Стратегический менеджмент. 15. Стратегический контроль

 

15.1. Роль контроля в процессе реализации стратегии

Заключительным этапом стратегического управления является контроль за ходом реализации стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ:

- определение параметров, подлежащих оценке и контролю;

- разработка стандартов точного определения целей;

- оценка результатов функционирования за обозначенный период;

- сопоставление фактических  результатов со стандартами;

- выработка корректирующих мероприятий.

Таким образом, система стратегического контроля представляет собой систему формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий.

Существует несколько типов стратегического контроля.

1. Рыночный контроль является наиболее объективной формой контроля и оценивает деятельность компании следующим параметрам:

- цена акций,

- возврат инвестиций,

- трансфертные цены.

Рыночный контроль дает различные результаты в зависимости от того, на каком управленческом уровне используется. Например, на корпоративном уровне контроль может показать результаты деятельности относительно других компаний, а на уровне СЗХ дает относительную оценку работы отделений компании. Тем не менее рыночный контроль страдает от использования только финансовых показателей, а также необходимости присутствия экономического субъекта, с которым может быть сравнена компания.

2. Контроль по выходу также является объективной формой. Параметрами контроля являются:

- производительность,

- рыночная доля,

- объем продаж.

Использование контроля по выходу возможно на всех управленческих уровнях. Например, на функциональном уровне контроль позволяет оценить степень достижения соответствующих целей, а результаты могут быть использованы как для разработки отличительных преимуществ, так и для контроля отдельных функций. Контроль по выходу используется в случае, если отсутствует возможность проведения других видов объективного контроля или когда трудно оценить индивидуальную отдачу.

3. Бюрократический контроль представляет собой директивную форму контроля поведения как СЗХ, так и функциональных органов и сотрудников. Контроль использует правила, процедуры,  бюджеты и стандарты,  с помощью которых предписываются наилучшие способы достижения результатов. Преимуществом данного контроля является отсутствие конфликтов между бюджетами подразделений. Также  контроль полезен при рутинных ситуациях. Однако этот вид контроля требует значительных ресурсов, в первую очередь финансовых.

4. Контроль со стороны коллектива основывается на создании внутренней системы оценки результатов компании. Основными инструментами являются нормы и социальная ответственность. Контроль со стороны коллектива используется, когда ни выходы, ни поведение не могут оцениваться. Однако контроль неудобен, когда компания быстро растет или меняется.

15.2. Выбор системы стратегического контроля

Выбор системы стратегического контроля зависит от нескольких факторов, в том числе:

- от уровня принятия решения и реализации стратегии,

- от типа сформулированной  конкурентной  стратегии,

- от типа сформированной стратегии роста и развития компании,

- от типа организационной структуры компании,

- от стадии жизненного цикла компании.

Рассмотрим варианты выбора системы контроля в зависимости от предложенных факторов.

1. В зависимости от управленческих уровней

1.1. Функциональный уровень

На этом уровне системы управления речь идет о реализации определенных функций, что требует, в первую очередь,  обеспечение жесткого контроля. В связи с этим используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Если описывать каждую функцию, то можно сделать следующие выводы:

- производство, материальные потоки и управление персоналом будут контролироваться через правила и бюджеты,

- в НИОКР контроль затруднен,  в связи с чем в небольших группах актуален контроль со стороны коллектива,

- в маркетинге возможно использование контроля по выходу,

- финансы и учет контролируется в первую очередь с помощью бюрократического варианта.

1.2. Уровень бизнес-подразделения

В данном случае выбор системы контроля зависит от используемой стратегии и стадии жизненного цикла отрасли.

Реализация стратегии ценового лидерства делает актуальным вопрос об издержках компании, а следовательно, в качестве приемлемой системы контроля предлагается контроль по выходу и бюрократический контроль. Также возможно использование контроля со стороны коллектива в случае, если речь идет о контроле качества.

Реализация стратегии дифференциации предполагает акцентирование внимания на качество и уникальность продукции или услуги, в связи с чем наиболее приемлемым вариантом контроля будет являться контроль со стороны коллектива (если речь идет о преобладающей функции НИОКР) или бюрократический контроль, формирующий правила  и бюджеты. В случае преобладающей роли функции маркетинга возможно использование контроля по выходу.

