Motivation at work

Motivation


People work for a number of reasons. Most people work because they need to earn money to survive, while others work voluntarily for other reasons. Motivation is the reason why people work, and it drives them to work better. Therefore, managers try to find out what motivate workers and use them to encourage workers to work more efficiency. This results in higher productivity, increased output, and ultimately higher profits.

• Nowadays, machinery is more common in businesses which results in increased productivity as well. However, the amount that a well motivated workforce can produce must still be recognised, since employees are a firms greatest assets!

Motivation theories


People work very hard when they are working for themselves. When they work for other people, less so. Managers have been looking into what makes employees contribute their fullest to the company and these studies have resulted four main theories of motivation.

F.W.Taylor


Theory:

• Money is the main motivator.
• If employees are paid more, they work more.
• Work is broken down into simple processes, and more money is paid which will increase the level of productivity an employee will achieve.
• The extra pay is less than the increased productivity.

Cons:

• Workers are seen rather like machines, and this theory does not take into account non-financial motivators.
• Even if you pay more, there is no guarantee of a productivity rise.
• It is difficult to measure an employees output.

Maslow

Maslow created what is know as the hierarchy of needs. 

In this diagram, there are 5 different types of motivation:

• Physiological needs: basic requirements for survival.
• Security needs: the need to by physically safe.
• Social needs: the need to belong and have good relationships with co-workers.
• Esteem needs: the need for self-respect and to be respected by others.
• Self-actualisation needs: the need to reach your full potential and be promoted.

Businesses realise that the more levels of motivation are available to workers, the harder they will work. Maslow also suggest that each level of motivation mustbe achieved before going to the next level. Once one level of motivation is met, more of that will no longer motivate the employee. 

Cons:

• Some levels are not present in some jobs.
• Some rewards belong to more than one level on others.
• Managers need to identify the levels of motivation in any job before using it to motivate employees.

Herzberg

To Herzberg, humans have hygiene factors, or basic animal needs of humans. We also have motivational factors/motivators, that are required for the human to grow psychologically. 

Hygiene factors:

• Status.
• Security.
• Working conditions.
• Company policies and administration.
• Relationship with supervisor.
• Relationship with subordinates.
• Salary.

Motivational factors:

• Achievement.
• Recognition.
• Personal growth/development.
• Advancement/promotion.
• Job satisfaction.

To Herzberg, if the hygiene factors are not satisfied, they will act as demotivators. They are not motivators, since the motivating effect quickly wears off after they have been satisfied. True motivators are are Herzberg's motivational factors.

McGregor

McGregor splits his theory into what managers believe. One type believes in theory X, while the other type believes in theory Y. Here is the table:

Here are some differences in how a X manager will work and how an Y managerwill work:

• X managers believe that people are naturally lazy, and has to be pushed with external factors to work harder. (e.g. higher pay).
• Y managers believe that people want to do a good days work but need a good environment to do the work. A better environment is an internal factor.
• X managers will try to provide incentives and supervision for employees to work hard.
• Y managers will try to provide a favourable environment so that employees can enjoy their work.

Theory's like Taylor's theory are X theories, while others like McGregor's theory are Y theories. People may say that money is the main motivator, but studies have shown that many people leave jobs because other motivational factors are not available to them.

Why do people work?


Here is a summary of why people work:

• Money: to satisfy needs and wants.
• Security: knowing that you are physically safe and have job security.
• Social needs: to belong to a group, making friends at work.
• Esteem needs (self importance): feeling important, feeling the job you do is important.
• Job satisfaction: enjoyment from the feeling of having done a good job. 

Motivating factors - financial motivators

There are three ways to motivate a workforce:

• financial motivators
• non-financial motivators 
• ways to increase job satisfaction

Financial rewards

Pay may be the basic reason why people work, but different kinds of pay can motivate people differently. Here are the most common methods of payment:

Wages

Wages are paid every week, in cash or straight into the bank account, so that the employee does not have to wait long for his/her money. People tend to pay wages to manual workers. Since wages are paid weekly, they must be calculated every week which takes time and money. Wages clerks are paid to do this task. Workers get extra pay for the overtime that they do. There are some ways that wages could be calculated:

Time rate: Time rate is payment according to how many hours an employee has worked. It is used in businesses where it is difficult to measure the output of a worker.

• + Easy to calculate the wage of the employee. A time-sheet must be filled out by the Accounts department to calculate the wage.
•  - Both good and bad workers get paid the same wages. Therefore, more supervisors are needed to maintain good productivity. a clocking-in system is needed to know how many hours an employee has done.

Here is an example of a wage slip and time-sheet:

They show:

• Basic pay + Overtime = Gross Pay 
• Gross pay - Deductions = Net Pay

Deductions include:

• Taxes
• Pension
• Union fees
• National insurance: entitles the payee to short-term unemployment benefits, sickness benefits and state pension.

Piece rate: Piece rates are paid depending on how many units they have produced. There is usually a base pay (minimum wage) and the piece rate is calculated as a bonus on how many units were created. Piece rates are found in businesses where it is possible to measure a workers productivity.

• + Encourages workers to work faster and produce more goods.
•  - Workers will often neglect quality, and businesses will need a quality control system which is expensive.
•  - Workers who focus on quality will earn less. Tension is caused when some workers earn more than others.
•  -  If machinery breaks down, employees earn less. That is why there is a guaranteed minimum pay.

Salaries

Salaries are paid monthly, and normally straight into the bank account.  They are usually for white collar workers. A salary is counted as an amount per year that is divided into 12 monthly accounts. You do not usually receive overtime. Managers only need to pay their workers once a month, and since the amount is transferred by the bank, the manager loses much less time and money calculate salary.

Salaries are usually a standard rate, but other rewards could be given to employees:

• Commission: A percentage is paid, usually to sales staff, depending on the value of goods they have sold. Workers are encouraged to sell more. However, they could persuade customers to buy products they don'r really want, making the company look bad. Just like the piece rate, in a bad month where there are little sales, worker's pay will fall.
• Profit sharing: Employees receive a percentage of the profitsmade. However, they will get nothing if the business doesn't make a profit. This is often used in the service sector, where it is hard to find an employees contribution to the company.
• Bonus: A lump sum paid to employees who have done well. It is usually paid at the end of the year or before holidays. However, this could cause jealousy between workers. Giving bonuses to a team works better.
• Performance related pay: Employee pay is linked to the effectiveness of their work. It is often used in organisations where it is hard to measure productivity. It uses the system of appraisal: employees are observed and their colleagues are interviewed to determine their effectiveness. Afterwards, the immediate superior of the employee has a meeting with them to discuss their effectiveness. 
• Share ownership: Employees receive some shares from the company. They will either benefit from dividends or sell the shares when their price has risen. They will be more motivated because they feel like a part of the company.

