Александр Фридман. Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных

 

Наконец я добрался до книги, которую можно назвать для меня программной! Именно она натолкнула меня на идею названия блога. Первый раз я прочитал эту книгу осенью 2009-го. Но… тогда у меня еще не было блога, и я не делал конспекты книг. Наряду с книгой А.Фридмана своей очереди ожидает довольно много замечательных изданий, прочитанных мною в период до 2010-го года. Что ж, надеюсь, рано или поздно дойдет черед и до них…

Книга А.Фридмана о руководителях организаций, лидерах, менеджерах, о том, как должно идти их становление и развитие, о пути воина!

Глава 1. Управлять или подчиняться

«Начальникам» можно назвать любого человека, у которого есть подчиненные. Дня того чтобы стать начальником, достаточно занять соответствующую должность. «Руководителем» же уместно считать только того, кто умеет подчиненными управлять. …после обретения высокого звания «руководитель» характер работы специалиста по умолчанию существенно меняется. Теперь его основная задача — не выполнять работу самому, а обеспечивать выполнение ее другими.

… откуда же берется прибыль, если не из прибавочной стоимости? А как получать прибавочную стоимость, если не путем эксплуатации?

… будучи руководителем, вы спокойно можете обращаться к экспертным знаниям ваших подчиненных, ваш авторитет от этого не страдает.

По мере продвижения по служебной лестнице значимость квалификации в специфике бизнеса уменьшается, а значимость управленческой квалификации, наоборот, возрастает… Увы, мы часто пытаемся развить успех только с помощью повторения тех действий, которые ранее приводили к положительному результату, не понимая, что игра изменилась.

Управление всегда инновационно, так как привносит в рабочую ситуацию новые цели или требования. Поэтому управление изначально враждебно, конфронтационно по отношению к достигнутой подчиненными стабильности и сложившейся на сей момент гармонии между затраченными усилиями и полученными результатами.

…«объекты» обычно двигаются под влиянием внешнего давления. А «субъекты» — к своим целям.

Глава 2. Ошибки на всю жизнь

Совершивший ошибку не должен о ней сожалеть, но должен ее исправить.
Тот, кто не совершал ошибок, опасен, но еще опасней тот, кто не исправляет
своих ошибок, находя для этого тысячи причин. Мастер искать оправдания
не станет мастером в чем-нибудь еще.
Из книги великого самурая XVIII в.
Ямамото Цунэтомо «Хакагурэ» («Сокрытое в листве»)

Подавляющее большинство начинающих руководителей в процессе преодоления сопротивления подчиненных выбирают один из двух неправильных сценариев: «погружение в работу»,  «усмирение непокорных».

Если вы большой начальник:

• к перемещению менеджера на должность руководителя следует готовиться заблаговременно и профессионально, самостоятельно или с помощью внутренних или внешних специалистов по HR
• планируя для менеджера карьеру руководителя, вы должны обеспечить предварительную психологическую подготовку, объяснив разницу в содержании работ и возможные изменения в поведении его подчиненных
• перед назначением менеджера на должность руководителя целесообразно обучить его всем премудростям новой профессии
• учтите, что после вступления в должность новому руководителю требуется доброжелательная и профессиональная поддержка, иначе будете не только даром жечь ресурсы и бороться с неожиданными трудностями, но и испортите репутацию компании как работодателя.

Если вы планируете свою карьеру, постарайтесь заручиться необходимой поддержкой, как перед стартом, так и после вступления в должность.

Для того чтобы бизнес был эффективным, руководители должны обладать высокой управленческой компетенцией. Именно от этого зависит конкурентоспособность компании.

Глава 3. Руководитель и теория управления

Бизнес и управление — это дорога в один конец. Кто вступил на этот путь, должен быть готов к тому, что легче не станет. С каждым днем руководителю приходится решать все больше задач, причем все более сложных.

Допустим, ваша структура развивается от шестивесельного яла к триреме. Что в таком случае делать? Наращивать количество рядов весел до пяти? До восьми? А может быть, весла как ресурс себя исчерпали и уже необходимо ставить паруса или даже дизельный двигатель?

А обозревать окрестности будете по-прежнему из-под ладошки или обзаведетесь современным радаром? Кстати, а может, весла все-таки оставить? Вдруг пригодятся, когда будет штиль или когда, например, уголь закончится? Или ликвидировать? А что делать с лучшими гребцами, которые не хотят переучиваться на кочегаров? Оставить им пару весел, чтобы не уволились? Интересно, к чему подключать купленный дизельный двигатель и суперсовременный радар? Сами по себе ведь они ничего не решают.

Именно различные конструкции системы корпоративного управления в первую очередь отличают компании друг от друга.

Ключевые вопросы:

• Есть ли необходимые результаты?
• Достигнуты ли они с должной рациональностью?

Таким образом, мы имеем два критерия:

• результативность;
• эффективность.

И, если эти параметры отсутствуют, уместно ли нам рассуждать так: «Я много и старательно работал. Я не достиг результата. Я не виноват»? Заслуживает ли уважения человек, который тратит много времени на то, чтобы забивать гвозди веником? Даже, несмотря на то, что он это делает очень старательно.

Можно ли использовать управленческую теорию на практике? …в бизнес-сообществе считается хорошим тоном отзываться об управленческой теории скептически. Если использовать отношение к теории управления в качестве критерия, то среди руководителей можно выделить несколько основных типов: самородок, патриот, специалист по вопросу, ежик в тумане, искатель таблеток, впечатленный идеалист, просвещенный скептик, продвинутый пользователь.

Что мешает освоить теорию управления. Препятствия:

• Высокий уровень неопределенности
• Отсутствие единой понятийной системы
• Избыточная прагматичность. Руководитель пытается получить ответ на конкретный вопрос и пренебрегает тем, что ошибочно полагает отвлеченным знанием.
• Отсутствие синергетических принципов. Руководителю необходимо накрепко запомнить: на вершине нет формул! Эту фразу молва приписывает компании Mc’Kinsey.  Понимать ее, видимо, следует так: в жизни вообще, и в менеджменте в частности, нет готовых решений. Любые попытки найти верный рецепт — в виде «Пяти шагов к успеху» или «Девяти ступеней к настоящему величию» — обречены на провал.  Как вы думаете, насколько вам будут полезны компас или даже система спутникового позиционирования, если вы не знаете географии? А ведь информация о сторонах света, а также о меридианах и параллелях вполне может показаться вам отвлеченным знанием… Изучив принципы и методики, мы получаем возможность самостоятельно получать ответ на любой вопрос, который ставит перед нами жизнь. Пытаясь найти ответ на конкретный практический вопрос, мы получаем лишь сомнительного качества совет, наверняка не учитывающий всей полноты ситуации.
• Путешествие дилетантов.
• Аберрация [1] сознания… стабильного успеха — не путать с удачей — нам не видать до тех пор, пока мы не начнем относиться к управлению как к профессии!

Под рукой у наших руководителей всегда есть три надежных, казалось бы, ресурса, при помощи которых они и пытаются разобраться с разнообразными управленческими коллизиями:

• Опыт.
• Здравый смысл. Эйнштейн сформулировал так: «Современный человек не может решить возникшие перед ним проблемы, если останется на уровне их возникновения». Иными словами, для решения проблем необходимо подниматься на более высокий методологический уровень. Как правило, руководствуясь исключительно здравым смыслом, человек не может выйти за пределы того, что лежит на расстоянии вытянутой руки, и того, что видят его глаза.  Если руководитель опирается исключительно на свой здравый смысл, только на известные ему факты и закономерности, то его видение ситуации и, соответственно, методик для ее разрешения всегда будет отличаться излишней упрощенностью.
• Интуиция… из трех возможных путей постижения сущности явлений интуитивный способ является самым начальным. Целостное представление об объекте, в общем, присутствует, но не осознается во всей необходимой полноте. Далее следует метод аналитический, который предполагает расчленение крупной задачи на более мелкие. Для этого необходимы осознанное осмысление и целенаправленная структуризация какой-либо информации. К недостаткам этого метода принято относить возможную потерю связей между частями целого и невозможность осознать всю ситуацию, если ее приходится воссоздавать по частям, «снизу». Вершиной же мастерства принято считать мышление концептуальное, или системное. Этот метод познания объединяет в себе достоинства как интуиции, так и аналитики. На первое место выдвигается совокупность тех свойств целого, которые не проявляются у отдельных его частей. В этом случае целостное представление об объекте не только присутствует, но и осознается. Системного уровня мышления позволяет достичь только знание теории.

