Даётся определение финансового менеджмента, как подсистемы системы управления предприятием, формулируются его особенности, система целей. Описывается схема движения денежных ресурсов предприятия, формулируются частные (локальные) задачи финансового менеджмента.
Формулируются требования к организационному построению системы финансового менеджмента, даётся определение финансово-экономической службы предприятия, определяется её место в организационной структуре. Излагаются основы организационного проектирования финансово-экономической службы на основе функционального анализа, приводится содержание Положения о финансово-экономической службе.
Даётся определение финансового планирования на предприятии, определяются цели, содержание и методические основы стратегического, тактического и оперативного финансового планирования.
- Дать определение финансового менеджмента и его целей.
- Описать схему движения денежных ресурсов предприятия.
- Сформулировать частные (локальные) задачи финансового менеджмента.
- Дать определение финансово-экономической службы предприятия.
- Назвать подразделения, составляющие в общем случае финансово-экономическую службу предприятия и сформулировать их главные функции.
- Описать дерево целей финансово-экономической службы.
- Описать содержание Положения о финансово-экономической службе предприятия.
- Дать определение финансового планирования на предприятии.
- Сформулировать цель стратегического финансового планирования.
- Сформулировать цель тактического финансового планирования.
- Сформулировать цель оперативного финансового планирования.
Финансовый менеджмент - это специальная подсистема в общей системе управления предприятием, функции которой ориентированы на целенаправленное воздействие на всю совокупность денежных отношений (финансов) предприятия
Целью финансового менеджмента является рациональная организация денежных потоков предприятия, обеспечивающая наиболее благоприятное соотношение между общими объёмами их входящей и исходящей составляющих.
Финансово-экономическая служба предприятия представляет собой организационное объединение всех подразделений предприятия, выполняющих собственно финансовые (связанные с движением денежных средств) функции, а также формирующих специальное информационное обеспечение выполнения этих функций.
Финансовое планирование представляет собой процесс определения, обоснования и нормативного установления финансовых показателей деятельности предприятия на некоторый будущий период времени
Стратегическое финансовое планирование на предприятии представляет собой определение перспектив его развития на протяжении достаточно продолжительного (несколько лет) периода, которое должно обеспечить желаемый и необходимый уровень общих финансовых показателей.
Тактическое финансовое планирование заключается в определении источников, объёмов и сроков обеспечения денежными ресурсами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и достижения им показателей стратегического плана в течение года.
Оперативное финансовое планирование заключается в текущей корректировке тактического финансового плана, главным образом - плана денежных потоков в зависимости от краткосрочных изменений условий деятельности предприятия.
Параграф 1. Финансовый менеджмент в системе управления предприятием
Одним из важных принципиальных положений эффективного менеджмента является выделение в составе предприятия функциональных зон: комплексов однотипных управленческих процессов, сформированных по признаку единства макрообъектов управления. В условиях рыночной экономики важнейшей функциональной зоной являются финансы, поскольку именно здесь окончательно формируется общий результат производственно-хозяйственной деятельности предприятия - его доход (прибыль). Это положение определяет необходимость выделения в общей системе управления предприятием специальной подсистемы, функции которой ориентированы на целенаправленное воздействие на всю совокупность денежных отношений (финансов) предприятия - финансового менеджмента.
Во всем многообразии денежных отношений предприятия можно выделить три группы:
Отношения с партнерами по производственно-хозяйственной деятельности, которыми являются поставщики, покупатели, посредники и кредиторы. В результате взаимодействия предприятия с партнерами возникают потоки платежей предприятия (исходящие потоки) и в пользу предприятия (входящие потоки) в виде оплаты материально-технических ресурсов, различных услуг, оказываемых предприятию, продукции и услуг, производимых предприятием, получения и погашения кредитов и некоторые другие.
Отношения предприятия с государством, которые в большинстве случаев выражены исходящими потоками платежей предприятия государству в виде налогов, отчислений во внебюджетные фонды, таможенных пошлин и сборов и некоторых других. В отдельных случаях возникают и входящие потоки, например при выполнении предприятием государственного заказа, однако в этом случае соответствующий орган управления (заказчик) может рассматриваться как один из партнеров (покупатель).
Отношения предприятия как юридического лица с его работниками, в результате которых возникает исходящий поток платежей в виде оплаты труда персонала.
Характерной особенностью финансового менеджмента является то, что все без исключения объекты этого вида управленческой деятельности находятся во внешней среде предприятия, даже расчеты с коллективом предприятия для финансового менеджера равнозначны расчетам с другими поставщиками ресурсов, так как означают отток денежных средств. Это означает, что в составе управленческих решений преобладают согласования (в отношениях с партнерами) и нормированные действия (в отношениях с государством и персоналом), в то время как область применения административных методов весьма ограничена.
Целью финансового менеджмента является рациональная организация денежных потоков предприятия, т. е. обеспечение наиболее благоприятного соотношения между общими объемами их входящей и исходящей составляющих. При достижении этой цели следует ясно представлять, что в различных ситуациях и в разной перспективе она может быть выражена по-разному.
На стратегических промежутках времени, в течение которых определяется общая целесообразность деятельности и существования предприятия, целью является безусловное положительное соотношение между доходами и расходами (соответственно, объемами входящих и исходящих денежных потоков), причем в определенной нормативно заданной пропорции, соответствующей минимально допустимой рентабельности предприятия.
На тактических и оперативных промежутках времени, когда, с одной стороны, достаточно динамично меняются текущие условия функционирования предприятия (например, состояние рынков), а с другой - ставятся конкретные производственно-хозяйственные задачи, вполне допустимо, а часто и необходимо принимать решения, приводящие к временной убыточности. Так, например, эта ситуация возникает при реализации программ захвата рынков путем ценовой конкуренции, при ликвидации избыточных запасов товаров, при освоении производства новых видов продукции, когда резко возрастают капитальные и текущие затраты. В этом случае целью финансового менеджмента становится не максимизация дохода, а минимизация убытков, их сведение к реально необходимой величине, что особенно важно, поскольку эти убытки должны быть в дальнейшем как можно скорее скомпенсированы повышением дохода. Таким образом, формируется неразрывная связь между стратегическими и тактическими целями финансового менеджмента.