Реализация стратегии фокусировки предполагает выделение определенной рыночной ниши и делает актуальным использование варианта контроля со стороны коллектива (установление норм, культуры). Возможно так же применение контроля по выходу (например, по издержкам и качеству) и бюрократического контроля.

Таким образом, управления структурами с малой дифференциацией приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы. При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

1.3. Корпоративный уровень

В данном случае системы контроля зависят от выбранной стратегии роста и развития компании и степени синергизма СЗХ.

При несвязанной диверсификации используется рыночный контроль. Связанная диверсификация формирует эффект синергизма, что требует централизованного контроля. В этом случае возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива.

При реализации стратегии интеграции возникает необходимость координации действий в процессе формирования стоимостной цепочки, что требует централизованного контроля и дополнительно к рыночному используются методы бюрократического контроля.

2. В зависимости от стадии жизненного цикла компании

Системы контроля меняются в зависимости от стадии жизненного цикла самой компании.

На стадии зарождения компании с учетом малых размеров и простой структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.

С ростом компании развиваются структуры управления, появляется необходимость в развитии компетенций или в поиске будущих преимуществ. В этой ситуации контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).

Начиная со стадии замедления роста, выбор системы контроля  зависит, в том числе, и от конкурентной стратегии компании. Например, ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, а дифференциатор - уделять внимание и контроль со стороны коллектива.

 На стадии зрелости  продукты должны быть стандартизированы, расширяется их диапазон. Для ценового лидера основною целью является снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Особое значение, соответственно, приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из СЗХ и полные стоимости изменения стратегии. В связи с этим используется вариант бюрократического контроля и контроля по выходу.

https://cutt.ly/27WUBYr

Как создать радикально адаптивную команду: опыт 2 тыс. руководителей компаний

 

Кристина Федорова,
обозреватель в LABA

7 советов из книги «Конкуренция в новом мире труда» — бестселлера по версии Wall Street Journal

удущее бизнеса — в изобретательности. Нас ждет эпоха постоянных сбоев, когда стратегии быстро теряют актуальность, а рынки становятся все более непредсказуемыми. В таких условиях смогут работать только радикально адаптивные команды.

Об этом в книге «Конкуренция в новом мире труда» рассказывает американский предприниматель Кит Феррацци. С соавторами Кианом Гохаром и Ноэлем Вейричем они проанализировали опыт более 2 тыс. руководителей компаний и собрали новые эффективные практики ведения бизнеса. Wall Street Journal назвал их книгу бестселлером.

Делимся самым интересным.

#1. Минимизируйте изоляцию

Кризисы подталкивают бизнес к коллективному новаторству — поиску общих креативных решений. Срабатывает эффект Burning Man, когда люди вместе экспериментируют, чтобы приспособиться к условиям пустыни. В новом мире этот эффект нужно использовать в режиме нон-стоп, чтобы преодолевать изоляцию между коллегами.

Как это делать:

• Запускайте краудсорсинг идей
  
  Настройте процессы так, чтобы идеи мог предлагать каждый. Придется потратить ресурсы на оценку предложений, но в результате выйдет win-win. Компания получит идеи от людей с разными взглядами, а команда почувствует приобщенность к развитию бизнеса. Как это вышло в Unilever North America.
  
  Обычно в Unilever руководство определяло ежегодный стратегический план и «спускало» его в отделы. Но в 2020 году решили обратиться к менеджерам более низких уровней, чтобы собрать максимум идей. Создали специальные группы по анализу инициатив и запустили сбор предложений. 6 представленных идей использовали для развития компании в 2021.
• Не бойтесь менять иерархию
  
  Система подчинения формирует скелет бизнеса, но не должна быть неприкосновенной. Если она перестала работать, не бойтесь переформатировать отделы. К примеру, как это сделали в американской страховой компании Aflac.
  
  До перемен колл-центр Aflac обслуживал не только клиентов, но и торговых агентов. Поддержка была перегружена. Надо было добавить в команду саппорта sales-менеджеров, которые занимались бы запросами торговых агентов. Проблема заключалась в том, что колл-центр был частью операционного отдела, а продажники — нет.
  
