Этапы воронки продаж: пошаговая инструкция по внедрению в 2021 году

 

Дмитрий Кузьмин 

Чтобы сделать процессы в отделе продаж эффективными и держать всё под контролем, нужно формализовать весь алгоритм сделки, прописать прикладные KPI для менеджеров и автоматизировать создание отчетов. Предлагаем вам пошаговую инструкцию по созданию воронки продаж в бизнесе.

Разработайте воронку продаж

Воронка продаж — это маркетинговая модель, изначально основанная на схеме потребительского поведения AIDA. Ее разработчик, Уильям Таунсенд, утверждал, что любую продажу можно уложить в алгоритм:

• Сначала человек обращает внимание на продукт — например, видит его рекламу на билборде.
• Затем у него появляется интерес — например, он думает, как будет пользоваться товаром.
• Возникает желание его приобрести.
• И в конце он каким-то действием выражает свой интерес — например, звонит в магазин.

Если сначала воронка использовалась только в маркетинге, то сейчас термин трансформировался и перенесся в том числе и на отдел продаж.

Чтобы разработать воронку продаж, составьте условную дорожную карту, по которой проходит ваш покупатель до сделки. Упрощенный алгоритм можно сделать в Excel, но так как обычно рекламных каналов и возможных этапов много, лучше использовать инструменты визуального конструирования. Например, любой сервис MindMap.

Это простая воронка продаж, которая объединяет в себе маркетинг и продажи

Чтобы отслеживать все процессы вплоть до сделки и возвращения клиентов, лучше использовать автоматизированную систему — CRM. В таких программах обычно уже есть готовые воронки, которые достаточно немного видоизменить под особенности конкретного бизнеса.

Используйте готовую схему продаж

Чтобы прописать KPI для менеджеров по продажам, внедрите в отдел систему, основанную на классической теории пяти этапов продаж.

Знакомство

Обычно это первая точка контакта менеджера с клиентом. В рознице — это будет приветствие клиента в магазине. В «холодных» продажах — то, как представится продавец по телефону или что напишет в первом письме.

Задача менеджера при знакомстве — создать доброжелательные отношения с покупателем.

Выявление потребностей

В теории пяти этапов продаж менеджер не начинает сразу расхваливать свой товар, здесь работает другой принцип. Сначала нужно выяснить, с какой задачей пришел клиент, какие у него проблемы. Менеджер задает открытые вопросы, пытается вникнуть в ситуацию и проанализировать потребности.

Если всё сделать правильно, потенциальный клиент расслабится, увидит в менеджере не врага, а помощника. Продавец же сможет лучше разобраться в задаче и поймет, какой из продуктов бизнеса лучше подходит клиенту.

Презентация

Эффективная продажа обычно основана на попадании в потребности клиента. Если менеджер правильно выявил их, нет нужды рассказывать о всех преимуществах продукта, достаточно убедить человека, что он решит его задачу.

Отработка возражений

Задача менеджера — развеять сомнения покупателя относительно продукта. Здесь важно понять, в чем именно сомневается клиент. Например, плохой вариант, когда человек все-таки видит в продавце врага и думает, что ему пытаются продать какую-то ерунду. В этом случае можно предложить изучить отзывы и обзоры незаинтересованных людей о продукте. Бывает и так, что доверие есть, но остались возражения относительно качества самого продукта — тогда продавец говорит о гарантиях.

На этом этапе менеджеру важно в первую очередь разговорить покупателя и узнать, что его действительно смущает. Если человек замыкается, возможно, лучше даже предложить не покупать — показать, что вы в первую очередь заинтересованы помочь клиенту, а не совершить конкретную сделку.

Закрытие сделки

Это заключительный этап продажи — ситуация, когда покупатель уже готов подписать договор или отдать деньги, но всё еще не решается сказать точное «да». Мотивировать поставить точку в разговоре может продавец. Например, в рознице это вопросы в утвердительной форме — когда вам удобно принять доставку?

Основываясь на системе пяти этапов, переработайте вашу воронку и распределите стадии в CRM, чтобы менеджеры по продажам смогли работать с данными.

Так выглядит воронка продаж по схеме пяти этапов

Расширьте воронку продаж

В KPI для менеджеров по продажам обычно ставят не только количество сделок, но и, например, общую сумму выручки, которую принес один клиент. Так эффективнее для бизнеса — обычно первая продажа получается довольно дорогой с точки зрения затрат на рекламу и маркетинг, а если сделки повторяются, то они уже получаются «дешевле».

Поэтому воронка увеличивается, как правило, до семи этапов продаж:

• После закрытия сделки появляется стадия сбора обратной связи — нужно понять, доволен ли клиент продуктом;
• И еще одна — повторная сделка или продление договора.

Можно встретить и более длинные воронки — например, включить в нее восьмую ступень, чтобы отслеживать, порекомендовал ли клиент вас своим знакомым. Можно и вовсе создать реферальную программу, усложнив алгоритм.

Кроме этого, в воронку продаж еще добавляют действия продавцов, улучшающие конверсию каждого этапа. Например, что делает продавец, если клиент отказывается от встречи. Добавьте нужные данные в вашу воронку.

