«Эффект края» Г. Эббингауз. Инструмент # 20

 

Продолжая тему исследований Германа Эббингауза предлагаю инструмент «Эффект края». Ученый доказал, что лучше всего усваиваются начало и конец информационного сообщения. На эту тему как раз есть мем из известного советского фильма. Про Штирлица. Так вот, если пересказывать текст, то его начало и концовка запоминаются четко. А вот к заучиванию середины придется приложить больше усилий. Кстати, эта особенность человеческого мозга работает не только со списками и текстами.

«Эффект края» активно используется в разведке, политике, PR и некоторых других областях. Если человек начинает общение с отвлеченной темы.  Затем спрашивает о чем-то важном. Потом заканчивает, рассказывая о мелочах.  И, скорее всего, вы запомните лишь начало и конец разговора.

«Эффект края» в работе тренера

При обучении бизнес-тренеров, для повышения запоминаемости, мы рекомендуем начинать тренинг с life story, самораскрытия, ссылки на авторитеты и пр. Яркое начало должно привлечь внимание аудитории и повысить доверие к тренеру. Соответственно, к получаемой информации.

Итоговая рефлексия – способ закрепить в сознании пройденный материал. Поэтому лучше каждый последующий модуль начинать с повторения предыдущих инструментов. Дробя обратную связь по модулям, вы создаете микро-циклы «Эффекта краев». А окончание тренинга обязательно нужно закончить финишным повторением инструментария всеми участниками по кругу.

Ну и в середине тренинга создавайте микро-циклы из активностей (этапы научения Колба), чтобы повысить запоминаемость. Например, «проблематизирующая игра» – «теория» – «отработка» – «подведение итогов».

А  вы что запомнили из предложенного текста?

Эффект края (англ. Serial position effect) — явление, показывающее, что лучше всего запоминается материал, находящийся в начале и в конце. Он проявляется как при непосредственном, так и при отсроченном воспроизведении.^[1] Это явление легко проверить и на самом себе в любое время. Прямо сейчас прочитаете список слов: арбуз; ручка; холодильник; доктор; велосипед; журнал; часы; телефон; диван; дом; пиджак; гитара. Теперь можете закрыть список и выпишите слова, которые запомнили. Скорее всего, в число запомнившихся вам слов попадут «арбуз» и «гитара». Слова, которые находятся в середине, скорее всего будут путаться, вспоминаться с ошибками или вовсе не вспоминаться. Эффект края работает не только на списках: пытаясь вспомнить прошедший день, вы подробнее вспомните утро и вечер; хронологический порядок сцен из книги путается чаще всего именно в середине, а на экзамене студенты, выучившие все билеты мечтают о первых или последних билетах.

История появления термина

В психологии экспериментальный метод исследования впервые стали использовать именно при изучении памяти. Немецкий психолог Г.Эббингауз в конце XIX века решил, что для того, чтобы понять законы «чистой» памяти, независимые от деятельности мышления, необходимо заучивание бессмысленных слогов. Применив этот прием, он установил, что сравнительно простые, но произведшие на человека сильное впечатление события часто запоминаются сразу и надолго. Другим выводом было то, что при запоминании длинного ряда лучше воспроизводится материал, находящийся на концах.^[2] И Герман Эббингауз дал ему название «краевой эффект».

Согласно французскому психологу М. Фуко, эффект края является результатом взаимодействия процессов внутреннего торможения, одновременно действующих в ходе научения и замедляющих его.

Р. С. Аткинсон и Р.М. Шиффрин в 1968 году предложили многоуровневую модель памяти. Они проводили серии исследований эффекта положения и исследований пациентов с повреждениями мозга. Эксперименты показывают, что когда участникам предлагают список слов, они, как правило, запоминают несколько первых и последних слов и с большей вероятностью забудут те, которые находятся в середине списка. Тенденция вспоминать более ранние слова называется эффектом первенства; тенденция вспоминать более поздние слова называется эффектом новизны.^[3]

Эффект первенства и новизны

Эффект первенства

Исследование 1962 года Беннета Мердока было одно из первых, которое ответило на вопрос, почему мы запоминаем то, что идет сначала^[3]. Он попросил участников выучить список слов длиной от 10 до 40 слов и вспомнить их. Каждое слово было представлено в течение одной-двух секунд. Эффект первенства фокусируется на информации вверху списка. Одна из предполагаемых причин эффекта первенства заключается в том, что представленные исходные элементы сохраняются в долговременной памяти из-за того, что им уделяется больше внимания. (Первый элемент списка может повторяться сам по себе; второй необходимо повторять вместе с первым, третий вместе с первым и вторым и т. д.) Эффект первенства уменьшается, когда элементы показываются быстро, и усиливается, когда они показываются медленно. Было обнаружено, что более длинные списки снижают эффект первенства.^[4]

Эффект новизны

Гланцер и Кунитц были пионерами в изучении этого эффекта. В 1966 году они дали 240 мужчинам список слов для запоминания. Они попросили их вспомнить некоторые слова. И, конечно же, они больше всего вспомнили слова в начале списка и слова в конце списка.^[5]

Но они решили пойти дальше в изучении эффекта новизны и разделили мужчин на две группы. Первая группа была контрольной. Второй группе было дано 30-секундное задание после того, как они выучили слова. Задача была создана, чтобы отвлечь участников, прежде чем пришло время вспоминать слова. Это обеспечило бы остановку их кратковременной памяти.

Результаты были такими: Группа, у которой не было задания на отвлечение, смогла вспомнить слова в начале и в конце списка примерно одинаково.

Группа, которая выполняла задание, смогла очень легко запомнить слова в начале списка. Однако они не так часто запоминали слова в конце списка.

Слова в конце списка по-прежнему запоминались лучше, чем слова в середине, но они не держались в голове так же хорошо, как слова в начале списка.

Задача на отвлечение действительно мешала участникам запоминать слова.

Эти результаты привели Гланцера и Кунитца к выводу, что, хотя слова в начале списка с большей вероятностью будут храниться в долговременной памяти, слова в конце с большей вероятностью будут запоминаться в краткосрочной. В области, где хранится кратковременная память, есть ограниченное пространство, поэтому после того, как отвлекающая задача была выполнена, многие последующие слова выпали из памяти человека.

Примеры и применение в жизни

Эффект края сильно влияет на восприятие каждым человеком окружающего мира. Поэтому так важно первое впечатление, полученное от знакомства с предметом, потому что оно сохраняется и становится стереотипом. Дальнейшее общение уже идет со взглядом через призму прошлых ощущений. Именно об этом говорит выражение «У вас есть только один шанс произвести первое впечатление».

