Выбор стиля руководства в организации

 

ВВЕДЕНИЕ

Стиль управления обуславливается уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и ценностными ориентациями, темпераментом - всем тем, что определяет содержание личности руководителя. Главное отличие деятельности по управлению от других форм деятельности состоит в принятии социально значимых, влияющих на интересы многих людей решений и ответственности за их эффективность перед собственником.

Руководитель организации в процессе управленческой деятельности выполняет должностные обязанности и принимает решения в определенном, свойственном только ему стиле работы.

Изучение управленческого стиля в последние годы стало одним из приоритетных направлений в процессе оптимизации человеческой деятельности, а так же в изучении его личности. Знание и грамотное применение стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной компетентности сотрудников, достигать эффективности в достижении запланированных результатов деятельности.

Руководитель не может выработать такой стиль деятельности, который удовлетворял бы всех членов коллектива и способствовал бы решению любых задач. Поэтому необходимо применять синтез имеющихся стилей и гибко реагировать на изменения внешней и внутренней организационной среды. Понимание всех возможностей многообразия способов управления, четкое и гибкое видение проблем делают руководителя более свободным в решениях, а его деятельность более эффективной.

Актуальность данной работы определяется необходимостью гибкого применения комплекса существующих стилей руководства в постоянно меняющейся рыночной среде. Гибкость и выбор адаптивного стиля выражается в оптимизации управленческого стиля, в освоении руководителем современных методов управления.

Цель работы - рассмотрение существующих стилей руководства и факторов, влияющих на выбор стиля.

Задачи работы:

1.Определить понятие и характеристики существующих теорий стилей управления;

2.Рассмотреть современные виды стилей руководства;

3.Определить факторы, влияющие на выбор стиля;

4.Рассмотреть применение существующих стилей руководства в зарубежной и российской практике.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И ТЕОРИИ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

1.1. Понятие и традиционные стили руководства

Стиль управления - это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующих в данный момент целей и задач. [1]

Научные исследования менеджмента и психологии говорят о том, что для большинства подчиненных при получении приказа от руководства имеют значимость следующие факторы: тон, манера поведения руководителя, конкретные слова, которыми произнесены инструкции. Важным для подчиненных является принятие в расчет или игнорирование мнения персонала, выбор заданий и ролей, соответствующих компетенциям способностям и личным качествам сотрудника.

Из перечисленных факторов складывается конкретный стиль руководства.[2] В основном, он обусловлен уровнем имеющихся общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей руководителя, а также его темпераментом – т.е., всем тем, что определяет содержание его личности.

Чаще всего управленческие стили классифицируются по характеру отношений между руководителем и подчиненными. На этом основана и самая известная у нас в стране и за рубежом типология Курта Левина, рассматривающая три основных управленческих стиля.

1. Авторитарный. Для него характерны высокая централизация руководства, доминирование единоначалия. Руководитель, решая сам большинство вопросов, единолично принимает и отменяет решения. Преобладающий метод управления - приказы. Авторитарный руководитель всегда очень строго контролирует работу подчиненных, требователен к четкости выполнения его указаний. Инициатива сотрудников не поощряется. Руководитель такого стиля не поясняет сотрудникам ожидаемые выгоды от выполнения задания, плюсы и минусы для них и компании в целом. Нельзя считать авторитарный стиль однозначно неприемлемым для руководства, он может быть весьма полезен на этапе становления организации и на выходе ее из кризиса. Основной недостаток такого стиля в том, что он сокращает инициативность сотрудников, снижает комфортность пребывания в коллективе (моральный климат), способствует текучести кадров.

2. Демократический. Ему присуще определенное распределение полномочий между руководителем и подчиненными. Руководитель, принимая решения, старается, особенно в сложных ситуациях, советоваться с сотрудниками. Устная регламентация руководителя чаще выражается в просьбах, советах, а не приказах. При проведении контроля-всегда отмечаются положительные результаты и инициативы. Такой руководитель сочетает в себе требовательность и справедливость. В общении с подчиненными старается быть вежливым и доброжелательным. Демократичный руководитель старается создать команду. Решения о распределении заданий, назначениях принимаются с учетом знаний, навыков, способностей, опыта сотрудников. Внедрение инноваций обсуждается с сотрудниками. Демократический стиль достаточно эффективен при построении команды, руководитель стремится к сочетанию выполнения целей организации и сотрудников.

Стиль демократическое руководство является очень открытым и предполагает коллегиальный стиль работы команды. Идеи свободно перемещаются среди группы и обсуждаются открыто.  Этот стиль необходим в динамичных и быстро меняющихся средах.  Демократический стиль руководства означает содействие общению, поощряя людей поделиться своими идеями, а затем синтезировать всю имеющуюся информацию в воплощении лучшего решения. 

Минусы такого стиля управления: на внедрение проектов и обсуждение проблем тратится больше времени, руководитель может добиться успеха только при наличии у него таланта убеждения, определенных психологических знаний. [3]

3. Либеральный (или стиль невмешательства) характеризуется отсутствием должного участия руководителя в процессе управления. Решение проблем часто происходит без его участия. Либеральный руководитель не принимает решения без указаний сверху, он является своеобразным передатчиком между вышестоящим звеном и подчиненными. В целях исполнения заданий используются уговоры, требовательность к подчиненным низкая, контроль эпизодический, фактически ответственность за качество работы целиком лежит на подчиненных и одновременно на них не возлагается.

По мнению К.Левина наиболее предпочтителен авторитарный стиль. Но, ни один из стилей не присутствует в чистом виде, исследователи чаще рассматривают стили как смешанные.

А авторитарного стиля имеются два подвида:бюрократический и патерналистский. Бюрократический стиль использует жесткую административную иерархию. Функционал всегда четко распределен между сотрудниками, так же как и степень ответственности. В организации действует жесткая система контроля, а в процессе принятия решений сотрудники не участвуют. Контакты на предприятии формализованы, регламенты пересматриваются редко, ответственность индивидуальная (не командная).

Руководитель, использующий патернализм фактически является хозяином, решения принимаются единолично. Указания не обсуждаются, их исполнение подлежит строгому контролю. При наличии строгой иерархии взаимоотношениям часто присущ личностный характер, руководство рассматривает предприятие как принадлежащую ему семью. Соответственно ответственность за недоработки сотрудники несут коллективную. При распределении обязанностей не берутся в расчет навыки и знания подчиненных, назначения происходят, исходя из личных предпочтений.

Признаки основных стилей обобщены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Характеристика основных стилей руководства[4]

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стили руководства
	Авторитарный (автократичный)	Демократичный	Либеральный
Приемы принятия решений	Решение принимает в одиночку	Вопросы согласовывают с линейными руководителями	Сам решить не может- ждет решения от высшего уровня
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается	Предлагает, согласовывает	Просит, упрашивает, требовать не умеет
Распределение ответственности	Берет на себя или делегирует	В соответствии с порядком делегирования	Снимает с себя всякую ответственность, ответственности боится
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных, самоустраняется
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается, не участвует
Отношение к недостаткам собственных знаний	Считает, что сам все знает	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Держит дистанцию, не общителен, не доступен для подчиненных	Дружески настроен, любит общение, стремится к командной работе	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения. Постоянный контроль за своими эмоциями	Мягок, покладист, не любит конфликты
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины, регламентирование, приказы, инструкции	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный контроль, устанавливает точки контроля	Требует формальной дисциплины, но контролировать не может
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Использует различные виды стимулов постоянно, стимулы меняет	Требует формальной дисциплины

Существует теория эффективности перечисленных стилей во времени, то есть эффективность применяемого стиля руководства меняется в течение времени управления организацией – рис.1.1.

I – авторитарный стиль;

II – либеральный стиль;

III – демократический стиль.

Рис.1.1. Динамика эффективности стилей руководства во времени

Можно пояснить график следующим образом:

- авторитарный стиль эффективен при создании организации и стадии роста, когда требуются жесткие и быстрые решения в сложных условиях становления. Далее стиль становится неэффективным, так как требуется взаимодействие с людьми, а не просто директивные указания.

- демократический стиль имеет волнообразную эффективность, так как должен сочетаться с другими стилями, например с авторитарным, когда требуется быстрое и решительное воздействие.

- либеральный стиль не имеет эффективности, с его помощью нельзя должным образом организовать сотрудников.

С данной динамикой по смыслу пересекается и модель эволюционного развития Ларри Грейнера – рис.1.2[5]. Грейнер соединяет в своей модели возраст компании и ее размер. Если компания молодая и небольшая чаще всего рост происходит через креативность - создатели полны идей и стремятся воплотить их в жизнь. С ростом компании появляется необходимость рационализации и включения распорядительных инструментов, далее возникает необходимость в делегировании и координации подразделений. В большой компании для роста эффективности необходимо сотрудничество, так как чем больше компания, тем сложнее осуществлять контроль.