Альберт Эйнштейн говорил, что нет ничего более практичного, чем хорошая теория.  Теория управления, менеджмент никогда не предоставят готовых решений для ваших управленческих задач …теория не даст вам простых решений сложных вопросов. Не забывайте про закон Эшби … теория позволит вам предвидеть развитие событий и реагировать на слабые сигналы. Результат — оптимальные и своевременные, без мук и героизма, воздействия на ситуацию.  Знающий только лишь верное решение — вечный заложник ситуации, в то время как знающий принципы может эти ситуации формировать, управляя реальностью.

Глава 4. О характере успешного руководителя

Сунь Цзы указывает на пять качеств, которыми должен обладать полководец, или, уже по-нашему, руководитель: ум, справедливость, гуманность, мужественность, строгость. В пользу необходимости именно этих качеств приводятся следующие аргументы (подробнее см. Сунь-цзы. Искусство войны):

• Если у полководца нет ума, он не может оценивать противника и вырабатывать нужную тактику.
• Если у него нет справедливости, он не может приказывать другим и вести за собой своих подчиненных.
• Если у него нет гуманности, он не может привлекать к себе массы и привязывать к себе своих воинов.
• Если у него нет мужества, он не может решиться на какие- либо действия и вступать в бой.
• Если он не строг, то не сможет подчинить себе сильных и управлять массой.

…стоит определиться с тем минимумом, без которого успешным руководителем стать, извините за категоричность, невозможно. Давайте договоримся о некоторых условиях.

• Мы не путаем успешность и удачливость.
• Мы понимаем, что системный успех может базироваться только на профессионализме.

Для того чтобы успешно управлять подчиненными, руководитель в обязательном порядке должен обладать двумя качествами: открытость мышления, упорство.

Принято считать, что широко распространенную фразу «я не могу…» на самом деле следует понимать как «я не хочу, потому что…». Готовность к непрерывному развитию профессионализма и напряженный труд значат для формирования управленческой квалификации гораздо больше, чем некая врожденная предрасположенность. Одна же из проблем состоит в том, что, достигнув определенного положения, человек склонен несколько снизить требования к себе. Такая позиция, конечно же, не фиксируется уровнем логики, а скорее присутствует в виде подсознательной установки. Руководитель как бы говорит себе: «Уф, теперь можно и немного расслабиться!» Вот тут-то и приходит на помощь характер, на который можно списать все, в чем руководитель некомпетентен и/или склонен удовлетвориться уже достигнутым уровнем. На словах же мы по-прежнему готовы исправно декларировать необходимость неустанного развития мастерства, а также — активно призывать к этому окружающих.

… вместо того чтобы рассуждать о «подходящих» или «неподходящих» типах характера, будем помнить:

• нет абсолютно плохих, как и абсолютно хороших, качеств;
• любое осознанное качество — ресурс, так как позволяет управлять им;
• любое неосознанное или игнорируемое качество — проблема, так как обязательно себя проявит в самый неподходящий момент.

…кто обычно вызывает у нас наибольшую симпатию? Правильно — двойник. И наоборот, подчиненный, умеющий делать то, что мы интуитивно считаем своей слабостью, или склонный получать результат иными методами, часто вызывает раздражение и желание поправить, одернуть, в лучшем случае — посоветовать.

Глава 5. Руководитель и «путь воина»

Сунь Цзы писал: «Непобедимость заключена в самом себе, возможность победы зависит и от врага». В этой стратагеме слиты воедино и цель, и путь к ее достижению. Да, речь может идти о «дао», о пути. «Пути воина».

Руководители должны учиться. Учиться постоянно. Учиться в разных местах и разными способами. Учиться всю жизнь на своих и чужих ошибках, учиться у своих конкурентов. Учиться у тех, кто действительно что-то знает. Учиться если и не потому, что это нравится, то потому, что это единственный путь к успеху. Постоянное развитие управленческой квалификации не диета, а образ жизни. К сожалению, в реальной жизни оно все время оказывается «не в фокусе».

Карл Поппер выделил два типа подходов к обретению знаний: «бадейный» и «прожекторный». Суть «бадейного» подхода:

• наше сознание — это «бадья», в которую через органы чувств проникают информация и факты реального мира;
• все это как-то «переваривается» в мозгу и становится знанием.

Суть «прожекторного» подхода:

• объективное знание не может основываться на одном лишь опыте;
• объективное знание может появиться в результате критического осмысления и практической проверки верности различных предположений. В этом случае теория (предположения и постулаты) выступает в качестве интеллектуального «луча прожектора», которым вы освещаете свои цели;
• рост объективного знания напрямую связан как с системностью получения информации, так и с интенсивностью критического ее осмысления и замены на новые, более удовлетворяющие практическим целям.

В любом обучении нужно выделить три стадии: восприятие (как правило, хорошее «новое» не отменяет «старого», а дополняет или поворачивает его так, что можно увидеть некие новые перспективы и расширить возможности технологии), осмысление, ревизия.

Мастер — не тот, кто достиг вершины, а тот, кто всегда в пути, понимая, что вершина недостижима. Смысл — в целенаправленном и равномерном движении, и нет пределов развитию мастерства.

…  чтобы понять, что человек думает на самом деле, достаточно проследить за тем, что он делает. И перестать обращать внимание на его декларативные заявления, которые он произносит, чтобы соответствовать положительным социальным стереотипам.

Почему люди, добровольно решившие получить знания, отказываются от их использования:

• Страх реальных перемен. Руководитель думает: «Ужас! Оказывается, желая изменить поведение подчиненных, надо начинать с себя! Кто бы мог подумать?! Ведь я в порядке, это их действия надо исправлять. При чем же тут мои привычки?»
• Вязкость привычек
• Набитый шкаф
• Вкусно и полезно
• Объем без системы. Многие книги и семинары по управлению дают своим слушателям тот или иной объем знаний, но не дают системы.

Всегда держите в уме то, что системность, спокойствие, упорство, последовательность, а также готовность к анализу и коррекции своих действий гораздо важнее решительности и энергичности.

Итак «путь воина»:

• Для того чтобы стать успешным профессионалом, необходимо идти «путем воина», постоянно повышая свое управленческое мастерство.
• «Путь воина» требует целенаправленных усилий — одних лишь позитивных намерений недостаточно, а естественным, «бочковым», способом на него не встать.
• Для того чтобы правильно учиться, а не просто поглощать информацию, необходимо осознанно проходить три стадии: «восприятие», «осмысление» и «ревизию».
• Надо помнить, что новые методики не диета, а образ жизни. Они должны стать органичной частью вашей деятельности, а не проходить по разряду специальных мероприятий.
• Существует целый ряд препятствий, которые мешают нам использовать новые знания на практике; следует уметь их распознавать, обходить и в случае попадания в них — выбираться.
• Воин сам выбирает место и время боя.
• От постоянного развития своего мастерства можно испытывать удовольствие, если вы действительно понимаете важность этого и целесообразность следования «путем воина».
• Наличие дискомфорта и внутреннего неудовольствия свидетельствует о недостаточном понимании правильности выбранного пути.
• На «пути воина» вас поджидают ловушки, которые вы сможете преодолеть, если действительно захотите этого.

Глава 6. Сколько весит шапка Мономаха

Власть обеспечивает возможность получения оптимального результата, но отнюдь его не гарантирует.

Функции власти:

• Формирование парадигм. Гибель системы, состоящей из обладающих свободной волей индивидуумов, происходит в следующем порядке: идеология—парадигмы—отношения— действия. В этой же последовательности производится, соответственно, и настройка системы.  С этим, в общем, мало кто спорит, но в жизни, как правило, превалируют три основных подхода: (i) Все и так понятно …если что-либо важное не происходит формализованно, следует считать, что этого не происходит вообще; (ii) Главное — деньги …забывают, что профессионал может заработать примерно одинаковое количество денег в любой из десяти как минимум компаний. Хотите, чтобы этот профессионал работал у вас? Так заинтересуйте его! (iii) Борьба с плесенью …по М. Жванецкому, «эффективно бороться с плесенью, игнорируя сырость»…
• Инсталляция правил …можно постепенно снизить степень неприятия большинством любых правил вообще, которое досталось нам в наследство с советских времен. Для этого нужно регулярно и публично отменять правила, препятствующие достижению поставленных целей, и показывать, как оставшиеся правила достижению этих целей способствуют.
• Обеспечение соблюдения правил … неправильное действие подчиненного в нерегламентированном поле считается ошибкой и не заслуживает наказания, а нарушение правила считается проступком и должно быть наказано.
• Награждение праведников
• Наказание грешников
• Энергетизация
• Коррекция настроек

Власть личности и власть правил. Для того чтобы власть была не только сильной, но и, что не менее важно, устойчивой и эффективной, следует обеспечить оптимальную на данный момент комбинацию власти правил и власти личности:

Рис. 1. Аналитическая матрица ресурсов власти

1 – самые устойчивые модели: авторитарная, саморазвивающаяся

2 – диктатура

3 – бюрократия

4 – анархия

Глава 7. Регулярный менеджмент и другие операционные системы

Действительное понимание базовых принципов регулярного менеджмента обеспечивает тот ключ, или, если угодно, скелет, структуру. Располагая ею, впоследствии уже можно использовать любую информацию, отводя ей соответствующее место в системе…

Другие операционные системы:

• директивный менеджмент
• манипуляционный менеджмент
• импровизационный менеджмент

Глава 8. Мифы и рифы современного менеджмента

О потенциальной опасности привлекательных решений.  Можно отметить, что при всем разнообразии методик, подходов и областей воздействия существуют и схожие элементы привлекательности:

• «кнопочный эффект»: ликвидация наболевших проблем, равно как и достижение успехов, обеспечивается только одной, пусть и недешевой, технологией;
• «приятный процесс»: реализацией технологии заниматься интересно, и/или есть квалифицированные внешние подрядчики, которым достаточно заплатить, а остальное неминуемо воспоследует;
• «внешний фокус»: все мифы обещают руководителям благоприятные изменения окружающей реальности, не затрагивая его поведения или не акцентируя необходимости развития собственной управленческой квалификации.