Эффект края часто используется в современном мире во множествах областей. Реклама является прекрасным примером применения этого феномена. В начале или в конце видео или аудиоряда ставятся важные и основные слоганы компании и бренда. Такая информация стопроцентно отпечатается в мозге потребителя. "Всегда «Кока-Кола»" — образец идеальной рекламы. Каждый человек отлично помнит своего первого учителя, первую влюбленность, первую работу и даже о последнем и первом дне года. Если вы попробуете вспомнить, например, 3 зарплату, информация будет туманной, всплывет не сразу, и вы не будете уверены в её правдивости. У каждого из нас бывало, что при прослушивании песен в памяти продолжает крутиться последняя и её никак не получается забыть. Чтобы избавиться от мешающей музыки можно применить эффекта края: включаете другую аудиозапись и останавливаете ее на месте, которое будет наименее раздражительным для вас.^[6]

Эффект края активно используется в разведке для маскировки темы, интересующей разведчика. Для этого разведчик ведёт беседу на действительно интересующую его тему в середине разговора, а в начале и конце говорит на безопасные темы, например, о погоде. Также, разведчик может специально создать впечатление недалекого, или нетактичного человека. Тогда собеседник запоминает неуклюжую бестактность, которая оттесняет на задний план суть обсуждавшихся вопросов.^[7]

Примечания

Эффект края не всегда будет работать. Если в середине беседы будет затронута болезненная для человека тема, которая вызывает у него сильные эмоции, то он запомнит ее в любом случае.

Литература

1. ↑ Головин С.Ю. Словарь практического психолога.. — Москва: АСТ, Харвест, 1998.
2. ↑ Маклаков А. Г. Общая психология. — СПб., 2007. — С. 250.
3. ↑ Перейти обратно:^1 2 Atkinson, R. C., & Shiffrin, R. M. Human memory: A proposed system and its control processes.. — New York, 1968. — С. 89–195.
4. ↑ Murdock, B. B. The serial position effect of free recall.. — 1962. — С. 482–488.
5. ↑ Glanzer, M., & Cunitz, A. R. Two storage mechanisms in free recall.. — 1966. — С. 351—360.
6. ↑ Абрамушкина О. Эффект края: суть, влияние на восприятие и примеры // FB.ru.
7. ↑ Букин Денис С. Развитие памяти по методикам спецслужб.

Понятие и применение эффекта края

Эббингаузом был открыт феномен запоминания, принципом которого был факт того, что человек лучше запоминает сведения, находящиеся в начале и конце информативного ряда. Это свойство памяти получило название эффект края. Позже, в современной психологии, этот феномен стал изучаться как эффект первичности и недавности.

Официальная формулировка, описанная в учебниках по психологии, определяет эффект края как "явление, состоящее в том, что из расположенного в ряд материала, который нужно запомнить, быстрее заучиваются элементы, расположенные в начале и в конце данного ряда".

Результат исследований Эббингауза оказался полезен и впоследствии применялся во многих областях: в обучении спецслужб, маркетинге, изучении иностранных языков.

Влияние феномена на поведение человека

Исследования Эббингауза подтвердили предположения о более долгом сохранении в памяти первых впечатлений и последних событий. С практической точки зрения доказательство теории памяти позволило объяснить многие психологические парадоксы.

Эффект края при запоминании событий оказывает большое влияние на восприятие человеком окружающего мира. Первое впечатление, полученное от знакомства с предметом, сохраняется и становится стереотипом. Любое последующее общение рассматривается человеком через призму ощущений, полученных при первом взгляде на объект. Именно об этом говорит выражение "У вас есть только один шанс произвести первое впечатление".

Исследования Эббингауза

Работа Эббингауза по утверждению факта существования эффекта края в психологии стала частью теории памяти. Объектом своих исследований психолог считал "чистую" память - процесс механического запоминания без участия ума. Для прозрачности экспериментов ученый пользовался изобретенным им материалом - бессмысленными слогами. Такие исходные данные исключали двойственность экспериментов, когда невозможно отличить влияние памяти от деятельности разума, способного создавать ассоциативные связи.

Метод лабораторного эксперимента по доказательству существования эффекта края, используемый Германом Эббингаузом, заключался в запоминании и последующем воспроизведении бессмысленного и бессистемного потока информации - трехбуквенных слогов. Многократные повторения в разных условиях приводили к одному и тому же результату: середина стимульного информативного ряда запоминается гораздо дольше, чем первые и последние слоги. Феномен неизменно работал и в случае непосредственного воспроизведения заученной информации, и при отложенной фиксации результата.

Примеры и области применения явления

Существует множество областей, где применяется эффект края. Пример работы этого феномена - реклама. Маркетологи конструируют рекламные материалы таким образом, чтобы видео- или аудиоряд заканчивался важным слоганом с названием бренда. Такая информация стопроцентно отпечатается в мозге потребителя. "Всегда "Кока-Кола" - образец идеальной рекламы.

В памяти каждого человека отлично сохраняются воспоминания о первом учителе, первой влюбленности, первой работе и первых полученных деньгах, первой машине, последнем и первом дне года. Список можно продолжать бесконечно. Попробуйте же вспомнить что-то из середины списка - например, о третьей вашей зарплате. Информация будет туманной, всплывет не сразу, и вы не будете уверены в ее правдивости.

Отличной иллюстрацией к проявлению феномена края будет следующая знакомая всем ситуация. Очевидно, что при прослушивании нескольких песен в памяти ярче всего сохранится заключительная мелодия. Она будет прокручиваться в вашем мозге, назойливо перебивая мысли. Избавиться от мешающей музыки можно с помощью эффекта края, просто поставив другую аудиозапись и остановив ее на месте, которое будет наименее раздражительным для вас.

https://autogear.ru/

«Кривая забывания» Г. Эббингауз. Инструмент #18

 

«Кривая забывания» или «Кривая Эббингауза» была разработана вследствие экспериментального изучения памяти немецким психологом Германом Эббингаузом в 1885 году.

Им был предложен метод заучивания бессмысленных слогов, состоящих из двух согласных и гласной между ними, не вызывающими никаких смысловых ассоциаций. В ходе опытов было установлено, что после первого безошибочного повторения серии таких слогов забывание идёт вначале очень быстро.

Уже в течение первого часа забывается до 60% всей полученной информации, через 10 часов после заучивания в памяти остаётся 35% от изученного. Далее процесс забывания идёт медленно, и через 6 дней в памяти остаётся около 20% от общего числа первоначально выученных слогов, столько же остаётся в памяти и через месяц. И для эффективного запоминания необходимо повторение заученного материала.

Другие выводы Эббингауза

«Кривая забывания» – это не единственное, что удалось создать ученому. Он сумел выделить и еще несколько закономерностей. Например, Эббингауз доказал, что осмысленное запоминание намного быстрее механического заучивания. Информация, которая имеет смысл, запоминается примерно в 9 раз быстрее.

Также рекомендуется заучивать текст целиком. Например, не стоит учить стихотворение по строфам — его нужно читать полностью.

Если увеличивать количество повторов в сутки, то скорость запоминания от этого все равно не увеличивается. Не стоит по 20…30 раз перечитывать одно и то же, вряд ли это обеспечит нужный эффект.

Так же если испытуемый знает, что изучаемый материал в будущем ему пригодится, то запоминание происходит гораздо быстрее (!). Т.е. в 1885 году сделал вывод, аналогичный тому, который в 1954 г. вывел Киркпатрик (Инструмент #16).