Альтернативная воронка продаж

В книге «СПИН-продажи» Нил Рекхэм утверждает, что классическая схема продаж неэффективна для крупных или длинных сделок. Вместо этого он предлагает другую воронку продаж, основанную на поиске проблем клиентов. Если схема пяти этапов не подходит вашему бизнесу, попробуйте создать такой алгоритм продаж:

• Подготовка — менеджер изучает клиента и продумывает несколько возможных проблем потенциального клиента, которые может решить ваш продукт.
• Встреча — менеджер строит диалог так, чтобы он спрашивал, а клиент отвечал. Сначала задает ситуационные вопросы, в которых изучает клиента и устанавливает доверительные отношения. Затем переходит к уточнению проблем, спрашивает, как влияют выявленные проблемы на клиента. И уже в конце направляет потенциального покупателя к мысли, что ваш продукт может ему помочь.
• Предварительная презентация — когда потенциальный клиент осознал проблему, и они вместе с менеджером проверяют, действительно ли ваш продукт может помочь.
• Коммерческое предложение — когда общее согласие клиента сотрудничать есть, время обсудить детали. Менеджер готовит договор, прописывает все нюансы, согласует их с клиентом.
• Сделка — подписание договора.

Как и в случае с классической воронкой, путешествие покупателя от знакомства с менеджером до самой сделки может продлится на сколько угодно этапов. Главное — формализовать все процессы и смотреть на эффективность каждого шага.

Отслеживайте Sales Pipeline и другие показатели

Воронка продаж в бизнесе — это не только способ формализовать действия продавцов. Это отличный инструмент для отслеживания ситуации с продажами, улучшения методик и контроля персонала:

• Мотивируйте персонал отмечать каждое передвижение потенциального клиента по воронке.
• Настройте периодичность создания и анализа отчетов.

Используйте Sales Pipeline, или пайплайн продаж — это специальная методология предоставления отчетности в CRM. Если по воронке продаж вы можете отследить общие коэффициенты конверсии клиентов из одного этапа в следующий, то пайплайн даст намного больше данных:

• Показывает общую информацию о всех сделках менеджера — например, вы видите, что на прошлой неделе продавец закрыл 50 сделок, а на этой только 10.
• Подскажет, на какой стадии находится конкретная сделка.
• Проанализирует общую динамику работы продавца и спрогнозирует ориентировочные показатели работника в будущих периодах.

С помощью пайплайна удобно контролировать процессы важных сделок, наблюдать за эффективностью сотрудников и решать, повысить или уволить человека.

Анализируйте данные и принимайте решения

Воронка продаж — это гибкая система, которая может постоянно улучшаться. Главное, постоянно держать все процессы на контроле, находить «узкие» места в конверсии и расширять их.

Например, ваша воронка построена по классической схеме. Менеджеры знакомятся с покупателями, большинство соглашаются продолжить разговор и рассказывают о своих потребностях. Но конверсия сильно падает в момент презентации. Нужно придумать гипотезы и проверить их:

• Возможно, менеджеры плохо слушают клиента и не учитывают их потребности — нужно прослушать записи разговоров из CRM и соотнести данные с презентациями.
• Продавцы хороши в телефонных переговорах, но теряются на очных встречах — может быть, стоит отправить их на тренинг.
• У покупателей не сходится экономика или они не готовы тратить много денег на ваш продукт сразу — возможно, стоит расширить воронку и сначала продавать недорогой демообразец, а уже затем подводить клиента к полноценной сделке.

Анализируйте воронку, расширяйте и сужайте ее, стараясь сделать механизм продаж максимально эффективным.

https://bit.ly/3GK5wPP

SPACE анализ. Формула. Пример в EXCEL

 

Каждая компания стремится сделать свой бизнес успешным, найти перспективные возможности для реализации новых идей. Чтобы воплотить все в реальность, компания оценивает привлекательность бизнеса, используя модель SPACE анализа. Пройдите наш авторский курс по выбору акций на фондовом рынке → обучающий курс 

О модели SPACE анализа

Аббревиатура SPACE расшифровывается как Strategic Position and Action Evaluation, что в переводе на русский означает, дословно: «оценка стратегического положения и действия». Так называют метод анализа, при помощи которого определяют сильные и слабые стороны компании на конкретном рынке. Оценка стратегического положения компании данным методом производится по 4 группам факторов:

Стабильности обстановки (усл. обозн. ES).

Промышленного потенциала (усл. обозн. IS).

Конкурентных преимуществ (усл. обозн. CA).

Финансового потенциала (усл. обозн. FS).

Важно! Принято считать, что предложенные группы факторов условны и компания может подбирать их индивидуально, руководствоваться своими переменными.Тем не менее применяют SPACE анализ по единому принципу, следуя общим правилам. Каждый фактор оценивается экспертами отдельно по шестибалльной шкале (от 0 до 6). Принцип оценки строится на:

• сопоставлении фактических и нормативных значений;
• использовании, изучении экономической статистики в соответствующей отрасли.

После их оценки вычисляют среднее значение в каждой из перечисленных групп и отображают их графически, на осях координат. Таким образом представляют разные стратегические состояния: агрессивное, конкурентное, консервативное либо оборонительное. Далее, в зависимости от полученного стратег. состояния, определяют рациональный механизм стратегии для компании. 

Факторы стабильности обстановки

Факторы промышленного потенциала

Факторы конкурентных преимуществ

Факторы финансового потенциала

Матрица стратегического положения и оценки действий

Простыми словами, матрица в данном случае – это система координат, где каждая ось соответствует одной конкретной группе факторов, а каждая четверть (квадрант) – стратегическому состоянию.

Как видно, на рисунке оси координат поделены на 6 частей. Более и не требуется, т. к. максимальная оценка факторов – 6. Далее, на рисунке по осям координат показаны 4 группы факторов (ES, IS, CA, FS), а по четвертям (квадрантам) – 4 стратегических состояния (агрессивное, конкурентное, оборонительное, консервативное). Описание и тех. и других представлено выше.

