Как правильно ставить цели, чтобы гарантированно их достигать

Мы исписываем листы множественными формулировками своих целей – наша реальность пропитана советами по тайм-менеджменту. Но гора листов не делает наши желания и цели более реальными.

Как сделать так, чтобы наша цель стала реальностью, превратилась из миража на горизонте в осязаемое «здесь и сейчас»? Как организовать свою жизнь так, чтобы наши действия были направлены на результат, а не на процесс?

Описанные техники помогут вам сделать личные задачи достижимыми и быть уверенным, что ваши друзья, коллеги или подчиненные одинаково понимают проект, над которым вы вместе работаете.

Определяем желаемый результат

Коучинговая техника SMART поможет вам сделать ваши желания по-настоящему осуществимыми.

Согласно этой технике, любая цель должна обладать такими характеристиками:
Specific – конкретная;
Measurable – измеримая;
Achievable – достижимая;
Realistic / Relevant – реальная / релевантная;
Timed – определенная во времени.

Конкретная цель. Четкая и позитивная. Например, ваша личная задача на сегодня «отослать резюме» – не четкая. Гораздо конкретнее звучит «сегодня найти 5 интересных вакансий, составить резюме под каждую из них и отправить». «Исправить дикцию» – тоже не вариант, а ваш конкретный вариант самосовершенствования – «каждый день читать скороговорку по два раза».  «Организовать вечеринку для друзей» – тоже звучит слишком размыто. А вот «организовать вечеринку на 20 человек в стиле офисных зомби под открытым небом за городом» – уже гораздо яснее. Задание «сделайте промовидео, чтобы ууух!» выльется в «ууух, что за фигню вы сняли?». Зато «хочу экшен с нарезкой из YouTube-приколов в видеоролике на одну минуту, где наша идеальная целевая аудитория получает ответ «зачем мне нужна эта подписка на сайт?» – дает четкое понимание сотрудникам, что именно вы хотите увидеть.

Если что-то можно измерить, значит, это можно сделать. Количественные показатели помогают понять, на каком этапе достижения цели вы находитесь.

Измеримая цель. Цель всегда должна иметь результаты, которые можно каким-либо образом зафиксировать. Ведь если что-то можно измерить, значит, это можно сделать. Количественные показатели помогают понять, на каком этапе достижения цели вы находитесь. Поэтому вместо «увеличить продажи», например, хорошие менеджеры по продажам ставят себе задачу «увеличить в мае средний чек продаж до $5 000». А, к примеру, маркетолог формулирует измеримость так –«опубликовать три статьи на один разворот в трех ведущих изданиях страны / увеличить количество подписчиков Вконтакте до 5 000 человек».

«Стать более гибким» – непонятно. Зато вполне ясно, чего нужно достичь в таких случаях, – «за месяц достать своим лбом до своего колена, не сгибая ног / практиковать по одной технике ведения переговоров в день».

У вас должны быть возможности для реализации задуманного. Бессмысленно хотеть виллу на море, пролеживая все свободное время на диване.

Если сложно понять, чем измерять цель, ответьте для себя на два вопроса, воспользовавшись шкалой от 1 до 10 баллов: во сколько баллов вы определяете достижение своей цели и насколько вы сейчас приближены к конечной цели? Первый вопрос означает, что ваша задача не требует идеальных 10 баллов, и вам достаточно, к примеру, 5, чтобы поставить галочку «сделано».

Достижимая цель. Это означает, что у вас должны быть возможности для реализации задуманного. Например, вам будет сложно выйти замуж за известного ТВ-ведущего без какого-либо доступа к кругам, в которых он вращается. Так же бессмысленно хотеть виллу на море, пролеживая все свободное время на диване, не имея богатых родственников и даже не ввязываясь в денежные аферы.

Ставьте перед собой цели, которые вы в силу профессиональных навыков или личных умений можете реализовать. Если для этого задания необходимо подключить кого-то, то выбирайте человека, имеющего мотивацию, способности или необходимые навыки.

Реалистичная цель. Реалистичность определяется вашими внешними и внутренними ресурсами. Честно оцените, что у вас уже есть на сегодня для достижения цели, а чего еще нет. Кроме того, каждая новая цель должна согласовываться с прочими вашими целями и деятельностью. Иначе вы будете останавливать сами себя.

Не растягивайте и не сжимайте реальные дедлайны, иначе придется делать все в последний момент или в ускоренном темпе.

Цель, определенная во времени. Хорошая задача всегда имеет конечные сроки. Для того, что пробежать полумарафон, лично вам необходимо тренироваться год. Ставьте дедлайн – «чтобы хорошо подготовиться и не умереть во время тренировок, мне нужен год, но не один последний месяц перед забегом». Если вы можете написать рецензию на книгу / финансовый отчет за неделю (учитывая форс-мажоры) – укажите именно этот срок. Не растягивайте и не сжимайте реальные дедлайны, иначе придется делать все в последний момент или в ускоренном темпе. И наверняка упустите что-то важное в спешке.

Проработка каждого задания/желания/цели по этим пяти критериям помогут вам определить конкретные шаги, которые вам нужны для реализации.

Определяем условия для реализация цели

Хотите составить объективную картину фактов и понимать, что на самом деле происходит в вашей жизни/работе относительно конкретной цели (например, проекта, задачи), что может вам помешать в достижении задуманного и та ли эта цель, к которой вы стремитесь?

Вот вам список уточняющих вопросов:

1. Как обстоят дела с этой целью?

2. Если оставить все, как есть, что будет через год, три, пять?

3. Что будет, если цель реализуется?

4. Насколько вы лично можете повлиять на реализацию?

5. Как шаги уже сделаны в выбранном направлении?

6. Можно было сделать больше?

7. Что помешало сделать больше?

8. Какие ресурсы необходимы для реализации?

9. Какие ресурсы уже есть, какие понадобятся в будущем и где их взять?

10.Какие возможны риски?

11. Кто из партнеров/ассистентов /друзей может помочь реализовать идею, а кто – помешает?

12.Какие измеримые результаты необходимы?

13. Как реализованная цель повлияет на все, что нас окружает?

Определяем стратегию достижения

Если вы четко понимаете свою цель, значит, перед вами находятся несколько способов по ее достижению. И уже от выбранной вами стратегии зависит алгоритм последующих шагов. Хотите быть уверенным, что нашли лучший способ? Протестируйте свою стратегию.

Так, проведите мозговой штурм (если уверены в себе, можете брейнстормить в одиночку) и запишите ответы на такие вопросы:

1. Как можно реализовать поставленную перед собой цель? Записывайте все, даже самые бредовые варианты. Ничего не отметайте.

2. Какие плюсы и минусы каждого из вариантов? Записывайте все, даже потенциальные недостатки и преимущества.

3. Что нужно для реализации каждого из вариантов? Опишите финансовые, человеческие, временные и пр. ресурсы.

4. Какой из вариантов сработает быстрее, какой – эффективнее? Этот вопрос отметает слишком растянутые во времени решения, требующие сверхвложений и истощения ресурсов, неэффективные в целом решения.

Наверняка, вы знакомы со SWOT-анализом, которые позволяет оценить ту или иную идею: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Проанализируйте свою цель и составьте себе табличку, чтобы систематизировать все, что пришло в голову во время мозгового штурма. Как правило, после этих вопросов остается лишь пара вариантов, по которым и нужно сделать реальный выбор стратегии.

Определяем конкретный план

После окончательного выбора единой стратегии составьте план действий (не забывайте все формулировать по принципу SMART!). Иначе вся проделанная работа не имеет смысла. Стартовые вопросы очень просты. Мы их задаем себе каждый день:

1. Какой самый первый шаг по достижению цели, который вы готовы сделать?
2. Когда именно вы сделаете этот первый шаг?
3. Кого привлечете: кто исполнитель, контролер, кто должен мотивировать и т.д.?
4. Все ли шаги имеют дедлайны?