  Но в компании решили «забыть», кто кому подчиняется, и изменили формат колл-центра. Теперь он состоял частично из специалистов по поддержке, частично — из отдела продаж. Среди последних выбрали 15 сотрудников, которые должны были заниматься обучением торговых агентов, чтобы у них было меньше поводов обращаться в поддержку. Благодаря этому количество звонков и чатов в колл-центре сократили на 40%.

#2. Практикуйте асинхронную коммуникацию

Для эффективного взаимодействия коллегам не обязательно находиться онлайн или в офисе в одно и то же время. Нормой становится асинхронное сотрудничество, когда люди общаются не в режиме real-time. Главные инструменты взаимодействия — почта, мессенджеры, программы управления проектами.

Асинхронная коммуникация эффективна не только тогда, когда у вас интернациональная команда со всего мира. Но и даже если вы все из одного города. Вот почему:

• Если команда согласовала асинхронное сотрудничество, никто не ожидает мгновенной реакции на свои обращения. Коллеги не стрессуют в ожидании сообщений и не беспокоятся, почему им не отвечают.
• Без необходимости реагировать на запрос здесь и сейчас сотрудники лучше обдумывают свои идеи. У них есть больше времени, чтобы сформулировать мысль.

#3. Заботьтесь о ментальном здоровье

В выгоревших командах не делятся опытом, не говорят правду о факапах, не хвалят за успехи и не просят о помощи. Как результат — у людей нет сил и желания работать продуктивно. Три шага, чтобы это исправить:

• Поддерживайте стрессоустойчивость
  
  В идеале стоит включить психотерапию в программу страхования, чтобы дестигматизировать вопросы ментального здоровья. Тогда членам команды будет не стыдно обращаться за помощью. Pinterest, Sephora, Starbucks и eBay также включают в соцпакеты приложения по различным типам терапии и медитации.
• Учите руководителей
  
  Менеджеры должны знать, что вызывает тревогу и стресс, чтобы замечать у сотрудников признаки этих состояний. Важно, чтобы лидеры подавали команде пример. Если менеджеры не отдыхают, отвечают на письма ночью и делают вид, что их ничего не тревожит, то и подчиненным становится стыдно поднимать эти вопросы.
• Позаботьтесь о перерывах
  
  Речь идет не просто об обеденных перерывах, а о времени для заботы о себе. К примеру, в агентстве Grey Horse Communications команда каждый день в 15:00 получает напоминание, что им стоит прогуляться. А в фемтех  -стартапе Willow внедрили систему «фиолетовых пауз». Это специальное время, когда команда игнорирует рабочие звонки и сообщения. Сотрудников поощряют в такие часы заниматься спортом или общаться с родными.

#4. Пикселизируйте проблему

В каждой компании есть процессы, которые нуждаются в улучшении, но пугают своими масштабами. Самое время искать дьявола в деталях — пикселизируйте проблемные вопросы на микропроцессы, чтобы они не тормозили развитие бизнеса.

Попробуйте трехэтапную методику:

#1. Что есть?

Какой процесс нужно пофиксить.

К примеру, в страховой компании First Quadrant Advisory (FQA) хотели уменьшить продолжительность рассмотрения медицинских запросов. Выяснилось, что обработка одного запроса и возмещение средств клиенту состоит из 132 шагов.

#2. Что должно быть?

Как процесс должен происходить, каким должен быть его финальный результат и какие препятствия мешают достичь желаемого.

Например, в случае со страховой это была нехватка технологий и ручные методы обработки заявок.

#3. Что работает?

Какие шаги нужно предпринять, чтобы исправить проблему и сохранить изменения в процессах.

В FQA разделили решения на 4 группы:

• решить немедленно — барьеры, которые можно убрать одним решением (например, увеличив бюджет на определенный процесс)
• позвонить другу — вопросы, которые требуют помощи сторонних специалистов
• договориться решить — решения, реализация которых требует подготовки
• отложить — проблемы, которые нецелесообразно решать (потому что бюджет сейчас не потянет) или невозможно (из-за законодательства)

В результате в FQA сразу убрали 32 этапа обработки медицинских запросов. И еще от 18 отказались за следующие 2 недели. Через 3 месяца запрос обрабатывали уже не 8 недель, а 19 дней.