А еще человек, который получает новые данные, касающиеся его области деятельности, запоминает все гораздо быстрее. Т.к. полученная информация встраивается в уже сформированный в сознании контекст. Между имеющимися знаниями формируются логические взаимосвязи, что позволяет запоминать лучше. А это уже посыл к семи принципам работы мозга Тони Бьюзена.

«Кривая забывания» в работе тренера

Трудно переоценить вклад модели «Кривая забывания» в работу тренера. Собственно, эта работа и построена на особенностях работы мозга при обучении. Если, конечно, вам важен результат и ROEI из модели Киркпатрика. Необходимо понимать, что тренинг не заканчивается собственно проведением тренинга. Особое значение для повышения эффективности обучения приобретает пост-тренинговая поддержка. Продолжительность которой, судя по графику, должна занимать 30 дней.

Да, кстати, вот еще один инструмент  из работ Эббингаузена. Называется  «Интерференция» – смешивание похожих воспоминаний. Если два воспоминания схожи между собой, то старая информация будет мешать воспроизведению новой.  Понимая этот принцип, можно эффективно построить аритмию тренинга. Т.е., если вам нужно запомнить большое количество сведений, то изучение схожего материала нужно разнести по времени (модулям). Чем не руководство для тренера?!

https://cutt.ly/f5DlFJy

10 «фишек» переговоров, которые вы можете использовать прямо сейчас

 

1. Что делать, если противник занял жесткую позицию с самого начала? Вы только начали переговоры, а он уже «вывалил» свое предложение на стол и ставит рамку: либо соглашаетесь на то, что предлагают, либо идете в сад.

Это очень распространенная ситуация. Хотя на самом деле такое поведение чаще ведет к провалу, чем к успеху.

Соглашаться не стоит, за исключением самого крайнего случая (на продвинутом уровне и согласие можно обернуть на пользу). Если Вы соглашаетесь, то противник понимает, что угрозы – хороший рычаг воздействия на Вас, и в будущем не раз попробует к нему прибегнуть.

Как быть? Я предлагаю прерывать переговоры и описывать противнику последствия его действий:
- Вы действительно хотите, чтобы я ушел? Полагаю, мы можем договориться и без таких радикальных мер.
- Надеюсь, Вы не собираетесь таким образом просто прервать переговоры? Полагаю, мы сможем что-нибудь решить.


2. На чем мы остановились? Советую каждый этап, каждое выторгованное условие повторять 3 раза:

-Правильно ли я понял, что…?
-На чем мы остановились?...
и прочее.
Кто подводит итоги – тот контролирует процесс.


3. Задавайте больше вопросов. Хотите изменить свой ранг (или удлинить шварц)? Есть один очень простой способ изменить рамку «кто ты – кто я». Я не знаю точно, как он работает, но он работает. Суть вот в чем.
Все люди смотрят на учителей снизу вверх. Это условный рефлекс, он вырабатывается годами учебы, он бессознательный. А как люди отличают учителей бессознательно? Очнь просто: учителя _задают вопросы_. Они имеют _право_ задавать вопросы.
Достаточно это просто понять, чтобы начать эффективно использовать.


4. «Еще немного, и они купят». Очень распространенное заблуждение. Так думать нельзя! По определению. Даже если противник уже полез в бумажник. Нельзя так думать. Но это можно использовать следующим образом.
Та сторона уже готова закончить, чуть ли ни ручки потные потирает… Это тот самый момент, когда можно получить с них ЕЩЕ.
- Это же включает доставку, так ведь?
- Ну вы мне настроите заодно, да?
- Если я оплачу это сейчас, как это скажется на цене?
и прочее.
Сталкивались же? Ведь работает, хе?


5. Логические цепочки. Как только противник начинает аргументировать, выстраивая логические цепочки, его надо перебивать своими аргументами сразу, не давая перейти к следующему аргументу. Только он заканчивает одну цепочку и хочет перейти к следующей – перебивайте и отвечайте сразу своим аргументом.
Почему именно так? Помните предмет такой – философию? Там учения всякие разных философов изучаются. Так вот, каждое учение – это проработанная и достроенная система логических цепочек. И _внутри_ этой системы очень трудно доказать ее ошибочность. И легко это сделать, глядя со стороны, с точки зрения других теорий и здравого смысла.
Тут принцип тот же.


6. Как обесценить их аргументы, особенно их самые главные аргументы? Это тоже простая фишка. Повторением! Просто задавая вопросы – нужно побудить противника повторять, повторять его аргументы. И что произойдет? Сильные он уже привел, далее он начнет приводить другие, более слабые. А потом – еще слабее. То, что собственно и требовалось.


7. Записывайте! Постоянно делайте пометки. Без бумаги переговоры не ведутся. Хоть карикатуры рисуйте.
- О, классная идея, дайте минутку, я ее запишу!
Цель этого действия двоякая:
- впоследствии, в случае разногласий, напомнить о чем конкретно договаривались.
- прервать противника, вдохновленно толкающего какую-нить мысль. Или какую-нить ахинею, что впрочем одно и то же.


8. Как не отвечать на вопросы? Это просто – есть тактика контр-вопроса. Она заключается в том, что на любой вопрос вы вставляете нейтральную ремарку, а потом задаете свой вопрос. Ремарка нужна для того, чтобы не получилась очень раздражающая схема ответов вопросом на вопрос. Как это выглядит:
- Сколько Вы готовы предложить?
- Хм, интересный вопрос, нужно подумать. Так, а какие Вас устроят сроки?

- Сколько Вы готовы предложить?
- Хм, хороший вопрос. Сразу по существу, так и надо. Но прежде чем я отвечу, скажите, сколько лет Вы на рынке?


9. Любой подарок или «одолжение» надо принимать. Впоследствии можно будет попробовать его поменять:
- Давайте я лучше откажусь от бесплатного годового обслуживания, а Вы включите в комплект еще вон-ту-хрень.


10. Есть такая тактика – описывать ужасы худших последствий. То есть, противник описывает Вам негативные последствия, которые могут наступить, а _потом_ описывает еще последствия последствий, то есть, результат результата. Смысл в том, что на фоне таких перспектив любое предложение покажется классным.
- Ну и как максимум, Вы умерете. И ваши дети останутся без хлеба. Потом внуки будут бомжевать. И тогда род Ваш сгинет.
Утрированно, но примерно так и работает.
Как быть? Просто не вестись. И сводить все в шутку. Как в том анекдоте:

- А что мне будет, если я Вам кредит не отдам?
- Ничего не будет, только совесть замучает, когда перед Создателем предстанете.
- А, ну это когда еще случится…
- А вот как не отдадите, так на следующий день и случится.

https://cutt.ly/E9Ud10u

«Когнитивный диссонанс» Л. Фестинджер. Инструмент #13

 

Одно из исследований показало, что если человек совершает ошибки в простых когнитивных задачах (ошибается при складывании цифр, делает опечатки и т. д.), то оказывается, что он имеет тенденцию повторять собственные ошибки, даже если сам их не замечает. Эффект повторения ошибок явно напоминает сглаживание когнитивного диссонанса. Сделав ошибку, человек принимает решение: раз под воздействием определенных условий он сделал ошибку, то это вовсе и не ошибка. Его поведение оправданно, а потому он вправе ее повторить. Даже не осознавая этого

Для защиты психики часто происходит перенос ответственности на другой объект («рационализация» или «само-индульгирование»). Например, лиса из басни Крылова «Лиса и виноград» отказалась от неудачных попыток достать виноград под предлогом «он зелен». Хотя до этого признавала, что виноград весьма привлекателен. Не знал, что лисы любят виноград. Но речь не об этом.