Пусть ваши цели будут умными, возможности – неисчерпаемы, а усилия – эффективными!

McKinsey’s 7-S Framework

The 7-S framework is really all about organizational effectiveness, about understanding an organizations’ ability to change. The beauty of the model is that it shows seven factors that are all interrelated, without a hierarchy. The ability to change and improve one factor is likely related to what happens on a number of other fronts. It can also be a good check list to review when you look at an organizational unit. Most people think about one key issue – the 7-S frameworks helps you make sure you don’t forget anything. The 7-S framework was developed in the 70s by McKinsey, and the bestseller “In Search of Excellence” discussed it extensively.

I was talking to a client today about organizing a strategy review workshop with the extended management team. This client has three distinct businesses, and we were discussing what guiding frameworks we could use for the three different teams to inform their thinking as they prepare for the workshop. Two of the businesses are smaller and newer, and really understanding the market dynamics, customers, competitors etc. is key. The largest business, however, is fairly mature, and the key issues seem to be not so much strategic positioning, but much more “execution.” So in this instance, a 7-S framework could be an interesting reference for the team.

The one thing that I always remember when I look at the 7-S framework is that organization is not just about structure and hierarchy – there are a lot of other factors that play a key role as well.

Готовность к переменам. Человеческий фактор

Richard Grover, Fred Walker, журнал "Деловое совершенство"

Транстеоретическая модель и стадии изменений

Любые изменения в организации происходят на индивидуальном уровне. Ее работники должны постепенно менять сложившийся у них набор убеждений, привычек, стереотипов поведения. Согласно транстеоретической модели, процесс изменения поведения человека включает шесть стадий:

• предваряющая размышления о необходимости изменений;
• размышлений;
• подготовительная;
• активных действий;
• поддержания и закрепления изменений;
• свершившихся изменений.

Однако процесс изменений поведения далеко не всегда является строго линейным. Многим людям свойственен циклический характер этого процесса, причем, судя по наблюдениям, наибольшего успеха добиваются те из них, кто проходит отдельные стадии изменений многократно. Таким образом, если процесс изменений психологии и поведения работников организации укладывается в схему, описываемую рассматриваемой моделью, то руководители, управляющие этим процессом, обязаны запастись терпением.

Рассмотрим составляющие модели изменений поведения более детально.

Итак, первая из них — стадия, предваряющая размышления о необходимости изменений. Человек, находящийся на этой стадии, еще не осознает необходимость перемен, которая очевидна для окружающих. Если требуется изменить отношение к обеспечению качества, то эта стадия соответствует ситуации, когда высшее руководство компании уже полностью осознало необходимость того, чтобы каждый работник нес свою долю ответственности за качество, но сами работники таким пониманием еще не прониклись.

Вторая стадия — стадия размышлений, когда человек признает существование проблемы, осознает необходимость изменений и начинает размышлять о том, почему его дела идут не так, как следовало бы, и что нужно сделать для того, чтобы они шли лучше. Такая ситуация характерна для случая, когда работники компании осознают, что ее конкурентоспособность становится не той, что прежде, и начинают задумываться, почему она не может больше выпускать столь же совершенную продукцию, как ее конкуренты, и что нужно сделать, чтобы исправить положение.

Третья стадия — подготовка к переменам. На этой стадии внимание людей переключается с прошлых проблем на поиск путей их решения в будущем. Обычно еще на пути к этой стадии люди уже предпринимают ряд мер, касающихся грядущих изменений. Например, они могут участвовать в различных образовательных и познавательных мероприятиях, относящихся к проблемам, которые они намерены решать, и даже изучить некоторые способы их решения.

За подготовительной следует стадия активных действий, на которой люди заняты выработкой нового стиля поведения. Эта стадия самая ответственная. На ней может создаться ложное представление о том, что перемены уже свершились. На этой стадии руководители часто и ошибочно считают, что дальнейшая поддержка и поощрение людей, вырабатывающих новый стиль поведения, становятся ненужными. Но этот стиль еще не полностью укоренился, и любые, даже мелкие и вполне обычные неудачи способны подтолкнуть людей к возврату к старым привычкам.

Для того чтобы изменения прошли успешно, после стадии активных действий требуется достаточно длительная стадия поддержания и закрепления перемен. Если вновь приобретенное поведение не поддерживается и не поощряется окружающими, люди склонны возвращаться к старым привычкам. На этой стадии требуется проявлять настойчивость, упорство и терпение.

Конечной стадией является завершение изменений, т.е. достижение того момента, когда преобразования полностью закончены, а старые взгляды и соответствующие им стереотипы поведения полностью уступили место новым, ставшим привычными.

Модель ситуационного управления

Последнее время модель ситуационного управления приобретает достаточно большую популярность среди руководителей, занимающихся внедрением систем менеджемнта качества. В основе модели лежит отсутствие единого стиля руководства людьми, одинаково эффективного в любых ситуациях.

Принципиальной особенностью ситуационного управления является требование к руководителю соразмерять управляющие действия с уровнем готовности подчиненных к исполнению возлагаемых на них обязанностей и поручений. Эта готовность определяется сочетанием двух факторов — умения и желания людей работать. В зависимости от возможных сочетаний этих двух факторов в модели ситуационного управления принято выделять четыре уровня готовности:

• Исполнитель не способен и не желает выполнять свои обязанности. Иными словами, у него отсутствует интерес к порученной работе, и он не способен ее выполнить. В соответствии с ситуационной моделью руководитель при работе с такими исполнителями должен прибегать к жесткому, директивному стилю управления, четко указывая каждому подчиненному, что, когда, где и как тот должен делать.
• Исполнитель желает и стремится выполнить порученную работу, но не обладает должными способностями для того, чтобы работать эффективно. Для таких исполнителей более подходит мягкий, участливый стиль управления, сочетающий распоряжения и приказы с приглашением исполнителей к диалогу.
• Исполнитель может решать поставленные задачи, но не желает работать самостоятельно и ждет указаний сверху, чтобы выполнить порученную работу. Для того чтобы руководить такими исполнителями, требуется стиль управления, основанный на сотрудничестве с подчиненными, предусматривающий их участие в принятии решений.
• Исполнитель способен и желает выполнять требуемую работу самостоятельно. В этом случае рекомендуется стиль управления с делегированием полномочий, при котором руководитель только следит за результатами работы исполнителей, самостоятельно принимающих оперативные решения.

Сочетание модели ситуационного управления с транстеоретической моделью изменений поведения

Как уже отмечалось выше, ответственность за качество традиционно рассматривалась как одна из функциональных обязанностей фирмы, закрепленная за соответствующим подразделением. В этой связи любые попытки распределения этой ответственности внутри компании, в которой уже присутствует специальное подразделение качества, сталкиваются с двумя проблемами. Во-первых, большинство работников не располагают соответствующими знаниями и навыками управления качеством. Эту проблему нельзя решить приказным путем. Как следует из модели ситуационного управления, исполнители, не обладающие должной квалификацией для решения определенных задач, не способны справиться с ними без направляющей роли руководства. Во-вторых, у работников должна присутствовать мотивация к принятию ответственности за качество. Обычно большинство работников ориентированы прежде всего на выпуск определенного количества продукции, нежели на обеспечение ее качества. Соответственно, они должны быть убеждены в необходимости смены приоритетов с точки зрения ее целесообразности и полезности для компании.

Указанные проблемы могут быть эффективно разрешены при надлежащем сочетании описанных выше моделей (рис. 1).

