Management&Business

среда, 28 февраля 2024 г.

Что такое «хороший план маркетинга»?

Разработка маркетингового плана предприятия — это не простой процесс даже для небольшой компании. Конечно, всегда можно написать маркетинговый план за несколько дней, набросать примерный список маркетинговых программ из идей, которые первыми пришли в голову. Но, если потратить на процесс разработки плана маркетинга немного больше времени, вы удивитесь насколько более ценный и качественный результат вы получите.

В чем же секрет? Во-первых, маркетинговый план — финальная точка стратегического планирования, а чтобы начать стратегически мыслить необходимо на это настроится, взглянуть по-новому на рынок и клиентов, оценить перспективы и риски. Такой настрой требует времени и дополнительной информации. Во-вторых, первые идеи относительно плана маркетинговых коммуникаций часто лежат на поверхности и приходят в голову практически каждому руководителю и специалисту по маркетингу. От вас же в идеале ждут такой план маркетинговых мероприятий, который значимо увеличит спрос на продукт при минимальных затратах, а значит необходимо искать новые пути продвижения, разрабатывать новые идеи коммуникации и заимствовать только действительно успешный опыт рынка. На все это необходимо время.

В данной статье мы максимально практично расскажем о процессе и основных этапах разработки плана маркетинга, обсудим часто встречающиеся «подводные камни» при составлении маркетингового плана и покажем, как составить действительно работающий план развития бизнеса.

Периодичность составления маркетингового плана

Разработка и написание маркетингового плана проходит каждый год в рамках процесса стратегического планирования компании (проходящего обычно с июля по октябрь). План маркетинга — это резюме маркетинговой стратегии товара, поэтому включает в себя стратегию на 3-5 лет, уточненный план продаж, бюджет на продвижение продукта и конкретные действия по увеличению потребительской базы на ближайший год.

В маркетинговом плане утверждаются элементы стратегии (цели по доли рынка, целевой рынок, позиционирование и долгосрочные конкурентные преимущества), которые должны сохраняться в неизменном виде как минимум 3-5 лет. Каждый год эти элементы должны претерпевать минимальные корректировки и подкрепляться новыми тактическими программами, направленными на достижение стратегических целей. При любом значимом изменении элементов стратегии компания почти всегда вынуждена репозиционировать свой товар.

Приведем пример, наглядно объясняющий процесс разработки плана маркетинга. Компания по производству соков ставит своей целью достичь лидерства в сегменте премиальных соков. В первый год запуска своей товарной линии бренд компании практически не известен и не представлен на рынке. Поэтому для достижения целей компания в маркетинговый план включает такие программы, как проведение крупной образовательной рекламной кампании и трейд-маркетинговую активность для построения дистрибуции.

Спустя год компания проводит исследование рынка и понимает, что бренд имеет высокий уровень знания на рынке и представлен во всех крупных магазинах. В новый годовой маркетинговый план компания уже включает совсем другие программы и маркетинговые активности: она планирует выпуск новых продуктов, акции на рост частоты покупки и на расширение ассортимента в местах продаж, рекламу на удержание и формирование доверия к бренду.

Процесс разработки маркетингового плана

Итак, с чего начать и как составить план маркетинга? Приведем последовательный план действий по формированию маркетингового плана.

Этап разработки	Описание этапа
Анализ рыночных тенденций	Первое, что необходимо сделать — это понять ключевые тренды рынка. В первую очередь оцените изменения в привычках потребления целевого рынка (потребителей): какие свойства выходят на первый план, как меняется отношение к качеству и стоимости товару, как изменяется покупательская способность рынка и его поло-возрастная структура, новые модные тенденции в образе жизни у целевой аудитории. Производственной компании также важно понимать тренды дизайна, упаковки, сырья. Внимательно посмотрите на медиа-тренды, которые помогут вам найти недооцененные каналы коммуникации.
Анализ продукта	Вторым шагом оцените продукт компании: его качество и восприятие в сравнении с конкурентами. Его известность и представленность на рынке. Определите сильные и слабые стороны своего товара: за что его любят, какие нарекания по качеству существуют. Поймите, кто действительно на рынке ценит ваш продукт и за что.
Выбор целевого рынка	Определите, какая группа потребителей является вашим ядром целевой аудитории. Исходите в первую очередь из уже существующей лояльной базы клиентов.
Позиционирование и конкурентные преимущества	Постройте идеальную ситуацию: какое положение на рынке в сравнении с конкурентами должен занимать ваш продукт, чтобы быть наиболее привлекательным для целевой аудитории. Какие преимущества должен иметь ваш продукт? Сравните идеальную ситуацию с фактическим восприятие бренда и вы получите необходимый вектор развития компании.
Разработка стратегии	Зная идеальное положение, к которому необходимо стремится, можно рассчитать стратегические цели бизнеса, разработать стратегию роста продаж, построение дистрибуции, развития ассортимента и продвижения бренда на рынок.
Тактический план на год	Зная фактическое положение продукта, можно составить план тактических действий на год, которые позволят приблизиться к идеальному положению товара в отрасли.