Motivating factors - non-financial motivators

There are other factors that motivate people in a business, and they are often called perks or fringe benefits. They may be having free accommodation, free car, etc... However, when you look at it, it is just money in different forms. Here is a list of these motivators:

• Children's education.
• Discounts on company products.
• Free Healthcare.
• Company vehicle.
• Free accommodation.
• Share options.
• Expense accounts.
• Pension.
• Free holidays.

Job satisfaction: 

Employees will become more motivated by enjoying the job they do. Job satisfaction can come in different ways. However, there are some factors that demotivate employees if they are not satisfied, and must be satisfied before the motivators can take effect. Here are some things that make workers' jobs satisfying:

• Pay.
• Promotion.
• working conditions.
• Fringe benefits.
• Management
• Working hours.
• The nature of the work itself.
• Colleagues, etc...

Herzberg and Maslow stresses that things such as responsibility recognition is also crucial to provide job satisfaction. Letting workers contribute to the job would also help, making jobs less boring and more creative. Here are some policies to increase job satisfaction:

Job rotation:

Workers in a production line can now change jobs with each other and making their jobs not so boring. It helps train the employee in different aspects of their jobs so that they can cover for other employees if they do not show up.

Job enlargement: 

Adding tasks of a similar level to a worker's job. Job enlargement simply gives more variety to employees' work which makes it more enjoyable.

Job enrichment:

Adding tasks of a higher level to a worker's job. Workers may need training, but they will be taking a step closer to their potential. Workers become more committed to their job which gives them more satisfaction.

Autonomous work groups or teamworking:

This is when group of workers are given total responsibility to organise themselves and perform a task. This makes the employees feel more important, as well as giving them a sense of belonging when they are part of a team. If they organise themselves differently every time, the team could get job enlargementand job enrichment too!

Leadership

Studies have shown that leadership has a great impact on worker's motivation. Good managers have leadership skills that inspire their workers to work better, as well as directing them with a common goal. Managers use many styles of leadership, and they can be summarised into 3 main styles:

Autocratic leadership:

• The manager controls all aspects of their subordinates' work.
• They keep themselves separate from employees.
• Employees are expected to obey every command and cannot contribute to decisions.
• Communication is only top-down.

Laissez-faire leadership:

• Objectives are shown to employees, but the task is completely delegated to them.
• Communication can be difficult since clear instructions are not given.
• The manager has a limited role in this type of leadership.

Democratic leadership:

• The manager discusses tasks with his employees before making decisions.
• Communication will be two-way, both top-down and bottom-up.

Here is a diagram to summarise the leadership styles:

The style of leadership used can vary depending on situations where they are the most effective.

Formal and informal groups

A formal group is an official group that is formed to do a specific task in an organisation. An informal group is a group of people which are formed independently by themselves. They are not official, but the people in the group have a common interest or cause. Both of these groups are needed in business, and let's see why in this example. e.g. a school might create a football team (formal group) but the players need to bond together to play effectively (informal group).

Formal groups in business

Departments withing a business are good examples of formal groups. From time to time different groups might be set up to cope with different problems or do different tasks. Sometimes people from different departments could come together in a group to do a team project.

Informal groups in business

There are can be many informal groups in a business that can increase the motivation of workers because they have a true sense of belonging. e.g. There is a group of factory workers who are interested in basketball, and they form an informal group, as a result, when they get back into their formal group they are likely to co-ordinate better with each other.

There are other scenarios where two departments merge to become one, making them one formal group. However, the people from these former departments still see themselves as separate from each other. These two groups of people will refuse to co-operate until they are also merged into an informal group. Therefore, informal groups should be handled carefully in business to yield the best results.

Regular meetings, free holidays, sporting events and such things could be organised to create informal groups and use them in a more positive way to avoid them getting into the way of business activity.

Scenarios

Many projects include the use of scenarios, and it’s often quite difficult to depict them graphically. Here is a good way to summarize at a high level four different scenarios, based on two key uncertainties.

Of course, the first task is to clearly define the uncertainties and driving forces. The framework is in some ways a good forcing mechanism to make sure that you really do pick uncertainties that are independent of each other. Shell is credited with being one of the first firms to use scenario planning extensively. So let’s use some oil industry examples: Some factors that affect the future are under a firm’s control: Do we want to focus on upstream or downstream operations or both? Do we want to be an industry leader by making acquisition, or a focused mid size player? Other factors can be forecasted with a certain degree of accuracy: What will GDP growth and oil consumption look like in China over the next ten years? But other factors are truly uncertain and present clear either-or outcomes: Will there be political turmoil or stability in key Middle East markets? Those are the critical driving forces and uncertainties to include in scenario planning.

Once you have identified the two most relevant uncertainties and driving forces, fill out the key scenarios in each quadrant. As an additional chart, you may want to add an overview in table format, listing the four scenarios at left, and then a number of columns describing them in more detail: Opportunities, threats, strategic implications, etc.

Принятие решений и устранение проблем

отрывок из книги “Основы менеджмента” (3-е издание) Роджера Олдкорна

Менеджерам приходится принимать решения, в этом заключается их работа. Более того, проблемы, не дающие менеджерам спокойно жить, нельзя игнорировать или переложить на плечи других людей, их нужно решать. К концу изучения данной главы Вы будете лучше понимать суть процесса решения проблем и убедитесь в эффективности предлагаемой методики принятия решений, значительно облегчающей этот процесс.

Однажды вечером, недавно, между моими тремя детьми начался спор, что само по себе и не редкость. Сначала я был склонен его игнорировать в надежде, что дети сами разрешать свои разногласия, как это обычно бывает. К сожалению, спор вылился в громкую перебранку, и мне пришлось вмешаться. Как выяснилось, причиной ссоры было то, что каждый хотел смотреть телевизионную программу, которая не устраивала других.

Первым делом я выяснил, кто хотел смотреть какую программу и какова тематика этих программ. Стало ясно, что решать спор придется мне, так что на меня обрушился шквал доводов в пользу и против каждой программы.