#5. Готовьтесь постоянно учиться и учить

Ваша команда должна учиться, забывать и переучиваться. Как организовать процесс, чтобы это приносило пользу:

• Учите менять роли
  
  Сотрудники должны понимать, для чего им учиться. К примеру, чтобы в кризисные моменты быть готовыми менять роли в компании, если их главные навыки теряют актуальность. А руководители должны давать им эту возможность, обучая новому.
  
  Именно так поступили в Patagonia в начале пандемии, когда офлайн-магазины были вынуждены закрыться. Руководство решило переучить персонал, чтобы они могли консультировать и продавать товары онлайн дома.
  
  Так компании удалось сберечь рабочие места и актуализировать навыки сотрудников. Patagonia получила команду гибких специалистов, которые при необходимости могут менять свои роли.
• Используйте разные форматы
  
  Параллельно с курсами и тренингами подумайте об обучении в неформальной обстановке.
  
  К примеру, банк Merrill Lynch запустил свой подкаст, где команда обсуждает финансовые вопросы с представителями компании и сторонними экспертами.
• Развивайте наставничество
  
  И при этом не обязательно, чтобы ментор и подопечный физически находились в одном офисе. Так, в кадровом агентстве Lee Hecht Harrison есть программа по наставничеству, к которой можно присоединиться через приложение Ezra. Здесь сотрудники находят менторов из этого же агентства, помогающих им развиваться профессионально.

#6. Не затягивайте с решениями

Если раньше к Agile-практикам обращались преимущественно по собственному выбору, то сейчас это становится необходимостью. В новом мире у вас банально может не быть времени, чтобы решать проблемы по привычным сценариям. Поэтому стоит внедрять следующие методы:

• передавать возможность принимать решения тем, кто непосредственно сталкивается с проблемами
• работать рывками-спринтами
• измерять результаты после каждого спринта

Благодаря этому подходу ритейлер Target смог быстро отреагировать на первые ковидные ограничения по количеству людей в заведениях. В компании решили создать приложение для продавцов, чтобы отслеживать число клиентов в магазинах. Учитывая кризисные условия, разработчикам позволили претворить в жизнь все идеи, лишь бы продукт заработал как можно скорее.

Приложение запустили уже через 1,5 недели. У него не было даже предварительно согласованного макета. После запуска сотрудники магазинов говорили разработчикам об ошибках и предлагали изменения. Продукт ежедневно совершенствовали.

С традиционной моделью управления это было бы невозможно. Потому что сначала решали бы, что должно быть в приложении, затем создавали ТЗ и проверяли прототип, согласовывая каждое изменение.

#7. Прогнозируйте будущее

Незнание будущего не освобождает от его планирования — так что прокачивайте навыки прогнозирования. Что для этого делать:

• Следите за рисками
  
  Соберите команду, которая отслеживает изменения в вашей сфере. Например, релизы конкурентов, новые правки в законодательстве, изменения потребительского спроса и т. д.
  
  Организовывайте совещания, где команда будет отчитываться об изменениях, а также составлять карту сигналов — угроз и возможностей. Анализируйте, какие из этих сигналов могут быть важны для вашей компании.
• Создавайте сценарии будущего
  
  Имея перед глазами карту сигналов, выбирайте несколько возможных событий и создавайте сценарии вокруг них. Как будет выглядеть компания, если ожидаемые изменения сбудутся? Получите ли вы новые возможности? Можно ли минимизировать отрицательные последствия?
  
  Разрабатывайте по 4 сценария:
  • стандарт — все ожидаемо и предусмотрено, как в вашем плане
  • новое равновесие — в вашей сфере меняется какой-то фактор (например, клиенты стали больше покупать онлайн)
  • руина — ломается все, поэтому нужно разрабатывать стратегию с нуля
  • изменение — произошел технологический или экономический прорыв, изменивший правила игры в вашей сфере

События не будут развиваться так, как вы предсказали. Но благодаря сценариям можно выиграть время, если риски начнут превращаться в реальные угрозы.

https://cutt.ly/z7WYN77

Четыре правила менеджмента

 В конце нулевых Л., ученик и оппонент Владимира Тарасова, создавший собственный форк его школы (намного более элитарный, закрытый и пафосный) приехал в Москву из Питера на один день, чтобы прочитать лекцию. Одну. Двухчасовую.