Качественно подготовленный маркетинговый план товара решает следующие задачи:

Дает характеристику текущей и будущей ситуации компании. Включает SWOT анализ и оценку результатов прошлой деятельности компании.
Содержит цели маркетинговой деятельности на ближайшие 3-5 лет, с более детальным описанием целей на один год вперед.
Содержит план конкретных действий с указанием ответственных лиц и сроков выполнения работ.
Содержит требования по бюджету для эффективной реализации запланированных мероприятий.
Включает процедуру контроля: план контрольных точек и показателей, по которым может оцениваться работа маркетинга.

Подробный чек лист по составлению плана маркетинга вы можете прочитать в статье: Структура и основные разделы плана маркетинга

Характеристики хорошего плана отдела маркетинга

Нет четких правил и требований к структуре плана маркетинга, но существуют 4 базовые характеристики, которые отличают хороший маркетинговый план от плохого: полнота, гибкость, соответствие общей стратегии, последовательность.

Полнота информации

План отдела маркетинга должен быть подготовлен на основе информации из разных источников: анализа продаж, исследований потребительского спроса, мнения и поведения, опроса менеджеров по продажам и авторитетных экспертов рынка, анализа отраслевых обзоров. В хорошем маркетинговом плане не должно быть упущений в информации и предположений, не подтвержденных данными.

Гибкость

Маркетинговый план продвижения товара должен быть «дружелюбным» к возможным изменениям. Рынок- меняющая динамичная среда, в котором сложно предсказать действия конкурентов или влияние государственной политики. Хороший маркетинговый план позволяет отказаться от части бюджетов, закрыть неэффективные программы и т.д.

Корреляция с основной стратегией компании

План отдела маркетинга должен коррелировать с основной стратегией компании в отрасли, способствовать решению приоритетных задач всего бизнеса компании и не идти в разрез с ключевыми целями и приоритетами деятельности предприятия.

Последовательность

Выводы любого хорошего маркетингового плана товара излагаются последовательно, четко, однозначно.

https://bitly.ws/3eugU

Элементы бизнес-модели. 8. Ключевые партнеры

Шаблон бизнес-модели

Блок 8: Ключевые партнеры

В данном блоке необходимо указать всех необходимых функционирования бизнес-модели партнеров и поставщиков. Стратегическое партнерство может стать основой инновационной бизнес-модели.

В настоящее время очень популярны бизнес-модели с большой долей аутсорсинга как в ключевых ресурсах, так и ключевых видах деятельности. Партнеры могут дать вам то, на что вы бы могли потратить много ресурсов и времени. Особенно это важно на начальном этапе развития бизнеса, когда бизнес-модель и процессы еще не до конца сформировано.

Компании строят партнерские отношения для разных целей, которые могут внести качественные и взаимовыгодные дополнения в бизнес-модель, а также оптимизировать ее, снизить риски и получить необходимые ресурсы

Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями
Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами
Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов
Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих
Отношения с подрядчиками для выполнения работ

Основные мотивы создания партнерский отношений

Оптимизация и экономия в сфере производства
Популярное решение для снижения издержек и повышения эффективности производства. Воспользовавшись производственными ресурсами вашего партнера можно получить экономию на масштабе, снижение издержек, а также возможность сконцентрироваться на своей основной деятельности. Вы можете привлекать ресурсы со стороны, так и совместно использовать инфраструктуру.