Затем я выяснил, что жена не хотела смотреть телевизор, я тоже не хотел, так что вопрос оставался открытым. На принятие решения оставалось около пяти минут, и я оказался перед выбором одной из следующих альтернатив:

• Оставить все как есть, пусть сами разберутся.
• Предложить тянуть жребий насчет того, какой канал смотреть.
• Выключить телевизор.
• Выбрать наименее неприятную (наиболее удобоваримую) программу и смотреть ее (выбор программы был отдельным решением, которое легко принять исходя из личных симпатий).
• Смотреть самую плохую программу.
• Послать двоих детей к соседям, чтобы дети там посмотрели другие программы (можно было узнать с помощью телефонного звонка, какую программу собираются смотреть соседи).

Теоретически были и другие альтернативы, например, покупка нового телевизора или видеомагнитофона, но эти варианты были исключены ввиду ранее принятых решений в области “семейной политики”. Поэтому выбор сводился к этим шести альтернативам. Вот названия трех программ, из-за которых шел спор: “Улица коронации”; одна из старых комедий типа “Держись, сестра!”; документальный фильм о лесных волках.

Задание на самостоятельные действия

К данному моменту осталось только три минуты. Что бы Вы сделали на моем месте? Примите решение за три минуты.

Ну, и как же Вы пришли к своему решению? Вы могли выбрать один из шести вариантов наобум, или же ваше решение могло основываться на Ваших ответах на следующие проверочные вопросы:

• Сочтут ли все мое решение справедливым?
• Выполнимо ли это решение?
• Что именно стал бы смотреть я сам?
• Могу ли я привести весомую причину в пользу своего решения?
• Поможет ли мое решение решить проблему накалившихся взаимоотношений (в данном случае, поможет ли оно избежать маленькой гражданской войны)?

Ответив для себя на эти вопросы, я сократил количество альтернатив до двух:

• выключить телевизор (и таким образом не решить спор ни в чью пользу),
• смотреть документальный фильм (решив спор в пользу одного).

В конце концов я выбрал документальный фильм, потому что мог оправдать это исходя из моей собственной системы ценностей. Это вовсе не означает, что данное решение было единственно верным. Некоторые другие решения можно было оправдать аналогичным образом, и весьма вероятно, что если бы у меня было больше времени, я пришел бы к другому решению.

Для целей нашего изучения не столь важно само решение, как важен способ его принятия. Можно определить ряд отдельных этапов в процессе принятия решения:

Этап 1. Определить проблему, которую я должен решить.

Этап 2. Установить факты и причины.

Этап 3. Произвести поиск вариантов решений проблемы.

Этап 4. Свести к минимуму количество приемлемых альтернатив действий.

Этап 5. Принять решение.

Этап 6. Выполнить решение.

Процесс нахождения решения обычно называется “устранением проблемы”, и существует много вариантов классификации этапов принятия решения. Однако все эти варианты включают в себя следующие основополагающие элементы, которые соответствуют шести вышеуказанным этапам, а именно:

• Осознание наличия проблемы.
• Выявление причин(ы).
• Выработка возможных вариантов решения.
• Оценка возможных вариантов
• Выбор (т. е. принятие решения).
• Реализация решения.

Каждый из этих элементов следует рассмотреть подробнее.

12.1. Осознание наличия проблемы

Словари определяют понятие “проблема” как “вызывающий сомнения или затруднения вопрос”, и было бы очень хорошо, если бы все проблемы возникали перед нами в форме вопроса на бумаге. Например, рассмотрите следующий вопрос:

Анаграммой какого слова является янешире?

Эта проблема изложена на бумаге в виде вопроса, над которым нужно подумать. К сожалению, менеджер очень редко получает возможность решать проблемы таким образом, обычно проблемы встают перед ним в форме, напоминающей следующую постановку задачи:

Следите за тем, чтобы гак был как можно дальше от нока гафеля.

Многим покажется, что это бессмыслица, потому что в этом предложении три малоизвестных слова. Перед такими людьми встанет вопрос: “Что означают эти слова?” В этот момент человек осознает наличие проблемы.

Так же и менеджер зачастую получает информацию, которая выглядит ложной, неправдоподобной и бессмысленной. Иногда наличие проблемы совершенно ясно, например, когда менеджеру говорят: “Роберт! Склад горит!”, а в других случаях проблемы подкрадываются незаметно. Например, торговый агент может сказать менеджеру: “Фирма АБВ решила начать рекламную кампанию на телевидении”. Быстро ухватывающий суть вопроса, сообразительный менеджер сразу примет решение проверить этот факт, ведь если это соответствует деятельности, тогда это, вероятно, означает новый виток конкурентной борьбы. Может быть, пока еще это не проблема, но это вполне может стать проблемой в ближайшем будущем.

Поэтому, получив информацию, прежде всего нужно ее проверить и составить заключение, говорит ли она о какой-либо проблеме. Все люди проделывают это с получаемой информацией, но выявление проблемы происходит на уровне подсознания. Дело в том, что основная часть получаемой нами информации соответствует тому, что мы ожидаем. И только в случае, если какая-либо информация противоречит нашим знаниям или нашему опыту, у нас в мозгу раздается сигнал тревоги. Именно это и произошло, когда Вы прочитали слова “гак”, “нок” и “гафель”. Однако существует некая “серая зона”, в которой сигнал тревоги сильно приглушен, и именно в таком случае важно задать себе этот вопрос: “А есть ли здесь проблема?”

На втором этапе нужно спросить себя: “А моя ли это проблема?” Весьма часто менеджеры обнаруживают, что занимаются чужими проблемами, вследствие того, что вопросы, которыми они занимаются, относятся к области ответственности других людей. Это может происходить по-разному, причем чаще всего так бывает в случаях, когда подчиненные передают свои проблемы наверх начальнику несмотря на то, что имеют все полномочия для самостоятельного принятия решения (и, может быть, даже знают ответ на поставленный вопрос). В больших организациях сотрудники частенько спихивают на других решение своих проблем, но хороший менеджер заставляет своих подчиненных самостоятельно решать вопросы в пределах их компетенции и улаживать взаимоотношения между собой. Таким образом, неумелого менеджера постоянно просят на что-нибудь посмотреть, что-нибудь прокомментировать, в чем-нибудь участвовать, короче говоря, тратить время на проблемы, которые другие прекрасно могут решить сами.

12.2. Выявление причины

Одно дело осознать наличие причины, а другое — определить ее причину. Например, странное слово янешире на предыдущей странице можно легко распознать. Это анаграмма другого слова, буквы которого специально перепутаны.