Для определения состава задач, которые необходимо решить для обеспечения достижения отмеченных целей, рассмотрим схему движения финансовых ресурсов предприятия - формирования денежных потоков, приведенную на рис. 5.9.
Рис 5.9. Схема движения денежных средств предприятия (денежных потоков).
Общие финансовые ресурсы предприятия формируются из двух источников (далее цифрами обозначаются отдельные узловые элементы формирования денежных потоков).
Средства собственников предприятия, которые делают свои взносы в его уставный капитал, приобретая его акции (если предприятие является акционерным обществом) или доли в нем (если предприятие является товариществом или кооперативом). Отметим при этом, что взносы в капитал не обязательно носят денежную форму и могут представлять собой материальные и нематериальные ценности. За счет этого источника, а в дальнейшем за счет прибыли (см. ниже) образуются собственные средства предприятия.
Средства партнеров предприятия, которые предоставляют предприятию кредиты в одной из следующих форм:
- выдавая денежные ссуды (банки и другие финансово-кредитные организации) или займы (стабильные предприятия-партнеры);
- приобретая долговые обязательства (облигации, финансовые векселя) предприятия;
- предоставляя предприятию отсрочки платежей за поставленную продукцию и оказанные услуги (коммерческий кредит).
Заметим, что если первые две формы кредитования представляют собой физическое движение денежных средств и образуют очевидный входящий денежный поток, то последняя позволяет предприятию получить в свое распоряжение дополнительные финансовые ресурсы в виде временной экономии затрат на оплату поставок.
Совокупность кредитов образует заемные средства предприятия.
Собственные и заемные средства образуют капитал предприятия.
В ходе организации потоков собственных и заемных средств возникает первая задача финансового менеджмента: формирование рациональной финансовой структуры капитала. Сущность этой задачи состоит в том, что необходимо точно определить, в каких объемах и в каком соотношении эти средства будут потребляться предприятием для обеспечения его деятельности. Решение о структуризации капитала предприятия должно учитывать целый ряд факторов, которые являются взаимозависимыми и к числу которых относятся:
- объективно обоснованная потребность предприятия в финансовых ресурсах вообще;
- возможности мобилизации финансовых ресурсов за счет продажи прав собственности;
- возможности привлечения кредитных ресурсов с учетом их цены, которая в общем случае не должна быть выше рентабельности предприятия;
- требования кредиторов к размеру собственных средств и их реакция на его изменения в виде изменения условий кредитования (процентных ставок, сроков, видов обеспечения кредитов).
Эффективное решение этой задачи возможно только в том случае, если предприятие имеет определенную и обоснованную политику финансирования, которая вырабатывается и гибко изменяется в зависимости от состояния финансового рынка - от политики опоры на собственные средства до политики максимальных заимствований.
Одновременно с первой должна быть решена вторая задача: создание максимально привлекательных условий для инвесторов, т. е. таких, которые позволят получить в распоряжение предприятия и собственные, и заемные средства в необходимых размерах и на приемлемых условиях. Решение данной задачи требует от финансового менеджмента:
определения эффективной структуры эмиссии ценных бумаг, вначале в разрезе соотношения между правами собственности и долговыми обязательствами, а затем - соотношений между различными типами и видами первых и вторых. Это означает, что устанавливаются объемы эмиссии и условия размещения ценных бумаг, которые соответствуют как возможностям финансового рынка вообще, так и требованиям конкретных потенциальных инвесторов;
определение эффективных условий ссудного кредитования, отражающих требования конкретных финансово-кредитных организаций - потенциальных кредиторов к условиям выдачи кредитов. Здесь необходимо установить допустимую и для предприятия и для кредитора величину процентных ставок, а также формы обеспечения кредитов (материальный или финансовый залог, гарантии третьих лиц, другие).
Важным способом решения задачи создания привлекательных инвестиционных условий является тщательная разработка бизнес-планов, как регулярных (годовых), так и по отдельным объектам и направлениям инвестирования.
В целом при решении этой задачи необходимо исходить из того, что для каждого инвестора характерно собственное представление о допустимом соотношении между доходностью и надежностью его инвестиций, т. е. о связанном с ними финансовом риске.
Сформированные с помощью решения описанных выше задач финансовые ресурсы образуют пассивы предприятия, которые можно охарактеризовать как его финансовый потенциал. Для эффективной реализации этого потенциала необходимо рационально организовать движение денежных средств по следующим направлениям:
приобретение производственных фондов, которые являются основой производственно-хозяйственной деятельности предприятия и включают в себя основные и оборотные производственные фонды в виде оборудования, зданий, сооружений, сырья, материалов, комплектующих и других материальных ценностей, а также к которым можно отнести нематериальные активы в виде патентов, лицензий и других форм информационного обеспечения функционирования предприятия;
формирование доходных финансовых активов предприятия, которые представляют собой его внешние инвестиции в форме приобретения ценных бумаг государства и других предприятий или в форме срочных банковских депозитов. Такого рода инвестиции позволяют решить ряд важных для предприятия задач:
а) вести защищенные от инфляции через доходность этих активов накопления для решения проблем перспективного развития;
б) получать определенный и достаточно устойчивый при разумной структуре этих активов дополнительный доход;
в) обеспечить дополнительную (относительно производственной) диверсификацию источников дохода предприятия и, следовательно, повысить его финансовую устойчивость;
формирование резервов предприятия, представляющих собой специальные фонды, предназначенные для использования в таких ситуациях, которые не являются обязательными составляющими деятельности предприятия, но с определенной вероятностью могут возникнуть. Главным образом такие ситуации связаны с непредвиденными обстоятельствами, приводящими к утрате производственных фондов предприятия под действием природных или экономических факторов (стихийные бедствия, резкие изменения рыночной конъюнктуры). Необходимо учитывать, что хотя возможно создание резервов в виде запасов в материальной форме, наиболее целесообразно резервирование с использованием финансовых инструментов. Отметим, что по форме резервы могут совпадать с доходными активами, однако следует предъявлять более высокие требования к их ликвидности для обеспечения мобильности и динамичности их использования.