4 стратегических состояния (агрессивное, конкурентное, консервативное, оборонительное)

В рамках SPACE анализа выделяют 4 стратег. состояния, каждому из которых соответствует та либо иная стратегия:

1. Агрессивное (aggressive state). Присуще стабильной привлекательной отрасли, в которой компания занимает в определенной степени преимущественное положение. Это позволяет ей адекватно отвечать на изменения рынка, увеличивая свое присутствие на нем (т. е. повышая свою конкурентоспособность). Речь идет о сильной компании, чья продукция конкурентоспособна на стабильном прирастающем рынке. Механизм ее стратегии направлен на увеличение производства, продаж, дальнейшее продвижение и освоение рыночных секторов, а также на ценовую войну, направленную на «истощение» конкурентов.
2. Конкурентное (competitive status). Характерно для сравнительно нестабильных отраслей (рынков), где компания получает конкурентные преимущества. Критичным фактором являются угрозы, вызывающие потерю финансирования. Поэтому основные задачи компании, решающие эту проблему, касаются поиска финансовых ресурсов и «раскручивания» сбытовых сетей.
3. Консервативное (conservative state). Отмечается на рынках со стабильной ситуацией, но малыми темпами роста. Несмотря на наличие определенного финансового потенциала, компаниям приходится направлять усилия на его стабилизацию. Критичной является конкурентная составляющая продукции. Поэтому в части стратегии компании следует повышать качество продукции, сохраняя ее преимущества, снижать ее себестоимость, а также, сокращая производство, выходить на другие перспективные рынки, осваивать новые виды продукции.
4. Оборонительное либо защитное (defensive, protective state). Характерно для малопривлекательных видов деят-ти. Отсутствие конкуренции компании, что типично для подобного состояния, объясняется сосредоточением капитала в наиболее экономически привлекательных, выгодных отраслях. Критичными являются почти все факторы. В такой ситуации компания может попытаться «переждать» неблагоприятный период либо перепрофилироваться на другую деят-ть. Ключевым для нее моментом становится парирование всевозможных угроз. В этой связи она может также уменьшить, реструктуризировать производство, снизить инвестиции. Крайний для нее вариант – уход с рынка.

Графическое представление различных стратегических состояний

Выстроить графическое представление того либо иного состояния компании несложно. Для этого требуется:

1. На матрице отметить среднее значение (от 0 до 6) каждой группы факторов (ES IS, CA, FS). (На каждой оси значения отмечают в виде точки!).
2. Соединить точки между собой (получается 4 прямые).

Четыре прямые образуют фигуру четырехугольника. Это и есть графическое представление того либо иного стратегического состояния компании. Какое именно состояние получилось, определяют так:

1. Прямая, которая соединяет две точки, максимально удалена от центра в четверти FS – IS, значит состояние агрессивное (aggressive state)

2. Прямая максимально отдалена от центра в четверти IS – ES, следовательно, состояние конкурентное (competitive status).

3. Прямая максимально отдалена от центра в четверти CA – FS, значит состояние определяется как консервативное (conservative state).

4. При максимальном отдалении прямой от центра в четверти CA – ES состояние определяется как оборонительное (defensive, protective state).

Как применять SPACE анализ на практике

Принцип SPACE анализа позволяет достаточно быстро провести оценку бизнеса компании. Его доступность и наглядность представления результатов являются несомненными преимуществами. Схематично весь процесс построения модели можно отобразить в следующей последовательности:

1. Определение факторов оценки. Компания берет для оценки 4 основные группы факторов либо подбирает их индивидуально, с учетом специфики своей деят-ти. Например, оценивает привлекательность бизнеса по своей конкурентоспособности, финансовой силе, а также привлекательности отрасли и стабильности обстановки.
2. Собственно оценка каждого фактора в каждой группе (по шкале от 0 до 6). Предположим, в группе «Стабильность обстановки» компания выставила следующие оценки: стабильность прибыли – 4, развитие инновационной деят-ти – 2, маркетинговые и рекламные возможности – 3. По такому же принципу выставляются оценки и остальным факторам.
3. Расчет среднего значения каждой группы факторов. К примеру, при расчете среднего значения группы факторов «Стабильность обстановки» получится следующий результат: (4 + 2 + 3) / 3 = 3.
4. Графическое отображение результатов расчета (построение SPACE матрицы). По осям координат откладывают необходимые средние значения факторов, ставят на их месте точки, затем все точки соединяют и получают четырехугольник. Так, к примеру, для отображения результатов среднего значения группы факторов «Стабильность обстановки», нужно на матрице отсчитать 3 деления по оси ES. Выглядит это так:

5. Определение стратегического состояния компании по полученной четырехугольной фигуре. Варианты: aggressive state, competitive status, conservative state либо defensive, protective state. Состояние определяют по тому, в какой четверти прямая наибольше удалена от центра.

6. Нахождение механизма стратегии для компании по соответствующему стратегическому состоянию. Каждому состоянию компании соответствует свой механизм стратегии.

Область применения SPACE анализа, особенности и критика

SPACE анализ оценивает стратегическое положение компании, а также ее действия. В этом состоит его ключевое предназначение. Следует заметить, что стратегический анализ сегодня не достаточно популярен. Малый и средний бизнес так и вовсе им пренебрегают. Да и сама система анализа не пока не нашла должного применения и развития на предприятиях.  Хотя именно он в условиях современного рынка видится наиболее актуальным и эффективным.