Снижение риска и неопределенности
Партнерские отношения могут помочь снизить риск в конкурентной среде, где степень неопределенности очень высока. Тем более это касается стартапов. По такой схеме возможно даже сотрудничество конкурирующих в одной области компаний, при этом совместно реализовывать проект в новой сфере для общего блага.

Поставки ресурсов и совместная деятельность
Лишь некоторые компании владеют всеми необходимыми ресурсами, которые необходимы для бизнес-модели. Обычно часть ресурсов компания получает у сторонних поставщиков и подрядчиков. Это могут быть материала, производственные мощности, лицензии и даже доступ к клиентской базе. Например, сотовые телефоны снабжаются программным обеспечением по лицензии и им не нужно тратить время и ресурсы на разработку собственного. Страховая компания может передать продажи своих полисов агентам, а не нанимать собственный штат.

Важно понимать, что какой бы способ партнерства вы не выбрали, всегда придерживайтесь правила взаимной выгоды, т.е. это должно быть выгодно всем сторонам. Не нужно пытаться получить больше выгодны, за счет партнера.

Вспомогательные вопросы

Кто является нашими ключевыми партнерами?
Кто наши основные поставщики?
Какие основные ресурсы мы получаем от партнеров?
Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры?
Кто является нашими важнейшими партнерами? Как они связаны с нашим бизнесом и какую пользу нам приносят?
Кто является нашими важнейшими поставщиками и партнерами, и каков их вклад?

Типичные ошибки

Несогласованность с другими блоками, особенно с ключевыми ресурсами и с ключевыми видами деятельности
Попытка охватить все компетенции, вместо фокусировки на действиях создающих основную ценность бизнес-модели

Примеры формулировок

Поставщик сырья для производства
Пользователи создающие контент
Поставщик программного обеспечения
Amazon
Сообщество пользователей
Торговые агенты
Спонсоры

Практика
Заполните блок ключевые партнеры с учетом необходимых ресурсов и компетенций. Заполняйте блок так, чтобы было понятно всем, а не только вам

https://ib-m.ru/kp

Стратегия многопрофильных компаний

Многопрофильная компания (multibusiness company) – это организация, которая объединяет несколько связанных между собой или несвязанных бизнесов. В данном разделе рассматриваются стратегические вопросы управления многопрофильными компаниями, и, в первую очередь, роль и функции корпоративного менеджмента компании такого рода.

К основным функциям корпоративного менеджмента (корпоративного центра) многопрофильной компании относятся:

Управление портфелем бизнесов

Управление портфелем бизнесов включает в себя принятие решений относительно диверсификации бизнеса – какие новые бизнесы включать в портфель, а от каких избавляться, и какие типы и методы диверсификации наиболее предпочтительны. Кроме того, в рамках управления портфелем бизнесов принимаются решения о распределении финансовых ресурсов между бизнесами. Для принятия стратегических решений относительно отдельных бизнесов, входящих в корпоративный портфель, можно использовать матрицу BCG

Диверсификация

В этом разделе вы можете ознакомиться с существующими категориями (типами) диверсификации и то, какими методами диверсификация может быть достигнута. Также в разделе приводятся причины, которые могут побудить компании диверсифицировать свой портфель бизнесов, а также тест на целесообразность диверсификации.

Категории диверсификации

Выделяют четыре категории (типа) диверсификации бизнесов компании:

Одиночный бизнес - как минимум 95% оборота компании поступает от одного бизнеса (McDonalds)
Доминирующий бизнес – один бизнес генерирует от 70% до 95% оборота компании (BP)
Связанная диверсификация – ни один из бизнесов не генерирует более 70% суммарного оборота компании. Между бизнесами существуют прочные рыночные или технологические взаимосвязи (Unilever)
Несвязанная диверсификация (конгломерат) - ни один из бизнесов не генерирует более 70% суммарного оборота компании. Между бизнесами не существует рыночных или технологических взаимосвязей, либо такие связи ограничены (GE)

Связанная диверсификация

Связанная диверсификация подразумевает, что различные бизнесы компании связаны между собой в одном или нескольких аспектах деятельности этих бизнесов, таких как производство, маркетинг, технологии, дистрибуция и т.д. Как правило, связанная диверсификация более предпочтительна, чем несвязанная, так как с одной стороны компания работает в уже знакомых областях, где у нее наработаны необходимые компетенции. С другой стороны связанная диверсификация порой позволяет достичь синергетического эффекта от объединения бизнесов.