Для рациональной организации денежных потоков, формирующих производственные фонды, доходные активы и резервы необходимо решить третью задачу финансового менеджмента: разработать объективно рациональную структуру активов предприятия, т. е. такого соотношения между внеоборотными (основными фондами), оборотными (оборотными производственными фондами) и денежными (финансовыми) активами, которое обеспечит максимальную общую эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В основе решения этой задачи лежат особенности стратегии* и тактики развития предприятия. Эти особенности практически всегда связаны с действием двух факторов: с изменением объемов деятельности, которое определяет общую потребность в активах каждого вида, и с изменением уровня диверсификации предприятия, который определяет предметную и финансовую структуру активов.
Общая задача структуризации активов разделяется на три частные:
задача управления долгосрочными инвестициями предприятия, в результате решения которой создаются максимально эффективные условия финансирования создания имущественных комплексов, обеспечивающих производственно-хозяйственную деятельность предприятия в соответствии с её необходимыми объемами и структурой; методически эта задача решается с помощью инвестиционного проектирования с расчетом финансовых показателей каждого проекта;
задача управления оборотными средствами предприятия с целью определения реальной потребности в них (норматива оборотных средств) и доступных, наиболее эффективных источников покрытия этой потребности, в первую очередь путем целенаправленного воздействия на объемы кредиторской и дебиторской задолженности и их сроки;
задача управления финансовыми активами предприятия, сущность которой заключается в формировании портфеля внешних инвестиций и постоянном регулировании его структуры в соответствии с текущими условиями финансового рынка и принятой политикой инвестирования (комплексом выработанных предприятием требований к отраслевой структуре инвестиций и их доходности и надежности).
В результате решения этой задачи большая часть денежных ресурсов предприятия преобразуется в материально-вещественную форму (производственные фонды), затем, посредством производственно-хозяйственной деятельности - в товары и услуги, производимые предприятием и посредством их реализации - вновь в денежную, в виде дохода предприятия (валовой выручки). Отметим, что часть валовой выручки представляют собой поступления от использования денежных активов и другие, например штрафы и неустойки в пользу предприятия.
Доход предприятия включает в себя две принципиально разные с точки зрения финансового менеджмента части, выделение которых можно представить в виде двух денежных потоков - прибыли и издержек.
Прибыль представляет собой часть валовой выручки предприятия, принадлежащую его собственникам и используемую в их интересах или для выполнения их обязательств.
Целесообразное распределение прибыли представляет собой четвертую задачу финансового менеджмента, решение которой можно представить в виде решения следующих частных задач:
безусловное, полное и своевременное выполнение тех обязательств предприятия перед партнерами и государством, источником погашения которых определена в соответствии с законодательством прибыль, что означает принятие соответствующих решений в весьма узких пределах пространства их выбора; однако и здесь возможны определенные варианты, например в части управления налоговыми платежами;
выделение достаточной части оставшейся в распоряжении предприятия после выполнения обязательств прибыли для удовлетворения интересов собственников (выплата дивидендов) в соответствии с их представлениями о доходности вложенных средств и для удовлетворения интересов коллектива предприятия (дополнительные выплаты, реализация программ социального развития);
выделение необходимых средств для хозяйственно-технического развития предприятия (приобретение новых и замена выбывающих основных фондов, увеличение норматива оборотных средств) с учетом того, что развитие предприятия является одним из важнейших условий организации надежных и эффективных партнерских связей, в частности получения дополнительных заемных средств.
Необходимо учитывать, что многокритериальность задачи распределения прибыли делает объективно невозможным её точное решение и здесь, как и во многих практических ситуациях, финансовый менеджмент* приобретает черты не только науки, но и искусства.
Распределение прибыли предприятия формирует следующие денежные потоки.
Средства, выделенные из прибыли для осуществления платежей, которые, в свою очередь, разделяются на следующие три:
а) налоговые платежи (включая собственно налоги, уплачиваемые из прибыли и некоторые другие фискальные обязательства);
б) платежи в счет выплаты процентов по облигациям предприятия и по ссудам, если процент по ним превышает установленный норматив в пределах этого превышения - расчеты по денежному кредиту;
в) платежи по расчетам за коммерческий кредит, которые в отношении прибыли носят в основном скрытый характер, но фактически уменьшают размер прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, так как цены в условиях отсрочки платежа практически всегда выше цен при немедленной или предварительной оплате.
Издержки образуют отдельный денежный поток платежей из дохода предприятия, представляя собой часть валовой выручки, которая компенсирует расходы предприятия на ведение производственно-хозяйственной деятельности.
Управление* издержками составляет сущность пятой задачи финансового менеджмента, решение которой должно обеспечить прибыльность производственно-хозяйственной деятельности предприятия (в частных случаях - её минимальную убыточность, см. выше). Методическую основу решения данной задачи составляет управленческий учет и основанный на нем операционный анализ, которые предполагают:
- выделение в составе издержек переменных (изменяющихся прямо пропорционально изменению объема производства) и постоянных (в определенных пределах не зависящих от объема производства);
- определение таких финансовых характеристик, как, например, безубыточный объем производства (позволяющий компенсировать издержки, но не дающий прибыли) и запас финансовой прочности (размер снижения объема производства, не приводящий к убыткам);
- разработка решений по изменению размеров и структуры издержек, обеспечивающих максимальную доходность или заданную (минимальную) убыточность предприятия.
Издержки разделяются на два денежных потока:
- часть издержек, сформированная за счет собственных средств предприятия и за счет тех заемных средств, срок расчета за которые еще не наступил, возвращается в капитал предприятия;
- часть издержек расходуется на платежи:
а) государству - в виде налогов и отчислений, которые согласно законодательству относятся на издержки производства, например отчисления в социальные внебюджетные фонды;
б) по обслуживанию денежного кредита, в виде выплаты процентов по ссудам в пределах установленного норматива, погашения ссуд и облигаций предприятия;
в) по погашению кредиторской задолженности.