По мнению экспертов, при удачном определении стратегии посредством SPACE анализа компания может добиться ощутимых успехов и занять подобающее место на рынке. Тем не менее используют его по большей части научные сообщества и специалисты за рубежом.

Следует заметить, что анализ базируется на том, что сильная сторона компании — ее финансовая мощь и конкурентоспособность продукции. Именно эти два фактора являются определяющими в части стратегической позиции компании. Что касается стабильности рынка и преимуществ отрасли, то они применяются, скорее всего, как характеристики отрасли.

Как известно, принцип построения модели SPACE базируется на оптимальной подборке факторов. Причем результат анализа зависит именно от этого, а объективных критериев для отбора данных факторов не существует. В этом заключается основной недостаток SPACE анализа. Следовательно, главное в анализе – правильно подобрать факторы и дать им точную оценку. «Правильность» и точность при этом определяет специалист, который выстраивает модель. Конечно, при таком подходе не исключаются отклонения в ту либо иную сторону. Для их сглаживания допускается использование некой средней (стандартной) величины, которая выделена путем изучения разных позиций экспертов.

Модель SPACE представляет собой альтернативу, позволяющую компании анализировать и выбирать стратегию в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. С учетом выстроенной модели компания может рассмотреть разные стратегические позиции и варианты поведения в условиях рынка. Но при этом она не может сопоставлять те либо иные позиции в количественном соотношении. Например, говорить, что одна стратегии «во столько-то раз» привлекательнее, лучше, чем другая.

Польза SPACE модели очевидна. Ее применение позволяет выбрать подходящую стратегию развития, запланировать соответствующие мероприятия, вывести бизнес на новый уровень.  Все это в совокупности обеспечивает устойчивость к воздействию различных внешних и внутренних факторов. Результат – успешное позиционирование на рынке.

SPACE анализ. Пример в Excel

Для начала разберем пример, используя таблицу Word, а затем по ее образцу составим шаблон таблицы для SPACE анализа в Excel. Задачи и в том, и другом случае будут общими:

1. Оценить привлекательность компании по 4 факторам,
2. Рассчитать среднее значение каждой группы факторов.
3. Отобразить результаты расчетов в системе координат.
4. Определить стратегическое состояние компании.

Далее в таблице представлены условные данные по 4 группам факторов. Ф – условное обозначения фактора (Ф1 – фактор1, Ф2 – фактор2 и т. д.).

В системе координат следует отметить точки: СА = 4, ES=3, FS=2 и IS=5. Возьмем графическое изображение матрицы (см. выше) и красным цветом обозначим данные точки, затем соединим их в фигуру.

По полученному изображению видно, что четверть (квадрант) ES – IS более всего удалена от центра. Следовательно, состояние компании на рынке определяется как competitive status (конкурентное). Это хороший показатель, который свидетельствует о том, что продукция компании конкурентоспособна в условиях относительно нестабильного рынка. Возможным угрозам, негативно влияющим на финансовый потенциал, компании следует противостоять путем поиска финансовых ресурсов, развивая сеть сбыта.

По аналогии можно оценить привлекательность компании на основе данным из таблицы Excel. Ее шаблон, составленный на основе данных из предложенной выше таблицы, показан далее. В Excel факторы представлены блоками. Для каждого блока предусмотрена оценка и среднее значение факторов.

И еще один вариант шаблона, но уже на английском языке, приведен ниже. Принцип его построения тот же. Таблица Excel состоит из 3 блоков, каждый из которых соответствует определенной группе факторов (их названия указаны в шаблоне на английском). Для каждого блока отведены столбцы для оценки (англ. – рейтинга) и комментариев (среднего значения, проч.).

Пример SPACE матрицы

Предположим, предприятие оценивает свою привлекательность по стандартным четырем факторам, перечисленным выше. Среднее значение каждого из них равняется:

• конкурентные преимущества: CA = 3;
• фин. потенциал: FS = 1;
• стабильность обстановки: ES = 2;
• пром. потенциал: IS = 2.

На основе этих средний значений строится график (SPACE матрица) в следующем порядке:

1. По оси FS отмечают точку для «финансового потенциала» (=1)
2. По оси IS – точку для «пром. потенциала» (=2).
3. По оси ES – точку для «стабильности обстановки» (= 2).
4. По оси CA –точку для «конкурентных преимуществ» (=3).

После соединения всех отмеченных точек получается четырехугольник следующего вида (SPACE матрица, полученный четырехугольник красного цвета):

На графическом изображении матрицы видно, что от центра координат предельно удалена прямая в четверти «CA, ES». Это означает, что предприятие пребывает в состоянии «обороны» (defensive, protective state). Защитное (оборонительное) стратегическое состояние говорит о следующем:

1. Продукция предприятия мало конкурентна по сравнению с продукцией других участников рынка.
2. Поскольку все факторы критичны, предприятие, находясь в состоянии защиты, должно направлять все свои силы на отражение, минимизацию внешних и внутренних угроз.
3. Между тем тактика обороны, в свою очередь, ориентирована на постепенный уход с рынка. Поэтому для предприятия не исключается и такой исход событий.

Автор статьи - Амина С.

https://bit.ly/3BmkV7B

Менеджмент системы мотивации

 

Большинство статей на тему мотивации начинаются с актуальности данного вопроса, почему людей надо мотивировать, какие выгоды получит компания, если мотивацией управлять правильно, и во что обойдутся ошибки в случае обратных действий. Столько сказано, что вряд ли есть смысл заострять внимание на этих аспектах. Вопросы и подходы, поднятые в данном материале, не претендуют на полноту всех граней управления системы мотивации в компании. Тем не менее это те темы, которым выделено не так много прицельного фокуса и обсуждаемости, и в то же время они достаточно актуальны, имеют практический смысл всем, кто отвечает за эффективность мотивации.

