Хотілось бути хорошим керівником, але команда вилізла на голову

 

Марʼяна Франко,
психотерапевт

Як критикувати колег, не руйнуючи взаємин.

Опанувати Power BI можна за два місяці. Засвоїти навички бізнес-аналітика можна за пів року. Вчитися критикувати можна вічно. Якщо ви керівник, то цього часу у вас немає. Вміти давати співробітникам негативний фідбек дбайливо та конструктивно — це ваш прямий обов‘язок. 

Як навчитися говорити колегам про недоліки в їхній роботі, але так, щоб без образ? Laba запитала про це Мар‘яну Франко — психотерапевтку та керівницю психологічної студії «Сенс» із 13-річним досвідом управління командою. 

Чому критика — це проблема для тих, кого критикують

Не знаю жодної людини, яка перебувала б у реальності й була абсолютно байдужою до критики. Бо критика сигналізує мозку, що з нами потенційно щось не так, моментально вмикає лімбічну систему і спонукає до реакції «бий або біжи». 

Такі реакції — родом із дитинства, а особливо зі школи, де критику часто узагальнюють і ототожнюють з усією особистістю дитини. Якщо погано написав контрольну з математики — одразу телепень, пропустив кілька слів у диктанті — завжди неуважний. Така критика несе загрозу особистісній цілісності людини, тому неминуче викликає дискомфорт і бажання або захищатися, або впасти в глибоке почуття провини.

Мені в школі один раз, але виразно сказали, що я і математика — це «різні речі». Звісно, у мене зникла будь-яка мотивація вивчати математику чи обирати професію, пов’язану з цією наукою.

Лише в зрілому віці, коли я завершувала навчання в університеті та робила факторний аналіз для своєї дипломної роботи, то дізналася, що, навпаки, маю математичний склад розуму. Тож тільки через роки усвідомила, що той критичний висновок вчителя був деструктивним. Але скільки шансів було змарновано.

Яким боком подавати критику

Насправді критика може бути не лише прийнятною, але й навіть корисною, особливо в менеджерській роботі. У широкому значенні — це наш погляд, зворотний зв’язок на ситуацію. А вже в наших руках те, як її висловити: або адекватно, або занадто скромно, або й агресивно.

Завжди існує вибір, як подати іншій людині ножа: держаком чи лезом. Ніж той самий, проте наслідки — різні.

Критика — це те, що зазвичай викликає негативні емоції. Але водночас уникнути її, якщо ви керівник, — неможливо. Надавати зворотний зв'язок (а інколи це про «критикувати, щоби покращувати») — ваш прямий обов’язок. 

Щоби полегшити дві крайнощі, концентруйтеся на результаті. З цього погляду критика буває:

• конструктивна — та, яка допомагає нам щось вибудувати, створити чи покращити
• деструктивна — має руйнівний вплив: на довіру, повагу й мотивацію в команді

Хороший vs поганий менеджер: як балансувати

Окрім того, що я психотерапевтка, я також керую психологічною студією, яку заснувала 13 років тому. І хоча розумію всі процеси з психологічної точки зору, іноді й у мене виникають внутрішні конфлікти між «бути хорошим менеджером» і «озвучувати гострі питання». Адже робочих ситуацій відбувається багато й іноді складно обрати найдоречнішу тактику.

Для керівника немає прописаного сценарію — у цьому, власне, і складність. Саме тому на хорошого управлінця потрібно навчатися, іноді й роками. Щоби поєднувати полярності — бути людяним та чутливим, але і вміти приймати непопулярні рішення, — найкраще підходить роль так званого хорошого батька або наставника, який:

• дбає про інтереси працівників
• націлений на результат
• вміє вчасно прийняти непопулярне рішення
• може донести доцільність і важливість такого рішення
• вміє пояснити наслідки дій, якщо зараз не дослухатись до критики
• відповідає за свої слова

Коли керівнику вдається прийняти непопулярне рішення і подати критику так, щоб усі розуміли важливість проблеми й не почувалися морально знищеними, — це викликає повагу в колег.

У цьому сенсі негативний фідбек схожий на такого собі електропастуха — маленькими розрядами струму ми формуємо ухвалені межі поведінки в команді, щоб запобігти небезпеці та гіршим наслідкам. Такого пастуха ставлять не для того, щоби просто бити тварин струмом, а щоб вони не заблукали та щоб уникли можливих небезпек.

Тож критика існує, щоби подбати — про колектив, команду, результат. З цієї установки виходить конструктивна критика.

Як давати негативний фідбек і не стати «поганим»

Уявімо ситуацію: на кухні протікає кран, я пробувала його полагодити самотужки, а з часом забула і вже навіть цього не помічаю. До мене в гості заходить подруга і каже: «Ой, ти бачила, що в тебе тече кран? Знаєш, у мене була схожа ситуація, ми намагалися самі полагодити, але тоді його зірвало і ми ледь не затопили сусідів. Якщо ти хочеш, можу дати тобі контакт хорошого сантехніка».