Рис. 1. Стадии перехода от ориентированности на количество
произведенной продукции к нацеленности на обеспечение ее качества (в новом окне) >>

При этом транстеоретическая модель изменений позволяет выявить потребности исполнителей на каждой стадии процесса изменений, а модель ситуационного управления указывает, какие действия должны предпринять руководители, чтобы помочь исполнителям в их продвижении по указанным стадиям

Управление на стадии, предваряющей размышления

На этой стадии исполнители не осознали необходимость требующихся перемен, а соответственно и в обучении не заинтересованы. Такая ситуация эквивалентна уровню готовности исполнителей 1 (в терминах модели ситуационного управления). Работники с таким уровнем готовности не способны выполнять поставленные задачи, а поскольку у них нет четкого понимания, что от них требуется, они стремятся отложить их выполнение и избежать ответственности. В целом их поведение характеризуется оборонительным настроем, боязливостью и апатичностью.

Модель ситуационного управления рекомендует в такой ситуации директивный стиль руководства. Руководители должны сосредоточиться на создании жесткой структуры управления и отдаче распоряжений в сочетании с системой поощрений и наказаний. Предварительно работников следует обязательно проинформировать о намеченных изменениях в распределении ответственности за качество. Поэтому руководитель должен потребовать от подчиненных, чтобы они посещали соответствующие курсы переподготовки, на которых им будет рассказано о преимуществах распределения ответственности за качество внутри организации. Далее, руководители должны всячески поощрять любые, пусть даже самые незначительные сдвиги в поведении исполнителей, которые готовы принять на себя ответственность за качество.

Кроме того, руководители должны со всей определенностью довести до подчиненных, что избранное направление развития организации — приказ, а не повод для обсуждения, что оно будет иметь положительные последствия для всех, кто будет поддерживать изменения, и наоборот. Хотя такое поведение руководителей может показаться излишне жестким, но оно важно для выработки у подчиненных ясного понимания необходимости двигаться к следующей стадии изменений.

Управление на стадии размышлений

Для того чтобы процесс осмысления работниками необходимости изменений и путей их достижения протекал успешнее, должно быть обеспечено эффективное общение подчиненных с руководителями. Ведь наличие эффективных коммуникационных связей между всеми сторонами критически важно для всех аспектов применения модели ситуационного управления.

Основным признаком перехода подчиненных к стадии размышлений является понимание идеи о необходимости перемен. На этой стадии работникам компании становятся очевидными причины, по которым ответственность за качество должна быть распределена внутри организации, у них появляется заинтересованность в более полном изучении своих новых обязанностей. Например, персонал осознает утрату конкурентоспособности компании и начинают понимать необходимость определенных изменений. Работники, вступившие на стадию размышлений, стремятся изучить состояние дел, понять, почему она работает плохо, и начинают задумываться над тем, что нужно сделать, чтобы стало лучше. Руководители должны помнить о том, что готовность людей к изменению своих привычек, например, потребность в распределении ответственности за качество, остается неустойчивой. Они понимают, что пора начинать двигаться в избранном направлении, но еще не готовы отправиться в путь.

Кстати, стадия обдумывания изменений может оказаться весьма продолжительной. Например, более всего на этой стадии работники заинтересованы в изучении специфики распределения ответственности за качество. Если на предыдущей стадии программы обучения и переподготовки были преимущественно нацелены на привлечение внимания работников к необходимости перемен, то на этой стадии они начинают интересоваться конкретным содержанием грядущих изменений. Теперь работникам требуются дополнительные программы обучения, и руководители должны позаботиться об их предоставлении. Мотивация к переменам, создаваемая такими программами, различна. В отличие от стадии, предваряющей размышления, они должны более глубоко изучить данную проблему, взвесить все за и против. У работников возникает реальная заинтересованность в обучении, и руководители обязаны извлечь максимум пользы из стремления работников учиться, содействуя их обучению всеми доступными способами.

Тем не менее готовность работников к переменам на стадии размышлений все еще остается ближе к уровню 1. Они еще не могут работать по-новому и продолжают сомневаться в необходимости изменений, но враждебно уже не настроены. Важно, чтобы руководители понимали, что их подчиненные уже приняли идею необходимости изменений, но продолжают испытывать определенные сомнения и опасения. Они задаются вопросами о том, что будут означать изменения для них, сумеют ли они работать в изменившихся условиях, не потеряют ли они свои рабочие места в компании. Люди обеспокоены, и руководители должны предоставлять подчиненным информацию об их задачах в тех объемах, которые они смогут переварить.

Управление на подготовительной стадии

Когда исполнители переходят на следующую, подготовительную стадию, их внимание переключается на решение возникших в прошлом проблем. Особенностью этой стадии является то, что исполнители могут публично объявить о своих намерениях, например, о желании переориентироваться в работе с количества на качество. К этому времени такие работники уже сделали ряд шагов в направлении к требуемым изменениям своего поведения. Например, участвовали в конференциях или программах обучения по вопросам управления качеством. Таким образом, на подготовительной стадии люди уже обладают достаточной осведомленностью и полны энтузиазма. Они жаждут принять участие в переменах. Вместе с тем руководители обязаны помнить о том, что приверженность к переменам, овладевшая сотрудниками на подготовительной стадии, например, их желание принять на себя ответственность за решение различных задач, связанных с обеспечением качества, зачастую оказывается недолговечной. Лучшим решением для руководителей на этой стадии является поддержание энтузиазма исполнителей путем точного установления последовательности действий, ведущих к успешному внедрению изменений.

Подготовительная стадия часто оказывается очень сложной для руководителей и исполнителей, поскольку обе стороны торопятся приступить к конкретным действиям, например к проведению мероприятий по обеспечению качества. Но, несмотря на высокий уровень мотивации, исполнители на этой стадии еще не способны эффективно выполнять свои новые обязанности в области качества. Скорый переход к практическим действиям при отсутствии соответствующей квалификации способен привести к многочисленным ошибкам, частота и масштабы которых могут обескуражить исполнителя и повлечь за собой его отказ от участия в дальнейших изменениях.

Итак, готовность исполнителей на подготовительной стадии можно отнести к уровню 2. Работники стремятся решать новые задачи, приобретать практический опыт, нацелены на обучение новым навыкам. Они уже не так сосредоточены на поддержании количественных параметров выполняемой работы и полностью ориентированы на обеспечение качества. Модель ситуационного управления рекомендует для таких случаев более мягкий стиль руководства, при котором инструктирование и отдача приказов сочетаются с приглашением подчиненных к диалогу. Они получают возможность обсудить с руководителями, насколько те или иные действия полезны с точки зрения качества, могут лучше понять, кто, что, когда, где, зачем и как должен делать. Очень важно, чтобы руководитель чаще прибегал к убеждению, чем принуждению, и беседовал с подчиненными. Кроме того, руководители обязаны задавать приемлемые для исполнителей темпы обучения и внедрения изменений, двигаться постепенно, внимательно отслеживая вновь возникающие проблемы и поощряя подчиненных к их решению. При правильном подходе к управлению действия руководителя должны усиливать желание и стремление подчиненных добиваться перемен.

Для работников целью подготовительной стадии должно быть создание и развитие при помощи руководства знаний и навыков, необходимых для того, чтобы они могли принять на себя ответственность за качество. Только после этого они могут переходить к следующей стадии активных действий. Соответственно, руководители должны на этой стадии создавать подчиненным необходимые условия, оказывать помощь в обучении и предоставлять им возможности для практического изучения всех операций, которые им придется впоследствии исполнять.

Наконец, важно помнить о необходимости самооценки исполнителями уровня своей квалификации и выявления тех областей, в которых она требует повышения. Ведь она не только помогает им успешно пройти подготовительную стадию, но также способствует расширению возможностей организации в целом за счет усиленного обучения персонала.