Тренды мотивации персонала

Рассмотрим ключевые популярные подходы последних лет, которые ярко выражены и широко используются. Почему раньше было по-другому, а сейчас появились новые видения – причин достаточно много, думаю, основная – это особенности мотивации поколения Z. Чем дальше, тем удельный вес таких сотрудников у наших компаний больше.

Тренд 1. Выраженное повышение значимости нематериальных инструментов над материальными

А почему? Правильно: особенности факторов мотивации Z-сотрудников, для которых материальные блага важны, но в большинстве случаев поступаются в значимости нематериальным аспектам. С точки зрения структуры расходов компаний на персонал удельный вес затратам на нематериальные стимулы неуклонно растет.

Еще бы, сводные данные за последние 7 лет в области влияния показателя вовлеченности сотрудников на финансовые показатели компании, которые были предметом исследований AON Hewitt, Gallup International, Towers Watson, показали, что +1% вовлеченности = +1,3% EBITDA, -1% вовлеченности = -2,5% EBITDA. Конечно, все «побежали» заниматься повышением уровня вовлеченности своих сотрудников, что, безусловно, здраво.

Чтобы убедиться в том, что нематериальные факторы действительно в фокусе внимания в целях повышения вовлеченности сотрудников, рассмотрим рис. 1.

ренд 2. Более короткие циклы в схемах материального вознаграждения

Схемы бонусов, премий годовых или полугодовых форматов работаютвсе хуже. Это слишком длинные деньги в понимании все большего процента сотрудников. Подобное не означает, что сходу надо отказаться от этих вариантов, но как минимум стоит задуматься о возможности сокращения времени между результатом, который показывает сотрудник, и его вознаграждением. И вот почему.

• Особенности восприятия и ожиданий Y, Z поколения

Они не любят ждать, превалирует желание выполнять более короткие цели с возможностью быстро видеть результат своей работы.

• Высокая динамика внешней/внутренней среды

Учитывая, в каких условиях ведется бизнес компании (они все более жесткие), увеличивается количество требований к сотрудникам (относительно компетенций, результата), соответственно, растет сложность зарабатывания ими определенных благ.

• Сокращение среднего периода работы сотрудников

Если сотрудники в компаниях в среднем работают все меньше и не всегда менеджмент самой компании тому виной, стратегия мотивации, особенно в монетарной части, должна учитывать эти реалии.

• Инфляционный аспект

Рост финансовой грамотности в паре с определенной настороженностью к экономико-политическим реалиям, все-таки формируют понимания, что сегодня деньги могут быть куда дороже, чем, условно, завтра.

Тренд 3. Дифференцированный подход – гибкость мотивационных систем

С одной стороны, общую и цельную мотивационную политику, концепцию или стратегию никто не отменял. Она не должна идти в разрез общекорпоративному курсу, а помогать его реализации. С другой – не стоит удивляться локальным положениям о мотивации отделов, локальным схемам и логикам начисления переменной части заработной платы – у каждой организационной единицы, отдела своя функциональная стратегия. А учет индивидуальных потребностей и факторов мотивации сотрудников, персонификация добрались и к вопросам мотивации. Исследование индивидуальных факторов, их расшифровка, сопоставление между собой, дальнейшая проинформированность руководителей о мотивационных ориентирах участников своих команд – вот первые шаги построения работающей мотивации.

Тренд 4. Геймификация в системе мотивации

Игровые формы постановки задач, отслеживания результатов, визуализации, поощрения однозначно работают при правильном внедрении. Рынок вендоров по разработке программных платформ растет, и это неспроста. Более того, компании, которые пока не могут себе позволить специализированные IT-решения, внедряют в системы мотивации элементы геймификации. Поощрение баллами, поинтами, корпоративными валютами с возможностью реальной монетизации, обмена на походы в кино, подарки – это то, что можно реализовать и без значительных расходов, и все больше компаний к этому приходят.

Баллы могут начисляться за отсутствие опозданий, отгулов, больничных в течение конкретного периода, выполнение задач в срок, написание статей, подачу инициативы, наставничество, выступление на конференции и т. д.

Аудит системы мотивации в компании

Причин, по которым необходимо провести анализ текущей системы мотивации, может быть как минимум три.

• Изменение стратегии компании. Безусловно, все зависит от уровня радикальности изменений. С большой долей вероятности можно предположить, что незначительные трансформации вряд ли кардинально повлияют на изменение всей системы, но в целом ситуативно.
• Видимые признаки неработающей системы мотивации или отдельных ее элементов. Это низкая продуктивность сотрудников, перманентная ситуация по недостижению KPI’s компании, повышенная текучесть персонала, сложности в закрытиях вакансий, повышенное сопротивление изменениям, нежелание брать на себя ответственность, низкие показатели лояльности – eNPS и вовлеченности – Engagement Rate.
• Управление системой мотивации в качестве новой задачи, функции.

Без аудита и понимания «asis» сложно будет оптимально выстроить «to be».

В ходе анализа системы мотивации возникает много вопросов, и необходимо иметь под рукой определенный алгоритм его проведения, чтобы ничего не пропустить, идти логично и последовательно. Конечно, в каждой отдельной ситуации количество вопросов можно дополнить, но если пройтись по приведенному ниже чек-листу аудита системы мотивации, можно многое узнать.