Чи буде образливо чути це? Мені — ні. Я була б вдячною, бо розумію, що саме критика допоможе мені розв’язати давню проблему та уникнути неприємних наслідків.

Формула здорового негативного фідбеку:

1. Описати ситуацію так, як її бачите ви
«Я помітила, що останнім часом ви не встигаєте в дедлайни здати роботу»

2. Донести важливість ситуації або можливі наслідки
«Це дуже важливий проєкт, від якого залежить подальша співпраця з нашим клієнтом» / «Зрив строків затримає роботу команди — і ми не встигнемо вчасно здати замовлення»

3. Запропонувати можливість висловитися чи варіант рішення
«Чи можете ви пояснити, чому не вдалося зробити завдання вчасно? Можливо, вам потрібна допомога?»

Конструктивна критика — це критика поведінки, а не особистості. Мовляв: «Загалом із тобою все окей, але ось тут ти припустився помилки».

Замість «ти працюєш як черепаха, навчись робити швидше», набагато краще сказати «тобі варто краще розраховувати час». Адже навряд чи флегматична за темпераментом людина зможе перетворитися на спритного холерика після ваших слів. А от закласти більше часу чи ретельніше спланувати роботу — буде достатньою зміною поведінки, щоби пришвидшити робочий процес.

Щоб колеги реагували на критику не так гостро, зробіть сесії фідбеку звичкою

У студії «Сенс» я практикую щотижневі зустрічі всієї команди, де ми можемо висловлювати конструктивну критику. Ці зустрічі тривають до години. Зазвичай я ставлю лише два запитання для обговорення. 

Перше: «Що в нас працює добре?» Після цього колеги часто очікують, що наступне запитання буде про «погане». Але я формулюю його інакше: «Що нам варто змінити?»

Важливо, щоб зустрічі не були «для галочки», а щоб кожен відчував, що його чують і він може впливати на рішення.

У своїй практиці я часто чую від клієнтів скарги, що навіть якщо в їхніх компаніях є подібні практики колективного обговорення чи one-to-one зустрічі, то це все одно доволі формалізовані заходи. І результат протилежний: замість довіри та залучення ці працівники, навпаки, відчувають себе непочутими, а формат сприймають як зайвий чи обтяжливий.

Як етично висловлювати критику

Розглянемо ситуацію: дуже важливий працівник не зʼявився на зустріч, де мав провести презентацію. Він про це не попередив — хоча таке на нього не схоже, адже зазвичай людина навіть не запізнюється. Спочатку потрібно знизити рівень емоцій, бо критикувати, якщо ви не при собі, — погана ідея.

#1. Контекст і причина впливають на ситуацію

Перш ніж гримати, звʼяжіться з колегою та з’ясуйте причину. Повітряна тривога зупинила рух транспорту, впав мобільний звʼязок чи навіть банальніші пояснення: проспав або розрядився телефон. Вагома причина може автоматично скасувати потребу висловлювати критику.

#2. Репутація має значення

Критику варто висловити настільки, наскільки багато шкоди заподіяно. Якщо сьогоднішній факап — виняток, то вистачить короткої розмови із зауваженням. Але бесіда буде серйознішою, якщо це вже не вперше. У таких випадках навіть доречно висловити асертивне застереження: що у вашій компанії присутність на таких зустрічах є обов’язковою, невиконання цього обов’язку тягне за собою наслідки, зокрема можливе завершення робочого контракту.

Але озвучуйте таку позицію лише тоді, коли будете дійсно готові звільнити людину. Якщо ж погроза не матиме наслідків, ви покажете, що ваші слова — порожні.

#3. Одна розмова — одна мета

Найкраща мета — користь для бізнесу. Для неприємної бесіди визначте одну, важливу мету. Наприклад, «Щоби проєкт вдалося завершити вчасно». Це ваш маяк. Пригадуйте цю задачу, коли бракує сміливості критикувати. І пам’ятайте про неї, коли вже критикуєте. Ви висловлюєте негативний фідбек тільки для того, щоб команда могла досягти цієї мети.

#4. Техніка «добре-погане-добре»

Є багато способів розпочинати розмову. З психологічної практики, найкраще починати з позитиву («Ми дуже цінуємо тебе як класного спеціаліста…»), тоді висловлювати критику («Проте не лише не зʼявитися на зустріч, але й навіть не попередити — неприпустимо»). Завершити розмову найкраще позитивною фразою з надією чи мотивацією («Сподіваюся, що більше такого не повториться, адже для нас дуже важлива твоя присутність під час прийняття рішень на таких зустрічах»).

#5. Інтимні ситуації

Якщо критика стосується конкретно цієї людини — то найкраще обговорити все тет-а-тет. Особливо коли це стосується дуже особистих, а часом навіть інтимних ситуацій: наприклад, колега користується дуже концентрованими парфумами й біля нього неможливо працювати. Тут правило: чим інтимніше проблема — тим інтимнішою має бути атмосфера, місце й час, а також формулювання для того, щоб доречно донести критику.