Управление на стадии активных действий

На этой стадии происходит переориентация работников с количества на обеспечение качества продукции. В поведении исполнителей происходят очевидные перемены, они становятся весьма заинтересованы в качественных изделиях. Объемы производства перестают быть главной целью. В этот момент руководители готовы праздновать победу и заявлять, что перемены в организации успешно завершены, позитивные изменения в поведении исполнителей окончательны и устойчивы, следовательно, они больше не нуждаются в поддержке со стороны руководства. Но такая точка зрения ошибочна. Как следует из транстеоретической модели изменений, новое поведение людей, демонстрируемое на стадии активных действий, еще недостаточно укоренилось. Если они лишены внимания и поддержки со стороны руководства, то, даже при наличии необходимых знаний и навыков, они могут быть легко деморализованы и разочарованы при возникновении вполне возможных и обычных ошибок и неудач. Например, если качество продукции, несмотря на все их усилия, остается недостаточным.

Задача руководителей на этой стадии заключается в том, чтобы не допустить утраты подчиненными мотивации к принятию ответственности за качество, которая может быть подорвана временными неудачами. Модель ситуационного управления рекомендует «участливый» стиль руководства. Подчиненные уже не нуждаются в приказах и наставлениях, они уже достаточно хорошо обучены новым принципам поведения. Единственное, что им требуется, так это поддержка со стороны руководства, вовлечение в процесс принятия решений, обретение уверенности в собственных силах. Руководители должны относиться к подчиненным как к младшим партнерам, больше внимания обращать на результаты их работы, нежели на сам процесс ее выполнения, всячески повышать их мотивацию. Подчиненные должны чувствовать, что руководитель всегда рядом и готов прийти к ним на помощь.

Управление на стадии поддержания и закрепления изменений

На этой стадии сотрудники располагают нужной квалификацией для выполнения новых задач, достаточной мотивацией и желанием работать по-новому. Соответственно, работа идет, как правило, без особых проблем. Но отдельные ошибки и неудачи на этой стадии также неизбежны, и поэтому поддержка со стороны руководства иногда оказывается необходимой.

На этой стадии от руководителей также требуются усилия для закрепления перемен. С тем чтобы знания, полученные в период обучения, успешно применялись на производстве, необходима реконструкция рабочих мест с учетом потребностей обеспечения качества. Нацеленность исполнителей на обеспечение качества может в долговременной перспективе ослабевать, если остаются неизменными старые подходы к организации производства и система материального поощрения. Руководители обязаны тщательно анализировать все факторы, способные повлиять на производительность труда и мотивацию работников. Например, может оказаться полезным пересмотреть действующую систему отчетности, с тем чтобы работники получали доступ к ресурсам и информации, которые необходимы для эффективного обеспечения качества продукции и услуг. Существующие в организации правила, процедуры и политика, практика управления человеческими ресурсами, структура и корпоративная культура должны быть доработаны таким образом, чтобы они создавали необходимые условия для поддержания нацеленности работников на качество. Должна стать правилом отгрузка только качественной продукции.

Управление на стадии свершившихся изменений

Эта стадия наступает, когда все необходимые изменения полностью завершены, старые методы работы заменены новыми, качество стало главной заботой исполнителей, вошло у них в привычку, сотрудники обладают всеми необходимыми знаниями и навыками, готовы полностью отвечать за качество своей работы, не нуждаются в постоянном надзоре со стороны и готовы работать автономно. Таким образом, их готовность к работе полностью соответствует уровню 4 в терминах модели ситуационного управления. Следовательно, руководители могут использовать стиль управления с делегированием полномочий, при котором они поощряют независимость подчиненных и их готовность рисковать, обеспечивают их необходимыми ресурсами, отслеживают результаты их работы, всегда готовы прислушиваться к мнению работников.

Вместе с тем завершение перемен не означает, что руководители могут самоустраниться и почивать на лаврах. У работников может наблюдаться регресс в эффективности их работы и в отношении к делу, порожденный серией необычно большого количества дефектов, ошибок или просто скукой. Порой под влиянием перечисленных факторов или в связи с несовершенством системы вознаграждений возврат к предыдущим стадиям может показаться работникам более выгодным. Руководители обязаны своевременно замечать признаки подобного регресса и своевременно вмешиваться, соответствующим образом изменяя стиль управления. Этот стиль должен постоянно отвечать текущему уровню готовности исполнителей, а не оставаться неизменным в предположении, что достигнутый уровень готовности остается постоянным.

По материалам «Quality Management Journal».

Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг: проблемы взаимосвязи и взаимопроникновения

Михайлова Е.А.

Взаимосвязь и взаимопроникновение между концепциями стратегического менеджмента и маркетинга одна из серьезных проблем практики управления организацией. Дебаты среди ученых на эту актуальнейшую тему не только не утихают по сей день, а, напротив, с каждым днем становятся все острее и разгораются ярче и ярче. Об этой проблеме, решение которой имеет огромное теоретическое и практическое значение, спорят как в офисах фирм, так и в аудиториях университетов и бизнес-школ. В первую очередь, возникают трудности в четком, научнообоснованном объяснении причины возникновения этой взаимосвязи. Большинство ученых сходятся на том, что причина возникновения проблемы - появление и постоянное развитие функциональной интеграции.

Определяющим событием для процесса становления стратегического менеджмента как самостоятельной дисциплины была Питсбургская конференция. В ходе этой конференции стратегический менеджмент был определен как "процесс, связанный с предпринимательской деятельностью организации, ее ростом, обновлением, и, в первую очередь, с разработкой и использованием стратегии, которая должна управлять работой организации" (1).

Если рассмотреть эволюцию концепции маркетинга, то последний постепенно проебразовывался в управленческий подход, который, в свою очередь, по мнению практиков, ассоциируется с прототипом большого функционально-разделенного отдела маркетинга, с работающими в нем специалистами в области маркетинговых исследований, продаж, рекламы, продвижения и распределения товаров или услуг, к числу которых иногда добавляются и специалисты по ценообразованию.

G. Day, известный специалист по стратегическому маркетингу, не один год потративший на изучение различий между этими двумя сферами деятельности, в итоге, а точнее в 1992 г., высказал следующее: "Стратегическое планирование - это почти предвидение ситуации в будущем, а маркетинг, по традиции, является пограничной функцией между организацией и ее внешней средой" (1). Подобный взгляд на проблему предполагает установление и последующее разделение сфер деятельности стратегического менеджмента и стратегического маркетинга, для чего необходимо, прежде всего, обозначить: что же такое стратегический менеджмент и что же такое стратегический маркетинг в традиционном понимании. Другими словами, необходимо установить соответствующие роли и сферы деятельности маркетинга и стратегического менеджмента.

Проведенный с этой целью анализ публикаций ведущих зарубежных специалистов в области стратегического менеджмента позволил сделать следующие утверждения. Традиционно, стратегический менеджмент связан с решениями, принятие которых находится исключительно в компетенции менеджеров высших уровней управления. В основном, эти решения касаются выбора фирмой стратегически важных видов деятельности и рационального использования ее ресурсного потенциала. Как правило, нижеперечисленные проблемы чаще других выделяются в качестве центральных, решения по которым принимаются исключительно на корпоративном уровне:

Добавление новых видов коммерческой деятельности к бизнес-портфелю организации (диверсификация).

Удаление некоторых коммерческих видов деятельности из бизнес-портфеля организации (лишение лицензии, права и т.д.).

Эффективное управление коммерческой деятельностью организации (определение миссии, анализ продуктового портфеля, распределение стратегически важных ресурсов).

Расширение или сужение сфер деятельности организации (вертикальная интеграция или дифференциация).