Рис.1.2. Модель эволюционного развития компании Ларри Грейнера

На начальной стадии, когда компания небольшая, появляется кризис лидерства, одной креативности недостаточно, необходимо четко организовывать процесс, требуется лидер. При росте через директивное руководство со временем может возникнуть кризис автономии, руководитель уже не может принимать решения единолично. Руководитель начинает делегировать полномочия линейным руководителям, компания растет, возникает кризис контроля. Необходимо контролировать решения в растущей компании. При излишнем доверии и бесконтрольности (либеральный стиль) может возникнуть кризис границ- подчиненные перестают воспринимать указания руководства. Руководитель должен создать команду и уже команда будет контролировать процесс развития компании.

1.2. Влияние стилей руководства

В современных рыночных условиях стиль руководителя выступает как один из немаловажных факторов успешной деятельности предприятия, влекущий за собой укрепление позиций на рынке товаров и услуг. Но это происходит лишь в том случае, когда руководители используют эффективные стили руководства, отвечающие как потребностям самого предприятия, так и его сотрудников.

«Стиль руководства – это определенная система методов воздействия руководителя на сотрудников, находящихся в его подчинении, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

Руководитель каждой организации или предприятия вырабатывает и применяет присущий ему уникальный стиль руководства. Учитывая большое количество факторов и условий, стиль руководителя приобретает конкретное содержание и направленность.

Существует несколько общепризнанных классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная основывается на представлениях Курта Левина. Согласно ей выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

При этом автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство, не терпящее промедления в выполнении поставленных задач.

При демократическом стиле руководитель распределяет между сотрудниками ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества.

При либеральном стиле членам коллектива дается полная свобода принимать свои собственные решения.

Особое значение стиль руководителя имеет для крупных и широко известных организаций и фирм, так как именно они постоянно работают с общественным мнением, используя как собственные подразделения паблик рилейшнз, так и привлекая внешние агентства. В этом случае стиль руководителя становится освещенным в широких кругах заинтересованных структур и конкретных лиц.

Создание эффективного стиля руководства в управлении предприятием, представляет собой сложный и длительный процесс, складывающийся из фирменного стиля, его индивидуальности и идентичности, определения социально-значимой роли руководителя в управлении предприятием. Именно эти факторы зачастую становятся определяющими в конкурентной среде, обеспечивая общественный рейтинг предприятия и его финансовый успех в конечном итоге.

Поиск эффективного стиля руководителя в управлении предприятием является одной из актуальных задач современного менеджмента. Как и в любой другой сфере, успехи предприятия неразрывно связаны с управленческой деятельностью руководителя, а без эффективного стиля руководства страдает корпоративная репутация предприятия.

Суть такого утверждения заключается в том, что работа по формированию стиля руководителя представляет собой важное вложение в будущее предприятия, которое необходимо для достижения серьезных долговременных результатов. Положительно воспринимаемый стиль руководителя позволит добиться высоких результатов в различных направлениях деятельности предприятия: сокращения текучести кадров; привлечения на предприятие высококвалифицированных, опытных специалистов; повышения имиджа предприятия и доверия со стороны общественности и партнеров; формирования положительного климата внутри предприятия и, как следствие, постановки долговременных целей и их достижения.

Вопросам формирования стиля руководителя и его влияния на управление предприятием хозяйствующих субъектов посвящено множество работ отечественных и зарубежных исследователей. Однако, несмотря на проведенные исследования, большинство руководителей различных предприятий, в том числе спортивной направленности, не придают значения четко разработанному стилю руководства, что приводит к значительным колебаниям в деятельности предприятия: от блестящих побед до прекращения деятельности в виду слабых конечных результатов трудовой деятельности.

Если современный руководитель постоянно меняет стиль руководства, не придерживается определенных управленческих правил, не прислушивается ко мнению коллектива, не проводит исследований в данном направлении, то в этом случае ему угрожает возможное неповиновение со стороны сотрудников компании, их халатное отношение к работе и самому предприятию, а также уход ценных кадров к более сильному конкуренту.

Следует учесть, что формирование стиля руководителя представляет собой долгую и кропотливую деятельность. Именно длительная, системная и целенаправленная работа по формированию эффективного стиля руководства может в реальной мере способствовать складыванию положительного восприятия предприятия во внутренней и во внешней среде. Стратегия по формированию эффективного стиля руководства может принести реальную пользу только тогда, когда она рассчитана не на дни или месяцы, а на годы. Это и обеспечивает настоящий успех компании.

Стратегия по формированию эффективного стиля руководителя должна последовательно и осознанно пройти различные стадии. Среди ключевых ступеней формирования эффективного стиля руководителя можно выделить следующие:

1. Исследование текущего состояния стиля руководителя в управлении предприятием. На этом этапе проводится подробный ситуационный анализ стиля руководителя, изучаются все его компоненты – внутренние и внешние. Исследуются мнения сотрудников, партнеров и потребителей услуг относительно стиля руководителя. Анализируется информационное поле (объем информации о руководителе предприятия в СМИ) и оценивается отношение СМИ к самому руководителю и его организации. Также определяются основные аспекты восприятия стиля руководителя в управлении предприятием на основе дополнительного опроса сотрудников и партнеров предприятия. Выявляются проблемные места и разрабатываются направления для совершенствования стиля руководителя.

2. Формирование стратегии по разработке эффективного стиля руководителя. На этой стадии, на основании проведенных исследований, вырабатываются меры по совершенствованию стиля руководителя по каждому из определенных направлений. Если стиль руководителя критикуется в СМИ, то следует разработать и опубликовать положительную информацию о руководителе как личности: его семейное положение, наличие детей, образование и пути продвижения по карьерной лестнице. Описать его увлечения (спорт, музыка, активный отдых и т.д.), а также спонсорскую и благотворительную деятельность (если таковых не имеется, то следует провести мероприятия в данном направлении). Далее перечислить достижения и планы на будущее.

С помощью менеджеров выявить основные элементы, формирующие стиль управления руководителя: целесообразность распределения полномочий; установление степени ответственности; особенности характера процесса принятия управленческих решений; эффективность методов руководства; эффективность контроля за деятельностью подчиненных; отношение подчиненных к самостоятельности; степень их инициативы; определение уровня сотрудничества и доверия между подчиненными и руководителем; отношение сотрудников к нововведениям; выявление их заинтересованности в образовательном и профессиональном росте.

Если стиль руководителя не устраивает сотрудников коллектива, то разработать мероприятия по его улучшению в их глазах. В этом случае разработать план мероприятий, включающих проведение собраний по обсуждению значимых для сотрудников вопросов и проблем, индивидуальных бесед-консультаций с сотрудниками.

Если стиль руководителя не устраивает партнеров, то следует разработать примерные мероприятия следующего содержания: встречи с партнерами в непринужденной обстановке (ресторан, спортивный клуб, совместные выезды на отдых и другое), проведение круглых столов, разработка совместных стратегий долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества и другое.

Исходя из имеющегося потенциала, ставятся основные цели и задачи, а также разрабатываются основные этапы реализации этих задач на календарный год.

3. Формирование внешнего стиля руководителя. В целях построения эффективного стиля руководителя следует пригласить стилиста, который проведет оценку внешнего вида руководителя и разработает программу его улучшения: в одежде, обуви, прическе и другое.

4. Формирование психологического портрета руководителя. В этих целях следует пригласить психолога, который оценит руководителя по следующим параметрам: речевая грамотность, вербальная и невербальная коммуникабельность. В случае выявления недостатков, включить работу психолога с руководителем в календарный план руководителя.

5. Формирование стилистической обстановки вокруг руководителя. В целях формирования эффективного стиля руководителя также следует пригласить дизайнера. Обстановка того места, в котором руководитель принимает людей, является важным сопутствующим фактором стиля руководства. Располагающая к беседе и обсуждениям обстановка является дополнительным фактором стиля руководителя.

6. Реализация и контроль стиля руководителя. Деятельность по реализации стратегии ведется в двух направлениях. С одной стороны, поэтапно осуществляются намеченные меры по реализации стратегии формирования эффективного стиля руководителя. С другой стороны, ведется регулярный мониторинг текущего состояния стиля руководителя – как в публикациях СМИ, так и в глазах сотрудников, партнеров, потребителей товаров и услуг. Это позволяет своевременно оценивать развитие ситуации, принимать тактические решения по формированию эффективного стиля руководства.