Что является результатом аудита? Не так важно, как назовем документ, в котором будут зафиксированы аналитические выводы, главное, чтобы они были в нужном качестве и количестве, подходили для понимания, какие решения надо принимать на потом, в какой последовательности и с какими сроками.

Материальная мотивация

Вопрос о том, кому сколько платить, актуален во всех компаниях, и существуют десятки подходов, как все-таки определиться. Концептуально же, ответ намного проще. Как и во многих других функциональных стратегиях, стратегий мотивации в целом три (см. рис. 2).

По названиям можно понять, о чем каждая из стратегий. А теперь, вспоминая наш дифференцированный подход к построению мотивации, вполне вероятно, что на разных временных промежутках времени для разных групп должностей стратегия может быть разной. Ключевой персонал – стратегия опережения, остальные сотрудники – стратегия равнения на конкурентов или  даже стратегия отставания.

Вариантов может быть много (комбинаторика в помощь), и квалифицированный HR всегда сможет подобрать приемлемый, понимая текущие планы компании, рынок специалистов, подходы конкурентов к моделям оплаты, текущее функционирование системы мотивации. При этом, не забывая, конечно, о внутренней логике распределения, справедливости, гармонизации, баланса интересов компании и сотрудников.

Второй вопрос, который хотелось бы поднять, связан с мониторингом рынка заработных плат. Без этого не понять, где мы находимся по отношению к рынку, придерживаемся ли какой-либо из стратегий. А учитывая то, что все не стоит на месте, руку на пульсе надо держать практически всегда.

Вариантов тоже три. Либо мы осуществляем мониторинг самостоятельно, либо покупаем обзоры, или оба способа применяем вместе. Если более концептуально, то вполне помогут готовые обзоры, если смотреть точечно, можно сделать анализ рынка самостоятельно. А если делаем сами, необходимо иметь в виду следующее.

• При формировании выборки компаний учитываем сферу деятельности.
• Берем во внимание уровень квалификации, требуемый под должность, которую анализируем.
• Производим анализ на массиве данных, состоящего как минимум из 30 элементов (цифр). Анализируем выборку резюме, а не все. В социологии принято считать выборку большой, если она состоит из более чем 30 элементов, что влияет на валидность нашего анализа.
• Применение статистических показателей: квартиль, мода, медиана, среднее арифметическое. Часто анализируемые цифры заработных плат не однородные, с наличием так называемых выбросов – совсем малых или очень больших значений. При подсчете среднего арифметического эти экстремумы искажают картину. Используя другие показатели (мода, медиана), можно нивелировать влияние особо низких или очень высоких значений.

История одной организации

В одной из компаний систему мотивации разделили на две части по группам. При этом общая политика мотивации была ориентирована на стратегию равнения на конкурентов. Первая группа – «сервисные» должности, структура дохода по которым предусматривала только окладную часть. Вторая – бизнес-позиции с возможностью достаточно легко оцифровать цели и перевести в KPI с привязкой к переменной части заработной платы. В этой ситуации руководство компании получило обратную связь от сотрудников бизнес-позиций, что система несправедлива, поскольку вторая группа сотрудников получит свой рыночный доход практически со 100%-й вероятностью у виде ставки. Для них же есть определенные риски выхода на доход, справедливый по рынку, поскольку есть показатели, которые еще надо выполнить.

Решение кейса было достаточно простым (см. рис. 3).

Важно! Риск недополучения рыночного дохода должен быть компенсирован возможностью выйти за его рамки.

Что касается переменной части дохода, то выстроить оптимальную схему начисления порой не так легко. С чек-листа аудита системы мотивации видим, что аспектов анализа переменной части дохода достаточно много, соответственно при разработке схемы начисления бонусов учесть нужно немало. Ниже – пример ошибки, которую часто допускают в компаниях (см. рис. 4).

Дельта усилий по достижению плана с порогового значения несоизмерима с дельтой разницы финансового вознаграждения. При пороговом значении компания платит практически максимальную сумму. Строго линейная зависимость вознаграждения от результата способствует необоснованно большим расходам на ФОТ.

Рис. 4 демонстрирует, как схема начисления переменной части дохода может быть несправедливой, иметь слабый стимуляционный эффект на выполнение плана. К тому же компания себя никак финансово не страхует при чрезмерном эпизодическом росте продаж, на который сотрудник часто не имеет влияния, получая при этом сверхдоход.

Чтобы убрать текущие изъяны, есть смысл обратиться к дифференциации. Кривая на рис. 5 показывает график изменения дохода при разных результатах относительно плана. Бонусная схема сбалансирована на достижение плана с порогового значения, поскольку присуща существенная разница дохода при показателе пороговому (План min) и плановому (План)

План маx – это средний статистический показатель перевыполнения. Видим, что доход сотрудника растет более умеренно с ростом результата сверхплана. Тем самым компания не выплачивает несправедливо высокий доход сотруднику, при этом верхний предел дохода не предусмотрен.

Подобным образом можно проанализировать практически любую бонусную схему, построив кривую дохода сотрудника в зависимости от результата. Если не видим явных «перекосов», то все правильно.

Нематериальная мотивация

Нематериальным инструментам сейчас уделяют огромное внимание, и это неспроста. Подход к политике нематериальной мотивации вполне может повторить три варианта – стратегию отставания, опережения или равнения на конкурентов. Синхронность материальной и нематериальной стратегии – это, несомненно, большой плюс, так легче управлять.

Разрабатывая стратегию нематериальной мотивации с дальнейшим переводом в конкретные инструменты, обратите внимание на следующее.