В этой связи необходимо особо выделить работу J. Lynch, в которой довольно в простой форме, с помощью сравнений, автор показал, что "стратегический менеджмент предназначен для решения главных стратегических вопросов в различных сферах деятельности компании" (8). В качестве центральных, наиболее значимых стратегических вопросов J. Lynch выделяет следующие:

Определение характера, миссии и целей организации (что представляет собой ваша организация и какой вы хотели бы ее видеть?).

Определение стратегических возможностей и сильных сторон организации (в какой сфере ваша организация может принести обществу больше пользы; в какой области ваша организация наиболее конкурентоспособна?).

Оценка потенциала организации относительно окружающей среды (что представляет собой сфера деятельности вашей организации сегодня и какую форму она может приобрести завтра?).

Сопоставление внутреннего потенциала и стратегических возможностей организации (главная задача - найти лучшее сочетание потенциала и возможностей).

Совершенствование системы управления организацией.

Проектирование организационной структуры, соответствующей выбранному варианту рыночной стратегии, без которой последняя не может быть успешно реализована.

Безусловно, все вышеперечисленное далеко не бесспорно и не исчерпывающе, но, в целом, помогает понять, во-первых, суть стратегического менеджмента как сферы деятельности и, во-вторых, то, как он отражается на организационных процессах, протекающих в организации.

Еще глубже проникнуть в концепцию стратегического менеджмента помогают научные работы M. Lyles (7). По его мнению, главными особенностями стратегического менеджмента являются, во-первых, разработка и последующая реализация глобальных многонациональных стратегий, во-вторых, обязательный ситуационный анализ отрасли и конкурентов, в-третьих, принятие стратегических решений только на основе результатов предварительно проведенного анализа, в-четвертых, последовательная, поэтапная реализация стратегии.

В большинстве проанализированных публикаций авторы делают акцент на эволюционном развитии концепции стратегического менеджмента, в котором выделяют три этапа (1). Первый этап эволюции стратегического мышления приходится на семидесятые годы, в которые концепция стратегического менеджмента впервые приобрела законченную форму и получила всеобщее признание. Второй этап эволюции стратегического мышления приходится на восьмидесятые годы, когда основное внимание менеджмента переключается на позиционные преимущества и, соответственно, центральной становится проблема позиционирования. Третий этап, начавшийся в конце восьмидесятых годов, и, по мнению большинства специалистов в области стратегического менеджмента, продолжающийся и по сей день, характеризуется фокусировкой внимания менеджмента на проблеме конкурентоспособности и, в первую очередь, на причинах конкурентных преимуществ, отражающих потребность в управлении критическими процессами.

Аналогичным образом можно определить содержание, роль и отличительные особенности концепции маркетинга. По этому поводу J. Lynch в 1994 году высказал следующее: "Если стратегической менеджмент обеспечивает целевые рамки, объединяющие деятельность организации, то эффективный маркетинг, в свою очередь, обеспечивает внешне ориентированное проникновение, которое освещает эту стратегию" (8).

Содержание и роль маркетинга подверглись глубокому изучению со стороны специалистов в этой области, среди которых были, как теоретики маркетинга, так и практикующие маркетологи. В результате многочисленных исследований окончательно оформились четыре основные точки зрения на эту сферу деятельности.

Во-первых, маркетинг рассматривается как управленческая философия, направленная на достижение "рыночной ориентации" организации и создание среды, благоприятной для предпринимательства и инноваций (5). Этот взгляд на концепцию маркетинга можно резюмировать как веру в то, что "маркетинг - это способ преуспеть в бизнесе" (9).

Во-вторых, маркетинг рассматривается как набор стратегических решений, касающихся различных вариантов позиционирования продукции и услуг на целевых рынках и поддержания конкурентного преимущества (3).

В-третьих, маркетинг рассматривается как система управления компонентами маркетинговой программы, в свою очередь, состоящая из узкоспециализированных подсистем управления продуктовой политикой, ценообразованием, маркетинговыми коммуникациями и каналами распределения (6).

В-четвертых, маркетинг все чаще рассматривается как функция обработки информации, как своеобразный "переводчик" рыночной среды на язык, понятный организации. Эта, весьма смелая и оригинальная трактовка концепции маркетинга, впервые представленная мировой общественности в 1997 году, принадлежит N. Piercy (12).

Поскольку теоретические страсти вокруг концепции маркетинга и интерпретации его сути все еще бушуют, создается впечатление, что маркетинг трактуют чрезвычайно вольно и понимают в довольно широком смысле, что полностью отличает его от стратегического менеджмента.

Предложенное выше упрощенное, очищенное от "примесей" рыночных реалий, разделение концепций маркетинга и стратегического менеджмента не кажется жизнеспособным по трем причинам.

Во-первых, необходимо обсудить то, каким образом стратегические решения в маркетинге связаны с корпоративной стратегией.

Во-вторых, любой подробный анализ покажет, что, и в теории и на практике имеет место как частичное совпадение, точнее было бы сказать, частичное перекрывание, так и частичное расхождение, а, используя терминологию N. Piercy, - "конкуренция" концепций маркетинга и стратегического менеджмента (12).

В-третьих, как стратегический менеджмент, так и маркетинг, испытывают перемены и постоянное давление, порожденные развитием корпоративных организационных форм и все ускоряющими темп изменениями в окружающей среде. Обсудим каждую из перечисленных проблем по очереди.

Первый вопрос об интеграции маркетинговой стратегии и корпоративной стратегии. Это некоторая контрверсия вопроса о стратегической роли маркетинга. Сейчас много спорят об этом. К примеру, G. Day еще в 1992 году выдвинул тезис о том, что вклад маркетинга в процесс разработки корпоративной стратегии уменьшился (1). На высших уровнях корпоративной иерархии, по мнению G. Day, все меньшее внимание уделяется маркетингу, поскольку, на маркетинг в рамках стратегического менеджмента смотрят как на узкую оперативную функцию. Этот взгляд, экстремальность которого не вызывает сомнения, отчетливо контрастирует с мнениями других специалистов. Например, M. Morris и L. Pitt в своей нашумевшей статье 1994 года "Организации будущего: единство маркетинга и стратегии" доказали неизбежность скорого "единения маркетинга и стратегии" и убедительно показали, что "маркетинг становится стратегией, а стратегия становится своеобразным подходом к убеждению потребителя за пределами компании" (11).

Следующие мнения и взгляды в поддержку второго аргумента, утверждающего, что существует значительная конкуренция между стратегией и маркетингом на двух главных фронтах (3). 

Во-первых, в отношении организаций, которые используют в своей деятельности как маркетинг, так и стратегический менеджмент, и, во-вторых, в отношении позиций маркетинга и стратегического менеджмента в организации относительно друг друга. Эта проблема, в основном, как того и следовало ожидать, привлекла внимание теоретиков от маркетинга и стратегического менеджмента, которые сконцентрировали свое внимание на определении и решении этой дилеммы, хотя реальные доказательства существования последней и ее проявлений на практике оказались довольно слабыми. Поэтому, основные осложнения, возникшие в процессе решения дилеммы маркетинг - стратегия, базируются исключительно на теоретических затруднениях. На теоретическом уровне, концепции стратегии найдены как в литературе по маркетингу, так и в литературе по стратегическому менеджменту. Более того, эта проблема образовалась под действием разных взглядов на природу взаимоотношений между маркетинговой стратегией и корпоративной стратегией.

Третья проблема, возникшая в процессе обособления концепций стратегического менеджмента и маркетинга, связана со значительными изменениями и соответствующим давлением, порожденными, с одной стороны, эволюцией корпоративных форм, с другой стороны, изменениями окружающей среды, которые очевидны как в маркетинге, так и в менеджменте.

Некоторые наиболее важные причины происходящих сегодня перемен перечислены ниже:

Ломка традиционной иерархии (2).