Продуманная и целенаправленная стратегия по формированию стиля руководителя в управлении предприятием, имеет ряд преимуществ перед разовыми акциями. Так, произвольное, нерациональное размещение статей на платной основе в СМИ, нерегулярные мероприятия по улучшению мнения о руководителе со стороны партнеров и потребителей не могут в достаточной мере способствовать складыванию позитивного мнения о руководителе в восприятии целевых групп.

Стратегия по формированию эффективного стиля руководителя в управлении предприятием, опирающаяся на планомерные исследования, позволит руководителю своевременно корректировать свои действия в руководстве коллективом и всем предприятием в целом.

Причем нельзя забывать, что идеального руководителя не существует. Место несуществующего «идеального руководителя» должна занять взаимодополняющая команда менеджеров, каждый член которой умеет выполнять одну из ролей в совершенстве, а остальными владеет на приемлемом уровне. При этом важно, чтобы в команде не было руководителей, которые концентрируются только на одной роли, полностью забывая про остальные. Такие перекосы делают менеджмент неэффективным и ставят под угрозу судьбу организации.

Таким образом, формирование эффективного стиля руководителя – это вложение в будущее предприятия, которое необходимо для достижения серьезных долговременных результатов. Лишь положительно воспринимаемый стиль руководителя в делах управления предприятием, может получить поддержку со стороны сотрудников, партнеров, общественности и других структур. Это будет способствовать не только улучшению стиля руководства и подъему авторитета руководителя, но и формированию положительной репутации, имиджа, узнаваемости предприятия и, как следствие, повышение его конкурентоспособности и устойчивости в условиях рынка любого масштаба.

ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННЫЕ СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ВЫБОР СТИЛЯ

2.1. Современные виды стилей руководства

 В последнее время выделены другие стили, или типы, ру­ководства: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический, консервативно-интуитив­ный, соучаствующий, руководство, основанное на видении.

Зная характеристику каждого стиля, руководитель может выбрать наиболее важные приемы управления.

Предложенные стили отражают следующие элементы по­ведения руководителя: преданность фирме, энергичность, новаторство, готовность к принятию новой информации и идей, генериро­вание большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных дел, четкость в формулировке целей и установок, готовность учитывать мне­ние других, терпимость к неудачам.

Соучаствующий стиль- это проведение регулярных совещаний ру­ководителя с подчиненными, открытость в отношениях, вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений, делегирова­ние руководителем, подчиненным ряда полномочий, участие рядовых работников в планировании и изменении планов, со­здание особых групповых структур, наделенных правом само­стоятельно принимать решения, предоставление работнику воз­можности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося вклад в развитие инноваци­онных процессов.

Новаторско-аналитическийстиль преобладает в крупней­ших преуспевающих японских фирмах, так как способен обес­печить выживание в условиях острейшей рыночной конкурен­ции. Руководитель, использующий данный стиль, отличается особой преданностью организации, энергичностью, новаторством, чуткостью к новым информации и идеям, генерацией боль­шего числа идей и альтернатив, скоростью принятия решений, интеграцией коллективных действий, четкостью формулировок целей и установок, готовностью учитывать мнение дру­гих, терпимостью к неудачам.

Личные качества руководителя отличаются широким ви­дением ситуации, умением работать с людьми, не входя глубо­ко в их личные проблемы.

Новаторский стиль может опираться на аналитическую деятельность или на интуицию руководителя. Этот стиль вклю­чает высокую ориентацию на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям.

Руководитель открыт для инноваций ипри этом руко­водитель часто рискует, опираясь на интуицию: ведь это может привести как к успеху, так и к проигрышу. Именно этот стиль руководства более других обеспечивает выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Он предполагает преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новым информациям и идеям, генерирование большего числа идей и альтернатив, высокую скорость принятия решений, хорошую ин­теграцию коллективных действий, ясность в формулировках целей и установок, готовность учета мнений, тер­пимость к неудачам.

Консервативный стиль включает аналитическое обоснова­ние выполнения целей и задач, но может опираться и на инту­ицию руководителя. Привычный установленный порядок, пред­сказуемое поведение руководителя, тщательное обдумывание любого начинания, допущение риска только в исключитель­ных, зачастую просчитанных вариантах деятельности, поощре­ние обдуманных, подтвержденных точными расчетами действий, осуждение предложения новых интересных идей, оценка дея­тельности, опирающаяся на опыт руководителя, его решения, препятствуют проявлению инициативы подчиненными.

Руководство, основанное на видении. Попытку четко выразить суть руководства, основанного на виденье, делали много авторов. Например, Снайдер и Грейвз писали: "Организация XXI века требует руководства, основанного на виденье. Без него она не сможет функционировать. Это организация, деятельность которой ведется в условиях постоянных и радикальных изменений в науке и технике; это организация, которая работает в сложных условиях глобализации бизнеса и экономики в целом, что сталкивается с самым широким спектром индивидуальных запросов потребителей и непрерывным потоком невероятно переменчивых требований многочисленных покупателей. Не имея четко осознанными и принятого всеми ее членами общего направления, такая организация будет просто саморазрушается. Виденье – это "клей, который совмещает индивидуумы в коллектив, объединенный общей целью... Если оно понятно и принято всеми сотрудниками, виденье способно смело вести компанию навстречу любым трудностям, адаптируя и вдохновляя руководителей и сотрудников на борьбу с ними". [6]

Опрос 1500 руководителей высшего уровня из 20 стран свидетельствует о постоянно растущей важности руководства, основанного на виденье. Респондентов попросили описать основные характеристики и способности, желаемые для руководителей высшего ранга в XXI веке. Чаще других вспоминалась (назвали 98% респондентов) способность донести до сотрудников "ясное содержание своего виденья". Основными отличными признаками успешного виденья являются возможности, ориентированные на ценности, какие осуществимые, образные и четко определенные. В виденье должны отражаться уникальные возможности, которые предлагают принципиально новые способы выполнения работы и способствуют формированию репутации организации. Кроме того, любое виденье, которое не отображает будущее компании обречено на неудачу. Виденье должно максимально учитывать особенности времени и обстоятельств и отображать уникальность организации. Как пример можно привести предельно простое видение, предложенное Биллом Гейтсом (BillGates) для компании Microsoft: "Компьютер на каждый стол и в каждый дом". [7]

2.2. Выбор стиля и определяющие его факторы

Применение того или иного стиля руководства зависит от характера и содержания труда. Так, на промышленных предприятиях, где высок уровень кооперации труда и взаимодействия работников при выполнении общего задания, высока степень технологической привязанности человека к своему рабочему месту и зависимость личного успеха от успешной работы товарищей, наилучшим будет руководство, ориентированное на отношение.

В реальных ситуациях организационного поведения выбор стиля, как правило, не является величиной постоянной.

В зависимости от сложившихся условий руководитель может варьировать его в определенном диапазоне — от ориентированного на отношения до ориентированного на задачу. В зависимости отличных качеств руководителя, уровня квалификации и взаимоотношений подчиненных, наконец, от содержания самой работы поведения может меняться, каждый раз приспосабливаясь к новым условиям. Такой диапазон поведения, в рамках которого руководитель может варьировать свой стиль, называется адаптивностью.

Конкретный стиль управления в реальных условиях определяют факторы:

-задачи и функции коллектива;

-условия работы коллектива;

-размеры и структура коллектива;

-индивидуальные качества и опыт руководителя;

-уровень компетенций сотрудников;

-уровень зрелости и сплоченности коллектива.[8]

Уровень зрелости и сплоченности коллектива также называют уровнем развития производственной группы. Психологи выделяют четыре ступени развития производственной группы:

-номинальная (диффузная) группа;

-группа-ассоциация;

-группа-кооперация;

-группа-коллектив.

Для членов номинальной группы типичным является отсутствие опыта совместной работы и сплоченности. Сама группа рассматривается только с перспективы ее развития. Примером типичной номинальной группы является вновь созданное подразделение.

Очевидно, что предпочтительным стилем руководства такой группой является авторитарный стиль. Руководителя должны отличать требовательность, четкость в постановке задач, целей и ближайшей перспективы, контроль за деятельностью подчиненных, готовность брать на себя ответственность. Его внимание должно быть направлено также и на выдвижение неформальных лидеров. Никакие самые прекрасные качества руководителя-демократа не способны обеспечить успех развития и деятельности такой группы, если он сначала не выступит с жесткой системой объективных требований к работникам, не сформирует ядро, на которое сам будет в дальнейшем опираться, не наладит дисциплину труда.

Члены группы-“ассоциации” четко представляют себе как ближайшие, так и более отдаленные цели. В этой группе идет процесс выдвижения неформальных лидеров. Однако группа еще разобщена: каждое новое дело требует “раскачки”, единство, взаимопомощь носят эпизодический характер.

Руководитель при управлении такой группой должен сочетать в себе единоначалие с опорой на сложившийся актив.