В результате формирования последнего потока заемные средства предприятия уменьшаются в размере, соответствующем произведенным расчетам по кредитам, что в принципе приводит к сокращению объемов производственно-хозяйственной деятельности. Для исключения этого необходимо принять меры по восстановлению размера заемных средств по крайней мере до существовавших объемов, что требует от финансового менеджмента постоянных и непрерывных усилий по построению нормальных отношений с кредиторами. Сущность этих усилий совпадает с содержанием задач формирования рациональной финансовой структуры капитала и создания привлекательных условий для инвесторов (в данном случае кредиторов). Результатом этой работы является формирование следующего потока денежных средств, который окончательно замыкает финансовый оборот предприятия - поток новых заемных средств.
Решение частных задач финансового менеджмента представляет собой непрерывный циклический процесс, в котором решение каждой следующей задачи основано на решении предыдущей, а решение последней во многом определяет способы и качество решения первой. Кроме того, между решениями практически всех задач финансового менеджмента существуют обратные связи, что означает необходимость не изолированных, а комплексных решений на основе их взаимных корректировок. Эта особенность финансового менеджмента в совокупности с принципиальной нестабильностью внешней финансовой среды позволяет определить его как наиболее сложную подсистему общей системы управления предприятия.
Параграф 2. Организационное обеспечение финансового менеджмента
Эффективное решение всех задач финансового менеджмента возможно только в том случае, когда оно осуществляется в рамках целостной организационной структуры предприятия, т. е. при наличии достаточного (но не избыточного) количества связей между организационно выделенными подразделениями предприятия. Это фундаментальное положение научного менеджмента требует:
- точного определения места финансового менеджмента в общей организационной структуре предприятия;
- построения рациональной организационной структуры самого финансового менеджмента.
Для обеспечения положения финансового менеджмента, соответствующего важности задач, решаемых этой подсистемой системы управления, в организационной структуре предприятия, необходимо в первую очередь объединить их в единое целое в пределах финансово-экономической службы предприятия.
Финансово-экономическая служба предприятия представляет собой организационное объединение всех подразделений предприятия, выполняющих собственно финансовые (связанные с движением денежных средств) функции, а также формирующих специальное информационное обеспечение выполнения этих функций.
Место финансово-экономической службы в организационной структуре современного предприятия определяется общей значимостью решения всего комплекса финансовых задач для его нормального функционирования: уровень именно финансовых показателей имеет главное значение для собственников (акционеров) при оценке перспектив инвестирования, для кредиторов - как ориентир целесообразности предоставления денежного и коммерческого кредита и для персонала предприятия - как основа возможности получать адекватное вознаграждение за свой труд. В связи с этим возникает необходимость выведения финансово-экономической службы на высший уровень управления и её подчинения непосредственно первому руководителю.
На рис. 5.10. приведена типичная схема управления финансово-экономической службой в крупной зарубежной корпорации. В соответствии с этой схемой на предприятии создается должность руководителя финансовой службы в ранге вице-президента по финансам, непосредственно подчиненного президенту корпорации. Такое административное положение главного финансиста предприятия исключает преобладание в его деятельности каких-либо иных (например, производственных) интересов, кроме обеспечения финансовой стабильности и финансового развития предприятия.
Рис. 5.10. Типичная схема управления финансовой деятельностью крупной зарубежной корпорации
Максимальная автономность финансовой службы позволяет её руководителю вырабатывать и приводить в действия решения без их обязательного согласования с какими-либо руководителями, кроме первого. На практике же именно эти решения, после их утверждения на более высоком уровне, определяют действия других администраторов, несмотря на то, что формально они находятся на том же уровне управления (вице-президенты), что и руководитель финансово-экономической службы.
Следует отметить, что вопреки распространенной российской практике главный бухгалтер предприятия находится в подчинении вице-президента по финансам, а не президента (в нашей терминологии чаще - генерального директора). Это представляется вполне оправданным, поскольку бухгалтерская информация и отчетность, которая раньше служила в основном целям государственного контроля за деятельностью предприятия, приобрела теперь решающее значение для обеспечения эффективности всего процесса управления предприятием. При формировании и использовании этой информации необходимо одновременно обеспечить её соответствие требованиям налоговых и контролирующих государственных органов, требованиям управления ресурсами предприятия и требованиям конфиденциальности - сохранения коммерческой тайны. Только первое требование являлось до последнего времени реальной функцией бухгалтерии, что означает необходимость руководства этим подразделением предприятия со стороны администратора, имеющего более широкий круг задач, чем главный бухгалтер.
В соответствии с приведенным определением финансово-экономической службы в общем случае в её состав должны входить:
- финансовый отдел, задачей которого является рациональная организация движения денежных средств (денежных потоков) предприятия;
- бухгалтерия, выполняющая функции учета движения всех и, в частности, денежных средств предприятия;
- планово-экономический отдел, выполняющий функции планирования получения и расходования всех и, в частности, денежных ресурсов предприятия.
Такой состав подразделений финансово-экономической службы не является обязательным и приведен для того, чтобы связать сущность её деятельности с наиболее распространенными в российской практике организационными формами обеспечения финансовой и экономической работы на предприятиях. При проектировании финансово-экономической службы как нового структурного подразделения этот состав уточняется и конкретизируется путем функционального анализа.
Сущность функционального анализа при проектировании организационных структур заключается в построении дерева функций организации или той её части, которая является объектом проектирования. В основании дерева функций лежит главная цель предприятия (части предприятия), его ветвями являются функции (работы), которые необходимо реализовать для достижения этой цели. Ветви дерева функций последовательно образуют иерархические уровни их реализации: основная часть работ в области менеджмента имеет сложную структуру и может быть представлена в виде комплекса более частных, взаимоувязанное выполнение которых обеспечивает выполнение общей. Таким образом, в виде иерархии функций может быть представлена любая конкретная управленческая задача.