Главный практический вывод теории «Когнитивного диссонанса», состоит в том, что психологическая установка человека может быть изменена. Подвергая сомнению то, что человек думает о себе, можно вызвать изменить его поведение. Т.е. на человека можно влиять.

Когнитивный диссонанс хорошо дополняет и иллюстрирует проявления цикла адаптации Кюблер-Росс. Особенно стадию «Отрицание».

Даже простое знание наличия этого феномена позволяет менеджеру управлять эмоциями при сопротивлении персонала. Просто представьте, что вы говорите сотруднику, что он не соответствует должности или просто некачественно выполняет работу. Тут же получите агрессию, связанную с когнитивным диссонансом. Ну а дальше  по циклу адаптации Кюблер-Росс.

https://cutt.ly/m2ir1bC

Feedback: Великий и Ужасный

 

Концепция фидбека (от англ. feedback - отзыв, обратная связь) уходит своими корнями в закон эффекта, предложенного Эдвардом Ли Торндайком в 1913 году. Эдвард изучал психологию поведения и предложил теорию, согласно которой полезное действие, вызывающее удовольствие, закрепляется и усиливает связь между ситуацией и реакцией, а вредное, вызывающее неудовольствие, ослабляет связь и исчезает. Видимо, простота и понятность данной идеи понравилась многим и её активно стали развивать ученые, занимавшиеся теориями бизнес администрирования и организационной психологии. С начала 80-ых годов идея предоставления сотрудникам обязательной обратной связи об их деятельности, как позитивного, так и негативного, стала повсеместно использоваться в бизнесе.

Если посмотреть в базе данных научных статей, то можно найти огромное количество статей и книг по данной тематике. Самое интересное, что исследования, как пользы фидбека, так и его негативного влияния на производительность компании, стоят в рейтинге рядом и имеют очень большую цитируемость. Можно сказать, что с момента появления закона эффекта его непрерывно сопровождает критика. Авраам Крюгер и Ангело ДеНиси в 1996 году провели большой мета-анализ, изучили более 3000 научных статей и отчетов по теме влияния фидбека на производительность и выявили, что в 41% случаев исследователи отмечают рост эффективности, а в 33% случаев отмечают негативное влияние на производительность. В чем секрет такой распространенности практики узаконенной конструктивной критики — фидбека, при всей его противоречивости?

Торндайк, как и многие бихевиористы того времени, пытался исследовать законы поведения, экспериментируя с животными. Некоторые его эксперименты напоминают популярные сегодня игры — квест комнаты. Животных помещали в специальный аппарат, снабженный различными приспособлениями, снаружи помещали прикормку так, чтобы животное чувствовало его запах, но получить его могло, только выбравшись на волю, приведя в действие определенное устройство. Замеряя время прохождения данной «квест комнаты» Эдвард исследовал влияние позитивных (прикормка) и негативных (помещение в аппарат) стимулов на поведение животного. Чем нагляднее была обратная связь между действием и получением стимула, позитивного или негативного, тем быстрее животное училось наиболее быстро получать прикормку. Фактически, данная идея и была экстраполирована на поведение людей в организациях. Считается, что прямой, конструктивный отзыв о работе помогает сотруднику скорректировать свое поведение для того, чтобы максимально эффективно делать свою работу, и как результат этого, получать бонусы, ускорять свой карьерный рост и т.д.

Возвращаясь к животным, рассмотрим, что такое негативный стимул для животного? Страх? Посмотрите, как голодная кошка подкрадывается к незнакомой приманке? Любое животное при возникновении опасности в доли секунды потеряет интерес к прикормке. Если пропустить один прием пищи, то за этим вряд ли последует моментальная смерть, а если не заметить хищника, то можно легко лишиться жизни. Этот феномен преобладания негативной мотивации, хотя нет, лучше сказать точнее — избегание опасностей над получением выгоды очень хорошо прослеживается и у людей. Даниель Канеман, в своей книге «Думай медленно, решай быстро» подробно описывает, как этот феномен влияет на поведение человека. Вся сила негативного отзыва, скорее всего, и кроется в этом механизме страха — избегания опасности.

Когда мы получаем негативный отзыв о своей работе, то это очень сильно мобилизует и заставляет двигаться. Услышав конструктивную критику, то, что реально думает наш начальник о нашей работе, внушает нам страх и ужас, заставляет шевелиться и двигаться, для того, чтобы избежать в будущем этой ситуации. Получается, точно как в фильме Брат-2, где Сергей Бодров от имени своего персонажа говорит: «Вот скажи мне, американец, в чём сила? Разве в деньгах? Вот и брат говорит, что в деньгах. У тебя много денег, и чего?. . Я вот думаю, что сила в правде».

Почему же при такой силе конструктивной критики психологи максимально стараются избегать данной техники? Классический сценарий предполагает максимально избегать любых оценочных суждений, как позитивных, так и негативных. Психолог старается наводящими вопросами подвести клиента к тому, чтобы он сам разобрался в своих проблемах и ответил на свои вопросы. Секрет тут очень простой. Человек склонен к последовательности, если он сам пришел к какому-то выводу для себя, то, с большей вероятностью, он приложит много усилий для того, чтобы следовать своим убеждениям. В случае же с высказыванием суждения, мы никогда не будем до конца уверены какую внутреннюю реакцию это вызовет у человека и какие шаги он решит предпринять.

В психологии есть аналог фидбэка — эта техника называется конфронтацией. Иногда, в некоторых ограниченных случаях, считается очень эффективным использовать эту технику, так как это дает сильный толчок, хорошо мобилизует человека и мотивирует к какой-то активности. Большая часть исследований показала: усиливающие страх сообщения обычно стимулируют получателей предпринять меры по уменьшению угрозы. Так почему в бизнесе мы называем это обратной связью и активно используем, а в психологии называем конфронтацией и стараемся избегать?