Входной билет стоил на наши деньги 4 тысячи долларов; я такие выложить в тот момент мог, но не пошел бы на этот шабаш и даром. Даже если бы мне хорошо заплатили. Однако, отец моей тогдашней... ну, пусть будет возлюбленной -- человек властный, вязкий и занудный, раздобыл где-то приглашения и настоял на том, чтобы я посетил данное мероприятие.

Это, пожалуй, был единственный раз, когда мой несостоявшийся тесть оказался прав, продавливая свое решение; я ему искренне благодарен за настойчивость. Хотя эта благодарность появилась у меня не сразу и с лихвой перекрывается совсем иными впечатлениями от других его поступков. Но не о том речь.

Так вот, Л. утверждал, что подавляющее большинство управленческих проблем созданы искусственно и есть результат или непроходимого невежества и глупости, или злого умысла акторов. При этом он не отрицал и наличия естественных, закономерных и даже неизбежных проблем, о которых заявлял следующее:

I) Они возникают в результате негативной синергии взаимодействия отдельных элементов системы.

II) Они могут быть разрешены путем материализации этой синергии и ее выкупа.

Последний тезис, если я правильно понял, являлся в его школе центральным. Он считал, что люди в принципе плохо приспособлены к операциям с нематериальными сущностями и что уверенно решить проблему, возникшую на нематериальном плане, возможно лишь после ее материализации. Из каковой аксиомы с помощью неких довольно запутанных рассуждений (каковые я не запомнил), выводил следующие четыре главных правила менеджмента:

1) Следует ясно различать структуру, организацию управления -- и управление как таковое. Чем лучше они разведены, тем, при прочих равных условиях, менеджмент эффективней. Никакое управленческое решение не должно затрагивать одновременно и структуру управления, и быть актом управления как таковым. Это всегда должны быть различные решения, максимально разделенные между собой. И все акты управления, конечно, должны лежать строго в рамках структуры управления, никак иначе.

2) Структура управления гораздо лучше поддается материализации, чем управление как таковое. Поэтому альфой и омегой практического менеджмента явлется выстраивание структуры управления, максимально приближенной к идеалу. То есть, к такой ее организации, которая вообще не требует принятия текущих управленческих решений -- в ней все происходит само собой и при этом ровно так, как и нужно.

3) Интересы любого элемента системы должны как минимум не противоречить интересам других ее элементов и (главное) системы в целом. Негативная синергия подобных противоречий -- главная управленческая проблема, не сводимая к невежеству и нечестности участвующих в управлении человеков. Ее необходимо победить в первую очередь хотя бы уже затем, чтобы стали ясно видны искусственные проблемы, как раз и связанные с невежеством или злым умыслом (с ними справиться уже гораздо легче, хотя бы просто заменив сотрудников).

4) Управление всегда стоит денег и лучше платить их сознательно в инициативном порядке, ясно понимая суммы и цель расходов, чем попадать на большие траты неожиданно или постоянно. Так, негативная синергия может быть материализована и выкуплена несколькими способами; вообще, по словам Л., материализации и выкупу поддаются очень многие естественные проблемы (не только менеджмента) -- да и искусственно созданные тоже. Однако последние разумней и дешевле не материализовывать и выкупать, а решать более привычными способами.

Л. приводил много интересных и неожиданных примеров. Так, с его точки зрения любой начальник, руководитель, вождь и т.д. -- это как раз и есть грубо и примитивно материализованная негативная синергия взаимодействия подчиненных, выкупленная оплатой работы такого начальника. Без него подчиненные не решали бы задачи согласованно, а, даже при должной совпадающей мотивации, просто мешали бы друг другу, действуя вразнобой. Однако, материализовать и выкупить таким же образом, скажем, негативную синергию взаимодействия отделов удается гораздо хуже: начальник над начальниками уже совсем не так эффективен. Отсюда знаменитое "вассал моего вассала не мой вассал" и прочие попытки фрактализации. Тем не менее, осмысленно определяя, материализуя и выкупая негативную синергию, можно добиться поразительных результатов.