В основу построения дерева функций финансово-экономической службы, схема которого приведена на рис. 5.11, положена концепция представления финансовой деятельности предприятия в виде денежных потоков и определения соответствующих их содержанию задач (функций) финансового менеджмента (. § 5.3.1). На этой схеме - четыре функциональных иерархических уровня: главный и три обеспечивающих. Однако при функциональном анализе финансово-экономической службы конкретного предприятия их может быть выделено столько, сколько необходимо для адекватного отображения всего комплекса той части работ по управлению, которая в конкретном случае свойственна этой организационно-структурной единице; то же самое касается и состава функций. Характерной особенностью результатов функционального анализа является то, что чем ниже его уровень, тем более простыми и технически определенными являются выделенные функции. Это свойство позволяет переходить к формулированию функций в виде исполнительских задач и далее - к формированию подразделений (организационно-структурных единиц) финансово-экономической службы.
Рис.5.11. Схема дерева функций финансовой службы
Сущность процесса формирования подразделений состоит в определении набора функций-задач, которые оно будет решать в своей повседневной деятельности. Общим подходом к организации этого процесса является движение по дереву функций снизу вверх и последовательное выявление вначале тех задач, которые должен решать отдельный работник, затем - группа работников и далее - организационно выделенные подразделения. Так, например, в соответствии с нашей схемой, можно выделить учет движения основных и оборотных фондов и закрепить решение этих задач за отдельными бухгалтерами и объединить их в группу материального учета, которая, в свою очередь, составит часть крупного подразделения - бухгалтерии предприятия. Однако в связи с отмеченной выше принципиальной сложностью финансово-экономической деятельности в ряде случаев для обеспечения её эффективности необходимо использовать горизонтальное объединение функций, обеспечивающее целостность и законченность работы подразделений. Например, при формировании планово-экономического или финансового отдела целесообразно вначале объединить свойственные ему функции, а затем распределить их между исполнителями.
Произведенное таким образом распределение и объединение задач должно быть закреплено во внутренних нормативных документах предприятия: в положениях о самой финансово-экономической службе, о её подразделениях и в должностных инструкциях исполнителей. Типовое положение о финансово-экономической службе должно включать в себя следующие разделы с соответствующим содержанием:
Общие положения, где фиксируется организационная самостоятельность службы, её подчиненность и руководство, основная цель в виде состава производственных задач (например, ведение эффективной плановой, финансовой, экономической и бухгалтерской работы), а также состав нормативных документов (общих и внутренних), регламентирующих деятельность службы.
Структура службы в виде перечня подразделений, входящих в неё.
Производственные задачи службы, где перечисляются конкретно сформулированные функции:
- методическое, информационное и организационное обеспечение разработки стратегических, тактических и оперативных планов работы предприятия и его подразделений;
- разработка экономических и финансовых разделов планов предприятия и его подразделений;
- обоснование экономической эффективности перераспределения финансовых, материальных и трудовых ресурсов предприятия;
- обеспечение эффективных финансовых отношений предприятия с партнерами, финансово-кредитными организациями и государственными органами;
- обеспечение полноты и своевременности платежей предприятия и в пользу предприятия;
- определение и реализация учетной политики предприятия;
- ведение бухгалтерского учета предприятия и своевременное, качественное составление отчетности предприятия;
- разработка Положения об оплате труда персонала предприятия;
- контроль и анализ исполнения всех видов планов предприятия и его подразделений;
- анализ финансовых результатов работы предприятия и его подразделений.
Организационные задачи службы, определяющие её взаимодействие как внутри предприятия, так и вне его; их примерный перечень:
- организация получения от других подразделений предприятия информации, необходимой для достижения основной цели службы;
- организация передачи другим подразделениям предприятия информации, необходимой для их эффективной работы;
- организация непосредственных отношений с кредитно-финансовыми и контролирующими организациями и налоговыми органами;
- подбор, расстановка, организация обучения и повышения квалификации персонала cлужбы.
Информационно-функциональные связи службы, определяющие состав и направления информационного обмена, например,
- с генеральным директором:
- предоставление информации о текущем и перспективном финансовом положении предприятия;
- предоставление информации о состоянии расчетного счета предприятия и перспективах его изменения;
- согласование финансовых условий договоров с заказчиками, поставщиками, покупателями и исполнителями;
- согласование и утверждение финансовых планов предприятия и его подразделений;
- согласование намерений о приостановлении решений руководителей подразделений предприятия;
- согласование заявок на изменение финансирования подразделений предприятия;
- согласование системы оплаты труда на предприятии;
- согласование финансовых условий коллективного договора;
- с заместителем директора по производству:
- согласование плановых показателей работы производственных подразделений;
- согласование финансовых условий договоров и сделок с заказчиками;
- согласование сметной документации;
- получение информации об исполнении смет затрат и о финансовых и денежных ресурсах, находящихся в ведении производственных подразделений;
- получение информации для своевременного начисления заработной платы* работникам производственных подразделений;
- с главным инженером:
- согласование плановых показателей работы подразделений технической подготовки производства;
- получение информации об исполнении смет затрат и об экономических результатах работы подразделений технической подготовки производства;
- получение информации для своевременного начисления заработной платы работникам подразделений технической подготовки производства;
- с начальником отдела снабжения:
- согласование плановых показателей работы отдела;
- согласование планов поставок материально-технических ресурсов и планов-графиков материального обеспечения подразделений предприятия;
- передача информации об оперативных изменениях в планах производства и технического развития;
- передача информации о нормах и нормативах расхода материальных ресурсов;
- получение информации о движении материальных ресурсов и об их остатках на конец планового периода;
- передача информации о неоплаченных счетах с указанием причин;
- получение ведомости на излишние материально-технические ресурсы и неликвиды;
- получение данных для взыскания с поставщиков пеней, неустоек и штрафов, а также заключений по претензиям, заявленных поставщиками;
- согласование финансовых условий сделок с поставщиками и покупателями материальных ценностей;
- получение информации об исполнении сметы затрат и об экономических результатах деятельности отдела;
- получение информации для своевременного начисления заработной платы работникам отдела.