Появление коллективов с самоуправлением (2).

Техническое переоснащение производств (4).

Появление транснациональных организаций (2).

Применение на практике передовых технологий управления (2).

Что общего в этих факторах, что объединяет их в систему, влияние которой на современную практику, как менеджмента, так и маркетинга столь велико? Объединяет перечисленные причины перемен системность и глубина влияния последних на общепринятые, традиционные взгляды относительно роли и места концепций маркетинга и стратегического менеджмента в современной мировой практике. Это влияние связано с быстрыми и непрерывными изменениями во внешней среде современных организаций, которые способствуют непрекращающемуся эволюционному развитию как маркетинга, так и стратегического менеджмента. Другими словами, речь идет о развитии, предполагающем дальнейшее "размывание и затуманивание" границ между ними.

Итак, доказано явное концептуальное и практическое совпадение концепций маркетинга и стратегического менеджмента. Почему же теоретики и практики настаивают на раздельном изучении этих дисциплин? Это удивительно, поскольку произвольная и искусственная поляризация мало похожа на современную практику бизнеса, на современную "жизнь" организаций, на реалии сегодняшнего дня и, безусловно, не способна помочь рассортировать, а затем и решить проблемы "реального мира". Для подавляющего большинства руководителей не важно, относится ли та или иная волнующая его проблема к вопросам маркетинга или к вопросам стратегического менеджмента, если она определяется и решается во благо компании.

Так все же почему не выносится на широкое, открытое и беспристрастное обсуждение проблема взаимосвязи и взаимопроникновения маркетинга и стратегического менеджмента? Ниже перечислены наиболее распространенные ответы на поставленный вопрос: "Почему существующие тенденции сохраняются и распространяются? В чем причина этого процесса?"

Синдром под названием "Зачем раскачивать лодку?" - поддерживать и содействовать сохранению традиционного разделения маркетинг - стратегический менеджмент гораздо проще и удобнее как для теоретиков, так и для практиков, нежели создавать что-то новое.

Аргумент "Мы лучше знаем!" или "Нам виднее!" - в некоторых случаях теоретики могут приучать к общепринятым парадигмам, так как они считают их подлинно научной и рациональной почвой для практики.

Утверждение "Они сделали это первыми" - содержит доводы, основанные на заключении, что традиционное разделение поддерживается постольку, поскольку оно соответствует традиционной мировой практике бизнеса. В этом утверждении существует некоторая обоснованность, несмотря на то, что налицо скорее слабое объяснение, чем сильное подтверждение.

Синдром "Мы не знаем, как нам это игнорировать" - традиционная "тема" разделения пребывает в прежнем состоянии, поскольку, как теоретики, так и практики испытывают потребность в согласованном механизме развития альтернативных путей управления этими областями.

Несомненно, и теоретики, и практики согласились бы с тем, что ни один из этих аргументов не является действительно обоснованным. К примеру, некоторые российские преподаватели, как маркетинга, так и стратегического менеджмента считают, что сегодняшняя мировая практика бизнеса свела на нет границы между когда-то самостоятельными областями знаний в сфере бизнеса, сделав их сегодня лишь иллюзорными.

Задача этой статьи не в том, чтобы подорвать статус-кво через отрицание политики современных курсов менеджмента и маркетинга. Сегодня основная задача состоит в том, чтобы показать необходимость формирования в рамках российской школы менеджмента альтернативного подхода к разработке и поддержке интерфейса маркетинг - стратегический менеджмент. Такой подход будет чрезвычайно полезен в подготовке будущих специалистов - практиков в области менеджмента и маркетинга.

В этой связи, особый интерес представляет опыт западных коллег, которые уже предприняли некоторые действия в нужном направлении. Анализ многочисленных зарубежных публикаций по обсуждаемой проблеме показал, что наибольших результатов в разработке интерфейса маркетинг - стратегический менеджмент достигли Nigel Piercy и Lloyd Harris, предложившие в соавторстве с Linda Peters и Nikala Lane концепцию, позволяющую установить взаимосвязь между стратегическим менеджментом и маркетингом (рис. 1,2) (12). Предложенная ими концепция основана на предположении о том, что маркетинг и стратегический менеджмент имеют как общие элементы - в авторской трактовке элементы схождения (конвергенции), так и элементы расхождения (дивергенции). В сущности, N. Piercy и L. Harris предложили простой механизм для определения, классификации и последующего разграничения областей изучения и анализа маркетингом и стратегическим менеджментом.

Рисунок 1. Конвергенция и дивергенция маркетинга и стратегического менеджмента

Рисунок 2. Интеграция маркетинга и стратегии

Общая цель концепции - возможность разработки более рациональных учебных курсов, как по менеджменту, так и по маркетингу, которые должны отражать наработки и приоритеты современной практики менеджмента и маркетинга.

Предложенная N. Piercy и L. Harris модель интеграции маркетинга и стратегии предполагает наличие четырех взаимосвязанных областей изучения, анализа и принятия решений. В процессе анализа маркетинговых решений и решений в области стратегического менеджмента следует использовать два классификационных критерия.

Первый. Уровень иерархии, на котором принимаются стратегические решения.

Второй. Объект внимания высшего уровня управления.

Выбор классификационных критериев требует небольшого пояснения. Используемые параметры отражают наличие значительных различий между стратегическими и функциональными аспектами маркетинга. Кроме того, четкая заданность критериев подчеркивает различные вклады маркетинга и других функций в стратегическое развитие организации (1,5).

Сущность основных направлений интеграции маркетинга и стратегии, предложенных N. Piercy и L. Harris раскрыта ниже. Внимание следует обратить так же и на четыре типа интеграционных связей.

Решения по корпоративным и портфельным инвестициям

Главные решения по этому интеграционному направлению сосредоточены на проблеме формирования корпоративного портфеля, который, в свою очередь, сфокусирован на балансе и финансовой причастности каждого вида деятельности, в которую вовлечена организация. Кроме того, этот компонент интеграционной модели включает в себя решение главных корпоративных проблем, среди которых особо необходимо выделить проблему разработки стратегии развития информационных технологий организации, проблему глобализации и проблему социальной ответственности организации.

Интеграционная модель предусматривает и соответствующий инструментарий, содержащий различные формы стратегического анализа, а так же финансовое и портфельное моделирование. Таким образом, этот элемент интеграционной модели концентрируется на решении внутренних вопросов организации и отражает важность критических решений в области распределения ресурсов для создания эффективного корпоративного портфеля, безусловно, учитывая при этом состояние внешней среды организации.

Рыночная стратегия

Главный вопрос в этой области: разработка конкурентоспособной стратегии позиционирования. Не случайно, основной акцент авторов модели в этой ее части сделан на интеграции внутренних ресурсов для создания конкурентной силы на рынке, что предполагает предварительное проведение обязательного стратегического анализа ресурсного потенциала организации. Подобный акцент предусматривает и соответствующий набор инструментов, включающий SWOT-анализ, структурный анализ отрасли, оценку позиции на рынке и т.д. Решения по этому блоку принимаются исключительно на высшем уровне управления и концентрируются скорее на стратегических, чем на оперативных вопросах. В отличие от предыдущего блока, где принятие решений основывается на стратегическом анализе внутренних проблем, управленческие решения относительно выбора варианта рыночной стратегии, напротив, делают акцент на внешних проблемах и, в первую очередь, на рыночной ситуации.

В этой области и на этом уровне центром внимания руководства организации становятся характеристики рынка и конкурентные преимущества. На этом же уровне управления определяются реально достижимые стратегические цели организации в отношении товарных рынков, географических рынков, промышленных секторов.