Франклин Рузвельт, во время своей инаугурации, обратился к американцам с речью: «В первую очередь позвольте мне высказать свое твердое убеждение, что единственная вещь, которой следует бояться, — это сам страх… парализующий усилия, необходимые для превращения отступления в движение вперед». Почему Рузвельт во время великой депрессии решил обратить внимание американцев на страх, именно страх парализует действия? Если взять природную реакцию животного на опасность, то для выживания важно было мобилизовать все возможные ресурсы на бросок — беги или умри. При этом, когда нет четкого понимания в какую сторону бежать, то второй эффективной стратегией может быть наоборот — замри. Неподвижный объект с меньшей вероятностью привлечет внимание хищника и увеличит шансы на спасение. Получается у страха есть две естественных реакции — замри или беги. Ученые многократно пытались проверить эту концепцию, в частности Горвард Левинталь с коллегами установил, что когда получатели негативного сообщения не имеют четких представлений о путях уменьшения опасности, то страх часто «блокирует» сообщение, люди могут отрицать опасность, а то и «замирать» — получается эффект парализующего страха.

Помимо этого наблюдается еще эффект переноса, источник неприятного сообщения воспринимается как угроза. В Древней Греции гонцу, принесшему плохую весть часто отрубали голову. В психологии отношений считается, что критику нужно всячески избегать, а когда это сделать невозможно, то нужно стараться максимально нейтрально её подать, отстраненно, не осуждающе, как анализ результатов действия, но не самого человека. Так нужно ли использовать конструктивную критику в бизнесе, если да, то как нужно её подавать, чтобы это приводило к увеличению эффективности работы, не разрушало отношения в коллективе и не парализовало деятельность компании?

Отсутствие критики может приводить к обратному результату. В некоторых ситуациях, когда коллектив сплочен или сильно иерархичен, может наблюдаться феномен группового мышления. Каждое новое высказывание, каждый новый отзыв только усиливает обсуждаемый тезис, что может привести к еще большему заблуждению, но все только убедятся в своей правоте. Сколько ошибок в бизнесе и политике были вызваны этим порочным кругом и все потому, что никто не решился озвучить мнение, отличное от других, побоялся, что оно будет воспринято негативно.

Для избежания феномена группового мышления ученые рекомендуют включать в группу как минимум одного нонконформиста, такого «правдоруба», который может озвучить свое, отличное от общепринятой точки зрения, мнение. Касательно фидбэка — единого мнения как не было так и нет. Лично я бы рекомендовал максимально отказаться от практики конструктивной критики, оставить её как одну из возможных техник ограниченного использования, как конфронтацию в психотерапии. Вместо оценки действий сотрудников можно вместе и аккуратно проанализировать полученные результаты, что получилось, что нет, какие можно из этого вынести позитивные уроки и как можно использовать это в будущей работе. Лучше потратить силы на то, чтобы показать сотруднику где у него хорошо получилось, вместо того, чтобы акцентировать внимание на том, где не получилось.

Ученые проводили эксперименты по проверке эффективности запретительных указателей, например, “не выбрасывать мусор”, и обнаружили, что зачастую запретительные плакаты только увеличивают нежелательное поведение. Этот феномен назван негативным социальным доказательством. Даже на простых примерах, когда одним детям в школе учителя зеленой ручкой обводили то, что получилось хорошо, а другим красной зачеркивали ошибки, легко наблюдается отрицательный эффект критики. Нам только кажется, что мы видим все, что нас окружает, на самом деле наше сознание, как лучом фонарика в темноте, выхватывает только то, на чем сосредоточено наше внимание сейчас, и чем чаще мы акцентируем внимание на ошибках, тем больше мы их совершаем. Чем чаще мы критикуем сотрудников, тем больше они будут думать не о работе, а о том, как избежать этой неприятной ситуации в будущем.

https://cutt.ly/P2ei1PH

Типы личности сотрудников: как найти подход к каждому из них

 

Хотите анекдот? Трём работникам с вечера дали задание посадить 20 яблонь. На следующий день первый работник добросовестно выкопал 20 ям. А третий работник все их засыпал. Каждый из них сделал свою работу на отлично. Однако, ни одной яблони посажено не было. А всё потому, что второй работник не явился на работу и никого не предупредил.

 

Боитесь, что ваши сотрудники могут поступить так же? Тогда давайте разбираться.

 

Существуют десятки классификаций типов личности сотрудников. Ни одна из них не претендует на истину, потому что характер каждой личности уникален. Людей невозможно уместить в 6 или в 16 типов. Однако, знание психологической классификации даёт понять, что мотивирует человека или, напротив, угнетает. Это помогает выстраивать отношения с разными людьми и эффективно управлять рабочими процессами. 

 

Из чего складывается формула психотипа человека? Какие бывают типы сотрудников в организации? Как они ведут себя на различных должностных позициях? Разбираем зоны роста и сильные стороны сотрудников в зависимости от их психологического типажа в новом материале Yva.ai.

 

Психологическая классификация: формула психотипа сотрудника

 

Швейцарский психиатр и педагог Карл Густав Юнг предложил типизировать людей согласно их личностным установкам – экстраверсия и интроверсия и по четырём функциям – логика (мышление), этика, сенсорика (ощущение) и интуитивность1. 

 

Позднее, американский психолог Дэвид Кейрси добавил к ним ещё одну пару – рассудительность и импульсивность2. Так появились 16 типов личности. Каждый из 16 типов личности имеет свою составную формулу. В зависимости от психофизиологических качеств, которые в нём преобладают. 

Рассмотрим типы сотрудников согласно психологическим особенностям личности. Сделаем акцент на деловых качествах каждого из 16 психотипов3. 

 

Типы руководителей, коллег и подчинённых: каста аналитики

 

Стратег, архитектор (INTJ) – у этого типа личности высокие стандарты и требования к самому себе. Они строят отношения с людьми по принципу «уважаю – не уважаю». Потерять это уважение очень легко, а восстановить практически невозможно. Для них инновации важнее комфорта, а эффективность – важнее общения. С теми, кто думает иначе, этот тип личности может быть резким и пренебрежительным. 

 

Логичность и непредубеждённость – два слова, которыми можно описать стратега. Он крайне негативно встречает попытки ограничить его свободу. Это не тот человек, который будет строго придерживаться правил. Если начальник не вызывает у стратега уважения, они не сработаются. 

 

Редко кто из стратегов выбирает постоянную командную работу. Их перфекционизм и высокие стандарты позволяют им оставаться одиночными игроками. Они не выносят пустую болтовню на рабочем месте. Стратеги не склонны заводить дружеские связи на работе. Однако, в команде с надёжными и высокопрофессиональными игроками, этот тип личности сотрудников может добиться значительного успеха.

 

Власть нужна стратегам, чтобы продвигать собственные инновации и повышать эффективность, а не самоутверждаться. С подчинёнными они обычно на равных. Они ценят самостоятельность и предоставляют им достаточно свободы в повседневной деятельности. 

 

Им важны детали. Стратеги будут требовать от подчинённых подробного рассказа о том, как продвигается проект. Они с лёгкостью делегируют полномочия подчинённым с развитым критическим мышлением. Тем, кто ждёт от руководителя конкретных указаний, со стратегом может быть непросто.

 

Учёный, логик (INTP) – это любители сложных задач. Им необходима постоянная умственная нагрузка и свобода в реализации собственных идей. Рутинные задачи и высокая коммуникативная нагрузка вгоняют учёных в стресс. Они могут быть очень эффективны в командной работе, которую всячески избегают.