В группе-кооперации преобладают сотрудничество, взаимопомощь. Работники уже хорошо знают друг друга, появляются общие интересы, формируется общественное мнение. Группа стремится к сплочению, однако нет еще взаимной ответственности, устойчивыхсопереживаний. При руководстве такой группой следует шире привлекать подчиненных к обсуждению производственных ситуаций, принятию решений, поощрять инициативу.

В группе-коллективе каждый ее член ощущает себя частью целого, отлаженного механизма, общая цель значима для всех. В группе развиты взаимопомощь, взаимная требовательность и ответственность. Требования руководителя воспринимаются как требования работников друг к другу.

Такая группа становится практически самоуправляемой. Достижение поставленных целей осуществляется в основном на демократических началах.

Как мы видим, по мере совершенствования уровня развития группы, становления межличностных отношений должен гибко меняться и стиль руководства: от жесткого авторитарного до коллегиального.

Существует также и другая точка зрения о важности факторов, перечислим факторы в таблице 2.1.[9]

Таблица 2.1

Факторы, влияющие на выбор стиля

Ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная)	При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в условиях острейшей рыночной конкуренции вполне оправдан авторитарный стиль
Задача (насколько четко структурирована)	При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, наиболее приемлем демократический стиль
Группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностных характеристик)	Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задачи, адекватным будет демократический, а в творческих коллективах - даже либеральный стиль руководства
Черты личности руководителя	Стиль мышления, целеустремленность, работоспособность, организаторские способности

Как видно из вышесказанного, рассматривать тот или иной стиль руководства, взятый сам по себе, вне определенного кон­текста и вполне конкретных последствий, не представляется перспективным. Стиль руководства должен быть соотнесен с эффективнос­тью деятельности возглавляемого руководителем коллектива. Связь между стилем и эффективностью деятельности обуслов­лена наличием множества факторов (особенностями коллектива и его отдельных членов, спецификой решаемых задач, величи­ной коллектива, продолжительностью совместной работы и т.д.). Судить об эффективности или неэффективности принятого стиля руководства можно только исходя из учета имеющихся условий его реализации.

Стиль руководства не является неизменным набором характеристик конкретного руководителя или сложившимся стереотипом взаимоотношений внутри подразделения или организации. Он подлежит изменению с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и коллектива, а также с учетом текущей рыночной ситуации. Кроме того, на выбор стиля влияет так называемое ресурсное поле, те ресурсы и их качество, которыми располагает руководитель в данной ситуации. Покажем это на схеме:[10]

Стиль руководства

Рис.2.1. Ресурсное поле руководителя

Все составляющие ресурсного поля не являются статичными, они меняются во времени, по мере повышения профессионализма, приобретения новых знаний, состава и подготовленности команды.

В целом стиль руководства должен быть гибким и учитывать все многообразие факторов существующей среды.

2.3. Стиль руководства в зарубежной и российской практике

Обратимся к зарубежному опыту применения стилей руководства.Американские методы управления используются в практике управления многих стран. В американских компаниях к управленческому персоналу предъявляют такие требования как: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение командной работы.

Американский стиль ориентирован на задачу, четкую регламентацию действий, мотивацию, основанную на достижении целей компании. Стиль по традиционной типологии можно назвать авторитарным. В последнее время в него внедряются демократические элементы, которые позволяют учитывать фактор отношений, но только в целях улучшения командной работы[11].

Японские методы управления отличаются от американских методов.  Японский метод управления отличается своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский менеджер - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. В американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. Очевидна разница в акцентах.[12] По мнению японского специалиста по менеджменту  ХидекиЙосихара, существует шесть отличительных признаков японского менеджмента:

- Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

Такие гарантии   ведут к стабильности кадрового состава и уменьшают текучесть кадров. Стабильность стимулирует работников к доверительным отношениям, вызывает чувство принадлежности к фирме. Японский служащий не беспокоится об угрозе увольнения и может спокойно трудиться на благо компании.

- Гласность и ценности корпорации.

Политика фирмы и ее цели доступна всем уровням сотрудников, система информации открытая. Это создает атмосферу участия и общей ответственности за результат.

-Управление, основанное на информации.

Главным считается получение и использование достоверной информации, анализ экономических данных и корректировка действий.

-Управление, ориентированное на качество. Качество-главная задача японского менеджмента. Речь идет не только о качестве продукции, но и качестве самого управления.

-Постоянное присутствие руководства на производстве.

Для быстрого решения возникающих проблем, руководство максимально приближено к производственному процессу, в том числе и путем размещения руководителя непосредственно в цехе.

По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

- Поддержание чистоты и порядка.

Порядок считается основой качества.

 В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

 Руководитель в основном использует демократический стиль управления, так как подчиненные имеют высокий профессиональный уровень и заинтересованность в результатах труда.[13]

Таким образом, на американских предприятиях преобладает авторитарный  стиль руководства и существует необходимость его усовершенствования. Японские менеджеры используют демократический стиль, если следовать традиционной типологии.

Обратимся еще к китайскому опыту.

Ценность современного «китайского менеджмента» заключается в ее изменчивости и гибкости. Это соответствует национальным традициям и зависит от неопределенности, внутренних и внешних изменений. Жесткий режим менеджмента, или казарменный менеджмент, не применим к быстрому изменению обстановки. Через многие неудачи западные предприятия обобщали и создали гибкий менеджмент, совпадающий с китайским подходом к менеджменту: учитывать обстановку, изменения законодательных актов для принятия решения с учетом условий задачи.

Ещe одна характерная черта китайского менеджмента - высокая оценка человека. Менеджмент понимается как управление людьми и делами, при этом человек находится на первом месте. Американский менеджмент основывается на формуле: «Есть спрос - будет удача», которая определяет цель для достижения успеха в бизнесе. Японский менеджмент основывается на принципе: «Совместной жизни - совместное развитие», на основе которого возникает общее дело и которое не учитывает личных особенностей человека[14]. Китайский менеджмент выступает за долгосрочное развитие предприятия, а создание прибыли контролирует человек, поскольку именно он занимается делами, т.е. результат зависит от человека. Все направлено на развитие потенциала человека, с этим связано взаимодействие работников в группе, рациональный подход к решению вопросов.

Западные исследователи полагают, что китайскую систему организации бизнеса и управления им можно эффективно использовать там, где требуется максимальная скорость оборота капитала и отдачи на инвестиции. Ведь скорость и гибкость - это те самые качества, которые дают преимущества любому технологическому уровню производства. Опыт свидетельствует, что компания с низкими технологиями может быстро «подрасти», стоит только запустить технологическую цепь, и все компоненты предпринимательской сети перестанут быть простыми сборщиками готовых деталей. Благодаря мгновенной диффузии инноваций становится возможным проникновение китайских фирм в высокотехнологичные отрасли (например, производство машин и запасных частей к ним, дизайн и т. п.)[15].

Сегодня китайская система менеджмента также способна обеспечить максимальную эффективность везде, где востребовано ускоренное принятие решений. Максимальный эффект от этого преимущества китайского стиля специалисты ожидают в финансировании розничной торговли, гостиничном деле, судостроении и других сферах, где производство может осуществляться на основе единиц, имеющих не более 800 человек каждая (не включая работающих на контрактной основе), или же в областях, где система принятия решений должна быть централизованной.

Китайская модель демонстрирует экономическую устойчивость мелких фирм в неблагоприятных фазах цикла - компании снижают издержки и выживают благодаря политике «затягивания поясов». Существенное значение имеет то обстоятельство, что мелкая фирма, управляемая по-китайски, способна достаточно легко и быстро схватывать новые тенденции в рыночном спросе. Поскольку будущее всемирного хозяйства неразрывно связано с углублением специализации на международном уровне, то фирма, работающая в режиме гуан-си, определенно сможет идти в фарватере сдвигов, происходящих в сфере личного потребления и диктуемых стремительно развивающейся индивидуализацией вкусов и предпочтений покупателей[16].

Таким образом, фирма может быть небольшой и управляться по-китайски, и тем не менее, вписываться в условия международной специализации (особенно внутриотраслевой), основываясь на максимальной утилизации креативной кооперации.

Если попробовать классифицировать китайский стиль управления, то можно сказать что он является новаторским, ситуативным. Предприятия стремятся быстро приспособиться к меняющимся условиям, поэтому руководители должны быть гибкими.