Несвязанная диверсификация

Несвязанная диверсификация (в отличие от связанной диверсификации) подразумевает, что различные бизнесы компании никак не связаны между собой, то есть не имеют пересечений в каких-либо аспектах деятельности бизнесов, либо эти пересечения ничтожно малы. Основным аргументом в пользу несвязанной диверсификации является возможность распределения финансовых ресурсов корпорации по различным рынкам и отраслям, снижая, таким образом, риски, связанные с упадок на каком либо отдельном рынке или в отдельной отрасли.

Вертикальная диверсификация

Говорят, что корпорация вертикально интегрирована, когда он присутствует своими бизнесами в различных звеньях индустриальной цепочки создания стоимости. Пример: крупные нефтяные компании осуществляют деятельность от добычи нефти до реализации конечных нефтепродуктов.

Методы диверсификации

В целях диверсификации компании используют два основных метода – либо диверсификация путем органического роста внутри компании, либо диверсификации путем приобретения/поглощения другой компании, работающей на рынке.

Преимущества органической диверсификации:

Приобретенные в процессе органического роста знания и компетенции устойчивы
Не возникает проблемы столкновения корпоративных культур

Недостатки органической диверсификации:

Так как компания вторгается в новый для себя рынок – число игроков (а значит конкуренция) на этом рынке увеличивается
В случае, если компания потерпит неудачу на новом рынке, свернуть ее деятельность на этом рынке будет не так-то просто

Преимущества диверсификации путем приобретения/поглощения:

Диверсификацию можно осуществить относительно быстро
За счет того, что поглощается один из существующих игроков на рынке, конкуренция не увеличивается
Происходит обновление ресурсов и компетенций компании приобретателя

Недостатки диверсификации путем приобретения/поглощения:

Затраты на приобретение другой компании относительно высоки
Происходит дублирование ресурсов компании приобретателя и поглощаемой компании

Не всякое приобретение/поглощение – диверсификация, некоторые – просто рост.

Целесообразность диверсификации

В данном разделе приводятся цели, которые чаще всего компании преследуют диверсифицируя свой портфель бизнесов, а также тест на целесообразность, которой необходимо пройти, прежде чем принимать решение о диверсификации

Цели диверсификации

Основная цель, которую преследуют компании, взяв курс на диверсификацию своего бизнеса, - это достижение конкурентного преимущества за счет диверсификации. Данное конкурентное преимущество проистекает из двух источников:

Усиление рыночной власти (market power) организации, т.е. расширение ее возможностей для влияния на рынок и его изменения под задачи компании. Применение же полученной рыночной власти может выражаться в установлении благоприятных для компании цен на рынке, обмен бизнесами с зависимыми компаниями, достижение гласных и негласных договоренностей с другими игроками на рынке, которые выгодны для компании и другое.
Синергия, как следствие «экономии разнообразия» (economy of scope) - эффект, который достигается когда суммарные издержки производства и/или дистрибуции нескольких различных продуктов, производимых одной компанией меньше, чем в случае, если бы эти продукты производились, продвигались и продавались различными компаниями. Синергия возникает за счет объединения и использования объединенной компанией единого пула материальных и нематериальных ресурсов, каналов продвижения и дистрибуции. Подробнее о синергии между бизнесами читайте в разделе "Управление связями между бизнесами"

Тест на целесообразность диверсификации

Прежде чем приступить к диверсификации бизнеса, компании рекомендуется подвергнуть решение о диверсификации трехступенчатому тесту. Только в случае если все три теста пройдены и получены положительные ответы на все три вопроса, диверсификация представляется целесообразной:

1. Тест на привлекательность рынка. Рынок (индустрия) выбранные для диверсификации бизнеса должна быть структурно привлекательна для вхождения в него или должны существовать возможности для приведения рынка в такое привлекательное состояние. Модель 5 сил Портера – один из наиболее известных инструментов для анализа структурной привлекательности рынка (индустрии)

2. Тест на стоимость вхождения. Цена вхождения (приобретения другой компании и прочие сопутствующие расходы) не должна превышать всю будущую прибыль нового бизнеса

3. Тест на улучшение состояния. Либо новый бизнес, либо сама корпорация должны приобрести конкурентное преимущество в результате диверсификации.