Оперативное планирование и управление

Этот блок интеграционной модели концентрируется на внутренних проблемах организации, решения по которым принимаются на более низком уровне управления. Главный предмет обсуждения - вопросы внутренней функциональной специализации организации, включающие весь спектр проблем от управления материальными запасами до управления качеством и финансами. Основной акцент авторов - N. Piercy и L. Harris - в этой компоненте модели сделан на определении, применении и анализе методов, используемых для оценки степени специализации организации на оперативном уровне.

Маркетинговое планирование и управление

Этот блок модели концентрируется на технических и профессиональных аспектах управления маркетингом и продажами на оперативном уровне. Используемые технологии разнообразны и узко специализированы. Маркетинговое планирование и управление - область применения традиционных функций маркетинга: разработки нового продукта, ценообразования, распределения, рекламы, стимулирования сбыта и управления продажами.

Безусловно, самый важный аспект интеграционной модели, разработанной N. Piercy и L. Harris в соавторстве с L. Peters и N. Lane, - описание механизма взаимодействия между элементами модели.

Взаимодействие 1:

рыночная стратегия и портфельные решения

Главный вопрос взаимодействия между блоками рыночной стратегии и портфельных решений заключается в определении приоритетности влияния корпоративных решений на выбор рыночной стратегии или, напротив, рыночная стратегия определяет выбор будущих портфельных решений. Ярчайшей иллюстрацией к сказанному является не утихающий спор вокруг основной проблемы планирования - как не допустить ошибки в выборе объекта и размеров будущих инвестиций при условии полного отсутствия информации о том, каких результатов может достичь каждый предполагаемый объект инвестирования при том или ином объеме вливаний. С другой стороны, на уровне стратегического подразделения организации - потенциального объекта инвестиций, невозможно сделать стратегически разумный выбор целевого рынка, если отсутствует информация о предполагаемых объемах инвестиций в его развитие. Сказанное неопровержимо доказывает крайнюю необходимость во-первых, тесного взаимодействия между теми, кто принимает стратегические решения на корпоративном уровне и теми, кто принимает стратегические решения на уровне бизнес-единиц организации и, во-вторых, разработки механизма взаимодействия между этими уровнями организации при решении стратегических вопросов.

Именно этот аспект чаще других находят слабым при создании интегрированных стратегий. Решения проблемы могут быть различны. Это может быть и объединение специалистов по стратегическому планированию в команды управления стратегическими бизнес-единицами для формирования обоюдного понимания и последующего совместного принятия решений. Возможен и иной подход, при котором стратегические планы развития самостоятельных бизнес-единиц организации являются базой для разработки корпоративной стратегии.

Взаимодействие 2:

рыночная стратегия и управление маркетингом

Центральной проблемой этого типа взаимодействия является установление роли рыночной стратегии в процессе оперативного управления продажами, рекламой, продвижением товаров и маркетинговыми программами. Маркетологи стремятся определить и дать характеристику оперативной роли маркетинга и усилий по сбыту на рыночном уровне. Однако потенциальные возможности стратегической бизнес-единицы на целевом рынке накладывают главные ограничения на реализацию разрабатываемых рыночных стратегий, или же, что еще более важно, уже осуществляемых. Поэтому, нередко понимание природы взаимодействия и механизма взаимодействия между рыночной стратегией и процессом маркетингового планирования и управления является решающим, а точнее, критическим в оценке организационной действительности.

Важнейшая проблема современных организаций, на первый взгляд кажущаяся парадоксальной, заключается в том, что специалисты, занимающиеся разработкой рыночной стратегии, гораздо меньше осознают текущую рыночную ситуацию, чем специалисты, занятые оперативной деятельностью. Причина парадокса очевидна: специалисты в области оперативного управления непосредственно встречаясь с потребителями и дистрибьюторами постоянно "держат руку на пульсе рынка", отслеживая малейшие его изменения. Слабые места описанных взаимосвязей могут стать довольно серьезной проблемой для организации, если разработанная на корпоративном уровне рыночная стратегия не может быть полностью реализована посредством маркетинговой системы и системы продаж организации.

Взаимодействие 3:

оперативное управление и управление маркетингом

Взаимодействие между рыночной стратегией, управлением и оперативным планированием также неоднозначно и динамично. Разработка и реализация маркетинговых планов оказывает непосредственное влияние на финансовую, производственную и другие системы организации. С другой стороны, как производственная, так и финансовая системы, в свою очередь, способствуют, содействуют маркетинговой системе и системе продаж в процессе формирования и реализации маркетинговых программ. Более того, производственная и финансовая системы, а так же система управления персоналом организации, могут активно создавать новые возможности или новую внутреннюю компетенцию организации, которыми непременно должны воспользоваться маркетологи. Отсюда и высокая оценка значимости взаимодействия между оперативным управлением и управлением маркетингом, являющегося ключом к передовой технологии принятия опережающих управленческих решений.

Реалии большинства организаций состоят в том, что маркетологи не отягощены ответственностью за качество и эффективность реализации большинства операции, имеющих реальную ценность для потребителей: дистрибьюции, финансовых соглашений, скорости поставок, качества и надежности производимой продукции и оказываемых услуг и т.д. Плохая связь между внутренними системами организации и ее возможностями и перспективами на рынке - серьезный источник слабости и отставания.

Взаимодействие 4:

оперативное управление и портфельные решения

Операционные специализации и функциональные департаменты в организации представляют её потенциальные возможности и уникальную компетенцию. Принимать решения о будущих корпоративных инвестициях и формировать бизнес-портфель организации без осознания того, что это означает в оперативном аспекте для организации, похоже на близорукость, но, по-видимому, - общепринято. Вложение инвестиций в переподготовку персонала организации или в развитие информационных технологий без соотнесения с корпоративной стратегией чрезвычайно опасно. Сказанное предполагает, что в дальнейшем, наличие взаимодействия между портфельными решениями и системой оперативного управления станет необходимым, но уже будет критическим для интеграционных процессов и их эффективности. К сожалению, практика богата случаями неэффективности внутренних инвестиций, которые, в этом случае, обычно рассматриваются как вклад организации в создание ценностных характеристик для потребителя. В рамках традиционной системы управления организацией можно выделить множество областей, в которых происходят потери ресурсов. Эти области являются результатом отсутствия взаимодействия или слабой связи между элементами системы управления, что и является причиной потерь.

Авторы рассмотренной концепции N. Piercy и L. Harris, а также L. Peters и N. Lane, настаивают на том, что предложенная интеграционная модель не более, чем пробный шаг. Тем не менее, интеграционная модель доказала теоретическую значимость и практическую пригодность по ряду причин. Во-первых, модель дает возможность для определения широкого круга оперативных и стратегических решений, необходимых современным организациям, в простой и понятной форме. Во-вторых, в центре внимания модели - динамическая взаимосвязь маркетинг - стратегический менеджмент. И, наконец, разделение внутренних и внешних, оперативных и стратегических задач имеет огромное прикладное значение, поскольку это разделение централизует критическую взаимосвязь. Представленная модель, вне всякого сомнения, имеет неоспаримое значение, как для преподавателей менеджмента и маркетинга, так и для практикующих маркетологов.

Главная ценность интеграционной модели, представленной на рис. 2, для преподавателей стратегического менеджмента и маркетинга заключается в определении и выделении различных способов подачи студентам материалов по той или иной теме, рассматриваемой как в курсе маркетинга, так и в курсе стратегического менеджмента. Что касается рыночной стратегии, то, по мнению авторов модели, ее следует возвести в ранг самостоятельной дисциплины.