Сколько ни мечтай о внешних воздействиях на подчиненных, без целенаправленных изменений в себе самом не обойтись.

Дело в том, что любые мифы никак не могут сработать вместо того самого регулярного менеджмента, а только в дополнение к нему, в качестве своего рода тонких настроек. Внедрять же все описанные выше мифы в качестве довесков к трем другим операционным системам вообще смертельно опасно. Ну, подумайте сами — как можно совместить импровизационный менеджмент и, допустим, МВО? А манипуляционный — с KPI?

Современные широко рекламируемые новации в менеджменте  — отличные методики для уже эффективных организаций, которые стремятся к дальнейшей оптимизации систем корпоративного управления.

Глава 9. Почему верхи не могут

Во время реализации консалтинговых проектов я постоянно отмечал склонность оправдать подчиненных даже в случае выявления явных ляпов. Это объясняется подсознательным ощущением своей ответственности за их действия. Но вместо осознания проблемы возникает естественное желание оправдать их, а заодно себя. Готовность же к признанию своей вины часто носит исключительно формально- ситуативный характер и напоминает своеобразное психологическое дзюдо. Сначала поддаемся—каемся, чтобы потом, выпрямившись, оставить все как есть.

Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда и отягощением для приятной, в общем, работы. И, соответственно, готовы заниматься этим малопривлекательным со всех точек зрения делом исключительно во время, которое осталось после того, как они отработали свое в качестве специалиста.

Недостаточно профессиональный руководитель спрашивает: «Они не выполнили моего задания, как мне их лучше наказать?» Профессионал же должен формулировать иначе: «Видимо, я допустил ошибки в управлении. Что мне следует изменить в своих действиях?»

…фраза «нет времени» на самом деле означает, что вопрос не считается реально важным и приоритетным.

Глава 10. Обязанности руководителя

Истинный профессионализм начинается там, где заканчиваются ресурсы здравого смысла и общего понимания.

…хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь громкие крики, потные лица и всеобщая суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством.

…пробовали ли вы задать кому-либо из подчиненных вопрос: «Как вы оцениваете свою работу?» Если собеседник полагает, что работает хорошо, попробуйте задать следующий вопрос: «А почему вы так думаете?»

Если руководитель сам не использует инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. И не только потому, что отсутствует положительный пример (хотя поэтому тоже). Дело в том, что если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет.

Глава 11. Компетенции руководителя

Рис. 2. Набор компетенций руководителя для эффективного управления работой подчиненных

Дэвид Майстер: «Делай то, что проповедуешь!»

Ошибкой следует считать неправильное действие при отсутствии непротиворечивой формулировки действия правильного. Проступком же — неправильное действие при изначальном уведомлении подчиненного о том, какое действие считается правильным. За ошибку наказывать не полагается, а вот за проступок — необходимо! Кстати, это правило в процессе управления руководители часто нарушают, что приводит к разброду и шатаниям в стане подчиненных. Попутная рекомендация: если при выполнении каких-либо важных, с вашей точки зрения, деталей работы происходят частые ошибки, то это является четким сигналом о необходимости пересмотра регламента и/или более глубокой его детализации. Обычно люди в меру добросовестные охотно используют те возможности, которые им предоставляют несовершенные правила игры. Но, когда руководитель с помощью регламента проводит четкую грань между ошибкой и проступком, количество нарушений и неточностей существенно снижается.

Контроль должен завершиться конкретной оценкой деятельности подчиненного в виде одобрения или/и критики. При этом оценивается не личность подчиненного по сумме баллов, а результаты его работы.

…вы можете неоднократно объяснять подчиненным систему выплат, они могут иметь возможность узнать все в бухгалтерии или на сайте компании, но если они в результате ничего все равно не поняли, мотивации так и не возникнет.

Как спортсмену нужен тренер, так и сотруднику нужен тот, кто не только поддержит его морально или методологически, но и не позволит жалеть себя, снижая нагрузку. Благодаря коучингу вы сможете обеспечить непрерывное и планомерное развитие квалификации своих подчиненных, подводя их к пику формы, содействуя в преодолении психологических барьеров и не позволяя останавливаться на достигнутом.

Глава 12. Почему низы не хотят

Эволюционная психология утверждает, что наши предки были готовы идти на охоту только в тот момент, когда шансы помереть от голода в пещере становились выше, чем погибнуть за порогом этой самой пещеры. Поэтому если у человека есть возможность выбрать, оставаться на достигнутом уровне или стремиться к лучшему, то большинство предпочтет не рисковать. И давайте не будем забывать о таких традициях, как «уравниловка», «неконкурентное общество», «классовая солидарность», «творческое отношение к правилам», и прочих особенностях национального менеджмента. Итак, идея о том, что подчиненные будут старательно работать только потому, что хотят достигнуть более высокого уровня, не выдерживает никакой критики.

…поле власти подвергается постоянной «разведке боем». И как только подчиненный получает сигнал, что система управления на нарушение правила должным образом не среагировала, то информация эта прилежно регистрируется.

Глава 13. Как влиять на старательность подчиненных

…столь привлекательная для многих руководителей мечта о воодушевленно-мотивированном персонале, который радостным задором то и дело приносит компании колоссальные прибыли, более походит на утопию. Почему же этот миф так живуч?

• Во-первых, копь управлять персоналом мы зачастую не умеем и потому не любим (см. главу 9 «Почему верхи не могут…»), то очень хочется верить в чудо, которое позволит обойтись без этого «скучного и ненадежного» занятия.
• Во-вторых, бизнес-литература периодически предлагает описания так называемых историй успеха, которые представляют собой исключения из правил.
• В-третьих, гораздо интереснее искать средства для «дезодорирующего» воздействия на поведение подчиненных, чем задуматься о повышении собственной управленческой квалификации

Рис. 3. Виды возможных взаимоотношений руководителя и компании

Конфронтация … употребленный подчиненным термин «забыл» руководителю следует трактовать так: «Я могу не только позволить себе не уделять внимания всем деталям вашего поручения, но и не считаю нужным скрывать этот факт».  Если сотрудник настроен деструктивно, то и сигнализировать о нехватке ресурсов будет весьма своеобразно, в виде таких примерно реплик: «Ну, не знаю, попробую, конечно…» или «А откуда я знаю, как это делать?!»

Имитация …«Мы пробовали, но…», «Пока не получается, но мы будем стараться что-то сделать…», «Звонили, но пока не дозвонились…».  Один из достаточно характерных признаков такой позиции — ответ «не знаю» на какой-нибудь из вопросов руководителя …человек, занимающий позицию лояльности, вероятно, ответил бы так: «Я не знаю, но, если это необходимо, могу выяснить». А вот если вы спрашиваете мнение подчиненного по тому вопросу, который находится в его юрисдикции, то ответ «не знаю» следует понимать примерно так: «Думать мне лень! Может быть, отвяжешься?»

Исполнительность… абсолютно бесполезны претензии типа: «Что же ты, сам не видишь, что делать нужно? Ты же у нас два года работаешь! Я что, все время говорить все должен?»

Лояльность… В это определение, как, впрочем, и во многие другие в управленческой теории, разные авторы вкладывают широкий диапазон различных смыслов. Я понимаю лояльность как готовность добровольно, без принуждения соблюдать как документированные регламенты, так и негласные принципы корпоративной культуры. Кроме того, в отличие от исполнительности, лояльность предполагает добровольное выполнение не порученных, но полезных для дела работ, которые попадают в пределы компетенций и полномочий специалиста. Руководитель должен всегда занимать позицию лояльности.