 

Учёных раздражают коллеги с просьбами рассказать о том, как они планируют реализовывать свои идеи. Однако, в перспективе это может помочь им, не только молниеносно придумывать идеи, но и воплощать в жизнь.

 

В ограничивающей среде учёные могут потерять мотивацию. Руководитель такого типа сотрудников должен ставить перед ними сложные задачи, поощрять находчивость и инновационный подход. Учёные склонны откладывать неинтересные и рутинные дела. Им сложно завершать проекты.

 

Нередко учёные воспринимают коллег как отвлекающий от работы фактор. Люди, которые бросают им вызов, оказывают этим услугу. Это подстегивает учёных в стремлении оставаться лучшими. Глубоко в душе они нуждаются в разнообразии.

 

Учёным нравится руководить людьми, но они к этому не стремятся. Они стараются делегировать рутинные задачи подчинённым, чтобы сосредоточить свою энергию на создании новых идей. Руководители-учёные гибки и открыты для интересных предложений. Они требовательны и несдержанны в негативной оценке работы подчинённых. Но могут быть очень терпеливыми.

 

Командир (ENTJ) – это резкий тип личности. Его относят к трудному типу сотрудников. Они чувствуют себя наиболее органично в жёсткой иерархической среде. Эти люди будут до последнего отстаивать своё мнение. Они инициативны и способны на невозможное. 

 

Командиру сложно оставаться в подчинённом положении. Руководителю требуется недюжий талант, чтобы управлять вовлечённостью и удовлетворённостью такого сотрудника. Его нужно ориентировать на высокие цели. Замедленность рабочих процессов делает командиров рассеянными. Но если этих людей вовлечь в проект, их организованности и умению расставлять приоритеты не будет равных. Им нужна объективная и рациональная критика, которая повышает эффективность.

 

С коллегами командир общителен. Он активно делится позитивной обратной связью, критикует, в случае несогласия. Командир любит работать с равными. Однако, эту равность требуется доказать. Некомпетентный коллега столкнётся с высокомерием и снисходительностью командира. Они способны вдохновлять и обучать других, но в этом чувствуются чрезмерность и давление.

 

Командиры-руководители нацелены на высокое качество и эффективную работу. Они прирождённые лидеры. Командиры эффективно распределяют роли в команде. Они отлично чувствуют слабые и сильные стороны подчинённых. Харизма и коммуникативность этого типа руководителей заставляют подчинённых воспринимать цели компании как свои собственные. Они умеют мотивировать сотрудников и повышать их моральный дух. Командиры не терпимы к ленивым и некомпетентным сотрудникам.

 

Полемист, спорщик (ENTP) – это не те сотрудники, которые будут выполнять «рядовую работу». Рутинные задачи явно не для них. Они ждут, что их идеи будут услышаны руководством и открыты к дискуссии и прениям с коллегами. Полемисты избегают иерархических структур. 

 

Эти подчинённые спокойно оспаривают идеи своих руководителей. Они не выносят правил и управленческих принципов. У них острый пытливый ум, позволяющий принимать и генерировать нестандартные решения. Они ценят конструктивную критику, которая способна повысить эффективность работы. Им нужны сложные задачи и разнообразные проекты. 

 

Их страсть к спорам и чрезмерному анализу может напрягать более практичных коллег, настроенных на решение текущих задач. Порой, в борьбе за идею, они кажутся жёсткими и бесчувственными. Однако, их эрудированность, чувство юмора и общительный характер располагают к ним коллег. Они кладовые знаний. Общение с полемистами очень информативно.

 

Полемисты прекрасно чувствуют себя на руководящем месте. Однако, генерация свежих идей и разработка инновационных подходов занимает их больше, чем сам процесс управления. Подчинённым полемистов остаётся только предлагать нестандартные решения и заниматься поэтапной реализацией идей руководителя. 

 

Полемисты не стремятся к всеобщей любви. Им важно слыть уважаемым и умным руководителем. Они твердо стоят на земле и в профессиональных дебатах способны защитить не только свои идеи, но и свою команду.

Типы подчинённых, коллег и руководителей: каста дипломаты

 

Активист, адвокат (INFJ) – этот тип личности сотрудника должен знать, что его работа помогает и способствует личностному развитию других. Для них важно, чтобы в профессиональной среде разделяли их ценности, принципы и убеждения.

 

Их мотивирует смысл того, что они делают. Это творческие личности. Они крайне изобретательны. Строгая иерархия действует на активистов угнетающе. Чувствительные и независимые – эти люди ценят возможность быть услышанными.

 

Им важен открытый руководитель, который будет отмечать их вклад в общее дело. При этом желательно, чтобы их ценности совпадали. Они одинаково чувствительны к похвале и критике. Последняя способна глубоко ранить активистов. Строгие правила, рутинные задачи, формальные структуры действуют на них разрушительно.

 

Активисты прирождённые миротворцы. Они способны разрядить конфликтную ситуацию в зачаточном состоянии. Порой, хорошие отношения становятся для них важнее эффективности. Их можно отнести к интровертам. 

 

Как руководители, они обеими руками за равные отношения. Редко пользуются своим положением. В подчинённых для них важна честность, надёжность, высокая мотивация и строгость. Они справедливы и эмпатичны. Стремятся выявлять и развивать сильные стороны своих сотрудников. Могут быть жёсткими с теми, кто нарушает морально-этические принципы.

 

Посредник, медиатор (INFP) – им важно видеть цель в своей работе. Они жаждут быть полезными другим людям. Это лояльные, оптимистичные и внимательные сотрудники. Они креативны и проницательны. Их мотивирует возможность помогать другим. 

 

Они высоко ценят похвалу и благодарность и буквально зажигаются от этого. Негативное начальство, переполненный почтовый ящик и разрывающийся от постоянных звонков телефон, вгоняют посредников в стрессовое состояние. Они ценят свободу, но нуждаются во временных ограничениях и чётких указаниях. 

 

Для них важно равенство. У посредников обострённое чувство справедливости. Они не любят конфликтов. Коллеги часто обращаются к ним за советом. Они придерживаются эмпатийного стиля общения. 

 

Эти руководители уважают личность сотрудников. Их слабое место – ответственность. Нередко они советуются с подчинёнными не в силах самостоятельно принять решение. Они склонны поддерживать сотрудников, а не раздавать ЦУ. Посредники поощряют сотрудников в развитии их собственных идей. Им стоит развивать в себе строгость с подчинёнными и устанавливать границы. 

 

Тренер, герой (ENFJ) – харизматичный тип личности. Это социально-активные люди, харизматики, идеалисты и творческие личности. Они незаменимы в профессиях с высокой коммуникативной нагрузкой.

 

Как подчинённые, они легко обучаемые, отлично справляются с многозадачностью. Трудолюбивы и ответственны. Склонны недооценивать себя и свои способности. Избегают конфликтов. Не любят критику. Имеют высокий риск выгорания. 

 

Всегда готовы помочь коллегам. Предпочитают сотрудничество. Заботятся о комфорте всей команды. Чувствительны к чужим нуждам и отзывчивы на просьбы других людей.

