achieve their stated objectives. But perhaps the issue is different: not so much that ratings fail to convey what the organization knows about each person but that as presented, that knowledge is sadly one-dimensional. In the end, it’s not the particular number we assign to a person that’s the problem; rather, it’s the fact that there is a single number. Ratings are a distillation of the truth—and up until now, one might argue, a necessary one. Yet we want our organizations to know us, and we want to know ourselves at work, and that can’t be compressed into a single number. We now have the technology to go from a small data version of our people to a big data version of them. As we scale up our new approach across Deloitte, that’s the problem we want to solve next.

https://bit.ly/2Z5t01K

Почему вам рано в директора, но не все потеряно

 

Вы когда-нибудь хотели быть директором компании? (Если вы уже директор, мотайте в конец письма — сразу к шагам :)) 

Директорами люди становятся, когда складываются три составляющие: Talent + Organisation + Passion. 

Talent — у вас должны присутствовать знания и навыки, необходимые для позиции директора. Эти навыки должны быть развиты на адекватном уровне. Не обязательно на максимальном. На адекватном. 

Organisation — позиция директора должна появиться. Либо в вашей компании, либо в другой (которую, возможно, вы и создадите). Плюс тот, кто принимает решение о продвижении вас на позицию директора, должен вас на ней видеть. 

Passion — вы должны ХОТЕТЬ стать директором. На самом деле, хотеть, четко понимая, что такого классного, важного для вас вы получите на этой позиции. Деньги, признание, возможность делать действительно большие вещи — что для вас важно? У каждого это что-то свое.   

И еще вы должны понимать, чем вы заплатите, став директором. Знаете самый частый запрос наших студентов последних лет? Как сделать так, чтобы все ехало не только на моей энергии, а на энергии команды? 

Если на текущей позиции все едет на твоей энергии, и ты не понимаешь, как так происходит, то вот грустная новость: энергия будет заканчиваться. И очень понятно, что тогда позиция директора будет восприниматься как страшный сон: там налетят Дементоры, и энергию высосут еще быстрее. 

«В директоры — это не мое», — делает вывод человек и останавливает свою карьеру. Своими руками… И очень грустно это наблюдать, потому что, возможно этот вывод неверный… 

Просто в директора тебе пока рано. Пока ты не научился делать так, чтобы команда работала на собственной энергии, а ты включался по минимуму — тебе рано наверх. У тебя и замены пока нет, скорее всего. И в свой бизнес рановато — стартуешь, а дальше окажешься в найме у самого себя.   

Если сейчас все едет на твоей энергии, то вот что можно сделать: 

Шаг №1. Посмотри, на что уходит твое время — прямо сядь и проанализируй последний месяц. На что и сколько времени было потрачено. Посмотри на эту картину. Какие мысли возникают? Что важно из того, что ты делаешь? Что не важно? Можно ли это не делать, кому-то передать или отложить? 

Шаг №2. Подумай, кто станет твоим «саксессором» — тем, кто заменит тебя в перспективе полугода-года, и будет делать важные вещи, которые сейчас на тебе. Есть ли такой человек сейчас? Если нет, то откуда он появится? 

Шаг №3. Понаблюдай, сколько процентов эфира ты занимаешь в командных обсуждениях. Частая корреляция: все едет на энергии менеджеров, которые много говорят. Начни молчать. Увидишь удивительные изменения в людях. 

Шаг №4. Уточняй, зачем к тебе приходят люди. Кто-то пришел жаловаться на коллег/заказчика/систему — не спеши включаться. Уточни: «Я слышу про претензии… Но давай уточню — ты, когда мне это говоришь, от меня хочешь чего?». Проясните, чего человек хочет: поддержки, совета, стороннего мнения, чтобы вы вмешались. Попробуйте поделать эти шаги в течение нескольких дней. И потом сделайте: 

Шаг №5. Что вы заметили из Шагов 1-4? Что работает, что не работает? Как с ощущением про энергию?

Источник: https://bit.ly/3n8Bw8a

How Senior Marketers Set Their Budgets

The most common approach that senior marketers take for setting their marketing budget is to create a yearly budget based on the previous year's expenses, according to recent research from The CMO Survey.

The report was based on data from a survey conducted in August 2021 among 2,791 senior marketers (94% of respondents are VP-level or above).

Some 41% of respondents say their marketing budget is set on a yearly basis based on the previous year’s expenses, and then adjusted during the year, if needed.