  В практике российских предприятий существуют оба стиля управления. Авторитарный стиль наиболее распространен в высшем менеджменте. Вероятно, это объясняется высокой изменчивостью российской экономики, способствующей успеху быстрых действий, ведь авторитарный стиль рассчитан на четкое реагирование без лишних обсуждений. Но по мере захвата рынков и роста собственных организаций автократы столкнулись со «встроенным» побочным эффектом автократичного управления: удержать завоеванное оказалось даже труднее, чем захватить. Выросшие организации оказались неспособными адаптироваться к постоянно меняющейся среде, вследствие чего резко увеличилось время принятия и исполнения решений. Руководители были поставлены перед фактом непрохождения и искажения информации, что повлияло на эффективность бизнеса в целом.

Надо признать, что директивный стиль управления, который сегодня является самым распространённым в российской практике, постепенно отживает своё. Это связано с целым рядом причин: изменениями, происходящими на рынке труда, изменениями в социальной сфере и экономике.[17]

Руководители передовых предприятий поняли необходимость гибкого изменения стиля, адаптации к реальным организационным ситуациям.

К сожалению, многие руководители, пройдя определенные тренинги и получив теоретическую информацию, применяют знания однобоко. Во многих компаниях принята западная модель руководства с четкой ориентацией на задачу, персонал проводит обучение по командообразованию, но в целом, организация не имеет общей идеи и мотивации сотрудников. Привнесенные западные образцы встречают сопротивление у сотрудников, так как модели не адаптированы к реальной ситуации, не учитывают степени зрелости коллектива.

По итогам второй главы основные выводы следующие: современный руководитель должен учитывать все факторы, влияющие на выбор стиля руководства и не останавливаться на выборе какого-либо одного жестко зафиксированного стиля. Стиль руководства должен меняться вместе со степенью зрелости коллектива, с конкретной задачей. Применение зарубежных моделей требует обучения не только руководящих кадров, но и обучения всего коллектива, выстраивания единой корпоративной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля: авторитарный, демократический, либеральный. Эти стили являются только теоретическими. В современной практике нет четкого следования какому-либо одному стилю.

Большинство работ по исследованию стиля руководства принадлежит американским ученым. Зарубежные исследователи создают модели, однозначно отражающие реальность (Левин, Макгрегор), и в результате приходят к многообразию стилей, поскольку практика показывает бесчисленное множество вариантов (примером может служить «Управленческая решетка» Р. Блейка и Д. Моутона). Ситуационный подход, как гибкое изменение стиля, был заложен Фидлером и продолжен в теориях Митчелла-Хауса и Херсли-Бланшара.

Самым эффективным стилем в западных теориях признан адаптивный стиль с ориентацией на командную работу.

В целом, все авторы теорий разделили стили руководства на две категории: ориентированные на задачу и ориентированные на отношения.

Современные теории стилей пополнились новаторским стилем и руководством, основанным на видении. Ключевое значение приобретают необходимость изменений и четкое видение руководством стратегических целей компании.

Рассмотренные в работе американские и японские стили руководства позволяют их разделить на авторитарный и демократический или стиль «ориентированный на задачу» и «стиль, ориентированный на отношения». Российская практика показала необходимость изменения традиционно авторитарного стиля и адаптацию к передовым моделям не только руководства, но и всего коллектива, т.е. создание эффективно работающей команды.

Наиболее применимым в российской деловой жизни оказался комбинированный стиль руководства, при котором руководитель может быть жестким или мягким в зависимости от конкретных внутренних и внешних условий, собственных целей, профессиональных или индивидуальных особенностей подчиненных. Выбор комбинированного стиля подтверждает сегодняшнюю актуальность ситуационного подхода. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые предложены различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства.

В настоящее время стиль руководства не является жестким параметром, он должен меняться вместе с влияющими на его выбор факторами: задачами, условиями, размерами, уровнем зрелости коллектива, компетенциями сотрудников и руководства. Только при учете всех факторов, выбранный стиль будет эффективен для сотрудников и организации в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антонова Н.В. Психология управления. М.:ВШЭ ,2010.272 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник,5-е издание. М.: Инфра .М.,2010 576 с.
3. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.. СПб.: Питер, 2008. 608 с.
4. Жуджунь Дин, Ковалев М.М. Феномен экономического роста Китая. Мн.: БГУ,2008.446 с.
5. Захарова Л.И. Психология управления.М.:Логос,2010.376 с.
6. Карпов А.В.Психология менеджмента: Учебное пособие. М.:Гардарики,2007.584 с.
7. Кошелева А.О.От профессиональной ориентированной технологии формирования управленческой компетенции к зрелости личности// «Образование и общество»,2008 №5 с.29-32.
8. Маслова В.Управление персоналом. М.:Юрайт-Издат,2011.488 с
9. Миронова Л.И.Адаптировать корпоративную культуру к новому облику компании//»Кадровое дело»,2009 №6 с.11-15.
10. М.Мескон, М.Альберт, Ф., Хедоури. Основы менеджмента,3-е издание. М: Вильямс,2011.672 с.
11. Полукаров В.Л. Основы менеджмента. М.: КноРус, 2008. 240 сс
12. Розанова В.А. Психология управления.М.:Альфа-Пресс,2008. 384 с.
13. Семенов А.К.,НабоковВ.И.Основы менеджмента: Учебник. М.:Дашков и К,2008.556 с.
14. Третьякова Е.Л. Теория организации. М.: Кнорус,2013 224 с.
15. Тюрина А.Д. Теория организации.М.:Эксмо,2008.160 с.
16. Хлебников Д. Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах существования// Генеральный директор,№10,2012. С.66
17. Яськов Е.Ф. Теория организации. М.:Юнити-Дана,2010 272 с.
18. Статьи по управлению персоналом URL: www.hr-seminars.ru (дата обращения: 06.03.2019).

1. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.. СПб.: Питер, 2008 ↑

2. М.Мескон, М.Альберт, Ф., Хедоури. Основы менеджмента,3-е издание-М: Вильямс,2011 ↑

3. Полукаров В.Л. Основы менеджмента. М.: КноРус, 2008 ↑

4. Третьякова Е.Л. Теория организации. М.: Кнорус,2013 ↑

5. Хлебников Д. Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах существования// Генеральный директор,№10,2012 ↑

6. Кошелева А.О.От профессиональной ориентированной технологии формирования управленческой компетенции к зрелости личности// «Образование и общество»,2008 №5 ↑

7. Кошелева А.О.От профессиональной ориентированной технологии формирования управленческой компетенции к зрелости личности// «Образование и общество»,2008 №5 ↑

8. Семенов А.К.,НабоковВ.И.Основы менеджмента: Учебник. М.:Дашков и К,2008. ↑

9. Тюрина А.Д. Теория организации.М.:Эксмо,2008 ↑

10. Яськов Е.Ф. Теория организации. М.:Юнити-Дана,2010. ↑

11. Маслова В.Управление персоналом. М.:Юрайт-Издат,2011 ↑

12. Статьи по управлению персоналом URL: www.hr-seminars.ru (дата обращения: 10.01.2014) ↑

13. Статьи по управлению персоналом URL: www.hr-seminars.ru (дата обращения: 10.01.2014) ↑

14. Жуджунь Дин, Ковалев М.М. Феномен экономического роста Китая. Мн.: БГУ,2008 ↑

15. Жуджунь Дин, Ковалев М.М. Феномен экономического роста Китая. Мн.: БГУ,2008 ↑

16. Жуджунь Дин, Ковалев М.М. Феномен экономического роста Китая. Мн.: БГУ,2008 ↑

17. Миронова Л.И.Адаптировать корпоративную культуру к новому облику компании//»Кадровое дело»,2009 №6 ↑

https://bit.ly/3Pd4LmF

Продуктивность работы бизнеса в период отпусков

 

Разумеется, в летний период общая продуктивность работы бизнеса в «среднем по больнице» неизбежно, падает. Происходит это по нескольким вполне объективным причинам, хотя и субъективные тоже никто не отменял. Основные выглядят как-то так:

1. Непосредственно отпуска (каждого конкретного сотрудника). Обычно уже за неделю до отпуска продуктивность работника начинает падать, особенно, если он занимается не реактивной, а проактивной или какой-то творческой работой. Это происходит потому, что человек уже мысленно в отпуске или, как минимум, его мозг занят планированием и проработкой связанных с отпуском задач. После, когда сотрудник выходит из отпуска, ему тоже нужно время на погружение в работу (о том, как не «выпадать» из рабочих процессов полностью, напишу ниже). В итоге что получается: неделя тут, неделя там, плюс время самого отпуска – практически целый календарный месяц «выпадает».
2. Отпуска смежных сотрудников. Часто нужно получить какую-то информацию от смежного сотрудника (от которого зависит дальнейшее продвижение по проекту), а он в отпуске. Это тоже тормозит работу. Но даже если фактически сотрудник на связи и информацию мог бы дать, то в случае неготовности отпуск можно использовать в качестве оправдания.
3. Ну, и высокую температуру «за бортом» тоже не нужно списывать со счетов - она тоже на продуктивность влияет не лучшим образом. Ведь, как правило, изнурительная жара в условиях города и напряженного рабочего графика переносится куда более дискомфортно, чем на природе.