… один из основополагающих принципов регулярного менеджмента: инициатива подчиненных является хорошим дополнительным ресурсом, успех же должен быть обеспечен правильным решением запланированных задач…

…позиция примерно 80% подчиненных зависит исключительно от… управленческой квалификации их руководителя. Позиции остальных 20% сотрудников настолько тесно связаны с характером и, как следствие, отношением к жизни вообще, что мало поддаются корректировке управленческими методиками.

Никколо Макиавелли задавался вопросом: что лучше для руководителя — когда его любят или когда его боятся? Его собственное мнение по этому вопросу выглядит примерно так: если не можешь внушить подчиненным и то, и другое чувство одновременно, то страх предпочтительнее.

… для построения правильной «векторной диаграммы» мы используем три формирующих компонента: заинтересованность, принуждение и поддержку.

К сожалению, большая часть руководителей толком не умеют ни поощрять, ни наказывать психологически, морально. Потому-то так распространены попытки использовать разветвленную систему материальных воздействий, как для наказаний, так и для наград.

Пример с не вовремя сдававшейся отчетность. Вывод консультанта – недостаточная управленческая квалификация руководителя.  Чисто по-человечески такая реакция выглядит совершенно естественной: руководитель, отнюдь не идеализируя себя, внутренне полагал, что основная вина все-таки лежит на его «разболтавшихся» подчиненных. Кому в такой ситуации понравится вывод абсолютно противоположный: то, что вам не нравится в их поведении, — результат исключительно ваших же стараний?

…необходимость наказания свидетельствует в первую очередь не о зловредности нарушителя, а о плохом качестве вашего управления. Именно вы позволили подчиненному «зайти за черту» и теперь должны его наказывать.

Глава 14. Между ангелом и чертом

Государь, если он хочет сохранить власть,
должен приобрести умение отступать от добра
и пользоваться этим умением, смотря по надобности.
Никколо Макиавелли «Государь»

Ось «близость – дистанцированность» …человек часто испытывает неловкость в тех случаях, когда обстоятельства вынуждают его объяснять другим людям, в особенности хорошим знакомым, те принципы, которые у них самих поддерживаются на уровне внутренней этики  …я бы рекомендовал руководителям поддерживать ту психологическую дистанцию, которая позволит им свободно использовать весь арсенал управленческих компетенций. Владимир Тарасов говорит: «Тот, кто имеет путь, всегда прав».

Ось «открытость – манипулятивность».

Ось «симпатия – антипатия».

Ось «щедрость – расчетливость».

Ось «честность – обман» …обманывая, вы вступаете на путь войны. Если вы обманываете ваших подчиненных, то подаете им ясный и четкий сигнал о том, что начинаете войну. Уверяю вас, они отлично поймут его значение и введут соответствующие коррекции в арсенал своих парадигм.

Глава 15. С чего начинать новую жизнь

Детали могут быть важны для каждого
конкретного случая, но высшая степень
профессионализма — навык осознанного
использования хорошо понимаемых
ключевых принципов
Английский математики философ Альфред Норт Уайтхед

В процессе создания и развития методики обучения руководителей регулярному менеджменту мне удалось сформулировать и отработать семь парадигм.

1. Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы.
2. Полученное задание должно быть выполнено на 100%». Можно наказать за отсутствие исполнительности, когда подчиненные не сделали того, что могли. Но нельзя наказывать за отсутствие лояльности, когда возможные действия требовали от подчиненных подвига. Такая градация связана с тем, что лояльность плохо формализуется, поэтому наказание за ее отсутствие всегда воспринимается подчиненными как произвол.
3. О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам
4. Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении
5. Расширенное толкование полученного задания не допускается
6. Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования
7. Факты и аргументация предпочтительнее мнения

---

[1] Аберрация — отклонение от нормы; ошибки, нарушения, погрешности.

https://baguzin.ru/

Современная концепция холистического маркетинга

 В статье мы подробно разберем концепцию современного маркетинга, которая носит на первый взгляд непонятное название «социально-этический маркетинг» или «холистический маркетинг» (англ. holistic marketing). Прочитав это сложное и слегка «нудноватое» название, уже не хочется погружаться в изучение данной темы. И даже уже кажется, что эта очередная концепция, выдуманная профессорами теоретиками в попытках создать что-новое. Но поверьте, первое впечатление ошибочно.

Концепция социально этического (холистического) маркетинга — современный и весьма результативный подход к управлению маркетингом в компании. И если исключить из нее все «громкие» и «пафосные» заявления, то можно составить четкий план развития компании на современных рынках.

В чем же суть?

Сущность современной концепции холистического маркетинга состоит в двух высказываниях:

• Не просто думай о потребителе, а соответствуй его ценностям и помогай развиваться
• Успех кроется в правильном взаимодействии и правильных партнерских отношениях с участниками маркетингового процесса

Другими словами, сегодня уже не достаточно просто удовлетворять основные потребности и желания покупателя, которые побуждают купить продукт. Конкуренция научила всех игроков рынка делать это на достаточно приемлемом уровне. Сегодня важно помогать потребителю развиваться, реализовывать свои амбиции через покупку и взаимодействие с продуктом компании. И конечно, в мире открытого общения, свободы информации недостаточно иметь просто крутой отдел маркетинга, который, закрывшись в кабинете, будет придумывать великую стратегию построения бренда и захвата доли рынка. Сегодня каждый член компании должен быть носителем маркетинговых ценностей, утвержденных в маркетинговой стратегии. Каждый партнер бизнеса, участвующей в создании, доставке или рекламе товара, должен транслировать качество и имидж компании, а не рушить его.

Концепция холистического маркетинга положила начало развитию 4 направления маркетинговой деятельности: маркетингу взаимоотношений (relationship marketing), интегрированному маркетингу (integrated marketing), внутреннему маркетингу (internal marketing) и результативному маркетингу (performance marketing). Рассмотрим каждую из названных концепций современного маркетинга более подробно.

№1 Маркетинг взаимоотношений

Маркетинг взаимоотношений заключается в действиях и программах, которые помогают установить долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество с людьми и компаниями, способными оказать влияние на бизнес компании. Выделяют 4 группы таких людей и компаний: потребители, работники, маркетинговые партнеры (рекламные и исследовательские агентства, поставщики сырья, дистрибьюторы) и финансовое сообщество (акционеры и инвесторы компании).

Зачем необходимо тратить дополнительные усилия на эти группы? Затем, чтобы снизить риск возникновения неблагоприятных ситуаций, которые могут значимо снизить имидж товара или повлиять на прибыль и продажи компании. Например:

• негативные отзывы потребителей могут привести к общему снижению спроса на товар и отказ от пробной покупки
• неотлаженная работа с агентствами требует более высоких затрат и может привести к простым ошибкам из-за отсутствия правильного брифинга
• задержка в поставках от поставщика может привести к прямым потерям продаж
• неправильная выкладка товара или ценообразование у дистрибьютора может привезти к снижению общей привлекательности продукта
• неправильное понимание целей компании у главных акционеров компании может привести к недостаточному финансированию «сложных» проектов

Результат правильного использования маркетинга взаимодействия — партнерские отношения с ключевыми группами лиц, оказывающими влияние на прибыль компании, снижение общих издержек работы в отрасли и сроков работ.

Инструменты маркетинга взаимоотношений

Теперь, когда мы понимаем важность маркетинга взаимоотношений необходимо понимать, как его наладить и настроить в компании. Отвечают за это два инструмента: CRM (customer relationship management) и PRM (partner relationship management).

CRM (управление отношениями с клиентами) отвечает за создание клиентской базы, повышение прибыльности клиентов, за стратегию привлечения и удержания клиентов в компании. CRM управляет воспринимаемой ценностью товара и общей удовлетворенностью покупателей.

PRM (управление отношениями с партнерами) направлено на снижение затрат и рисков при работе с партнерами, вовлечение партнеров в процесс создания ценности товара.

№2 Интегрированный маркетинг

Концепция интегрированного маркетинга говорит о том, чтобы все действия по развитию и продвижению товара проводились согласованно, дополняли друг друга и были направлены на достижение единой маркетинговой цели.

Интегрированный маркетинг означает, что каждая рекламная кампания о товаре, упаковка, свойства продукта, программы интернет-маркетинга, промо-акции подчеркивают единый имидж продукта, не противоречат друг другу, оптимизируют бюджет. Результат интегрированного маркетинга в том, что все маркетинговые программы дают синергетический эффект и более эффективны, чем каждая по отдельности.

№3 Внутренний маркетинг

Внутренний маркетинг очень схож с концепций маркетинга взаимоотношений, только цель данной концепции маркетинга — собственные работники компании. Работники компании видят процесс создания продукта иначе, по-своему думают о товаре компании и часто могут не испытывать энтузиазма в отношении качества и эффективности товара. Внутренний маркетинг создает мотивацию сотрудников, он развивает гордость работников и мотивирует принять непосредственное участие в разработке и создании продукта.