• Одновекторность с общей мотивационной концепцией.
• Учет возрастной структуры сотрудников.
• Знание особенностей и ориентиров своей целевой аудитории специалистов.
• Анализ вариантов инструментов от конкурентов.
• Учет индивидуальных потребностей сотрудников.
• Оценка ресурсов на администрирование.
• Прогнозирование выгод для компании.
• Прогнозирование влияния альтернативных инструментов.
• Анализ затрат и общей эффективности внедрения.

Прогнозирование выгод для компании порой крайне важно очертить, иначе не получить нам ни бюджетов, ни прочих согласований от руководства. Какой инструмент вы не «защищали» бы, важно его выгоды презентовать максимально приземленно – только то, что действительно можно достичь с большой вероятностью. Так, многие CEO, например, насторожено воспринимают повышение счастья сотрудников.

Вот несколько HR-выгод компании от внедрения яхтинга как регулярного корпоративного досуга.

• Эмоциональная разгрузка сотрудников.
• Повышение привязанности сотрудников к компании.
• Информационный повод для личного публичного самовыражения (соцсети, личные блоги и т. д.).
• Информирование о проекте повышает стартовый интерес нового сотрудника к компании, погружение в ее ценности, особенности.
• Повышение эффективности взаимодействия между отдельными сотрудниками, особенно удаленных офисов, путем выстраивания личных вне рабочих коммуникаций.
• Повышение количества коммуникаций между сотрудниками, в том числе разных управленческих уровней – сопутствующих и околопроектных (подготовки, сборы, обмен впечатлениями и т.д.).
• Коммуникационная поддержка ряда корпоративных ценностей или компетенций, воспитание правильных корпоративных качеств, проводя параллели с факторами успеха в яхтинге.
• Помощь в поддержании системы управления по компетенциям/ценностям.
• Повышение общего культурного кругозора сотрудника.
• Проведение outdoor-обучения (если не спортивный вариант яхтинга).
• Яхтинг как постоянный корпоративный проект может быть елементом EVP.
• Развитие HR-бренда посредством представленности проекта через маркетинг вакансий, прямые коммуникации с целевой аудиторией.
• Популяризация компании путем распространения фото-/видеоконтента среди личного круга знакомств сотрудников.
• Участие с данным проектом в премиях HR-Бренд.

Можно также оценивать эффективность проектов по нематериальной мотивации. На вышеуказанном примере яхтинга можно ориентироваться на ряд показателей, таких как лояльность персонала к компании, динамика активностей в соцсетях, обратная связь от сотрудников и др.

Мотивационный менеджмент компании должен поддаваться оценке. При этом хорошо использовать бы целый набор показателей, а не ориентироваться на 1-2.

Вопрос мотивации в компании социально чувствителен. Практически любые изменения сопровождаются настороженностью, недоверием, лишними домыслами. И даже если с точки зрения всех принципов и методологий поступать идеально, все может свестись к нулю при неграмотном коммуникационном сопровождении. Публичность, открытые дискуссии, привлечение лидеров мнений, пилотные запуски, своевременное информирование и разъяснение – самые надежные помощники.

Александр Шевченко, Head of HR Operations в ICF Legal Service, сертифицированный бизнес-тренер, сертифицированный специалист по оценке и мотивации персонала

https://bit.ly/3Bz7MZj

Классификация потребностей потребителя

 В статье мы подробно расскажем о трех основных группах потребностей покупателя (клиента) в маркетинге, которые влияют на мотивацию к покупке, а также рассмотрим подробно практическое использование теории потребностей потребителя на практике. В результате изучения материала статьи вы научитесь определять, какой тип потребности является определяющим для вашей целевой аудитории, и сможете разработать идеальный продукт и рекламное сообщение, максимально отвечающее ключевым потребностям рынка.

Разбираем понятие

Под потребностью потребителя (consumer needs) понимается разница между текущим и идеальным (= желаемым) состоянием потребителя. Чем больше данная разница, тем выше мотивация потребителя купить товар для удовлетворения своей потребности.

Например, когда мы испытываем жажду, существует разница между идеальным нашим состоянием «не испытывать жажду» и текущим состоянием. В этот момент мы мотивированы приобрести напиток для удовлетворения своей потребности. При этом, чем больше наше желание в утолении жажды, тем сильнее мы сконцентрированы на удовлетворении данной потребности и для нас приоритетны становятся не эмоциональные и имиджевые характеристики товара, а функциональные.

Другие примеры возникновения потребностей: если мы не удовлетворены формой своей прически — мы идем в парикмахерскую; если мы не удовлетворены своей работой – мы заходим на сайт вакансий и ищем новые предложения по трудоустройству.

Если примерять данное понятие на рынок b2b и говорить о потребности клиента (как юр.лица), то здесь мы будем также говорить о разнице между желаемым и фактическим состоянием клиента. С клиентами на деловом рынке все достаточно проще, чем с обычными потребителями, так как спектр их потребностей намного уже и концентрируется вокруг роста продаж и повышения прибыльности компании.

Классификация потребностей

Все потребности покупателя можно разделить на 2 большие группы: функциональные потребности и эмоциональные потребности. Эмоциональные потребности могут носить как психологический, так и социальный характер. Рассмотрим каждую потребность покупателя подробнее на знакомых примерах.