 

Такие руководители чувствуют глубинные потребности подчинённых и строят на них мотивационную систему. Иногда они тонко манипулируют, но с подчинёнными всегда придерживаются позиции «выиграл – выиграл».

 

Борец, агитатор (ENFP) – для этого типа сотрудников в компании важно изучать новые идеи вместе с единомышленниками. Они не любят иерархию. К их особым качествам можно отнести креативность, душевность и отсутствие предубеждений относительно других людей. Они хорошие слушатели. Это инноваторы, которые способны вдохновлять собственным примером и повышать моральный дух команды.  

 

Как подчинённые, агитаторы обладают хорошей адаптивностью, не выносят контроль, самостоятельны. Идеальный вариант для взаимоотношений с руководством – сотрудничество или товарищество. При таком типе взаимоотношений они будут иметь максимальную вовлечённость.

 

Агитаторы рассматривают коллег как друзей. Они оптимисты, которые всегда подбодрят и поддержат тех, кто испытывает трудности или находится в дурном настроении. Их конёк – мозговые штурмы. Способны выслушать и учесть все мнения. Часто бывают неформальными лидерами.

 

Как руководители верят во внутреннюю мотивацию сотрудников, выстраивают дружеские отношения с подчинёнными. Учитывают потребности всей команды.

Типы коллег, подчинённых и руководителей: каста хранители

 

Администратор, логист (ISTJ) – этот тип личности трудолюбивый и добросовестный работник. Он уважает авторитеты и выбирает компании с чёткой иерархической структурой. Администраторы строго придерживаются правил и ждут этого от других. Ответственность для них символ оказываемого доверия. Они тяжело переносят какие-либо перемены в организации, которые затрагивают их лично. 

 

В проектах им важна чёткая инструкция. Они часто оказываются универсальными специалистами. Из-за повышенной чувствительность к критики часто страдает их гибкость. Это пунктуальные работники, серьёзно подходящие к своим обязанностям. Всегда доводят начатое до конца. В работе проявляют въедливость и дотошность.

 

Они спокойные и последовательные сотрудники, которые никогда не срывают сроков. Эмпатия не их конёк. Предпочитают работать в одиночку. Логисты не участвуют в разработке новых идей или плана по их внедрению, но становятся незаменимыми в процессе их реализации. 

 

У руководителей-логистов настоящий культ ответственности. Они любители делать всё по инструкциям и того же ждут от подчинённых. Оперировать с ними можно только фактами и цифрами. Логисты требуют строгого следования плану. Для них истина важнее чувств других людей. Склонны к жёстким решениям и критике. 

 

Защитник (ISFJ) – на этот тип сотрудников всегда можно положиться. Доброта, преданность и неравнодушие к чужим проблемам делают их незаменимыми в столкновении с неожиданными препятствиями в рабочих процессах. 

 

Возможность помогать другим и искренняя благодарность в ответ – является мощным рычагом управления глубинной мотивации защитника. Они не из тех, кто будет хвастаться своими достижениями. Это скромные и сдержанные личности. Они пример лояльности. Это те сотрудники, которые в случае увольнения своего руководителя, уходят за ним. Чтобы не впасть в стресс при организационных переменах, им важно осознавать правильность предстоящих изменений.

 

Среди коллег защитники слывут альтруистами. Лучше всего они чувствуют себя в дружных и сплочённых коллективах. Это преданные и душевные коллеги. Испытывают отвращение к конфликтам. Им бывает сложно сказать «нет».

 

Глубоко в душе руководители-защитники не любят управлять людьми. Они предпочитают работать наравне с подчинёнными. К такому начальнику всегда можно обратиться за помощью. Он не только выслушает и даст дельный совет, но и проявит теплоту и поддержку. Защитники стараются минимизировать конфликты. С подчинёнными выстраивают дружеский формат отношений. Могут быть излишне чувствительными, что является минусом для руководителя.

 

Менеджер, руководитель (ESTJ) – это люди порядка. Они создают правила и следуют им. В работе стремятся к высокому уровню и того же ожидают от других. Терпеть не могут безответственных сотрудников. К их минусам относится чрезмерное упрямство и отсутствие гибкости. Они не склонны к экспериментам в работе и предпочитают проверенные способы. 

 

Их лояльность и преданность зависит от уважения, которое они испытывают к компании и руководителю. Сотрудники психотипа менеджер выражают мнение открыто и могут быть до отвращения честны. 

 

Они любят хорошо организованные рабочие места и процессы. Менеджеры честные и дружелюбные коллеги. Они не склонны к риску. Сложнее всего им даётся общение с теми, кто любит продвигать рисковые и неоднозначные идеи. Менеджеры положительно относятся к конструктивной критике. Они любят чувствовать себя частью команды. 

 

Формирование эффективных команд – конёк руководителей-менеджеров. Они не выносят лень и нарушение трудовой этики. Как руководители, менеджеры требуют признания своего авторитета и следования правилам. Их ожидания всегда чётко и доступно выражены, что не оставляет подчинённым места для манёвра.  

 

Консул (ESFJ) –  этот психотип обладает высоким социальным интеллектом. Таким людям нет равных, когда надо донести и проконтролировать исполнение обязанностей другими сотрудниками. Они чувствуют себя комфортно в организациях со строгой иерархией и чётким распределениям ролей. 

 

Консулы преданные, выносливые и трудолюбивые подчинённые. Они признают авторитет своего руководителя. Консулы негативно относятся к чрезмерной свободе и импровизации. Они отлично справляются с рутинными задачами. Это командные игроки. Бумажная работы их выжимает. Консул первым протянет руку помощи коллеге. Нетворкинг для них такой же естественный процесс, как дыхание. Им важна признательность коллег. Критика или отказ от предложенной помощи, могут ранить чувствительного консула.

 

Консулы-руководители ожидают от подчинённых уважения к их авторитету. И всячески подкрепляют его правилами и стандартами. Консулы не бояться брать на себя ответственность. Они получают удовольствие от управления людьми. Консулы умеют объединять людей в эффективные команды и добиваться от сотрудников высокой вовлечённости. Они не любят конфликтов и предпочитают чётко придерживаться традиционных ролей. 

Типы личности сотрудников: каста искатели

 

Виртуоз, мастер (ISTP) – этот тип личности по жизни прагматик. Стимулом в работе для такого сотрудника является благосостояние. Он не тот человек, который будет работать за идею. Он ждёт материальной отдачи от работы. Виртуозы предпочитают работать в маленьком уютном пространстве. Для них важно доброжелательное отношение коллег. 

 

Несмотря на природную скромность, виртуозы чувствительны к похвале. Признание заслуг и талантов мотивирует их работать эффективней. В период спада работоспособности виртуозы нуждаются во внимании и поддержке сослуживцев.

 

Строгие правила, формальные договорённости и безукоснительное следование плану угнетают подчинённого-виртуоза. Такие люди с трудом меняют привычки и рабочие методы под давлением руководства. Им не занимать тихого упрямства. Стратегия не является их сильной стороной. Они склонны решать тактические задачи. Умеют доводить начатое до конца.