№4 Результативный маркетинг

Концепция результативного маркетинга говорит о том, что каждая маркетинговая инициатива и программа должны иметь четкую цель и результат. Результативный маркетинг начал развиваться из-за отсутствия четкого понимания у компаний об эффективности рекламный кампаний, промо-акций и прочих маркетинговых мероприятий, на которые тратиться значимая часть прибыли компании.

Оценивая каждую программу маркетинга, компания начинает понимать:

• что дает отдачу, а что не дает отдачи
• какой доход принесла компании каждая маркетинговая программа
• что необходимо сделать, чтобы увеличить эффективность инвестиций в маркетинг

Существует два вида оценок маркетинговой деятельности: оценка влияния маркетинга на финансовые показатели компании и оценка влияния маркетинга компании на улучшение благосостояния общества.
Первая группа оценок заключается в росте доли рынка, рентабельности товара, количества и лояльности клиентской базы, а вторая группа оценок помогает «очеловечить» бренд компании, выделить на фоне конкурентов и увеличить знание и имидж среди целевой аудитории. Вторая группа оценок работает как реклама и нужная только в случае, когда целевая аудитория разделяет данные ценности.

Что такое социальный результативный маркетинг?

Для того, чтобы лучше понять, что такое социальные программы в результативном маркетинге, приведем несколько примеров:

• Поддержка донорства или прививочных кампании
• Спонсорство зоопарка для демонстрации проявления заботы о животных
• Отчисление % с продаж на поддержку больниц или других проектов
• Гуманитарная помощь детским домам
• Организация бесплатного питания в период крупных культурных событий
• Работы по защите окружающей среды и озеленению

https://bit.ly/3d5Yut3

Прямолинейная система убеждения Джордана Белфорта. Часть 1

 Прямолинейная система убеждения – это абсолютно новая система продаж написанная легендарным волком с Уолл-Стрит Джорданом Белфортом. Данная технология продаж заставит вас посмотреть на уже знакомые этапы продаж под другим углом и обратить внимание на инструменты, которые в классической модели продаж обделены вниманием.

Так Джордан Белфорт выглядит в наши дни

Немного истории

Еще 2 года назад прямолинейная система продаж была абсолютно неизвестна жителям России. Да и имя Джордана Белфорта было пустым звуком для 99,9% населения страны. Всё изменилось с выходом фильма Мартина Скорсезе «Волк с Уолл-Стрит». Фильм вышел 17 декабря 2013, в России премьера состоялась лишь 6 февраля 2014 года. Картина снята по мотивам одноименной книги Белфорта, в которой он рассказывает историю своего взлёта и падения. Фильм получил широкое распространение среди продавцов и менеджеров всех мастей, он очень быстро стал культовым.

Стоит отметить что по мотивам истории компании Джордана Белфорта Stratton Oakmont еще в 2000 году вышел фильм Boiler Room (в России «Бойлерная») можно перевести «Как в топке». В фильме шло повествование про группу биржевых брокеров торгующих акциями компаний однодневок.

Именно после фильма «Волк с Уолл-Стрит» появился интерес к персоне главного героя Джордана Белфорта, который как нельзя кстати проводит бизнес тренинги по всему миру. В октябре 2015 года Белфорт провёл авторский семинар в Москве. Стоимость билета от 17500 рублей, до 180 тысяч рублей в двух первых рядах. Стоит отметить что собрал Белфорт не много не мало Дворец спорта «Лужники». Аналогичный семинар прошёл и в Украине. Именно после этих событий прямолинейная система убеждения получила широкую огласку.

Леонардо Ди Каприо исполняет роль Джордана Белфорта в фильме Мартина Скоресезе «Волк с Уолл Стрит». Фильм создан по книге Джордана и при его активном участии

Что такое прямолинейная система убеждения

Все мы знаем о классических этапах продаж, именно им учат почти во всех компаниях. Эта система подразумевает четкое разделение продаж, на последовательные этапы, которые должен выполнять продавец чтобы заключить сделку:

1. Установление контакта или вступление в контакт
2. Выявление потребностей
3. Презентация товара
4. Отработка возражений
5. Завершение сделки

В целом любой опытный продажник согласится что часто грани этапов очень размыты. К примеру возражения, могут появляться на любом этапе. Короче с точки зрения наглядности система не совершенна. Хотя хочу заметить, что суть продажи она отображает.

Джордан Белфорт не опровергает существование этапов продаж, он лишь изображает продажу как прямую линию. Где начало линии это начало контакта с клиентом, а конец это завершение сделки, как говорит Джордж «земля обетованная». Выглядит это примерно вот так:

Прямая линия, это идеальная продажа: когда клиент совсем соглашается и вы легко и быстро заключаете сделку. Но так бывает крайне редко, в большинстве случаев клиент пытается сбросить вас с прямой, клиент возражает вам, не соглашается покупать короче клиенты не готовы так просто расставаться с деньгами. Для того чтобы оставаться на прямой, вы должны следовать трём принципам прямолинейной системы убеждения.

3 основных принципа прямолинейной системы продаж

Сразу стоит отметить что сама прямолинейная система намного глубже чем те три принципа которые мы рассмотрим. Данные принципы — это скорее обобщение самой прямолинейной системы.

Постоянно развивайте контакт

В полноценной продаже установление контакта не заканчивается не на минуту. После того как вы познакомились с клиентом вы постоянно должны развивать и укреплять ваш контакт. Даже на стадии завершения сделки. Есть правило 4х секунд которое очень важно, но вы на протяжении всего диалога с клиентом должны доказывать, что – вы специалист который поможет клиенту решить сложившуюся проблему.

Белфорт особенное внимание уделяет тому что многие продавцы, начитавшись книг стараются устанавливать лишь бессознательный контакт. Используя невербальное общение и паравербалику, это действительно важно. Но важно не забывать поддерживать сознательный контакт, без него вы не будете делать качественных продаж. Если вы не можете с точки зрения логики продать ваш товар, то не стоит заниматься продажами.

Собирайте информацию

Большая ошибка продавцов в том, что они говорят намного больше чем слушают. Помните продавец должен больше слушать, чем говорить. Для этого продавец должен научиться задавать правильные вопросы. Не просто вопросы, а правильные вопросы! Важно научиться выведывать нужную вам информацию не в формате жесткой беседы, а элегантно, логично и последовательно. Для этого вы должны продумать каждый вопрос и не задавать бесполезные вопросы.

Если получилось так что вы не смогли выявить у клиента потребность в вашем продукте – заканчивайте разговор и уходите. Не нужно предлагать то что не подходит клиенту. Отправьте клиента к конкуренту и распрощайтесь с ним позитивно, но никогда не впаривайте и не обманывайте клиента.

Контролируйте продажу всегда оставаясь на прямой линии

Как я уже писал редкая продажа проходит идеально. Но вы должны помнить, что ваша задача не уходить с линии. Часто с линии сходит не покупатель, а продавец. Бывают ситуации, когда продавца заносит и диалог уходит далеко в сторону. Важно помнить, что если вы ушли из границ продажи, то вернуться будет уже невозможно.

Многие возможно не поняли, что значит данный пункт. На самом деле он говорит о том, что вам нужно быть сконцентрированным на продаже. Вы должны быть нацелены на результат и всегда помнить, что ваша цель закрыть сделку. Контролировать продажу нужно за счет того, что вы постоянно: развиваете контакт и собираете информацию.

4 уровня знания

Контролировать продажу очень трудно, ведь вам придётся быть всё время сконцентрированным. Поэтому вы должны научиться продавать на автоматизме. Для этого есть простая концепция – четыре уровня знания.

1. Бессознательная некомпетентность – это когда вы сами не осознаёте того что вы не знаете. На этой стадии человек даже не подозревает того чего он не знает, находиться в блаженном неведении. Поэтому он может совершать ошибки, а уверенность значительно превосходит способности.
2. Сознательная некомпетентность – это когда вы осознаёте, что чего-то не знаете. Вы понимаете, что есть навыки, которыми вы не владеете и есть люди которые вас могут научить. На этом этапе уверенность падает, так как вы осознаёте предстоящие трудности и необходимость выйти из зоны комфорта.
3. Сознательная компетентность – на данном этапе вы научились что-то делать, но навык еще не сформирован, есть только умение. На этом этапе человек может совершать ошибки из-за недостаточной внимательности и концентрации. Важно много практиковаться чтобы перейти в следующий уровень.
4. Бессознательная компетентность – вы выполняете действия на полном автоматизме. Ваши знания и умения формируются в навыки, который вы можете применять в любой ситуации.

Бессознательный разум намного эффективней сознательного. Именно он в большинстве случаев диктует сознательному разуму что делать. Используя сознательный разум, вы тратите значительное время на запуск шаблонов. В продажах промедление в 2-3 секунды могут стоит сделки на миллион. Для того чтобы сформировать бессознательный навык необходимо месяц усиленно тренироваться. Других путей нет и никогда не будет.