Поскольку большинство проблем, с которыми имеют дело менеджеры, не так легко решаются, этап выявления причины проблемы, ее диагностики, очень важен, так как неправильное определение причины обычно приводит к принятию неправильного решения. Как мы уже видели в гл. 3 на примере соседа, пытающегося вытащить Ваш зуб, следует избегать спешных диагнозов. Та глава была посвящена анализу сильных и слабых сторон организации, но подобный подход применим к любой организационной проблеме, а подход этот заключается в том, чтобы найти основную причину трудностей. А для этого нужно установить реальные факты.

Пружинные зажимы (1): случай диагностики причин

Джон Браун прибыл в свой офис через несколько минут после 9 часов утра в понедельник. На его рабочем столе лежала записка от техника-смотрителя, отвечающего за утреннюю смену:

Джон, 8.35

Почти весь объем поставок пружинных зажимов за эту неделю нельзя использовать, если мы дополнительно не раздобудем значительное их количество немедленно, нам придется закрыть производственную линию в 2 часа дня.

Тед

Джон немедленно пошел на склад и осмотрел пружинные зажимы, поставленные на протяжении предыдущей недели в соответствии с условиями договора с поставщиками. Действительно, почти все они были неисправны.

Джон вернулся в офис в плохом настроении и сказал своей молоденькой секретарше: “Немедленно свяжите меня с Фредом Смитом в фирме “Пружинные зажимы”. Это очень срочно”. Секретарша была слегка обижена раздраженным тоном его голоса, и пошла звонить не в очень хорошем настроении.

Фред Смит был старым другом Джона, и, поскольку фирма “Пружинные зажимы” находилась всего лишь в двадцати милях от фирмы Джона, была надежда получить дополнительное количество пружинных зажимов к 2 часам дня. Примерно в 10 часов утра секретарша Джона вошла в его кабинет и объявила, что связаться с фирмой “Пружинные зажимы” ей было исключительно трудно, но ей удалось поговорить с секретаршей Фреда, которая сообщила, что мистера Смита нет и неизвестно, где он. Джон сказал ей: “Продолжайте звонить им, я должен поговорить с мистером Смитом немедленно. В 10.15 у меня в кабинете будет совещание отдела по охране труда, но пригласите меня к телефону сразу же, как только дозвонитесь до него”.

Совещание прошло без перерыва и закончилось в 11.30. Секретарша Джона все время пыталась дозвониться до фирмы “Пружинные зажимы”, но телефонные линии на фирме Джона были сильно загружены в это утро.

В 12.30 Джон отослал секретаршу на обед, попробовал дозвониться сам, это ему удалось, и он узнал, что Фред вместе со своей секретаршей на обеде. Так что Джон оставил у помощника Фреда записку для Фреда с указанием сути проблемы и просьбой немедленно перезвонить Джону.

Затем Джон заказал бутерброды из буфета и уселся в мрачном настроении возле телефона в ожидании звонка. Он все время думал о том, как обеспечить работу конвейера после 2 часов дня.

Задание на самостоятельные действия

В чем состоит главная проблема в 12.30?

Какова основная причина?

Какие другие проблемы можно выявить?

(Пятнадцать минут).

Попросту говоря, проблема по состоянию на 12.30 состоит в том, что производственная линия, судя по всему, остановится в 2 часа дня по причине нехватки пружинных зажимов.

Встает вопрос: “Как заполучить дополнительное количество пружинных зажимов для работы после 2 часов дня?”

Что касается основной причины нехватки, то на первый взгляд может быть две причины: либо было поставлено недостаточное количество зажимов, либо привезенные зажимы неисправны.

Поскольку было поставлено требуемое количество, но качество было неприемлемым, значит, не было организовано должной проверки привезенных деталей. Другими словами, этот кризис не должен был произойти: недостатки должны были вскрыться на прошлой неделе, и проблему необходимо было решить на месте и сразу. Таким образом, главной причиной происшествия были недостатки в осмотре поставленных комплектующих изделий.

Возможно, Вы вскрыли целый ряд второстепенных проблем. Например, прибытие после 9 часов утра на работу, при том, что в цехе работу начинают раньше. Затем можно назвать некорректное поведение с секретаршей и недостаточно полное ее информирование. Неправильным шагом было и проведение совещания при наличии угрозы остановки конвейера. Кроме того, есть проблема в том, что была предпринята попытка связаться всего лишь с одним человеком в фирме, поставившей недоброкачественные изделия. Разве нельзя было поговорить с кем-нибудь еще у поставщиков?

Так что в ходе выявления причин кризиса всплывают целых две проблемы: одна — немедленно устранить нехватку, чтобы производство продолжалось и после 2 часов дня, а вторая — найти способ сделать так, чтобы такая ситуация никогда больше не возникала.

Весь процесс диагностики лучше всего показать на примере врача. Ведь врач зачастую может поставить диагноз, выслушав жалобы больного. И в самом деле, хорошее и четкое объяснение проблемы очевидно часто ведет к правильному диагнозу.

Как четко и ясно изложить проблему

• Напишите основную суть проблемы на бумаге.
• Изложите эту суть на понятном Вам языке.
• Если возможно, выразите все это цифрами, графиками и схемами.
• Никогда не прислушивайтесь к мнениям, если они противоречат фактам.
• Позаботьтесь о том, чтобы иметь хорошую информационную систему, т. е. чтобы Вы регулярно и систематически получали данные об обстановке.
• Не определяйте проблему на раннем этапе как относящуюся к той или иной области (например, как проблему производственных отношений или проблему маркетинга). Слишком скоропалительные суждения о проблеме ограничивают Вашу способность мыслить широко на эту тему.
• Постоянно задавайте себе вопросы типа: “Что послужило причиной того-то?” или “Почему это произошло?” или “Какие причины могли привести к этому?”

Целью данного этапа работы является, таким образом, обеспечить:

• ясную и четкую постановку самой проблемы,
• указание ее причин(ы),
• повторное определение своих намерений или своей задачи.

В конце этой краткой эпопеи с пружинными зажимами Джон Браун остался сидеть, поглядывая на телефон. Он теперь знал, в чем состоит проблема и довольно быстро определил ее причину. Затем он повторно определил свои намерения: “Я должен найти способ поддержать непрерывную работу производственной линии, а затем найти способ предотвратить подобные инциденты в будущем”. С этого момента он переходит к следующим этапам решения проблемы.

12.3. Выработка возможных вариантов решения

Этот этап работы требует умственных усилий, т. е. придется напрячь мозг, что может и не нравиться некоторым людям, особенно в зависимости от характера проблемы. Некоторым нравится решать кроссворды, другие терпеть этого не могут. К сожалению, у менеджеров нет выбора, им приходится решать такие задачи независимо от своих вкусов и пристрастий. Так что имейте в виду, быть эффективным менеджером означает ломать время от времени голову над трудными задачами.