На основании Положения о финансово-экономической службе разрабатывают Положения о её подразделениях, которые, в свою очередь, определяют содержание должностных инструкций отдельных работников. Заметим, что в процессе разработки этих внутренних нормативных документов предприятия, так же как и при объединении функций, реализуется принцип движения по нисходящей, от общего к более частному.
При определении административных (вертикальных) внутренних связей между подразделениями финансово-экономической службы следует использовать два подхода. Для обеспечения эффективного менеджмента в ходе регулярной работы службы целесообразно применять линейную модель организационной структуры, позволяющую наилучшим образом регламентировать управление* , зафиксировав стабильные отношения соподчиненности. В тех случаях, когда на предприятии реализуется крупный инвестиционный проект, ограниченный по времени выполнения и представляющий собой уникальную работу, необходимо встроить в общую линейную схему элемент матричной структуры, обеспечивающей необходимую гибкость управления.
Параграф 3. Финансовое планирование на предприятии
Финансовое планирование представляет собой процесс определения, обоснования и нормативного установления финансовых показателей деятельности предприятия на некоторый будущий период времени. В зависимости от продолжительности этого периода и от степени точности и укрупненности плановых показателей различают стратегическое*, тактическое* и оперативное* финансовое планирование.
Целью стратегического финансового планирования является определение перспектив его развития на протяжении достаточно продолжительного (несколько лет) периода, которое должно обеспечить желаемый и необходимый уровень общих финансовых показателей. Особенностью финансового стратегического планирования является то, что оно в условиях рыночной экономики является одновременно и исходным, и завершающим пунктом общего процесса планирования деятельности предприятия. В этом процессе выделяют три составляющие: производственное, маркетинговое и финансовое планирование, взаимодействие которых выглядит следующим образом:
- решаются основные задачи производственного и маркетингового стратегического планирования, определяются соответствующие стратегии и показатели (миссия* предприятия, его цели, задачи и оценки, в том числе финансовые, согласованного производственного и рыночного развития);
- независимо от результатов производственного и маркетингового стратегического планирования определяются (оцениваются) необходимые финансовые результаты развития предприятия в стратегической перспективе;
- производится сравнение полученных оценок и, если они расходятся, проводится согласование (корректировка) оценок.
В процессе согласования приоритет всегда отдается тем оценкам, которые дает финансовое стратегическое планирование: если эти оценки ниже, чем производственные и маркетинговые, то они соответствующим образом повышаются, если выше - изменяются требования к производственному и маркетинговому развитию предприятия. Это положение определяется тем, что главной целью деятельности любого предприятия является получение максимально возможного финансового эффекта (. § 5.3.1), а способы её достижения (производственные и маркетинговые) являются вторичными. С позиций собственников предприятия это означает, что их в первую очередь интересует, какой финансовый результат дают их инвестиции, и только при его удовлетворительной величине - технология деятельности и рынки предприятия.
Наиболее важным для собственников показателем финансовой эффективности инвестиций является доходность собственных средств предприятия (ДСС):
ДСС = ЧП/СС 
100%,
где ЧП - чистая прибыль предприятия за период, руб.,
СС - средняя за период величина собственных средств предприятия, руб.
В стратегическом финансовом планировании этот показатель определяется как результат прогноза средней доходности инвестиций в национальной экономике или в отраслях, в которых действует предприятие (ДИ). Общим условием приемлемости для собственников инвестирования в конкретное предприятие является то, что в каждом году стратегического периода или по крайней мере по периоду в целом ДСС должна быть не ниже ДИ. В качестве ДИ могут быть выбраны, например, такие показатели, как ставка рефинансирования Центрального банка, средняя ставка процента по срочным вкладам коммерческих банков, средняя доходность по различным видам ценных бумаг (в условиях стабильной экономики, как правило - государственных) и другие. По существу ДИ представляет собой показатель доходности альтернативных инвестиций собственника.
ДСС и ДИ - показатели финансовой эффективности, которые для обеспечения объективности стратегического планирования необходимо дополнить показателями финансового эффекта - чистой прибыли собственников, соответственно, от инвестиций в производственно-хозяйственную деятельность (ЧППХД) предприятия и в альтернативную область инвестирования (ЧПАИ). Первый показатель определяется исходя из того, какими будут активы предприятия (А) и рентабельность деятельности (Р) предприятия в каждом (i-м) году стратегического периода:
ЧППХДi = Аi Рi Нi /100 100 ,
где Нi - объем налоговых изъятий и платежей из прибыли в i-м году.
Определение величины ЧПАИ основано на предположении о том, что собственники вернут себе уже сделанные в предприятия инвестиции (например, путем продажи принадлежащих им акций или распродажи активов), получив доход Д, добавят к ним инвестиции, планируемые на перспективу (ИП), и вложат эти средства в альтернативную область:
ЧПА Иi = (Д + ИПi) Д Иi Нi /100 100
Условием приемлемости по финансовому эффекту стратегического производственного и маркетингового плана является как минимум равенство ЧППХД и ЧПАИ, в противном случае необходима их корректировка. Обеспечивающий необходимые общие финансовые результаты (финансовую эффективность и финансовый эффект) производственно-маркетинговый стратегический план является основой стратегического финансового плана, который включает в себя следующие показатели, определяемые по годам стратегического периода по предприятию в целом и по отдельным направлениям производственно-хозяйственной деятельности:
- Объем производственно-хозяйственной деятельности в натуральном и стоимостном выражении.
- Рентабельность деятельности предприятия.
- Капитальные затраты.
- Текущие затраты.
- Потребность в финансовых ресурсах.
- Источники покрытия потребности в финансовых ресурсах, в том числе:
- акционерный капитал (взносы собственников);
- нераспределенная прибыль;
- денежные ссуды;
- займы;
- коммерческий кредит;
- прочие (показатель балансирующий потребность в финансовых ресурсах и источники её покрытия, который конкретизируется в ходе тактического финансового планирования).
- Налоговые изъятия.