 

Тихие, рациональные и сдержанные виртуозы могут быть непреднамеренно грубыми в общении с коллегами. Это обижает тонкокожих сотрудников. Всему виной спонтанность и низкий уровень эмпатии виртуозов. Сами они устойчивы к конфликтным ситуациям и способны разрядить обстановку хорошей шуткой.

 

Виртуоз-руководитель общается с подчинёнными так, как хотел бы, чтобы общались с ним. В почёте минимум разговоров и свободные границы. Они слабо эмоциональны и поэтому кажутся сотрудникам холодными и отстранёнными. Им не нравится разговорчивость и чрезмерная эмоциональность подчинённых. Однако, виртуоз способен внимательно выслушать сослуживца и предложить рациональное беспристрастное решение. Его деловая активность нацелена на текущую ситуацию и логику фактов. 

 

Артист, авантюрист (ISFP) – этот тип сотрудников работает продуктивно, когда нет спешки и не нарушен привычный ритм жизни. Артист – творческая спонтанная личность. В работе им обязательно нужно пространство для манёвра. Строгое соблюдение правил, жёсткая иерархическая структура не для них. Они не выносят контроль со стороны руководства. Перед ними важно ставить конкретные цели, а в остальном давать полную свободу действий.

 

Артисты обожают учиться и решать проблемы. Они скромны и поэтому не торопятся предлагать свою помощь, а ждут когда их позовут. Им важно чувствовать, что их ценят. 

 

Этот тип сотрудников предпочитает быть на равных с коллегами. Несмотря на высокие коммуникативные навыки, чрезмерная социальная активность может истощать артистов. Они терпимы к людям и дружелюбны. Чувствительны к похвале. Приоритет личных целей артистов может иногда мешать работе. 

 

Чуткость артистов делает их внимательными и заботливыми руководителями. Во взаимоотношениях с подчинёнными они предпочитают формат сотрудничества. Руководитель этого типа прирождённый дипломат. Вопросы предпочитает решать на неофициальном уровне. Настроен на помощь тем, кто в ней нуждается. 

 

Артисты умеют согласовать личные мотивы своих сотрудников с рабочими задачами. Они будут работать вместе с подчинёнными, засучив рукава и вдохновлять команду личным примером4. 

 

Делец, предприниматель (ESTP) – это тип умного энергичного человека, который ценит риск. Обладает предпринимательской жилкой. Шумный, весёлый и спонтанный. Проблемы решает по мере их поступления. Люди этого психотипа высоко адаптивны.

Они ненавидят правила, что делает их проблемными подчинёнными.

 

У них быстрое мышление и яркая склонность к экспериментам. Рутинные задачи монотонные действия наводят на дельцов тоску. Их не пугает ситуация неопределённости. Они способны быть эффективными в кризис. Доска почёта придумана специально для такого типа личности. Ничто так не мотивирует дельцов, как выделение их среди других сотрудников.

 

Они могут говорить с кем угодно и о чём угодно. Умеют налаживать нужные связи. У дельцов низкая эмоциональная чувствительность. Они не постесняются обвинить коллегу в лени или некомпетентности. 

 

Руководящая должность лучше всего подходит дельцу. Здесь он может проявить всю гибкость и отойти от привычных традиций и устоев. Они практичны и стремятся улучшить рабочие процессы. Дельцы ставят перед подчинёнными измеримые и достижимые цели. Они планомерно движутся к финишной прямой. 

 

Это волевые личности. Дельцы умеют оценить расстановку сил. Склонны к иерархическому лидерству. Уважают пробивных подчинённых. В конфликтных ситуациях придерживаются конкурирующего стиля поведения. С подчинёнными проявляют административный контроль. В бизнесе могут быть неэтичными. Ориентированы на увеличение прибыли.

 

Развлекатель, конферансье (ESFP) – эти сотрудники ставят свободу и независимость выше безопасности. Поэтому легко могут уволиться, если почувствуют давление и жёсткие ограничения. Порой бывают безответственными. Подчинённые-конферансье не выносят рутинные действия и повторяющиеся типовые задачи. Могут быть эгоистичными и нетерпеливыми. Обожают перемены и новые идеи. Конферансье склонны к получению быстрых результатов.

 

Такие сотрудники отлично ладят с коллегами. Они знают как разрядить напряжённую обстановку. Спонтанные и находчивые конферансье с удовольствием организуют корпоративное мероприятие. Коллеги ценят их за лёгкий стиль общения и остроумность. Они способны в игривой манере создать комфортную обстановку и привлечь других сотрудников к выполнению практических задач. Конферансье незаменимы в динамичной стрессовой среде. Чувствительны к критике.

 

Руководитель такого психотипа ловкий манипулятор. Это вдохновляющий лидер. Он накачивает команду энергией и позитивом, которые помогают добиваться высоких результатов. Помните, знаменитого «Волка с Уолл-стрит» в исполнении Леонардо Ди Каприо?! Типичный руководитель-конферансье. 

 

Такой начальник бесстрашно бросается в самую гущу работы и «гребёт» наравне со всеми. Он прекрасно разруливает конфликты. К нему всегда можно прийти со своим предложением или жалобой на то, что мешает в работе. Он обязательно выслушает и поддержит.

Мы разобрали 16 психотипов. Каждый из них имеет свои преимущества и зоны роста, которые стоит учитывать формируя команду и делегируя полномочия. Однако, помимо психологической классификации сотрудников существует разделение по стилю лидерства. И это тоже важно учитывать в работе. 

 

По статистике 84 % бизнеса контролируются неформальными лидерами. Одни сотрудники помогают коллегам адаптироваться к предстоящим переменам. Вторые – берут на себя ответственность за команду в кризисный период. Третьи – следят за тем, чтобы сослуживцы придерживались намеченного курса и всё происходило по правилам. 

 

Кто-то легко и просто объясняет коллегам сложные вещи. А кто-то вовремя подкидывает новую идею, которая приводит команду к успеху. Все эти люди уже есть в вашей компании! Хотите знать своих героев в лицо?

 

Умная платформа поведенческой аналитики Yva.ai позволяет выявлять неформальных лидеров и эффективно управлять лидерским процессом. 

 

Помимо стилей лидерства, платформа Yva.ai в динамике оценивает показатели благополучия (выгорания), удовлетворённости и навыков сотрудников.

 

Хотите узнать больше о том, как это работает? Регистрируйтесь на мастер-класс со специалистом Yva.ai. Наш эксперт расскажет, как использовать систему пульс-опросов для выявления неформальных лидеров в вашей компании.

 

1. Экстраверсия и интроверсия. Особенности психосоматики и событийности // B-17.ru.
2. Типология Д. Кейрси // Studfile.
3. 16 Personalites // 16personalities.com.
4. Радуга характеров. Психотипы в бизнесе и любви // Мультимедийное издательство Стрельбицкого. Иван Карнаух. 2013.

 

Автор Yva.ai