Для того чтобы постичь всю прямолинейную систему убеждения вам придётся пройти через все 4 уровня знаний и превратить полученные знания в навыки. Именно это вам позволит достигать великолепных результатов в личных продажах. Стоит отметить что на мой взгляд. Большинство продавцов выгорают из-за отсутствия правильного бессознательного знания продаж.

https://bit.ly/3mxpDIx

Принцип Питера

 При́нцип Пи́тера — положение, выдвинутое и обоснованное в одноимённой книге Лоуренсом Питером. Формулировка: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». По мнению некоторых критиков, принцип Питера следует воспринимать как шутку, хотя самим Питером он изложен без какого-либо намёка на юмор, как вполне серьёзная теория^[1].

Сущность

Принцип Питера — это частный случай общего наблюдения: попытки повторно использовать хорошо работающую вещь или идею будут продолжаться до тех пор, пока она не станет причиной катастрофы. Лоуренс Питер применил эти наблюдения в отношении продвижения людей по иерархии должностей^[2].

Согласно принципу Питера, человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займёт место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, не умрёт или не выйдет на пенсию).

Принцип Питера может быть применён к любой системе, в которой работник, первоначально находившийся на низших уровнях иерархии, со временем растёт в должности, то есть к большинству организаций, фирм, государственных предприятий и учреждений, армии, образовательным, медицинским учреждениям, религиозным организациям.

Обоснование

Обоснование принципа Питера автор получил, рассмотрев типичный порядок выдвижения работников на определённую должность:

Компетентные повышаются.

Как правило, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех нижестоящих сотрудников, к которым нет претензий на их нынешней должности. То есть из компетентных сотрудников.

Повышение меняет требования к работнику.

Повышение в должности обычно связано с изменением характера исполняемых обязанностей. Работник, независимо от предыдущих успехов, может как справиться, так и не справиться с новыми требованиями, то есть окажется либо компетентным, либо некомпетентным на новой должности.

Компетентные выдвиженцы растут дальше.

Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он окажется кандидатом на дальнейшее повышение. Таким образом, пока сотрудник проявляет компетентность, он поднимается в должности.

Невозможно оставаться компетентным вечно.

Рано или поздно работник окажется на посту, с которым уже не сможет справиться, то есть станет некомпетентным.

Некомпетентные не повышаются дальше.

Проявив некомпетентность, сотрудник перестаёт быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. В результате компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестнице до уровня, на котором они становятся некомпетентными.

Некомпетентные не понижаются.

Как правило, понижение некомпетентного сотрудника не в интересах руководства, так как признав некомпетентность выдвиженца, оно тем самым вынуждены будут признать свою ошибку. Кроме того, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат в исходное положение одного сотрудника приведёт к необходимости понижения (или увольнения) других, что обычно слишком сложно и тоже невыгодно. В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна, его не понижают.

Отказ от повышения маловероятен

Питер отмечает, что социально-экономические условия в западном обществе сейчас нацеливают человека на успех, понимаемый, прежде всего, как рост в карьере и заработной плате. В таких условиях человек, даже прекрасно осознавая, что не справится с предлагаемой должностью, обычно не может от неё отказаться: при попытке отказа он подвергнется жёсткому давлению всего своего окружения, включая семью, знакомых, сослуживцев и руководство.

«Пас в сторону» и «ударная возгонка» не меняют дела.

Тех, кто проявляет абсолютную некомпетентность, чья деятельность приносит слишком много очевидного вреда, обычно устраняют путём перевода на другую должность того же или близкого уровня, где его некомпетентность будет менее заметна или менее вредна («пас в сторону»). Также некомпетентный сотрудник может быть повышен несмотря на некомпетентность по личным или политическим мотивам («ударная возгонка» или «возвышение пинком»). Питер называет такие случаи «мнимыми исключениями» — они выглядят как нарушение принципа Питера, но лишь на первый взгляд: после «паса в сторону» или «ударной возгонки» работник окажется на должности, где, скорее всего, тоже не будет компетентен, то есть основное положение принципа остаётся в действии — достигнув однажды своего уровня некомпетентности, работник уже не становится компетентным.

Последствия

Рассматривая проявления неизбежного достижения некомпетентности для отдельных людей и организаций, Питер выделил некоторые характерные следствия действия «принципа».

Иерархический регресс

Вследствие действия принципа Питера крупные иерархические системы имеют склонность к деградации. Чем большее количество сотрудников проявляет некомпетентность, тем более понижаются общие стандарты компетентности в системе и тем менее успешной становится работа системы в целом. Особенно плохо отражается на иерархии массовая «ударная возгонка» сотрудников, так как она приводит к ускорению продвижения сотрудников к состоянию некомпетентности.

Работают те, кто не поднялся до уровня некомпетентности

Поскольку принцип Питера относится ко всем работникам и системам, то его последовательное применение позволяет сделать вывод, что за достаточно большое время в любой иерархической системе все должности будут заняты некомпетентными сотрудниками, после чего система естественным образом прекратит своё существование, так как в ней никто не будет работать. На практике такого обычно не происходит. В системе постоянно пребывает достаточно сотрудников, которые ещё не достигли своего уровня некомпетентности; они-то и выполняют всю реальную работу. Кроме того, если система невелика, в ней может просто не оказаться достаточного количества должностей, чтобы все компетентные работники могли быть повышены до своего уровня некомпетентности.

Синдром конечной остановки

Питер утверждает, что для сотрудника, достигшего уровня некомпетентности, характерен специфический набор особенностей поведения, названный «Синдромом конечной остановки»: для создания видимости компетентности для окружающих и поддержания позитивной самооценки для самого себя сотрудник подменяет результативную работу какой-либо другой деятельностью, которая заметна, занимает рабочее время и требует определённых усилий, но не приносит реальных полезных результатов. Часто синдром конечной остановки проявляется в формализации работы, изобретении бюрократических правил и требовании от подчинённых точнейшего их соблюдения даже вопреки объективной целесообразности.

Синдром, по мнению Питера, является причиной ухудшения здоровья, возникновения и обострения хронических заболеваний, развивающихся на нервной почве. Единственное действенное средство борьбы с синдромом конечной остановки — изменение жизненных приоритетов и перенос притязаний в ту область деятельности, где уровень некомпетентности ещё не достигнут (радикальная смена работы, «уход с головой» в хобби).

Исследования

Алессандро Плукино, Андреа Раписардра и Чезаре Гарофало из Университета Катании, применив агентное моделирование, создали систему, в которой соблюдается принцип Питера. На этой модели они показали, что лучшая тактика — повышать человека случайно. За эту работу они получили Шнобелевскую премию 2010 года в области менеджмента^[3].

Критика

Многое в этих рассуждениях достойно восхищения, и нельзя отрицать, что автор сделал несколько значительных открытий. Его основные положения излагаются чётко и красноречиво, и известно, что у него множество последователей. Нет никакого сомнения, что он замечательный педагог и что книга его пользуется заслуженным успехом. Беда только в том, что некоторые принимают её чересчур всерьёз, соглашаясь с теорией, предложенной, по всей вероятности, в шутку. Против шутки никто бы не возражал, но есть одно возражение против теории, и возражение это заключается в том, что теория неверна. Она приходит в противоречие с нашим опытом и не выдерживает критики.Принцип Питера жёстко раскритикован в статье Сирила Паркинсона (автора «Закона Паркинсона») «Проблема Питера». Паркинсон утверждает, что большинство исходных положений, из которых Питер выводит свой принцип, ложны, а само явление в жизни не наблюдается ни в каком приближении:

Паркинсон не останавливается даже перед переходом на личность Питера, занимавшегося методиками воспитания детей с эмоциональными нарушениями:

А потому даже самые поверхностные наблюдения приводят нас к выводу, что Принцип Питера неприменим в сфере общественной, деловой или какой-либо ещё, имеющей отношение к торговле или военному делу. Он действует только в сфере образования и особенно в теоретической области. Но даже и там он не универсален, но распространён главным образом в Южной Калифорнии. Можно даже предположить, что он оправдывает себя только в школах Эксельсиор-Сити. Быть может, царство некомпетентности и в самом деле настолько мало, что ключи от него имеются только у одного человека — самого Питера.

Критика со стороны Паркинсона производит впечатление едкой и излишне эмоциональной. Основные его конкретные аргументы состоят в следующем:

• Более высокий уровень иерархии не обязательно и далеко не всегда требует более высокого уровня компетентности.
• Пирамидальная иерархическая структура подразумевает, что далеко не каждый компетентный на нижнем уровне сотрудник сможет подняться вверх.