Разработка различных решений проблемы требует наличия идей. Есть масса примеров того, как людям приходили в голову разные идеи. Существует общепринятый взгляд на этот процесс. Этот взгляд сводится к тому, что после сбора информации и четкого определения цели наступает так называемый “инкубационный период”, в ходе которого человек играет так и сяк информацией, пытаясь с ее помощью решить задачу. Например, в случае в анаграммой мы можем несколько раз записывать составляющие ее буквы в разных комбинациях. Еще один способ заключается в том, чтобы дать волю своему подсознанию. Бывает так, что люди долго и напряженно думают над проблемой, а решение все-таки не приходит им в голову. Когда же они отправляются на прогулку или спать или же начинают заниматься чем-нибудь совершенно другим и потом вдруг вспоминают о проблеме, неожиданно или ясно видят способ ее решения. Такое явление обычно называется “внутренним озарением” или “вдохновением”, оно позволяет сэкономить уйму времени и сил.

Подумайте над двумя способами решения анаграммы глазо. Либо мы будем пытаться решить ее сразу через внезапное озарение, либо будем писать подряд все возможные сочетания этих букв, пока не найдем узнаваемого нами слова. Первый путь кажется ненадежным и случайным, в то время, как второй представляется логичным и систематическим. Но, к сожалению, если бы это была анаграмма слова из десяти букв, тогда при использовании второго метода нам пришлось бы составить список из 3 628 800 возможных буквосочетаний, и это заняло бы слишком много времени.

Одним из преимуществ конца двадцатого века является возможность применять компьютеры, которые довольно быстро решают подобные сложные проблемы. Впрочем, компьютер не всегда дает окончательный ответ, зачастую он предлагает целый ряд возможных решений, из которых нужно выбрать наилучшее.

Однако иногда компьютер либо отсутствует, либо не может обработать определенный массив информации. Стоявшая перед Джоном Брауном проблема была именно такого рода, что ее нельзя было решить с помощью компьютера. Она требовала приложения его умственных усилий, и он мог либо действовать логично и систематически (согласно так называемому научному или дедуктивному методу), либо попробовать решить задачу “с налета”, путем озарения. Такой подход иногда называют “боковым мышлением”, и его с успехом можно было бы применить в такой ситуации (на эту тему см. “Боковое мышление для менеджмента, автор Эдуард Де Боно, издательство “Макгро-Хилл”, 1971 год).

Проси, и дано тебе будет

При поиске возможных решений следует помнить еще о двух вещах. Во-первых, кто-нибудь другой, возможно, имел такую же проблему и помнит, как он ее решил. Во-вторых, многие люди любят давать советы (особенно в случаях, когда они не несут никакой ответственности за принятие решения). Роль советчика (консультанта) имеет давние традиции и до сих пор популярна в правительственных кругах. Менеджер может полагаться на свои знания, умения и навыки (включая знания, которые он ранее почерпнул из опыта других людей в таких же ситуациях) или же может спросить у коллег и прочих людей. Но в любом случае менеджер сам отвечает за последствия своих решений.

12.4. Оценка возможных вариантов

Эта стадия принятия решения немного напоминает процесс фильтрации: постепенное исключение непригодных вариантов до тех пор, пока не останется два или три варианта. Сначала отбрасываются совершенно неприменимые возможности.

Пружинные зажимы (2): вероятные альтернативы

Джон Браун набросал кое-какие идеи на листе бумаги в ходе раздумий над решением проблемы. К 12.50 на листе было 7 вариантов действий:

1. Не делать ничего.

2. Позвонить боссу.

3. Позвонить боссу Фреда Смита.

4. Снова позвонить помощнику Фреда Смита.

5. Позвонить кому-нибудь другому в фирме “Пружинные зажимы”.

6. Съездить в фирму “Пружинные зажимы”.

7. Отправить кого-нибудь искать Фреда.

Вопросы для самопроверки

Каким из семи альтернатив не стоит уделять серьезного внимания?

(Пять минут).

Не делать ничего (вариант 1) было бы, пожалуй, грубой ошибкой в данных обстоятельствах. Предположительно, в этом случае надежды возлагались бы на то, что помощник Фреда проявит инициативу и вышлет дополнительное количество пружинных зажимов, либо на то, что Фред скоро вернется. Обе эти возможности были маловероятны, так что следовало отбросить этот вариант.

Съездить на фирму “Пружинные зажимы” (вариант 6) мало что дало бы. Фирма “Пружинные зажимы” находится в двадцати милях”, и даже если бы шоссе вело напрямую от одной фирмы к другой, вряд ли хватило бы времени съездить туда, найти там кого нужно, взять достаточное количество пружинных зажимов для работы до конца дня и вернуться назад к 2 часам дня.

Отправить людей искать Фреда (вариант 7) было бы увеселительным и вполне бессмысленным мероприятием.

Предварительный отсев непригодных альтернатив дал в остатке четыре варианта. (Ваш результат может отличаться в большую или меньшую сторону на один—два, это все вопрос личного мнения). Каждый из оставшихся вариантов требовал телефонного звонка. Одним из способов сокращения числа альтернатив было задать себе вопрос: “Какой из звонков с наибольшей вероятностью приведет к быстрейшей доставке пружинных зажимов?” Ответом, скорее всего, будет: “Кто-нибудь в фирме “Пружинные зажимы”, т. е. варианты 3, 4 или 5. Звонок Джона своему боссу не дал бы никаких особенно полезных результатов, отчасти потому, что босс тоже мог быть на обеде, а отчасти потому, что если босс окажется на месте, Джону все равно придется звонить в фирму “Пружинные зажимы”, а введение босса в курс дела на раннем этапе отрицательно скажется на карьере Джона.

Итак, в результате “фильтрации” осталось три варианта. Кому же в фирме “Пружинные зажимы” Джон должен позвонить? Нам ничего не известно о личных контактах Джона с другими людьми в той фирме, но похоже на то, что Джон спросит себя: “Кого еще я знаю в той фирме, кто мог бы оказать мне услугу и при этом имеет достаточные полномочия?” Джон также, если не хочет портить отношения с Фредом, может поставить себе при этом условие в форме вопроса: “Какой из звонков меньше всего навредит Фреду?”