- Чистая прибыль.
- Собственные средства.
- Доходность собственных средств.
Важным процессом, сопутствующим построению стратегического финансового плана, является выработка стратегии финансирования предприятия, основными видами которой в зависимости от соотношения объемов ресурсов, привлеченных различными методами, являются стратегия опоры на собственные средства и стратегия опоры на заемные средства.
Первый вид стратегии означает наращивание предприятием его финансовых ресурсов преимущественно за счет акционерного капитала (взносов собственников) и доли прибыли, выделяемой на развитие предприятия. Второй вид состоит в приоритетном увеличении объемов денежных ссуд, эмиссии предприятием собственных долговых обязательств и сознательном наращивании кредиторской задолженности.
Общим критерием выбора стратегии финансирования является величина расходов на реализацию того или иного её вида: дивиденды акционеров, проценты за кредит, доход по облигациям и векселям, увеличение цен поставок в связи с отсрочкой платежей, организационные расходы по эмиссии ценных бумаг и другие. Минимальные расходы на единицу привлекаемых средств означают предпочтительность определенного вида или отдельного направления стратегии.
В то же время следует принимать во внимание и другие факторы, например:
- распыление собственности и усложнение проблем управления предприятием как возможное следствие наращивания акционерного капитала;
- снижение заинтересованности потенциальных акционеров как следствие увеличения прибыли на развитие и уменьшения дивидендов;
- увеличение заинтересованности потенциальных акционеров в этом же случае при росте рыночных цен на ценные бумаги предприятия;
- реакция кредиторов на изменение финансовой структуры капитала предприятия;
- ограничения банков на размер ссуды, выдаваемой одному заемщику;
- реакция партнеров предприятия на рост кредиторской задолженности и другие.
Отличительной чертой стратегического финансового плана является то, что он является не столько нормативным плановым заданием, сколько общим ориентиром финансового развития предприятия: показатели плана носят очевидный оценочный характер. В связи с этим данный план должен в определенной степени (но не принципиально) периодически корректироваться в зависимости от изменения внешних условий и по итогам деятельности предприятия.
Целью тактического финансового планирования является обеспечение денежными ресурсами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и достижения им показателей стратегического плана в течение года. Для достижения этой цели необходимо решить три взаимосвязанные задачи:
- планирование роста предприятия;
- планирование денежных потоков предприятитя;
- построение планового баланса предприятия.
1) Планирование роста предприятия, т. е. годового увеличения объемов производственно-хозяйственной деятельности, выраженного в процентах к предыдущему году, является связующим звеном между стратегическим и собственно тактическим финансовым планированием. Решение* именно этой задачи является инструментом корректировки стратегического финансового плана в соответствии с реально достигнутыми к началу года результатами и положением, сложившимся к этому моменту на финансовом рынке.
Планирование роста предприятия проводится в два этапа.
Этап I. Планирование роста при устойчивом состоянии предприятия, т. е. при сохранении им в плановом году на уровне базисного показателей финансовой эффективности работы предприятия, нормы прибыли, выделяемой на развитие, наращивании собственных средств только за счет этого источника и сохранении финансовой структуры капитала. Расчет роста на этом этапе ведется в следующей последовательности.
капиталоемкость продаж - затраты капитала предприятия на единицу производственно-хозяйственной деятельности (КП):
КП = А / ВВ,
где А - среднегодовая стоимость активов предприятия, руб.;
ВВ - валовая выручка, руб.;
рентабельность продаж - чистая прибыль, приходящаяся на единицу производственно-хозяйственной деятельности (РП):
РП = ЧП / ВВ,
где норма капитализации прибыли - доля чистой прибыли, выделяемая на развитие предприятия (НК):
НК = ЧП - Пп/ЧП,
где Пп - прибыль, выделяемая на потребление, руб.;
- финансовая структура капитала:
ФСК = ЗС/СС,
где ЗС - среднегодовая величина заемных средств предприятия.
Рассчитывают рост предприятия при его устойчивом состоянии (Рус):
Рус = ( [НК РП (1 + ФСК)] / [КП - НК РП (1 + ФСК)] ) 100.
Рассчитывают объем производственно хозяйственной деятельности в плановом году:
ВВпл = ВВ Рус/100.
Если рассчитанная величина соответствует требованиям стратегического плана или превосходит их, то финансовое планирование роста на этом заканчивается. Если такого соответствия не достигнуто, то переходят к выполнению следующего этапа.
Этап II. Планирование роста при изменении состояния предприятия, которое может касаться любого из названных выше показателей, однако определяющим считается изменение величины собственных средств предприятия, нормы капитализации прибыли и эффективности использования активов. Исходя из этого, планирование роста проводится в следующем порядке.
Определяют возможную величину собственных средств с учетом привлечения дополнительного капитала (например, новая эмиссия акций) (СС").
Определяют величину прибыли, которую необходимо выделить на потребление (Пп").
Определяют возможное увеличение эффективности использования активов в виде уменьшенной капиталоемкости продаж (КП").
Рассчитывают рост предприятия при этих условиях (Риу):
Риу = ( [(СС" - Пп") (1 + ФСК) (1/КП") (1/ВВ)] / [1 -РП (1 + ФСК)(1/КП")] ) 100.
Рассчитывают плановый объем производственно-хозяйственной деятельности:
ВВпл = ВВ Риу/100
Этот показатель дает представление о том, какой объем производственно-хозяйственной деятельности обеспечит предприятие в плановом периоде, если ограничится использованием внутренних финансовых ресурсов - при неизменной рентабельности продаж и финансовой структуре капитала. Если у предприятия существуют возможности влияния на эти показатели (которые в основном не относятся к собственно финансовой деятельности) и рассчитанная величина роста не соответствует требованиям стратегического плана, то их необходимо задействовать и ввести в расчет роста новые величины РП и ФСК. Если и такие действия не обеспечивают достижения стратегических показателей, это может служить основанием для корректировки стратегического плана.