Необходимо отметить тот факт, что предложенная N. Piercy и L. Harris интеграционная модель может с успехом применяться на практике для контроля правильности принятых управленческих решений. Подобное, сугубо практическое, использование модели предполагает последовательное выполнение следующих шагов:

1. Начиная с одной из четырех ячеек интеграционной модели, представленной на рис. 2, проанализируйте основные проблемы, стоящие перед организацией. Такой анализ должен предоставить, по крайней мере, список ключевых вопросов, на которых, собственно говоря, и основывается "Успех".

2. Попросите коллег из другого функционального отдела выполнить ту же задачу и постарайтесь, по возможности, максимально объективно сравнить результаты обоих анализов, выявив сходства и различия, которые, с одной стороны, помогут лучше понять проблемы организации а, с другой - усилят вескость и обоснованность проблем, включенных в общий отчет.

3. Используя этот список и воспользовавшись помощью коллег необходимо определить: кто, где, когда и как в организации отвечает за тот или иной вопрос, а, соответственно, и за решение каждой проблемы, поставленной в отчете.

4. Еще раз просмотрите список проблем и постарайтесь по каждой проблеме максимально объективно и критично оценить: те ли люди решают ее, своевременно ли и эффективными ли методами.

5. Повторите те же действия применительно к другим сферам деятельности, отраженным в модели.

Процесс организационного анализа, пошаговая последовательность выполнения которого была представлена, при условии использования структуры, предложенной в интеграционной модели (рис. 2), должен обеспечить относительно простое описание наиболее важных проблем, стоящих перед организацией. Возможно, структура окажется сложной. В таком случае ключевые вопросы, стоящие перед руководством, могут быть упрощены. Так или иначе, предложенная модель и методы работы с ней должны помочь в исследовании существующих проблем и определении сложности организационных процессов, способствующих сужению ответственности в рамках организации, что, в свою очередь, приводит к отсутствию контроля за процессом образования потенциальных стратегических или маркетинговых брешей.

Заключение

Статья освещает практический и прагматический подход к анализу взаимодействия маркетинга и стратегии. Отношения между этими областями являются центром продолжающихся споров.

В статье признается тот факт, что многие традиционные подходы к разработке программ по маркетингу и стратегическому менеджменту подорваны, по существу, за счет совершенствования организационной и бизнес - практики. Подобное влияние предполагает как схождение, так и расхождение содержания обеих областей (рис. 1). Кроме того, в статье представлена интеграционная модель, разработанная N. Piercy и L. Harris в соавторстве с L. Peters и N. Lane, структура которой позволяет классифицировать проблемы, стоящие перед управлением маркетингом и стратегией - т.е. концентрирует внимание руководства на конкретных аспектах. Такой анализ обеспечивает основу для обнаружения проблем, а так же для выявления и осознания четкой взаимосвязи между ними (рис. 2).

Значение моделей N. Piercy и L. Harris для преподавателей и практиков бесспорно, поскольку позволяет определить и решить целый ряд вопросов маркетинга и стратегического менеджмента.

Интеграционная модель N. Piercy и L. Harris - не что иное, как подход, применимый на практике для описанных целей. Подход, являющийся вкладом его авторов N. Piercy, L. Harris, L. Peters и N. Lane в не утихающий спор о взаимодействии маркетинга и стратегического менеджмента.

Литература

1. Day G.S. Marketing's contribution to the strategy debate. Journal of the Academy of Marketing Science 20(4), 1992.

2. Doyle P. Marketing Management and Strategy. Hemel Hempstead: Prentice-Hall, 1994.

3. Greenley G.E. and Aaby N.E. Strategy Concepts and Marketing: A Synthesis. In M.J. Baker (ed) Perspectives on Marketing Management. London: Wiley, 1992.

4. Hammer M. and Champy J. Re-engineering the Corporation. New York: Harper-Collins, 1993.

5. Kerin R.A. Marketing's contribution to the strategy debate revisited. Journal of the Academy of Marketing Science 20(4), 1992.

6. Kotler P. Marketing Management Analysis, Planning and Control. Hemel Hempstead: Prentice-Hall, 1996.

7. Lyles M. A research agenda for strategic management in the 1990s. Journal of Management Studies 27 July, 1990.

8. Lynch J.E. Only connect: the role of marketing and strategic management in the modern organization. Journal of Marketing Management 10, 1994.

9. McKenna R. Marketing is everything. Harvard Business Review 69 January/February, 1991.

10. Morris M.H. and Pitt L.F. The contemporary use of strategy, strategic planning and planning tools by marketers: a cross-national comparison. European Journal of Marketing 27(9), 1992.

11. Morris M.H. and Pitt L.F. The organization of the future: the unit of marketing and strategy. Journal of Marketing Management 10, 1994.

12. Piercy N.F., Harris L.C., Peters L.D., Lane N. Marketing management, market strategy and strategic management: domain realignment and redefinition. Journal of Strategic Marketing 5, 1997.

http://www.bizeducation.ru/library/management/strat/mihailov.htm

Глава 3 Управление операционной инфраструктурой предприятия 3.1 Состав, требования и задачи операционной инфраструктуры

Понятие "инфраструктура" наиболее часто применяется в двух значениях: инфраструктура производственная и инфраструктура социальная. В широком смысле производственная инфраструктура — это комплекс одних отраслей народного хозяйства, обслуживающих другие отрасли народного хозяйства. В отраслях производственной инфраструктуры непосредственно не создается ни совокупный общественный продукт, ни национальный доход в единстве их натурально-вещественной и стоимостной форм, но без них процесс общественного производства невозможен. В производственную инфраструктуру входят транспорт грузовой, обслуживающий сферу производства; связь, обслуживающая производство; системы материально-технического снабжения предприятий и т. п.

Аналогично формулируется и понятие "производственная инфраструктура предприятия": комплекс вспомогательных производств и обслуживающих подразделений, обеспечивающих основной производственный процесс инструментами и оснасткой, топливом и энергией, сырьем и материалами, а также поддерживающих технологическое оборудование в работоспособном состоянии и осуществляющих внутри- и межцеховые перевозки.

Исходя из требований современного производства инфраструктура предприятия должна удовлетворять следующим основным требованиям:

• предупреждать возможные нарушения нормального и бесперебойного хода основного производства; иметь профилактический характер;
• обеспечивать гибкость, преемственность и минимальную перестройку при переходе в основном производстве с одной продукции на другую;
• содействовать внедрению технологической и организационной регламентации вспомогательных процессов;
• способствовать выпуску высококачественной продукции с наименьшими затратами.

В состав подразделений производственной инфраструктуры предприятия, как правило, входят вспомогательные цехи (инструментальный, ремонтно-механический и др.); обслуживающие хозяйства (складские, транспортные и др.); службы и участки в основных производственных цехах (инструментальные кладовые, заточные и инструментальные участки, ремонтно-эксплуатационный персонал).

Состав и размер этих подразделений зависят от вида и характера выпускаемой продукции, типа и объема производства, специализации цехов основного производства, наличия в данном регионе сервисных предприятий по проведению ремонтов технологического оборудования, изготовлению оснастки и т. п.

Однако на многих предприятиях почти все вспомогательные работы выполняются собственными силами, в небольших цехах, рассчитанных на удовлетворение только собственных нужд. Поэтому большое значение приобретает совершенствование производственной инфраструктуры путем проведения технических, экономических и организационных мероприятий. К последним относятся:

• специализация и централизация на предприятиях важнейших функций обслуживания, которые могут быть отделены от процесса основного производства;
• технологическое регламентирование выполнения транспортно-складских и погрузочно-разгрузочных работ на основе комплексной технологии и технического переоснащения предприятия;
• обособление инструментальных цехов и создание на их базе предприятий-филиалов (дочерних предприятий) по производству специального инструмента и технологической оснастки;
• проведение ремонтов и реконструкция промышленных зданий и сооружений специализированными подрядными ремонтно-строительными предприятиями.