Например, классическое противоречие между интересами производственников и продажников может быть решено материализацей в виде отдела-спекулянта, который покупает продукцию у производства и продает ее продажникам. Продажники и производственники не имеют права его обойти: первые могут продать только ему, вторые могут купить только у него. А вот он волен покупать у кого угодно и продавать тоже кому угодно. Собственно, такой спекулянт и делает прибыль фирме, производство же и продажи работают только на себя, в ноль (в первом приближении; на самом деле все несколько сложнее, но не принципиально). Однако работа спекулянта тоже чего-то стоит, даже если это всего один человек, ему нужно платить за изящное "гнобление" других подразделений и внешних контрагентов -- и платить хорошо. Эта оплата и представляет собой выкуп негативной синергии взаимодействия отделов.

Внутренний спекулянт просто материализует противоречия и позволяет их выкупить. Он не торгует тем, что поставляют производственники, он именно что покупает это. Платит им именно за это, они живут на эти деньги. А продажникам поставляет по цене с маржой. Они добавляют наценку от себя и живут на эти деньги.

Совсем загнобить производственников он не может, они ему просто не продадут дешевле, чем чтобы им хватило для всего, нет смысла. Но прижать и заставить вертеться в состоянии. То же самое и с продажниками. Если производство и продажи таки не справятся -- то лишь потому, что он найдет производственников и продажников лучше. Но тогда вообще весь бизнес придется переделывать, значит, он изначально не так выстраивался.

Или отчеты. Кто-то не любит их писать -- а у кого-то, наоборот, это единственный и главный скилл, за счет которого он и держится на своем месте. Но ведь отчет -- это взаимодействие со своей негативной синергией, которую тоже можно выкупить: посадить на формирование отчетов отдельного человека, задачей которого будет писать всякую фигню и подсовывать на подпись тем, кто отчитывается. Они, естественно, будут возражать и вносить правки, отвечая на уточняющие вопросы... но это сильно не то же самое, что писать отчет самому. И отчеты при этом получаются совсем другими. Ну и т.д., и т.п.

Не так, чтобы я со всем этим полностью согласен и оным просветлен -- но, тем не менее, моя личная практика подвердила многое из заявленного Л., иногда в совсем не располагающих к тому ситуациях.

P.S. Есть конкретный пример из жизни. Китай покупает нефть в РФ со скидкой в 30-40 процентов. А все из-за конфликта РФ и Запада за сферы влияния, которые отдел готовой продукции (Запад) и отдел сырья (РФ) видят по разному. Из-за конфликта цена на нефть скаканула до 120 , но наличие "спекулянта " Китая позволило опустить ее до 80 для Запада. Парадокс . На самом деле - нет, противоречие разрешилось - РФ продает нефть (в случае полного эмбарго не могла бы - профит), Запад получает довоенные цены на энергоносители. Дело в том, что Китай уменьшил закупки нероссийской нефти, что обрушило цену . Китай за разруливание ситуации - имеет 30 процентную скидку.
Спекулянт вроде бы лишний , но нет. Здесь имеет место равновесие .
В социологической теории рационального выбора отдельно подчёркивается, что устойчивое состояние общества (социальное равновесие) может отличаться от оптимального (социальный оптимум). Такие неоптимальные, но устойчивые состояния и называют в социологии равновесием Нэша.
Да здесь ни один из игроков не может изменить стратегию, если два других ее не меняют. Запад мог бы покпать со скидкой, но тогда Китай должен поменять стратегию. РФ могла бы продавать без скидки, но на это Запад не пойдет, а Китаю нахрен надо отказываться от скидки.
Да если все три отдела - части одной фирмы, то прибыль Китая не является его собственностью, и будет распределена через снижение цен на китайские товары среди торговых партнеров Китая, то есть по сути между Китаем и Западом, покупки РФ китайских товаров ничтожны.