На этом этапе процесса “фильтрации” вопросы, задаваемые в отношении каждой альтернативы, должны быть продуманными и оправданными и должны помогать принять решение. Здесь как бы ведется подсчет очков по каждому варианту, и ответ по каждому из вопросов либо добавляет, либо убавляет баллы в общей сумме очков каждой альтернативы. Как мы увидим в гл. 19, если альтернативы можно представить в цифровой форме, то принять решение намного легче. Это было показано в гл. 10 при обсуждении вопроса “Прачечной Лена”. Там обе альтернативы (занять деньги в банке или взять деньги у шурина) можно было выразить цифрами, поэтому достаточно легко можно было вычислить, какая альтернатива будет лучше в каких обстоятельствах.

Трудность в принятии решения Леном заключалась в том, что он не мог быть уверен, что прогнозы сбудутся. Другими словами, был элемент риска, и это относится ко всем решениям. Мы не можем быть уверены в будущем, вот почему принять решение бывает очень трудно.

Вероятные, возможные и маловероятные варианты

Ранее мы рассматривали непредсказуемость будущих событий (помните вопрос о том, какой будет погода в Ливерпуле 2 января 2010 года?). Иногда для уточнения прогнозов и снижения уровня неопределенности можно применять цифры, этот вопрос также будет обсужден в главе 19. Однако зачастую каждому менеджеру приходится полагаться на свои собственные суждения. Иначе говоря, альтернативы нужно разместить на определенной шкале, например, на такой, которая показана на рис. 1:

Рисунок 1. Континуум вероятности

12.5. Принятие решения

Все мы постоянно принимаем решения, и обычно мы даже не осознаем этого ввиду того, что нам не нужно оценивать альтернативы каждый раз. Мы уже установили для себя различные правила и политические принципы, определяющие наше поведение. Например, ранее были перечислены основные решения, которые требуется принять при изготовлении хлеба дома или покупке его в магазине. Эти решения нужно принять осознанно только один раз, после чего они становятся правилами, и наши действия в будущем определяются этими правилами. Такого рода решения называются “запрограммированными” — они являются частью рутины, нашей повседневности, они постоянно повторяются и подчинены принятой нами политике.

В отличие от этого, незапрограммированное решение вызывает у нас наибольшие затруднения. Однако, если предшествующие шаги были предприняты серьезно, тогда решение само по себе принять нетрудно: становится ясно, какой образ действий выбрать, вследствие того, что заранее уже произведен отбор наиболее разумных вариантов. Питер Друкер описывает процесс принятия решения в Японии следующим образом: “Японцы сосредоточивают свое внимание не на том, чтобы дать ответ, они сосредоточивают свое внимание на правильной постановке вопроса” (“Менеджмент”, издательство “Пэн букс”, 1979 год, стр. 374—379). И все равно, решение приходится принимать. В некоторых случаях может быть совершенно ясно, какой образ действий лучше всего, но тем не менее, перед “нажатием кнопки” обычно происходит некоторое замешательство, проявляется определенная нерешительность.

Уже было сказано, что принимающий правильное решение человек должен обладать мужеством, и действительно, в условиях неопределенности, когда решение влияет на судьбу многих людей, умение проявить мужество имеет жизненно важное значение. Например, решение генерала Эйзенхауэра предпринять высадку войск союзников на занятый немцами берег Ла-Манша на заключительном этапе второй мировой войны требовало большого мужества.

Большинство решений менеджеров не оказывают столь сильного воздействия на дальнейший ход истории, однако для их принятия чаще всего требуется та или иная степень мужества, если, конечно, не считать самых простых и легких решений. Нерешительность вызывается не только неспособностью принять решение в отношении наиболее вероятных результатов, но и страхом перед последствиями, даже если решение в любом случае будет крайне непопулярным. Однако поражает то, что обычно на большинство решений люди реагируют весьма слабо, а если они еще и участвовали в решении проблемы на ранних этапах этого процесса, тогда они реагируют еще слабее (см. в этой связи также, как Друкер описывает японский способ принятия решений). Зачастую нерешительность и неопределенность раздражают людей больше, чем неправильное, ведущее к отрицательным последствиям решение.

И наконец, следует помнить, что, имея дело с людьми, нельзя добиться того, чтобы все были всегда довольны. Фактически бывает так, что интересы некоторых людей должны быть ущемлены для того, чтобы в результате выиграло большинство. Если возникает такая ситуация, избегать принятия таких решений нельзя. Аналогично, может быть и так, что решение, могущее принести долговременные выгоды, приводит к временному ухудшению ситуации.

Задание на самостоятельные действия

Политики в правительстве принимают много решений, которые обычно объявляются в парламенте. Зачастую эти решения бывают встречены гулом негодования со стороны оппозиции или газет, и соответствующему политику высказывают претензии, утверждая, что его решение было неправильным, плохим или глупым.

Возьмите под контроль несколько десятков вызывающих негодование решений правительства, запишите их основную суть, а также кто и когда их объявлял. Затем проследите, сколько времени длится шум по поводу этих решений. Вы будете удивлены, как быстро понесется и стихнет этот шум. Кто-то сказал по этому поводу, что для политики неделя — большой срок. То же самое можно сказать и в отношении работы.

12.6. Реализация решения

Реализация решения — это процесс превращения решения в действие. На уровне простых действий мы, например, смотрим на определение слова в кроссворде, и когда нам в голову приходит идея, мы принимаем решение. Выполнение задачи завершается только тогда, когда мы записываем слово в линейку кроссворда.

Так же и решение менеджера должно выполняться либо им самим, либо другими людьми. Важность общения с людьми и поручения им выполнения задач будет рассмотрена в гл. 18, но здесь есть и другой нюанс: решение означает изменение ситуации, а с изменениями нужно обращаться осторожно, как мы увидим из содержания следующей главы.

Джон Браун тогда принял решение позвонить помощнику Фреда Смита, но этого было еще недостаточно: Джон должен был дозвониться до этого помощника. Джон сделал это, и через несколько минут партия пружинных зажимов была уже в пути на завод, где он работал.

Правильный выбор времени

Каждый раз, когда принимается решение, менеджер может либо реализовать его немедленно, если дело срочное, либо подождать с его осуществлением. Иногда бывают веские причины для второго варианта действий, в частности это касается случаев, когда перед выполнением решения требуется провести подготовительную работу. Например, какая-нибудь фирма решила купить участок земли, но ей нужно сначала навести справки о владельцах земли. о вероятной ее стоимости и позаботиться о наличии денег для покупки. Преждевременное объявление о покупке может привести к искусственному взвинчиванию цены на эту землю или к конкуренции с другим покупателем в отношении обладания этой землей.