Рассчитывают финансовые показатели предприятия за прошлый (базисный) год в таком составе:
2) Планирование денежных потоков предприятия должно обеспечить ясное и конкретное представление о том, какие объемы поступлений денежных средств и за счет каких источников должно обеспечить предприятие в плановом периоде и какие расходы должно осуществить, а также определить сроки и формы поступлений и расходов. План денежных потоков решает следующие задачи:
создает основу для оперативного финансового планирования и регулирования путем выделения в нем полугодовых, квартальных и месячных финансовых планов;
позволяет разделить затраты и результаты по отдельным направлениям деятельности предприятия, выделяя их доли в денежных потоках;
позволяет построить плановый баланс и плановый отчет о финансовых результатах на конец года с использованием данных о плановом росте предприятия.
Структурно общий план денежных потоков представляет собой систему частных планов, которая включает:
планы денежных потоков предприятия в целом на год, полугодие, квартал и месяц;
планы денежных потоков по отдельным направлениям деятельности предприятия (например, его продуктовых подразделений);
планы по отдельным денежным потокам предприятия в целом и каждого продуктового подразделения.
В развернутом виде эта система является весьма объемной и может включать в себя несколько десятков плановых документов. Конкретный состав системы на каждом предприятии определяется требованиями к её укрупненности, возможностями финансово-экономической службы и значимостью для предприятия отдельных видов планов.
План денежных потоков строится в разрезе двух групп показателей - денежных поступлений и денежных расходов, примерный состав которых следующий:
Денежные поступления:
- выручка от реализации товаров и услуг предприятия;
- погашение дебиторской задолженности;
- поступления от эмиссии акций предприятия (взносы собственников);
- денежные ссуды;
- поступления от эмиссии долговых обязательств предприятия;
- поступления от доходных активов (процентные выплаты и доходы от продажи);
- прочие поступления (доходы от реализации излишков производственных фондов и внереализапционные результаты).
Денежные расходы:
- приобретение средств производства (с выделением основных и оборотных фондов);
- заработная плата*;
- погашение кредиторской задолженности;
- выплата процентов по ссудам;
- погашение ссуд;
- выплата процентов по долговым обязательствам;
- погашение долговых обязательств;
- уплата текущих налогов;
- погашение налоговой задолженности;
- приобретение доходных активов;
- выплаты из прибыли собственникам и персоналу предприятия (включая косвенные);
- прочие расходы.
Каждый из этих показателей может являться самостоятельным объектом планирования и определяться в ходе разработки отдельного плана. Наиболее распространенными в этом отношении являются, например, план по себестоимости продукции, план налоговых платежей, план погашения кредитов и некоторые другие.
Принципиальным требованием к плану денежных потоков является обеспечение его сбалансированности, т. е. точного соответствия денежных поступлений и расходов как в целом, так и по отдельным внутригодовым периодам.
3) Планирование баланса предприятия, основой которого являются данные плана роста предприятия и плана денежных потоков, позволяет оценить плановые результаты развития предприятия за год в виде расчетных показателей его финансового состояния и свести в единую систему результаты стратегического и тактического финансового планирования.
Плановый баланс разрабатывается по укрупненной форме и в этом смысле отличается от отчетного бухгалтерского документа, сохраняя его общую структуру.
Примерный состав показателей планового баланса следующий:
Актив:
Внеоборотные активы:
- основные средства;
- долгосрочные финансовые вложения;
- прочие внеоборотные активы.
Оборотные активы:
- оборотные производственные фонды;
- готовая продукция;
- дебиторская задолженность;
- краткосрочные финансовые вложения;
- денежные средства;
- прочие оборотные активы.
Пассив:
Капитал и резервы:
- собственный капитал;
- нераспределенная прибыль;
- резервы;
- накопления.
Долгосрочные пассивы:
- долгосрочные заимствования;
- прочие долгосрочные пассивы.
Краткосрочные пассивы:
- краткосрочная задолженность;
- кредиторская задолженность;
- расчеты по дивидендам;
- прочие краткосрочные пассивы.
Практически все показатели планового баланса, построенного по этой форме, вытекают из результатов тактического производственного и финансового планирования, и, если эти результаты согласованы, построение этого документа является в основном технической задачей. На практике такое согласование, особенно в период разработки и внедрения целостной системы внутрифирменного планирования, труднодостижимо и возникает задача построения планового баланса как инструмента объединения общих результатов планирования.
Для этого применяют автономный (независимый от большинства показателей других планов) метод, сущность которого заключается в следующем:
В ходе производственного и маркетингового планирования ориентировочно устанавливают плановый объем валовой выручки предприятия.
Выдвигают предположение, что большая часть показателей, формирующих баланс, прямо пропорционально изменяется в зависимости от величины валовой выручки. К таким элементам относят основные и оборотные средства, дебиторскую и кредиторскую задолженность, денежные средства, краткосрочную банковскую и налоговую задолженность.
По данным прошлого года определяют соотношение соответствующих статей баланса и валовой выручки.
Исходя из плановой выручки, определяют плановые величины этих статей баланса.
Величины остальных статей баланса определяют непосредственно из плана денежных потоков.
Определяют возникший дисбаланс, т. е. разницу между величиной активов и пассивов. Если эта величина положительна, то предприятие нуждается в дополнительном финансировании, если отрицательна - необходимо сокращение капитала либо изыскание эффективных форм использования излишка.
Оперативное финансовое планирование заключается в текущей корректировке тактического финансового плана, главным образом - плана денежных потоков в зависимости от краткосрочных изменений условий деятельности предприятия. Главной задачей здесь является регулирование денежных поступлений и расходов с целью максимального приближения их показателей к требованиям тактического плана. Основной инструмент оперативного финансового планирования - это определение наиболее эффективных способов маневрирования теми финансовыми ресурсами, которые в настоящий момент находятся в распоряжении предприятия, включая неденежные формы расчетов, такие как бартер, взаимозачеты и переуступка долговых обязательств. Методика такой работы по своей сути не может быть формализована и представляет собой сочетание опыта, знаний и интуиции финансового менеджера.
https://bitly.ws/3e8mF