Но тут еще интереснее. Есть противоречие и между Китаем и Западом, производство перенесено в Китай и Запад становится уязвим в торговой войне. Решение уже есть - часть производства переносится в Индию и Вьетнам, появляется поставщик вроде РФ, но уже не сырья , а низкотехнологичной продукции, высокотехнологичную и ВПК Запад выводит из Китая на свою территорию. Высокотехнологичную Китай оставляет для себя свою, что делает его равным Западу. Тем самым наличие Индии позволяет сбросить цену на китайские товары в случае попытки торговой войны. Так наличие РФ с ее бросовой нефтью не дает раскачать рынок сырья.
Мы имеем биполярный мир - Запад и Китай и его отражение в виде РФ ( сырьевой) и Индии с Индонезией (низкотехнологичный) , которые эксплуатируются совместно.

https://cutt.ly/47nXHYw

Creating and Defending a Strong Brand

 

Your Brand is much more than your logo

Your brand is the way you want the world to know you. It should allow people to quickly understand key aspects of who you are, what you do, the “feel” of your company or product, and it should be something that sets you apart from others. It should not be taken lightly, and once you define your brand, you need to make sure everything you do lives up to the guidelines that define it, to create and defend a strong brand. You too as a Top Executive need to have your own Personal Brand (see link at the bottom for more info on this).

Your Brand needs to be part of your business strategy. This will help you decide what you want to offer, to who, at what price, through what sales channel, and how you will communicate this to the market. I’m a believer it is easier to sell what people want, so take time to listen to your market and find out what they want. Knowing your market helps you create a brand that connects to your prospects in ways they can relate to and keeps you above your competition.

Of course, some companies like Apple have been very successful at building products that people did not know they wanted – yet. What Apple does is understands the way things are and where there is “discontinuity” between what exists, and what could be. Then they jump into the gap and win!

Either way, you need to combine what you want to be with what the market wants, and there is where your Brand should live.

Know Your Why

Simon Sinek has generated a lot of press talking about discovering the WHY of your business. It’s a simple, yet important aspect of the brand you create. Your WHY determines what you offer the world, who you do business with, and what you say about your product or service. If you want to provide the ultimate in IT Services or the best hamburger, you have to decide what that looks like, then create the offering to match. Once you are sure of your vision and mission, you can offer products and services that live this out, and create a brand that represents this to the market.

If you have not evaluated your own Brand lately, it may be time for an update. Not that the Why of your Brand needs to change, but the way it connects to an ever-changing market may require revisions in how you present it. For example, during my time as VP of Marketing for EFA Processing, we had a division called Debt Relief Options (DRO) that provided Debt Settlement services. When I joined the company, DRO was trying to launch into the market but did not have a Brand that would connect to the market and live out their vision.

I factored in the needs of the market, the mindset of customers, the way we wanted to treat people as part of our vision, and the way others had gone to market before us. We changed the products and services we offered, the look and feel of our logo, our website, and the way we connected with our market. Here is the Before and After this effort to show you what changes we made as part of our re-branding efforts.

Your Brand Lives Everywhere – not just in your Logo

Your logo is a part of your brand but not ALL of it. Everything you say and do needs to have a consistent look and feel to represent your Brand. That includes your web page, Facebook page, printed brochures, trade show booth, and email blasts. This Brand Touch-point Wheel can help you think of key areas you need to be mindful of about your Brand.

The way you create and live out your Brand will make your Logo something others will be drawn to. No one knew what the Nike Swoosh was when they first saw it, but as the product developed a cult-like following, it came to reflect all that was great about Nike, and now EVERYONE knows what it is.

Your logo is the short version of your story and helps you build awareness with limited words or space. How you deliver on your brand will make people believers or mockers of your logo. The products you offer, the way you serve the market, the prices, the performance, all add together to confirm or contradict the brand you present to the market. If you don’t deliver what your brand promises, you lose credibility with your customers.

Take for example these two logos. One has always said it is the Ultimate Driving Machine, the other has tried to convince us that Quality was #1. One is more believable than the other – wouldn’t you agree? People may not know what the letter BMW stands for, but they can tell you the reputation they have created. Everyone knows what FORD stands for… (You will have your own version of this joke I’m sure.)

Create your brand wisely, nurture it patiently, and defend it passionately.

If you are struggling to do this well, contact me today and I will connect you to others who can help. This website is part of the Renaissance Executive Forums Brand image but we shine best when you see us in our Top Executive Groups. Come learn how we are serving the business leaders of DFW during our next CEO event.

by Robert Hunt

https://cutt.ly/w7cp1PH