Что можно сделать для того, чтобы падение продуктивности было менее значимым – исходя из личного опыта:

На личном уровне

а) отметьте в своём календаре отпуска тех коллег, которые могут повлиять на ваши проекты и учитывайте это при сотрудничестве. Например: понимая, что сдача очередного этапа работ выпадает на период отпуска или неделю после него, договаривайтесь о смене даты или учитывайте, что работа не будет выполнена вовремя;

б) сделайте отметки в планировщике/календаре о заместителях на период отпуска. Вам нужно точно понимать, кто кого замещает на период отсутствия;

в) перед своим отпуском, коллегам, которые будут вас замещать, следует подготовить подробный список того, что им нужно выполнять и контролировать в ваше отсутствие;

г) я рекомендую полностью делегировать полномочия и ответственность на период вашего отпуска, так вы поймёте, есть ли у вас в действительности эффективные заместители, или так… помощники;

д) составьте для себя перечень контрольных точек, которые вам нужно контролировать раз в неделю (не реже и не чаще) и либо звоните и спрашивайте, либо просите отчёт по этим точкам. Это важно конкретно для вас, так как не выпадать из рабочего процесса полностью и сохранять понимание того, что происходит в ваше отсутствие - значительно разумнее. Чаще, чем раз в неделю, обсуждать рабочие вопросы тоже не стоит - это уже будет не отдых, а «удалёнка». Реже - есть риск, что какой-то вопрос успеет выйти из-под контроля и привести к тяжёлым последствиям;

е) телефон в отпуске рекомендую держать в беззвучном режиме и проверять раз в несколько часов, ну или пользоваться блокировщиками;

ж) отпуск хорошо использовать для регенерации вдохновения и мотивации. Обычно я это делаю за счёт чтения. Пол отпуска читаю художественную литературу, вторую половину - деловую. Отпуск - отличный период, чтобы «нагнать» отставание в списке литературы, который вы ставили за цель прочитать за год.

Из практических моментов это, пожалуй, всё. Отпуск, всё-таки, а значит, отдых в приоритете!

На уровне коллектива

а) у каждого, кто идёт в отпуск, должен быть коллега, который полностью проинструктирован и может качественно его замещать. Отсутствие такого сотрудника - «черная метка» для руководителя подразделения;

б) обратите внимание на «пересечение» отпусков сотрудников. Обязательно (!) должен быть график отпусков, который обеспечивает сохранение работоспособности коллектива (отдела, компании) на период. Причём, даже с учётом того, что кто-то внезапно заболеет. Приведу пример: если в отделе есть руководитель и 3 сотрудника, то в период времени в отпуске не может быть больше одного сотрудника. Хотя, теоретически, можно было бы отпустить и двоих - с учётом снижения деловой активности летом. Но этот второй сценарий не учитывает, что есть ещё и другие причины отсутствия: болезнь или болезнь ребёнка, какие-то семейные обстоятельства экстренного порядка, ну и прочие форс-мажоры;

в) в некоторых компаниях, где летом рабочая активность и нагрузка сезонно высокие, имеет смысл компенсация сотрудникам разницы стоимости летнего отпуска в зимние месяцы. С тем, чтобы поспособствовать зимнему отпуску сотрудников, благо, есть Египет☺ Например, тем сотрудникам, которые не берут отпуск в летние месяцы, можно предложить оплату 50% зимнего отпуска. В целом для компании это может быть выгодно.

https://bit.ly/3OYDiEM

Дмитрий Пасечник
основатель группы компаний «Техподдержка»

Economics Summary

 Economics is concerned with the optimal distribution of scarce resources within society. For example, economics is concerned with how individual decisions like how firms produce goods and which goods people buy. An important element in economics is concerned with the extent to which governments can intervene in the economy to improve economic welfare. Economics is also concerned with wider issues such as economic growth and unemployment – issues that affect the whole of society.

The most basic model in economics concerns how the price and quantity of goods and services is determined. If there was a shortage of a good – queues of people forming, then there is an incentive for firms to increase price. This increase in price reduces demand and encourages supply. Prices change until markets reach equilibrium.  Adam Smith referred to the ‘invisible hand’ of the market for explaining how prices adjust.

If demand for a good rose, we observe that this usually leads to a higher price. This higher price, in turn, encourages firms to supply more. This simple model helps explain a whole variety of different issues and topics. For example, we can use supply and demand to explain wage differentials. A lawyer can command a high wage because the number of qualified lawyers is very low. Cleaners tend to get lower wages because there are many more people with necessary qualifications.

Behaviour

Economics is concerned with decisions that agents (firms and consumers) make. For example, classical economics generally assumes that people wish to maximise their well-being; i.e. we assume firms wish to maximise profits and consumers wish to maximise their utility (happiness)

However, the real world is more complicated. Not all firms wish to maximise profits; they may seek to maximise market share or pursue other social/environmental objectives. Also, people may not be rational but get caught up in irrational booms and busts (e.g. stock market booms, housing  booms, dot com bubbles). Therefore there is a branch of economics known as behavioural economics. In recent years, this branch of economics has increased (Richard Thaler was awarded the Nobel Prize in Economics (2017) for his work on behavioural economics, which included work on

Dual-system theory – the idea we have two decision making elements. One is impulsive, the other is more rational, cognitive and analytical. Similar to ‘hot-cold’ states.

Mental accounting – how individuals separate their budget into different accounts, limiting spending on particular aspects of expenditure.

Prospect theory – the idea we suffer comparatively more from losses than gains. It also places emphasis on a relative starting point. We judge utility from our loss/gain – rather than our finishing point.

Macro Economics

Macroeconomics is a term relating to nationwide economic problems. For example, the rate of inflation in a country measures the average increase in prices. Higher inflation affects both savers and borrowers and can influence living standards. Economic growth is another key factor that can determine living standards. Higher economic growth can lead to improved living standards and lower rates of unemployment. A recession (negative economic growth) can lead to the opposite. Macroeconomics

Government Intervention in the Economy

A continual debate in economics is the extent to which governments intervene in the economy. On the one hand, free-market economists argue government intervention should be very limited (e.g. the protection of private property, national defence). The argument of free market economics is that governments tend to be inefficient, they don’t have the same incentives to produce what people want and need. If you leave it to markets, the ‘invisible hand’ automatically responds to changes in demand to provide goods that people want.

On the other hand, other economists argue that the free market actually creates many problems. In a free market, we may have monopolies, inequality, under-provision of important public services. Therefore to improve economic welfare, there is a necessity for governments to raise tax and spend on public goods not provided by the free market. Markets vs Government Intervention

Goods with positive externalities (e.g. trains which reduce pollution and congestion) may be under-consumed in a free market. A government can raise taxes and subsidise these positive externalities.

A big issue is to what extent should a government intervene in the economy?

What is the goal of economics?

Classical economic theory assumes the goal of economics is to maximise utility (satisfaction of material wants). This emerged from the philosophy of utilitarianism. It is an assumption firms seek to maximise profits and consumers seek to maximise consumption.

Rational economic man

However, in recent years, more economists have challenged whether economic welfare is the same as maximising production and consumption. For example, with a diminishing marginal utility of wealth, we may get more happiness from increasing leisure time and looking after the environment

DIminishing returns to wealth/income

Happiness economics looks at ways to increase happiness – rather than net welfare.

Economic Systems

To some extent, all major economies have converged on a similar model which may be termed a ‘mixed economy’. This is a combination of free markets (no government intervention) and state provision of goods. The old Soviet Union pursued a ‘command economy’ Communist, where the government decided what to produce, how to produce and for whom.

The opposite to a Command economy is a pure free market, where there is no government intervention. Within the two are mixed economies. The extent of government intervention in an economy varies significantly from 17% of GDP (Hong Kong) to over 50% in Scandinavian countries like Norway and Sweden.

https://bit.ly/3JBhJcE

Difference between microeconomics and macroeconomics

 

• Microeconomics is the study of particular markets, and segments of the economy. It looks at issues such as consumer behaviour, individual labour markets, and the theory of firms.
• Macro economics is the study of the whole economy. It looks at ‘aggregate’ variables, such as aggregate demand, national output and inflation.

Micro economics involves

• Supply and demand in individual markets.
• Individual consumer behaviour. e.g. Consumer choice theory
• Individual labour markets – e.g. demand for labour, wage determination.
• Externalities arising from production and consumption. e.g. Externalities

Macro economics involves

• Monetary / fiscal policy. e.g. what effect does interest rates have on the whole economy?
• Reasons for inflation and unemployment.
• Economic growth
• International trade and globalisation
• Reasons for differences in living standards and economic growth between countries.
• Government borrowing

Moving from micro to macro

If we look at a simple supply and demand diagram for motor cars. Microeconomics is concerned with issues such as the impact of an increase in demand for cars.