Одинаково недопустимо и слишком позднее выполнение решения, в том числе выполнение его в конце рабочего дня. Пожалуй, нет ничего более неприятного, чем в спешке организовывать какое-нибудь мероприятие только потому, что решение о его проведении было объявлено слишком поздно в этот день. Важнейшим элементом процесса планирования является предоставление достаточного количества времени между принятием решения и его выполнением. Как правило, чем сложнее организовать мероприятие, тем больше времени нужно отводить на его подготовку.

12.7. Два взгляда на принятие решений

Среди авторов книг на тему принятия решений следует особо упомянуть Х. А. Саймона. Саймон считает, что существует два разных взгляда на человека как на лицо, принимающее решение. Первый, классический взгляд сводится к тому, что люди имеют следующие характеристики в отношении принятия решений:

• они абсолютно рациональны
• прекрасно понимают суть проблемы
• имеют цели, не противоречащие друг другу
• ясно видят альтернативы
• ищут приемлемое решение.

В противоположность этому, Саймон предлагает “поведенческую” модель, согласно которой менеджер предстает в менее идеализированной форме: он преодолевает трудности зачастую путем компромиссов, продвигаясь “ползком”, не разрабатывая долговременных планов. Конечно, его нельзя назвать абсолютно рациональным и обладающим полным знанием сути решаемых проблем. Здесь мы видим разницу между тем, что должно быть и тем, что есть на самом деле, во всяком случае обычно.

Как представляется, многие решения принимаются иррационально, потому что они принимаются под давлением или потому, что менеджеру не хватило времени как следует обдумать проблему и тщательно оценить все альтернативы. Таких недостатков полностью избежать невозможно, но можно свести к минимуму частность их проявления с помощью следующих мер:

• путем надлежащего, тщательного планирования
• путем установления хороших и всеобъемлющих (но при этом гибких) правил принятия решений, а также
• путем попыток предугадать будущее и раздумий над ним.

Последняя мера — это в основном работа по предсказанию будущего. Иначе говоря, чтобы не принимать скоропалительных решений, старайтесь предугадать, что может случиться с бизнесом в будущем. Об этом мы и говорили, рассуждая о стратегическом планировании.

Честер Барнард, один из важнейших ранних мыслителей, занимавшихся менеджментом, написал в 1938 году (Барнард “Функции должностного лица”, издательство Гарвардского университета, 1968 год), что “в тонком искусстве принятия решений следует избегать четырех ситуаций:

1. Не решайте неактуальных вопросов.
2. Не принимайте решение слишком рано.
3. Не принимайте решение в отношении того, на что Вы не можете повлиять.
4. Не принимайте решение, которое должен принять кто-то другой.

Чтобы более популярно изложить эти мысли, вот примеры на тему этих четырех “не”:

1. Не решайте, что делать с выигрышем в футбольном тотализаторе (пока не выиграете!).
2. Не решайте, сколько денег потратить на отпуска на пять лет вперед. Вы еще не знаете, сколько стоят эти каникулярные поездки и какое у Вас будет финансовое положение.
3. Не решайте, каким образом, обеспечить орошение пустыни Сахара, если у Вас нет возможности сделать это или помочь в осуществлении этого проекта.
4. Не попадайтесь в ловушку, в которую Вас заманивают люди, спрашивающие у Вас: “Как ты думаешь, что мне купить теще на рождество?”

Три цитаты, которые стоит запомнить:

Отказ решать неактуальные на текущий момент вопросы свидетельствует о необычайном благоразумии, хотя постановка таких вопросов может свидетельствовать о необычайной проницательности.

(Честер Барнард)

Решение этой задачи займет, пожалуй, время на целых три трубки.

(Шерлок Холмс) (См. “Союз рыжих”, “Приключения Шерлока Холмса”, автор — Артур Конан Дойл, один из лучших во все времена “улаживателей” проблем)

Не могу найти никого, кто принял бы решение.

(Секретарша отсутствующего должностного лица в одной известной компании) 

5 Why Analysis

The 5 Why Analysis is a methodology used to investigate cause/effect relationships for a particular problem and identify a root cause. It is often used in the context of lean, six sigma, process improvement projects. Repeatedly asking the question “Why” allows you to peel away the layers of symptoms which can lead to the root cause of a problem. Note that the number 5 is a good rule of thumb, but some problems may take more or less levels to really get to the root cause. Also, sometime the underlying reason for a problem will lead to another question to be investigated.

The methodology is often applied with a fishbone or Ishikawa diagram, which allows you to lay out all the potential inputs and factors affecting a problem. The 5 Whys are a good way to then drill down into the details. The methodology is best used in a team setting, and it helps to discuss the various issues in depth and make sure the team comes away with an agreement before proceeding. Be careful not to “lead” the questioning in order to get to a preconceived answer.

Keep in mind also to think through reasons why a problem was not detected, and why the system allowed the problem to occur. All of these factors are helpful in developing a corrective action plan.

Об одном подходе к целевому проектированию организационных систем

Д.В. Кудрявцев, Л.Ю. Григорьев, С.Л. Горелик

Одной из основных проблем в управлении предприятиями в настоящий момент является интеграция стратегического и операционного уровней управления. На стратегическом уровне пишется миссия, виденье, и декларируются стратегические цели. На операционном уровне реализуются процессы и проекты, которые зачастую имеют свои цели и показатели эффективности, взаимосвязь которых со стратегическими целями либо неочевидна, либо полностью отсутствует. В результате многие предприятия не могут реализовать свои стратегии.

Существующие подходы и постановка задачи

Данная проблема актуальна не только для нашей страны, на протяжении 70-90-х годов ряд исследователей пытались решить ее. Ближе всех к решению этой проблемы подошли американцы Р. Каплан и Д. Нортон. Они в 1990 году исследовали системы измерения результатов деятельности 12 крупных компаний, которые стремились расширить свои измерительные системы путём включения в них показателей нефинансового характера. Результаты проведенных исследований привели к появлению концепции сбалансированной системы показателей – BSC [Каплан, Нортон, 2003]. Данная концепция предлагает рассматривать деятельность предприятия в четырех аспектах, связанных причинно-следственными связями (Рис.1):

Рис. 1. Описание основных аспектов деятельности предприятия

В каждом из рассматриваемых аспектов предлагается выделять цели, показатели (метрики целей), задачи (целевые значения показателей) и инициативы (мероприятия по достижению целей). Кроме того, предлагается разрабатывать «карты стратегий» — диаграммы, на которых отражены все цели предприятия, связанные причинно-следственными связями.