Распределение финансовых ресурсов

Одна из ключевых задач в рамках управления портфелем бизнесов – это распределение между ними финансовых ресурсов: принятие решений о том, в какие из бизнесов целесообразно инвестировать, а для каких, наоборот, ограничить финансирование.

На следующей странице представлен один из инструментов, помогающих принимать решения о финансировании бизнесов – матрица BCG.

Матрица BCG

Иногда для принятия стратегических решений относительно отдельных бизнесов, входящих в корпоративный портфель, рекомендуют использовалась матрицу, предложенную консалтинговой группой BCG (Boston Consulting Group).

Принцип работы с матрицей следующий: все бизнесы корпорации относятся к одному из четырех секторов, исходя из двух факторов: темпов роста рынка, на котором функционирует бизнес и доли рынка, которую данный бизнес занимает. В зависимости от того, в какой сектор попал бизнес, принимается решение о стратегическом курсе действий в отношении данного бизнеса.

Сектор «вопросительный знак»
Темпы роста рынка: высокие.
Рыночная доля бизнеса: низкая.
Характеристики бизнеса:
- доходы: низкие, нестабильные, растущие
- денежный поток: негативный
Стратегический курс действий: осуществляем анализ, для определения возможно ли вырастить бизнес в «звезду» или бизнес деградирует в «собаку»
Сектор «звезда»
Темпы роста рынка: высокие.
Рыночная доля бизнеса: высокая.
Характеристики бизнеса:
- доходы: высокие, стабильные, растущие
- денежный поток: нейтральный
Стратегический курс действий: инвестируем в рост бизнеса
Сектор «собака»
Темпы роста рынка: низкие.
Рыночная доля бизнеса: низкая.
Характеристики бизнеса:
- доходы: низкие, нестабильные
- денежный поток: нейтральный или негативный
Стратегический курс действий: избавляемся от бизнеса
Сектор «корова»
Темпы роста рынка: низкие.
Рыночная доля бизнеса: высокая.
Характеристики бизнеса:
- доходы: высокие, стабильные
- денежный поток: позитивный
Стратегический курс действий: «доить корову» - использовать бизнес в качестве финансового донора, в т.ч. для инвестирования в проекты типа «звезда»

Назначение/снятие руководителей бизнесов

Одной из функций корпоративного менеджмента является назначение и снятие руководителей бизнесов, принадлежащих корпорации. Это деятельность включает в себя подбор и найм наиболее талантливых и компетентных менеджеров для каждого из бизнесов корпорации, а также увольнение неэффективных менеджеров, не справляющихся с решением возложенных на них стратегических задач корпорации.

Руководство и контроль над бизнесами

Данная функция корпоративного менеджмента включает в себя общее руководство бизнесами, посредством коммуникации на уровень бизнеса стратегических целей и задач корпорации, а также осуществление контроля над деятельностью бизнесов.

Существует три основных подхода, каким образом корпоративный центр контролирует деятельность бизнесов: контроль «по входу», контроль «по выходу» и смешанный контроль:

Контроль «по входу» – предполагает глубокое погружение в деятельность бизнесов и контроль принимаемых в них решений. Экстремальный случай – когда все решения, вплоть до оперативных, принимаются в корпоративном центре
Контроль «по выходу» – основная задача корпцентра в этом случае – выработать для каждого бизнеса эффективные показатели деятельности бизнеса (KPI), которые будут служить индикатором успешности бизнеса в выполнении стратегических задач корпорации. Контроль деятельности бизнесов осуществляется путем контролирования достижения бизнесами заданных для них показателей деятельности. Другими словами, в этом случае корпоративный центр формулирует для бизнесов цели, бизнесы же сами принимают решения о том, каким образом эти цели достигать.
Смешанный контроль – нечто среднее между двух вышеописанных подходов. Корпоративный центр контролирует достижения бизнесами заданных для них показателей деятельности, а также часть решений на уровне бизнесов.

Интересно также отметить, что размер (численность) корпоративного центра главным образом зависит от того, какой стиль контроля бизнесов используется корпцентром. Очевидно, что контроль «по входу» требует гораздо больше ресурсов, чем контроль «по выходу», в связи с чем, в первом случае размер корпоративного центра будет большим.