Функциональные потребности

Данные потребности являются первичными, базовыми, фундаментальными. Функциональные потребности также можно охарактеризовать как желание покупателя улучшить свое физиологическое состояние. Примерами функциональных потребностей могут являться:

• Желание в утолении жажды или чувства голода (для любых продуктов питания)
• Желание в любое время добраться из пункта А в пункт Б (для автомобилей)
• Желание устранить боль (для лекарственных препаратов)
• Желания охладить воздух в жару (для кондиционеров)

Функциональные потребности потребителя очень часто являются ключевыми драйверами к покупке продукта, т.к. представляют фундамент мотивации потребления товара. Но при этом функциональные потребности являются универсальными, типовыми, легко повторимыми, что затрудняет дифференциацию от конкурентов на уровне удовлетворения функциональных потребностей.

Бренд в исключительных случаях может дифференцироваться на уровне удовлетворения функциональных потребностей: когда он является first-mover категории (никто до него не удовлетворял данную потребность потребителя) или имеет охраноспособную уникальную технологию, позволяющую удовлетворять функциональную потребность лучше других.

Удовлетворение только функциональных потребностей не позволяет построить долгосрочную связь с потребителем и развивать лояльность к продукту.

Эмоциональные потребности

Потребности не всегда бывают только функциональными. Потребитель при покупке товара часто ищет возможность самовыражения. Некоторые товары ассоциируются с определенным типом потребителей, которые имеют четкий набор ценностей, характер, признание в обществе. Покупая товары, наделенные особым имиджем, потребитель как бы определяет себя в обществе и сообщает это окружающим.

Внутренние эмоциональные потребности

Или психологические потребности. Данный вид потребностей связан с внутренними переживаниями и страхами потребителя. Примеры психологических потребностей потребителя:

• Желание приобрести спокойствие и уверенность в ненаступлении ситуации при покупке лекарств
• Желание снизить риск и страх покупки плохого товара при покупке экономичных продуктов
• Желание быть любимым при покупке одежды и косметики

Внешние эмоциональные потребности

Или социальные потребности. Данный вид потребностей связан с желанием потребителя получить признание в обществе, стать частью определённой социальной группы, сформировать свой имидж. Примеры социальных потребностей:

• Желание стать частью более высоко-доходной группы мотивирует потребителя покупать товары известных и дорогих брендов
• Желание показать себя как «заботливая мама» мотивирует женщин к покупке продуктов с семейным имиджем
• Желание привязать себя к определённому профессиональному сообществу может служить мотивом к приобретению специализированных книг

Основные эмоциональные потребности потребителей

Функциональных потребностей покупателя может быть бесконечно много, так как они все связаны непосредственно с базовыми функциями конкретных продуктов. Но список базовых эмоциональных потребностей является достаточно определенным. Приведем основные из них (словами потребителя):

• Потребитель хочет приобрести:здоровье, уверенность, время, более лучший внешний вид, комфорт, отдых, удовольствие
• Потребитель хочет себя защитить от: дискомфорта, боли, рисков, беспокойства, смущения, сомнений
• Потребитель хочет сэкономить: время, деньги, нервы
• Потребитель хочет быть: эффективным, современным, успешным, влиятельным, признанным, услышанным, замеченным, отблагодаренным, частью конкурентной социальной группы
• Потребитель также хочет: выразить свою индивидуальность и совершенствовать ,улучшать себя

Практическое применение

Разработку своего товара всегда начинайте с изучения и выявления ключевых потребностей клиентов рынка. Выявить основные потребности покупателя можно с помощью различных маркетинговых исследований и опросов целевого рынка. Важно понимать, что только когда существует потребность — может существовать товар для ее удовлетворения. Иначе вы создадите «пустой» продукт, который не будет пользоваться спросом. Конечно, возможен другой вариант в случае, если потребность отсутствует – можно ее сформировать. Но для этого требуется время и большие инвестиции в продвижение товара.

Особое внимание следует уделить поиску скрытых (не очевидных) потребностей клиентов, существование которых потребители не могут выразить самостоятельно. Данный вид потребностей клиента еще не воплощен на рынке, а значит построение идеи продукта на сильной скрытой потребности может дать компании долгосрочное преимущество.

Важно знать, что потребность потребитель может удовлетворять разными способами, поэтому ваш продукт может быть не единственным решением проблемы потребителя. Всегда необходимо подробно изучать конкурентные товары по удовлетворению потребности, и не только из вашей товарной категории.

Всегда необходимо строить образ товара, начиная с базовых характеристик, удовлетворяющих основные потребности. Но не заканчивать построение образа на функциональных характеристиках, дополняя его эмоциональными преимуществами. Эмоциональных преимуществ может быть несколько или одно ключевое, все зависит от категории и целевой аудитории товара.

Товары повседневного спроса (питание, зубная паста, а особенно экономичные товары масс-маркета) в большей степени направлены на удовлетворение базовых функциональных потребностей. Но их необходимо также наделять эмоциональными выгодами, ключевые из которых являются – защита от риска неправильного выбора, желание в безопасности для всей семьи, удовлетворение от совершения выгодной покупки и экономии семейного бюджета, уверенность и комфорт.

Имиджевые товары, в особенности luxury –сегмент, в основном построены на эмоциональных выгодах. Ключевые из которых – успешность, приобщение к определенной социальной группе, привлечение внимания, экономия времени и сил и т.п. При разработке данных товаров или услуг все же нельзя забывать о функциональных характеристиках, без которых все имиджевые составляющие могут стать бесполезными.

Для каждого товара или услуги кампании рекомендуется составление карты потребностей потребителя. Данная карта потребностей будет служить ядром каждого нового продукта, по данной карте можно будет быстро проверить соответствие новых идей требованиям целевого потребителя.

https://bit.ly/34wi0xv