This micro economic analysis shows that the increased demand leads to higher price and higher quantity.

Macro economic analysis

This looks at all goods and services produced in the economy.

• The macro diagram is looking at real GDP (which is the total amount of output produced in the economy) instead of quantity.
• Instead of the price of a good, we are looking at the overall price level (PL) for the economy. Inflation measures the annual % change in the aggregate price level.
• Instead of just looking at individual demand for cars, we are looking at aggregate demand (AD) – total demand in the economy.
• Macro diagrams are based on the same principles as micro diagrams; we just look at Real GDP rather than quantity and Inflation rather than Price Level (PL)

The main differences between micro and macro economics

1. Small segment of economy vs whole aggregate economy.
2. Microeconomics works on the principle that markets soon create equilibrium. In macro economics, the economy may be in a state of disequilibrium (boom or recession) for a longer period.
3. There is little debate about the basic principles of micro-economics. Macro economics is more contentious. There are different schools of macro economics offering different explanations (e.g. Keynesian, Monetarist, Austrian, Real Business cycle e.t.c).
4. Macro economics places greater emphasis on empirical data and trying to explain it. Micro economics tends to work from theory first – though this is not always the case.

Differences between microeconomics and macroeconomics

The main difference is that micro looks at small segments and macro looks at the whole economy. But, there are other differences.

Equilibrium – Disequilibrium

Classical economic analysis assumes that markets return to equilibrium (S=D). If demand increases faster than supply, this causes price to rise, and firms respond by increasing supply. For a long time, it was assumed that the macro economy behaved in the same way as micro economic analysis. Before, the 1930s, there wasn’t really a separate branch of economics called macroeconomics.

Great Depression and birth of Macroeconomics

In the 1930s, economies were clearly not in equilibrium. There was high unemployment, output was below capacity, and there was a state of disequilibrium. Classical economics didn’t really have an explanation for this dis-equilibrium, which from a micro perspective, shouldn’t occur.

In 1936, J.M.Keynes produced his The General Theory of Employment, Interest and Money; this examined why the depression was lasting so long. It examined why we can be in a state of disequilibrium in the macro economy. Keynes observed that we could have a negative output gap (disequilibrium in the macro-economy) for a prolonged time. In other words, microeconomic principles of markets clearing, didn’t necessarily apply to macro economics. Keynes wasn’t the only economist to investigate this new branch of economics. For example, Irving Fisher examined the role of debt deflation in explaining the great depression. But, Keynes’ theory was the most wide-ranging explanation and played a large role in creating the new branch of macro-economics.

Since 1936, macroeconomics developed as a separate strand within economics. There have been competing explanations for issues such as inflation, recessions and economic growth.

Similarities between microeconomics and macroeconomics

Although it is convenient to split up economics into two branches – microeconomics and macroeconomics, it is to some extent an artificial divide.

1. Micro principles are used in macroeconomics. If you study the impact of devaluation, you are likely to use same economic principles, such as the elasticity of demand to changes in price.
2. Micro effects macroeconomics and vice versa. If we see a rise in oil prices, this will have a significant impact on cost-push inflation. If technology reduces costs, this enables faster economic growth.
3. Blurring of distinction. If house prices rise, this is a micro economic effect for the housing market. But, the housing market is so influential that it could also be considered a macro-economic variable, and will influence monetary policy.
4. There have been efforts to use computer models of household behaviour to predict the impact on the macro economy.

by Tejvan Pettinger

https://bit.ly/3JwS8l8

Micro and Macro: The Economic Divide

FINANCE & DEVELOPMENT

G. Chris Rodrigo

Economics is split between analysis of how the overall economy works and how single markets function

A question of scale (photo: Zack Seckler/Corbis)

Physicists look at the big world of planets, stars, galaxies, and gravity. But they also study the minute world of atoms and the tiny particles that comprise those atoms.

Economists also look at two realms. There is big-picture macroeconomics, which is concerned with how the overall economy works. It studies such things as employment, gross domestic product, and inflation—the stuff of news stories and government policy debates. Little-picture microeconomics is concerned with how supply and demand interact in individual markets for goods and services.

In macroeconomics, the subject is typically a nation—how all markets interact to generate big phenomena that economists call aggregate variables. In the realm of microeconomics, the object of analysis is a single market—for example, whether price rises in the automobile or oil industries are driven by supply or demand changes. The government is a major object of analysis in macroeconomics—for example, studying the role it plays in contributing to overall economic growth or fighting inflation. Macroeconomics often extends to the international sphere because domestic markets are linked to foreign markets through trade, investment, and capital flows. But microeconomics can have an international component as well. Single markets often are not confined to single countries; the global market for petroleum is an obvious example.

The macro/micro split is institutionalized in economics, from beginning courses in “principles of economics” through to postgraduate studies. Economists commonly consider themselves microeconomists or macroeconomists. The American Economic Association recently introduced several new academic journals. One is called Microeconomics. Another, appropriately, is titled Macroeconomics.

Why the divide?

It was not always this way. In fact, from the late 18th century until the Great Depression of the 1930s, economics was economics—the study of how human societies organize the production, distribution, and consumption of goods and services. The field began with the observations of the earliest economists, such as Adam Smith, the Scottish philosopher popularly credited with being the father of economics—although scholars were making economic observations long before Smith authored The Wealth of Nations in 1776. Smith’s notion of an invisible hand that guides someone seeking to maximize his or her own well-being to provide the best overall result for society as a whole is one of the most compelling notions in the social sciences. Smith and other early economic thinkers such as David Hume gave birth to the field at the onset of the Industrial Revolution.

Economic theory developed considerably between the appearance of Smith’s The Wealth of Nations and the Great Depression, but there was no separation into microeconomics and macroeconomics. Economists implicitly assumed that either markets were in equilibrium—such that prices would adjust to equalize supply and demand—or that in the event of a transient shock, such as a financial crisis or a famine, markets would quickly return to equilibrium. In other words, economists believed that the study of individual markets would adequately explain the behavior of what we now call aggregate variables, such as unemployment and output.

The severe and prolonged global collapse in economic activity that occurred during the Great Depression changed that. It was not that economists were unaware that aggregate variables could be unstable. They studied business cycles—as economies regularly changed from a condition of rising output and employment to reduced or falling growth and rising unemployment, frequently punctuated by severe changes or economic crises. Economists also studied money and its role in the economy. But the economics of the time could not explain the Great Depression. Economists operating within the classical paradigm of markets always being in equilibrium had no plausible explanation for the extreme “market failure” of the 1930s.

If Adam Smith is the father of economics, John Maynard Keynes is the founding father of macroeconomics. Although some of the notions of modern macroeconomics are rooted in the work of scholars such as Irving Fisher and Knut Wicksell in the late 19th and early 20th centuries, macroeconomics as a distinct discipline began with Keynes’s masterpiece, The General Theory of Employment, Interest and Money, in 1936. Its main concern is the instability of aggregate variables. Whereas early economics concentrated on equilibrium in individual markets, Keynes introduced the simultaneous consideration of equilibrium in three interrelated sets of markets—for goods, labor, and finance. He also introduced “disequilibrium economics,” which is the explicit study of departures from general equilibrium. His approach was taken up by other leading economists and developed rapidly into what is now known as macroeconomics.

Coexistence and complementarity

Microeconomics is based on models of consumers or firms (which economists call agents) that make decisions about what to buy, sell, or produce—with the assumption that those decisions result in perfect market clearing (demand equals supply) and other ideal conditions. Macroeconomics, on the other hand, began from observed divergences from what would have been anticipated results under the classical tradition.

Today the two fields coexist and complement each other.

Microeconomics, in its examination of the behavior of individual consumers and firms, is divided into consumer demand theory, production theory (also called the theory of the firm), and related topics such as the nature of market competition, economic welfare, the role of imperfect information in economic outcomes, and at the most abstract, general equilibrium, which deals simultaneously with many markets. Much economic analysis is microeconomic in nature. It concerns such issues as the effects of minimum wages, taxes, price supports, or monopoly on individual markets and is filled with concepts that are recognizable in the real world. It has applications in trade, industrial organization and market structure, labor economics, public finance, and welfare economics. Microeconomic analysis offers insights into such disparate efforts as making business decisions or formulating public policies.