Несмотря на то, что основным элементом концепции BSC при ее возникновении были показатели (и их важность для учета и контроля сохранилась), по мере внедрения концепции в практику стало видно, что существуют проблемы в организации самого процесса внедрения BSC в деятельность предприятия, а также в разработке системы целей, под которые подбираются показатели. Для решения первой проблемы была написана книга [Каплан, Нортон, 2004, а], а некоторое время спустя — для решения второй [Каплан, Нортон, 2004, б].

Несмотря на формальное присутствие книг по BSC и обилие в них практических примеров, ряд вопросов по разработке и внедрению системы, связывающей стратегическое и операционное управление, остается открытым:

1. Как разработать карту стратегий или как придумывать цели?
2. Как представить карту стратегий? «Классическая» карта стратегий реального предприятия может объединять 30-50 целей, которые связаны множеством причинно-следственных связей. Такая карта становится абсолютно «нечитабельной».
3. Как обеспечить прозрачную взаимосвязь системы целей и показателей с показателями, по которым оценивают результативность компании акционеры и инвесторы (экономическая добавленная стоимость — EVA, рентабельность акционерного капитала - ROE)?
4. Как интегрировать BSC с существующими подходами как к стратегическому управлению (миссия, видение, бизнес-стратегии ), так и к операционному управлению (управление процессами, управление проектами)?

Частичным ответом на вопрос №1 могут выступать методы разработки «дерева» целей-функций, которые детально проработаны в рамках системного анализа [Волкова, 1997, с. 248, 254], см. Табл. 1:

Табл. 1 Возможные признаки структуризации для разработки «дерева» целей-функций

Уровни «дерева» целей-функций	Признаки структуризации
Верхние уровни	Концепция системы (концепция Ю.И. Черняка, концепция А.И. Уемова …) Сферы деятельности Структура деятельности Уровни иерархии существующей системы управления
Средние уровни	Виды конечного продукта Предметы деятельности Виды деятельности «Жизненный цикл» Цикл управления и т.д.
Нижние уровни	Конструкция. Технология. Основные элементы системы…

Для ответа на другие вышеуказанные вопросы необходим специальный подход, который и будет представлен в докладе. Он связывает стратегический уровень управления организацией (миссия, стратегические ориентиры…) с необходимыми действиями организации (процессами и проектами развития). Четкое понимание состава необходимых действий позволит в дальнейшем определить необходимый функционал и структуру компании.

Важным практическим требованием к подходу является последовательность и пошаговость , что обеспечивает применимость подхода в реальных проектах.

От стратегических ориентиров к процессам и проектам развития

Ключевым понятием в предлагаемом подходе является понятие цель, под которым понимается желаемое (или заранее мыслимое) состояние или изменение состояния системы.

Основные этапы подхода:

1. Формулирование стратегических ориентиров.

Стратегические ориентиры — глобальные требования к перспективному развитию организации исходящие из интересов всех заинтересованных сторон, оценки состояния внешней и внутренней среды.

2. Определение набора стратегических тем.

Стратегическая тема — система целей, связанных причинно-следственными связями, отражающая ключевые направления действий организации по достижению стратегических ориентиров.

3. Построение обобщенной карты стратегий, которая устанавливает причинно-следственные связи между стратегическими темами.

4. Определение Критических Факторов Успеха (КФУ) для стратегической темы.

Критических Факторов Успеха (КФУ) — наиболее значимые цели для реализации стратегической темы.

5. Определение стратегических целей, которые обеспечивают достижение КФУ и установление причинно-следственных связей между стратегическими целями и КФУ — формирование тематических карт.

Одной из особенностей предлагаемого подхода является описание «стратегических установок» организации на разных уровнях рассмотрения (стратах) [ Месарович , 1973], см. рис. 2. Такой подход решает вопрос наглядности представления карты стратегий организации .

Рис. 2 Стратифицированный подход к представлению карты стратегий

6. Описание "окружения" (контекста) стратегической темы - установление связей между целями рассматриваемой стратегической темы с целями из других тем.

7. Определение процессов и проектов развития (инициатив), направленных на достижение КФУ и стратегических целей.

Процесс — последовательность регулярно повторяющихся действий, направленных на получение конкретного результата.

Проект (инициатива) — 1) уникальный процесс, который единожды реализуется для достижения конкретной цели с заданными ограничениями (по времени, по выделенным ресурсам и т.п.); 2) временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

8. Выбор показателей для измерения КФУ и стратегических целей. Определение целевых значений показателей.

9. Согласование полученных результатов по отдельным темам между собой.

10. Детализация стратегических целей с помощью операционных целей и определение процессов и проектов развития, направленных на достижение операционных целей.

Общая схема представленного подхода приведена на Рис. 3:

Рис. 3 Концептуальная схема целевого проектирования деятельности

Программная поддержка предлагаемого подхода

Технологически предлагаемый подход может быть реализован с помощью метода решающих матриц [Волкова, 1997, с. 345] или, другими словами, на основе механизма, заложенного в QFD (структурирование функции качества) [ Сулливан , 1992].

Рис. 4 Связь стратегических ориентиров с действиями как система таблиц

Поскольку для средних и крупных организаций количество элементов в представленных на рис. 4 таблицах может достигать нескольких сотен, а количество потенциальных взаимосвязей нескольких тысяч, то для реализации такого подхода целесообразно использовать соответствующее программное обеспечение.

На практике предложенный выше подход реализуется с помощью инструмента организационного моделирования — ОРГ-МАСТЕР®. Данный продукт также используется для моделирования процессов, функций, структур и других элементов организации, что позволяет интегрировать стратегическую модель организации (= результат применения подхода, представленного в докладе) в единую модель организации. Данная модель является источником для генерации отчетов, обеспечивающих поддержу принятия решений, и выпуска регламентирующих документов, определяющих порядок и назначение выполнения работ.

Эффективность применения ОРГ-МАСТЕР® и моделирования организации для выполнения проектов по реструктуризации предприятий подтверждена успешными проектами, реализованными в России и СНГ.

Литература

[Волкова, 1997] Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. – СПб: СПбГТУ , 1997.

[Каплан, Нортон, 2003] Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию М: Олимп-Бизнес, 2003 г .

[Каплан, Нортон, 2004, а] Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей Олимп-Бизнес, 2004 г .

[Каплан, Нортон, 2004, б] Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты М: Олимп-Бизнес, 2004 г .

[Месарович, 1973] Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теор ия ие рархических многоуровневых систем. – М: Мир, 1973.

[Сулливан, 1992] Сулливан Л. Структурирование функции качества. Курс на качество, 1992, №3-4.