Первый аргумент неявно предполагает, что «компетентность» есть некоторая линейно изменяемая величина, в то время как сам Питер рассматривает в основном ситуации, когда на более высокой должности требуется не бо́льшая компетентность в той же самой деятельности, а случаи, когда при повышении меняется характер работы и требуется компетентность в том, чем работник ранее не занимался. Например, хороший механик может не оказаться хорошим бригадиром, так как на этой должности потребуются отсутствующие у него организаторские способности.

Что касается второго аргумента, то Питер также оговаривает этот случай, замечая, что не все работники достигают уровня некомпетентности из-за отсутствия вакансий, что, собственно, и позволяет иерархическим системам более или менее успешно выполнять свои функции.

Литература[править | править код]

• Цитаты в Викицитатнике

• Peter, Laurence J.; Hull, Raymond. The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong (англ.). — New York: William Morrow and Company, 1969. — ISBN 0-688-27544-3.
• Принцип Питера, или, Почему дела идут вкривь и вкось. — АСТ, 2002. — 285 с.

Лоуренс Питер. Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось

Я вырос в семье научных работников и, возможно, поэтому с уважением отношусь к книгам. Я люблю покупать книги, и переживаю, когда какая-то книга показалась мне не слишком интересной, и я оставляю ее непрочитанной. Некоторое время тому назад мне повстречалась фраза, что является нормой, когда читают только часть купленных книг. Эта мысль показалась мне удобной, и я перестал переживать из-за горы непрочитанных книг.  Книга Лоуренса Питера относится к разряду «заброшенных». Я приобрел ее лет 10 тому назад, и если бы не отпуск, то, возможно, она там и осталась бы.

На мой взгляд, автор весьма метко обобщил и описал некоторые аспекты жизни наших иерархических компаний. Насколько книга полезна менеджерам? Затрудняюсь сказать… Думаю, что практическая польза может быть от понимания основного принципа Питера: каждый служащий поднимается по иерархической лестнице до тех пор, пока является компетентным; как только он достиг своего уровня некомпетентности его перестают повышать. Таким образом, в стабильных компаниях большинство должностей занимают некомпетентные сотрудники…

С другой стороны, книга заставила меня несколько раз улыбнуться, когда я узнавал в описаниях компании, в которых мне довелось работать.

Лоуренс Питер. Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось. — М.: Попурри, 2003. — 167 с.

Всеобщий феномен. Видя некомпетентность на всех ступенях каждой иерархической лестницы, в области ли политики, законодательства, образования или промышленности, я пришел к мысли, что причина заключается в какой-то специфической особенности правил, по которым выбирается человек, занимающий каждую данную должность. Так я приступил к серьезному исследованию того, как служащие поднимаются по иерархической лестнице, и того, что случается с ними после очередного продвижения.

Важнейший ключ к разгадке. Со временем я заметил, что в результате повышения компетентный работник становился некомпетентным. И я понял, что рано или поздно это может произойти с каждым служащим в любой иерархии. Мой анализ сотен случаев профессиональной некомпетентности позволил мне сформулировать Принцип Питера:

В иерархии каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности.

Сформулировав Принцип, я обнаружил, что невольно положил начало новой науке – иерархиологии, или исследованию иерархий. Сегодня под иерархией понимается любая организация, члены которой, или служащие, различаются по рангам, разрядам или категориям. Компетентные сотрудники добиваются нескольких повышений, поднимаясь с одного уровня компетентности на другой, более высокий. Но компетентность на новом месте автоматически делает их, кандидатами для дальнейшего повышения. Для каждого индивида, будь то вы или я, последнее повышение будет повышением с уровня его компетентности на уровень его некомпетентности. Таким образом, если времени и ступеней в иерархии окажется достаточно, то каждый служащий должен подняться до своего уровня некомпетентности и остаться на нем. Следствие Питера гласит:

Общая тенденция такова, что со временем каждая должность будет замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей.

Кто вертит колеса? Выполняют работу те служащие, которые еще не достигли своего уровня некомпетентности.

Принцип в действии. Вы можете найти подобные примеры в любой иерархии. Поглядите на своих сослуживцев и найдите среди них людей, достигших своего уровня некомпетентности. Вы обнаружите, что в любой иерархии сливки поднимаются наверх до тех пор, пока не скисают.

Многие из тех, кого я знакомлю с Принципом Питера, не соглашаются признать его справедливость. Они упорно ищут, а иногда, по их мнению, и находят неувязки в моей иерархической структуре. Помня об этом, я хочу здесь высказать предостережение: не дайте себя обмануть мнимым исключениям.

МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ N 1: УДАРНАЯ ВОЗГОНКА. Что вы скажете о повышении Уолта Затора? Он был безнадежно некомпетентен, тормозил все дело, а потому начальство решило выкинуть его наверх, чтобы убрать с дороги. Ударная возгонка представляет собой псевдоповышение. Смысл псевдоповышения – обмануть тех, кто не входит в данную иерархию.

Каков же результат успешной ударной возгонки? Предположим, что Брыкни, владелец фирмы, где служит Затор, все еще достаточно компетентен. Тогда, перемещая Затора, он достигает трех целей: 1) Он маскирует свой прошлый промах. Признать, что Затор некомпетентен, значит дать повод подумать: «Чем повышать Затора в последний раз, Брыкни мог бы сразу понять, что Затор с этой работой не справится». Ударная же возгонка оправдывает предшествующее повышение (в глазах служащих и профанов). 2) Он поддерживает в своих служащих полезный оптимизм. Хотя бы некоторые из них обязательно подумают: «Если уж Затор получил повышение, то и мне оно обеспечено». Один случай ударной возгонки служит морковкой на палке для многих других служащих. 3) Он укрепляет основы иерархии. Хотя Затор и некомпетентен, его нельзя уволить, ведь Затор настолько осведомлен о делах Брыкни, что может оказаться опасным орудием в руках конкурирующей фирмы.

Иерархиология трактует, что на административном уровне каждой процветающей организации набирается масса сухостоя, состоящего из людей, выдвинутых ударной возгонкой, и потенциальных кандидатов на ударную возгонку. В некой известной фирме, производящей бытовые приборы, имеется уже двадцать три вице-президента.

Пас в сторону представляет собой другой вид псевдопродвижения. Без повышения в должности (иногда даже без повышения жалованья) некомпетентный служащий получает новый и более длинный титул и переводится в кабинет, расположенный в удаленной части служебного здания.

МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ N 3: ИНВЕРСИЯ ПИТЕРА. Вероятно, и вам иногда отвечали: «Мы таких справок не даем». Служащий знает, как можно разрешить ваше затруднение, вы знаете, что он это знает, однако по той или иной причине он ничего вам не скажет. Этот тип поведения я называю профессиональным автоматизмом. Профессиональный автомат твердо знает, что средство важнее цели: бумаги важнее того, ради чего они были первоначально созданы. Он уже больше не видит в себе человека, служащего обществу. Он рассматривает общество как сырье, необходимое для существования его самого, анкет, бюрократических процедур и иерархии. С точки зрения его клиентов или жертв, профессиональный автомат абсолютно некомпетентен.

Кто определяет уровень компетентности? Компетентность служащего определяется не посторонними лицами, а теми, кто стоит выше его на иерархической лестнице. Если его начальник все еще находится на уровне компетентности, он способен оценить деятельность своих подчиненных по полезности выполняемой ими работы, например, по качеству медицинского обслуживания или использованию информации, производству сосисок или ножек для столов – то есть по результатам их труда. Если же начальник достиг своего уровня некомпетентности, он обычно судит о подчиненных по тому, насколько точно они соблюдают формальный комплекс своих обязанностей, и компетентность для него – синоним строгого соблюдения всех правил, инструкций и процедур. А потому он особенно ценит исполнительность, аккуратность, почтительность к старшим по должности, умение писать отчеты и вести документацию. Проще говоря, такой начальник оценивает усердие подчиненного.

В таких условиях выше эффективного исполнения работы ценятся те качества сотрудника, благодаря которым он хорошо вписывается в иерархию. Это и есть инверсия Питера. Профессиональный автоматизм можно определить как «извращение Принципа Питера». Выворачивается наизнанку взаимоотношение между средством и целью.

Профессиональный автомат практически не способен к самостоятельным действиям. Он всегда подчиняется и никогда не решает. С точки зрения иерархии это является признаком компетентности, и профессиональный автомат получает повышение. Он будет продвигаться до тех пор, пока какая-либо случайность не забросит его на должность, где ему потребуется принимать решения. Там он достигнет своего уровня некомпетентности.

МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ N 4: ИЕРАРХИЧЕСКАЯ ПРОПОЛКА. Сейчас я рассмотрю случай, который неподготовленному наблюдателю, возможно, покажется менее логичным, – случай, когда блестящего работника не только не продвигают по службе, но иногда и увольняют. Для большинства иерархий сверхкомпетентность гораздо вреднее некомпетентности. Обычная некомпетентность, как мы уже видели, не служит причиной увольнения, она лишь преграда для повышения. Сверхкомпетентность часто приводит к увольнению, поскольку она подрывает иерархию и, таким образом, нарушает первую заповедь всякой иерархической системы – иерархия должна быть сохранена любой ценой.

Ранее я рассматривал три группы служащих: некомпетентных, ограниченно компетентных и компетентных. Тогда ради простоты я отбросил два крайних участка кривой распределения, исключив тем самым две группы служащих. Служащие, принадлежащие к двум крайним группам – сверхкомпетентным и сверхнекомпетентным, в равной степени подвергаются изгнанию. Таких обычно увольняют вскоре после того, как их наняли, и по одной и той же причине: их деятельность подрывает иерархию. Отбрасывание крайностей называется иерархической прополкой.

Для изгоняемого сверхнекомпетентного работника характерны следующие две особенности: 1) Он не способен приносить пользу, 2) Он не способен поддерживать внутреннюю устойчивость иерархии.

РУКА И ПРОДВИЖЕНИЕ. Мы показали непреложность и универсальность Принципа Питера. Теперь вы, возможно, захотите узнать, как долго вам придется взбираться по иерархической лестнице. Рука – это человек, стоящий в организаций над вами и связанный с вами родством (кровным или через брак) или же знакомством.

КАК ОБЗАВЕСТИСЬ РУКОЙ?

1. Найдите Патрона
2. Стимулируйте Патрона
3. Выбирайтесь из-под застрявшего на должности
4. Будьте гибким. Если Патрон не способен подняться выше, тогда тот, кого тянут, должен найти другого Патрона, еще не достигшего своего потолка. Так что будьте готовы в нужный момент уйти к другому Патрону, более высокого ранга, чем первый.
5. Заручитесь поддержкой нескольких Патронов

ЛОКТИ И ПРОДВИЖЕНИЕ. Теперь посмотрим, как на скорость продвижения служащего может повлиять сила его Локтей. В сложившихся организациях, по моим наблюдениям, сдерживающее давление фактора старшинства сводит к нулю выносящее вверх усилие Локтей. Это наблюдение, кстати, доказывает, что Рука сильнее Локтей. Руке часто удается преодолеть сопротивление фактора старшинства, Локтям – очень редко. Энергичные Локти могут подстерегать опасности. Учеба и самоусовершенствование могут иметь и отрицательный эффект, если рост компетентности ведет к тому, что для достижения своего уровня некомпетентности служащему потребуется преодолеть больше ступенек организационной лестницы.

СПИРАЛЬ ПИТЕРА. Я должен признать, что в большинстве случаев некомпетентные индивиды проявляют явное желание работать продуктивно. Служащий, безусловно, был бы компетентным, если бы только мог. Большинство некомпетентных индивидов сознают, хотя и смутно, что крах организации оставит их без места, и они пытаются поддерживать жизнеспособность иерархии.

Больные с синдромом конечной остановки (СКО) часто объясняют свою профессиональную некомпетентность физическими недугами. «Если бы мне только удалось избавиться от головных болей, я смог бы сосредоточиться на моей работе». Или: «Если бы мне только удалось привести в порядок пищеварение…» Или: «Если бы мне только перестать закладывать…»

Как показывает мое обследование, некоторые врачи также попадаются на эту удочку и лечат симптомы, вместо того чтобы искать их причину. Лечение применяется как терапевтическое, так и хирургическое, но в любом случае оно может принести лишь временное облегчение. Никакие лекарства не могут сделать больного компетентным, и не существует опухоли некомпетентности, которую можно было бы вырезать скальпелем. Многие больные с СКО тревожатся потому, что сознают, насколько мало пользы приносит их работа.

Единственным лечением, которое, как показывает мое обследование, приносит облегчение, является отвлекающая терапия: «Научитесь играть в бридж». «Начните собирать марки». «Займитесь садоводством». «Изучите французскую кухню». «Пишите картины маслом». Типично, что врач чувствует беспомощность больного во всем том, что относится к его основной работе, и потому рекомендует ему заняться тем, с чем он безусловно справится. Врачи, которые дают подобного рода советы, по-видимому, хотя и смутно, но понимают патогенную роль некомпетентности и пытаются создать у больного ощущение компетентности в какой-либо иной области, не имеющей отношения к его основной работе.

Часто бывает полезно знать, кто в иерархии достиг или не достиг своей конечной остановки. К сожалению, не всегда имеется доступ к медицинским карточкам служащих, что позволило бы узнать, кто из них уже обзавелся синдромом конечной остановки. Ниже перечисляется ряд немедицинских признаков, по которым вы можете ориентироваться в этих случаях.

Аномальная столология. Компетентный служащий обычно держит на своем столе только те книги, бумагу и аппаратуру, которые ему необходимы для работы. После того как он попадает на свою конечную остановку, его рабочий стол очень скоро приобретает весьма необычный и о многом говорящий вид. Однако он превращает свою фобию в добродетель, и, «держа стол чистым», как он выражается, папирофоб надеется создать впечатление, будто он расправляется со своей работой невероятно быстро.

Папиромания является полной противоположностью папирофобии и заставляет служащего загромождать свой рабочий стол кипами бумаг и книг, которыми он никогда не пользуется. Сознательно или бессознательно он таким путем пытается замаскировать свою некомпетентность, создавая впечатление, будто ему приходится выполнять работу, вообще для человека непосильную.

Архивофилия. Здесь мы сталкиваемся с маниакальным стремлением к упорядочению и классификации бумаг, которому обычно сопутствует болезненный страх потерять какой-нибудь документ.

Стологигантизм. Маниакальное стремление иметь стол большего размера, чем у коллег.

Строефилия – это маниакальный интерес к зданиям – их планировке, постройке, эксплуатации и реконструкции, прогрессирующее отсутствие интереса к работе, которая ведется или должна вестись внутри этих зданий.

Я открыл несколько интересных психологических проявлений состояния конечной остановки: жалость к себе, фиксация на схемах, выведение из равновесия (самоуверенного служащего он подчеркнуто ставит на место, робкого смущает простецкой фамильярностью; о таком человеке подчиненные говорят: «никогда не знаешь, чего от него ждать»), качельный синдром (состоит в полной неспособности принимать решения).

Характерный признак конечной остановки – привычка рассказывать анекдоты, вместо того чтобы заниматься делом.

Когда служащий достигает своего уровня некомпетентности (плато Питера), его коэффициент повышения (КП) становится равным нулю. Ниже я покажу, как реагируют на эту ситуацию служащие разного склада.

СМОТРЕТЬ НЕПРИЯТНОЙ ПРАВДЕ В ГЛАЗА (НЕ РЕКОМЕНДУЕТСЯ). Служащий полностью осознает, что находится на конечной остановке. Он начинает думать, что, прилагая больше усилий, сумеет преодолеть начальные трудности, с которыми ему пришлось столкнуться на новом посту, и стать вполне компетентным. И он начинает работать сверх сил – не поднимает головы от бумаг, трудится весь обеденный перерыв и берет работу домой, чтобы докончить ее вечером или в воскресенье.

Многие служащие остаются до самого конца в неведении, что они уже достигли своего уровня некомпетентности. Такие люди постоянно чем-то заняты и не теряют надежды на дальнейшее продвижение, а потому остаются счастливыми и здоровыми. Вы спросите: «Как же им это удается?» СПАСИТЕЛЬНАЯ ПОДМЕНА. Вместо того чтобы выполнять обязанности, связанные с занимаемым постом, такой служащий подменяет их рядом других обязанностей, которые и выполняет безупречно.

Восприняли ли вы мое изложение Принципа Питера как философию отчаяния? Не пробегают ли у вас мурашки по спине при мысли, что любая карьера завершается конечной остановкой с ее тяжкими физическими и психическими расстройствами?

Человек может просто отказаться от предложенного ему повышения и продолжать делать то, на что он способен, получая от этого полное удовлетворение. Но не все так просто… Верный способ предотвращения повышения – симулируемая некомпетентность. Суть этого метода сводится к следующему: создавайте впечатление, что вы уже достигли своего уровня некомпетентности.

Если вы хотите выжить и улучшить условия своей жизни, средства Питера, от профилактических до целебных, указывают возможный выход. Я предлагаю: 1. Профилактику Питера – средства, позволяющие избежать достижения своего уровня некомпетентности. 2. Паллиативы Питера – средства продления жизни и сохранения здоровья и счастья для тех, кто уже достиг своего уровня некомпетентности. 3. Плацебо Питера – средства подавления симптомов СКО (синдрома конечной остановки). 4. Рецепты Питера – способы исцеления болезней нашей цивилизации.

https://baguzin.ru/