Управление связями между бизнесами

Основной задачей при реализации данной функции корпоративного менеджмента является создание материальной и нематериальной синергии за счет налаживания связей между бизнесами, входящими в корпоративный портфель.

Материальная синергия (tangible synergy) – может реализовываться посредством использования рыночных взаимосвязей между бизнесами (совместный бренд, совместные рекламные компании, кросс-продажи, единые каналы дистрибуции, системы обработки заказов). Также могут возникать выгоды за счет продуктовой синергии ( объединенные закупки, единые информационные и другие корпоративные системы, единые производственные мощности, поддерживающий персонал, НИОКР)
Нематериальная синергия (intangible synergy) – подразумевает обмен знаниями, компетенциями и навыками между бизнесами корпорации.

Следует, однако, иметь ввиду, что достижение нематериальной синергии как правило значительно затрудненно так как:

передача ноу-хау влечет существенные затраты
у персонала отсутствует мотивация к сотрудничеству
нематериальные ресурсы трудно удержать внутри организации

Также стоит отметить, что попытки реализовать синергию между бизнесами могут сопровождаться такими негативными последствиями как: потеря специализации в продуктовом сегменте, рост издержек на координацию деятельности бизнесов, размывание ответственности.

https://bitly.ws/3et4Y

вторник, 27 февраля 2024 г.

Матрица «Товар-рынок». И. Ансофф. Инструмент #29

Матрица «Товар-рынок» — аналитический инструмент стратегического маркетинга, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансовом (в английском произношении Ансофф), и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке. Продолжаю настаивать, что Ансофф один из столпов условно современной экономической теории. И точно современной практики. Помимо матрицы «Товар-рынок», у него масса других умных и практичных инструментов. И вообще, он считается основателем стратегического менеджмента. Вот, например, в Нидерландах учреждена «Премия Ансоффа» за достижения в области планирования и стратегического менеджмента.

Матрица «Товар-рынок» обычно изучается / применяется в маркетинговых программах. Те, которые, про большой портфель бизнесов. Или, вообще, «что делать» в условиях широкого и глубокого товарного ассортимента. Наравне с матрицей «BCG» и «GE-McKinsey».

Например, внедряли этот инструмент в крупной дистрибьюционной компании (32 000 SCU,11 филиалов). В результате анализа, предложили сократить ассортимент на 10 000 SCU. Остальные распределить по 8 группам и 24 подгруппам. Каждые из которых перевели в квадранты матрицы «Товар-рынок». И разработали программы продвижения с маркетологом, ответственным за каждую группу. Если честно, то в условиях мультибрендового портфеля и соответствующего распределения маркетинговых усилий такой подход был близок к революционному.

https://bitly.ws/3eocU

четверг, 29 февраля 2024 г.

Конверсия - что это такое и почему важно ее знать

Что такое конверсия простыми словами

Что дает конверсия и для чего нужна

Конверсия в продажах

Конверсия сайта

Разновидности конверсий

Макроконверсия

Микроконверсия

Как посчитать конверсию

Пример расчета и формула

Онлайн-калькулятор расчета конверсии

Разница конверсии в продажах и услугах

Использование на практике

Устраняем слабые места

Определяем затраты

Замеряем эффективность нововведений

Анализируем значения конверсии

Средний показатель конверсии

Какая конверсия считается хорошей

Основные причины низкой конверсии

В розничном магазине

В интернет-магазине

Минусы высокой конверсии продаж

Какие показатели важнее конверсии

Сервисы анализа и увеличения конверсии

Яндекс.Метрика

Google Analytics

CRM-система

Факторы, влияющие на конверсию сайта

Внутренние

Внешние

Инструменты и способы повышения конверсии на сайте

Улучшаем посадочные страницы

Виджеты повышающие конверсию

Триггерные рассылки

Способы увеличения конверсии на разных этапах воронки

Подводим итог

Видеоинструкция

Оптимизация призыва к действию

Работа с контентом

Всплывающие формы и форма обратной связи

Работа с рекламой

Визуальные эффекты и визуализация

Демонстрация цены

Проработка акций и спец. предложений

Повышение лояльности

Создание дружественной атмосферы

Повышение конверсии в интернет-магазине

среда, 28 февраля 2024 г.