Macroeconomics is more abstruse. It describes relationships among aggregates so big as to be hard to apprehend—such as national income, savings, and the overall price level. The field is conventionally divided into the study of national economic growth in the long run, the analysis of short-run departures from equilibrium, and the formulation of policies to stabilize the national economy—that is, to minimize fluctuations in growth and prices. Those policies can include spending and taxing actions by the government or monetary policy actions by the central bank.

Bridging the micro/macro divide

Like physical scientists, economists develop theory to organize and simplify knowledge about a field and to develop a conceptual framework for adding new knowledge. Science begins with the accretion of informal insights, particularly with observed regular relationships between variables that are so stable they can be codified into “laws.” Theory is developed by pinning down those invariant relationships through both experimentation and formal logical deductions—called models.

Since the Keynesian revolution, the economics profession has had essentially two theoretical systems, one to explain the small picture, the other to explain the big picture (micro and macro are the Greek words, respectively, for “small” and “big”). Following the approach of physics, for the past quarter century or so, a number of economists have made sustained efforts to merge microeconomics and macroeconomics. They have tried to develop microeconomic foundations for macroeconomic models on the grounds that valid economic analysis must begin with the behavior of the elements of microeconomic analysis: individual households and firms that seek to optimize their conditions.

There have also been attempts to use very fast computers to simulate the behavior of economic aggregates by summing the behavior of large numbers of households and firms. It is too early to say anything about the likely outcome of this effort. But within the field of macroeconomics there is continuing progress in improving models, whose deficiencies were exposed by the instabilities that occurred in world markets during the global financial crisis that began in 2008.

How they differ

Contemporary microeconomic theory evolved steadily without fanfare from the earliest theories of how prices are determined. Macroeconomics, on the other hand, is rooted in empirical observations that existing theory could not explain. How to interpret those anomalies has always been controversial. There are no competing schools of thought in microeconomics—which is unified and has a common core among all economists. The same cannot be said of macroeconomics—where there are, and have been, competing schools of thought about how to explain the behavior of economic aggregates. Those schools go by such names as New Keynesian or New Classical. But these divisions have been narrowing over the past few decades (Blanchard, Dell’Ariccia, and Mauro, 2010).

Microeconomics and macroeconomics are not the only distinct subfields in economics. Econometrics, which seeks to apply statistical and mathematical methods to economic analysis, is widely considered the third core area of economics. Without the major advances in econometrics made over the past century or so, much of the sophisticated analysis achieved in microeconomics and macroeconomics would not have been possible.

Reference

Blanchard, Olivier, Giovanni Dell’Ariccia, and Paolo Mauro, 2010, “Rethinking Macroeconomic Policy,” IMF Staff Position Note 10/03 (Washington: International Monetary Fund).

https://bit.ly/3JAlejp

Strategic Planning in Higher Education

 

WHAT IS STRATEGIC PLANNING IN HIGHER EDUCATION?

A sustainable approach to planning that builds relationships, aligns the organization, and emphasizes preparedness for change (SCUP, 2018).  The integrated planning process links vision, priorities, people, and the physical institution in a flexible system of evaluation, decision-making and action. It shapes and guides the entire organization as it evolves over time and within its community (Hinton, 2012).

Strategic Planning Process

Courtesy of The Society of College and University Planning, 2020 (https://www.scup.org).

 

Role and Function

UT System Strategic Planning & Policy:

• Interacts with stakeholders and leaders in the University to establish a deeper understanding of strategic priorities and their potential impact
• Coordinates a system-wide strategic planning effort in collaboration with UT Strategic Plan Goal Champions
• Monitors ongoing system/campus strategic initiatives and campus progress toward goals in the UT Strategic Plan
• Designs, implements, and manages system-level projects and ensures progress toward UT strategic goals
• Establishes annual plan coordination process with UT System Administration units to ensure alignment with UT, unit, and campus goals
• Tracks, assesses, and shares state and national trends in higher education and their likely impact on UT System
• Understands and contextualizes global trends in higher education and how the University can better position itself in the global higher education landscape
• Leads, champions, and facilitates data-informed decision making across the University

Reference

Hinton, K. E. (2012). A Practical Guide to Strategic Planning in Higher Education. Society for College and University Planning.

https://bit.ly/3Smva3X

How to Write Persuasive Blog Posts

 

by Tom Martin

Persuasion is part art and part science.

There are many data-based strategies to successfully create persuasive communication. That's the science. Likewise, there are just as many techniques for delivering the words, ideas, and data that persuasion often requires. Knowledge and mastery of those techniques is the art. And, like science, art can be learned.

So, today I want to share five key characteristics of persuasive blog posts and a simple five-paragraph template for creating your own persuasive blog posts.

Five Characteristics of Persuasive Blog Posts

There are countless books and papers on how to write more persuasively, but I'm going to share the characteristics I've found most effective based on 30 years (ouch, I'm old) of persuading folks using blog posts and other content marketing tools.

The most persuasive blog posts are...

1. Logic-Based

Far too often, we allow our emotions to color our style. Passion is great, but in written communications, passion usually clouds, hides, and often replaces fact. To convince the skeptic, strip your posts of emotional language and pleas entirely.

2. Data-Driven

Writers fall back on emotional language because they lack any meaningful data to support their position. Sometimes the data doesn't exist. But more often the lack of data is because the writer is too lazy to do the work to find the necessary supporting data.

The truth is that it's much harder to argue with data than opinion, so find the most compelling data and include it in your posts.

3. Proven, Not Told

In a great scene in A Few Good Men, Tom Cruise's character tells Demi Moore's character, "It doesn't matter what I think, only what I can prove."

Never have truer words been spoken. When you're trying to persuade "the other side" to come around to your point of view, build your case using logic, facts, and proof served up like breadcrumbs. You want the reader to follow the breadcrumbs down a logic trail that you believe will deliver reasonably intelligent, logical people to your desired point of view.

4. Short

We live in an ADD world. Although I disagree that humans' attention spans have shortened, I emphatically believe humans' time to pay attention is at an absolute premium. Don't make your reader wade through War and Peace. Make your point, make it well, and move on.

5. Not Lines Drawn in the Sand

At some point, your blog post will venture into the land of opinion: the point of view you're promoting and encouraging your reader to adopt. If possible, don't state it as a black-and-white decision. Instead, give the reader permission to acknowledge the point without having to agree or disagree.

Soften the landing with phrases such as "the data seems to support you should do X," or "research suggests doing Y leads to positive outcomes." Softening words, such as "seems" and "suggests," give readers permission to draw their own conclusions vs. having to begrudgingly accept yours.

It may feel like nothing, but that one little change can often be the difference between successful and unsuccessful persuasive efforts.

Did you see what I just did there?

A Template for Writing Persuasive Blog Posts

Now that we hopefully agree on the characteristics of a persuasive blog post, let's move on to writing them—more quickly and efficiently.

Any time I'm looking to speed up a creation process, I look for templates. I'm a big fan of templates because they help clarify your thinking and focus your writing by keeping you on point and reducing or removing tangential rants that often find their way into persuasive writing.

Over my 30-year career, I've had to write a lot of persuasive content—letters, memos, sales decks, whitepapers, and, of course, blog posts. Although this template is designed to write better, more persuasive blog posts, it works exceedingly well for creating all those other forms of persuasion, too.

Though this template may not be perfect, it works for me—and hopefully you.

1. Don't bury the lead

In the first paragraph, summarize what you're going to tell the reader. Explain the current state or problem that you're trying to change. In broad strokes, define the change you seek. Then, offer up a view of the future if the reader adopts your point of view.

If readers are already inclined to agree with you, your job is pretty much done. But if they're not so inclined, you'll have to work a bit harder. So, let's move on to designing the actual persuasion portion of your blog post.

2. State your case in a single line or short paragraph

Tell them what you want them to believe. Don't hedge. Use simple, clear language devoid of vague words and phrases.

3. Use three paragraphs to make three arguments

Why only three paragraphs? Because, believe it or not, there is actual science supporting the theory of three in making persuasive arguments.

Use the first sentence of each paragraph to make a persuasive argument. Use another 2-4 sentences to provide relevant support points or data that you can link to or reiterate. And, yes, ideally include three supporting pieces of data for maximum effect. I call that data triangulation.

If you have more than three arguments, that's fine; You can include them. But ask yourself whether you really need them to successfully persuade the reader. As they say in sales, once you've made the sale, shut up. The same can be said for writing.

4. Use the final paragraph to reiterate your point of view and suggest that the supporting data successfully makes your case

If you're trying to entice the reader to action, give them a simple next step or action to take. Far too often we incorrectly assume that lack of action on the reader's part is the result of too little persuasive fuel, when in truth there is just too much friction associated with the requested action.

* * *

And that's it. A simple five or six-paragraph format for quickly and easily crafting your next persuasive blog post. Give it a try.

https://bit.ly/3Jrdsbq