Other common approaches include building the budget from scratch every year based on new needs and objectives (28% of senior marketers say they take this approach), setting the budget as a percentage of projected revenue (21%), and revisiting and, if necessary, resetting the budget every month or quarter depending on what is needed to meet objectives (10%).

Senior marketers say they expect their marketing budgets to increase 13%, on average, in the next 12 months.

Senior marketers at B2B services firms expect their marketing budgets to increase 17%, on average, in the next 12 months, and senior marketers at B2B product firms expect their budgets to increase 11%.

About the research: The report was based on data from a survey conducted in August 2021 among 2,791 senior marketers (94% of respondents are VP-level or above).

https://bit.ly/3ja3bEz

9 принципов расчета цен на услуги

 Ценообразование на рынке услуг является сложным процессом, так как от специалиста по маркетингу требуется установить цену на нематериальный, неосязаемый товар, вызывающий у целевой аудитории чувство неопределенности. Часто процесс ценообразования в сфере услуг усложняется невозможностью точно оценить реальную себестоимость услуги. Очень важно рассчитать цену на предоставляемую услугу правильно: если цена на услугу будет занижена — клиент получает неточное представление о качестве услуги; а если цена на услугу будет завышена, клиент может отказаться от услуги, не предоставив компании шанс проявить себя.

Итак, приведем 9 ключевых принципов, которыми следует руководствоваться в процессе ценообразования на рынке услуг.

Ведение авансовых расчетов с клиентами

Предоплата подтверждает намерение клиента воспользоваться услугой, предоставляет компании определенные гарантии доходности. Предоплата также снижает риск для клиента понести финансовые потери, которые могут возникнуть при оказании услуг ненадлежащего качества.

Ключевой вопрос, который должна решить компания – производитель услуг: какой % от прогнозируемой полной стоимости должен составлять аванс (или предоплата): целесообразно в размер предоплаты включать расходы, которые в любом случае понесет компания, даже если клиент в последствии откажется от услуги. Иногда в размер предоплаты можно заложить и минимальную норму прибыли.

Использование ценовой дискриминации

Компании должны активно использовать ценовую дискриминация и проводить сезонные снижения цен в периоды низкого спроса, чтобы максимально покрывать существующие постоянные расходы компании.

Остерегаться стратегии низких цен

Предприятию сферы услуг следует с особой осторожностью использовать стратегию низких цен. Если производитель услуги не имеет уникальной технологии, которая позволяет значимо снизить расходы и получить конкурентное преимущество в себестоимости, стратегия низких цен не рекомендуется. Ценовые войны при высоких постоянных затратах приводят к потере прибыльности бизнеса и разорению всех игроков рынка.

Использовать неценовые стратегии

Неценовые стратегии могут быть следующего вида: совершенствование уровня сервиса, введение дополнительных программ лояльности и пр. Неценовые стратегии направлены на повышение воспринимаемой ценности услуги и позволяют применять стратегию высоких цен.

Следить за ростом затрат

Себестоимость услуги — является важной частью процесса ценообразования, которую необходимо регулярно мониторить и контролировать. Очень часто расширение бизнеса при неправильном управлении может не привести к экономии масштаба, а только увеличить постоянные издержки и снизить ежемесячных доход компании.

Аккуратно проводить повышение цен

Часто на рынке услуг выгодно использовать ценовую дискриминацию. Повышение цен на услуги проводить только для новых клиентов, снижая риск отказа от услуг уже существующей клиентской базы (на поддержание которой требуется меньше временных ресурсов персонала).

Ориентироваться на среднерыночные цены

При установлении цены ориентироваться на средние рыночные цены, если невозможно доказать клиенту о уникальных особенностях услуги и дополнительных преимуществах от ее приобретения.

Детально планировать стратегию по агентской комиссии

Часто бизнес на рынке услуг зарабатывает на агентской комиссии. При хорошем расчете %-та агентской комиссии можно сформировать конкурентное преимущество компании. % агентской комиссии может быть разный для разных видов услуг и сервисов компании или зависеть от суммы договора.

Хороший пример проведения ценовой дискриминации по агентской комиссии: При высокой стоимости договора можно устанавливать % ниже рыночного, но зато на мелкие суммы устанавливать % выше рыночного.

Специальные предложения в периоды спада продаж

Активно использовать ценовую дискриминацию и снижение цен в периоды с низким спросом.

https://bit.ly/3jeHx23