#6. Техніка «мгм»

Коли я запрошую колегу на неприємну розмову, то стараюся застосовувати два підходи. Перший: «А як ти бачиш цю ситуацію?», що допомагає подивитися з ракурсу людини. Але іноді все ж важко стриматись від різких слів, поки слухаєш пояснення. Тут для контакту використовую техніку «мгм». Таким чином мені вдається утриматися від висловлення своєї позиції до того, як вислухаю іншу сторону. А це, своєю чергою, дозволяє надати більш зважений зворотний зв'язок, поглянувши на ситуацію з обох боків.

Відредагувала Галина Мамчук

https://tinyurl.com/5evy33eh

How to ace your first week as a manager

Your first week as a manager will likely be stressful and overwhelming. To give yourself the best start prepare thoroughly,  keep a cool head, don’t try to do too much and focus on accomplishing a few simple goals.

Suggested goals for your first week:

1. Complete any on-boarding activities and paperwork.
2. Make good first impressions.
3. Begin to get a lay of the land.
4. Bonus: help your manager and each team member in some small way.

That’s it! There’s no need to do more in Week 1.

How to accomplish these goals:

The first week is all about meeting with people and gathering information.

1. Introduce yourself to your team right away.

By doing this early in your first day, you’re sending your team members a powerful signal that they’re a top priority to you. Introduce yourself in a friendly and casual way, be interested in them as people, and tell them all that you’d like to meet with them individually over the coming week to learn more about them and their work, and hear their perspective on how things are going in your department.

2. Figure out which meetings to attend.

In your first day, ask your team and boss which meetings you should attend this week. Get them on your calendar. Take notes and try to soak up as much information and context as you can. Ask questions if you don’t understand something. People will be patient with you during your first few weeks.

3. Meet with your boss.

Start by trying to build personal rapport. Search for a common interest or some common ground. Then ask questions to learn more about your boss’s working style and expectations for the job. A few good questions to try are:

• “What are you expectations of me and my team?”
• “What are you hoping that I focus on, and why?”
• “How would you like me to work with you?”
• “What’s working well here?”
• “What are three things you would change if you could, and why?”
• “What questions do you have for me?”
• “Who else should I talk to?”

4. If you’re given an assignment, give it your best effort.

First impressions count for a lot so make sure you knock your first assignments out of the park, even if they are trivial.

5. Hold your first team meeting.

Your new team will probably be as nervous about getting a new manager as you are about becoming one. Bring everyone together to establish rapport, set people at ease and start the process of exploring ideas and expectations together. Be upfront and receptive. As James Burgess advises, “Get to know your team, and be sure to let them get to know you, too!” You will also learn a lot by observing how your team members interact as a group.

You could set the stage by introducing yourself again and letting the team know you’ll be meeting with each member individually, but that first you want everyone to have an honest conversation about questions and concerns. Listen carefully and actively, and at this stage in the game, avoid making any grand pronouncements or decisions.

What will your team want to know about you? In The New Boss, Peter Fischer identifies some questions you might hear, as well as the subtext that probably lies behind each:

• “How long are you staying?” Subtext: Is it worth adapting to you? And are you just going to use us as a springboard to the next step?
• “What do you do when you’re not at work?” Subtext: Are you human?
• “How did you end up in the position?” Subtext: Did you deserve this promotion or did you get it through connections?
• “What did you do before?” Subtext: Are you up to the task?
• “What do you plan to do next?” Subtext: What changes are you going to spring on us?

6. Meet with each team member individually.

Build rapport by finding a common interest or some common ground. Show interest in each team member as a person, without overdoing it (it’s important to also respect boundaries and avoid “interrogating” people). Then transition to a set of general questions to help you learn more about the general situation:

• “What are you expectations of me?”
• “What are you hoping that I focus on, and why?”
• “How do you like to communicate?”
• “What’s working well here?”
• “What are three things you would change if you could, and why?”
• “What questions do you have for me?”
• “Who else should I talk to?”

7. Set up recurring weekly 1-on-1s with each team member.

Schedule weekly recurring 30-minute meetings with each team member through the next six months. Explain that the 1-on-1s are not status updates, but rather open-ended conversations to talk about the week and any issues or opportunities that have come up, and to provide support with professional development.

8. Schedule meetings with other stakeholders.

Whom should you talk to? Schedule time with managers and leaders of other teams, customers, distributors, service providers and anyone else who seems even remotely relevant.

Tip 1: Don’t overlook those whose job titles aren’t particularly lofty. Sometimes administrative staff members and customer service representatives know more about the true state of things than anyone else. And their ideas can be just as good as a vice president’s or CEO’s!

What should you talk about? Don’t get too hung up on protocol, but do try to ask the same basic questions of everyone and listen for recurring themes as well as differing views. Take good notes. Here are some sample questions:

• “What’s working well here?”
• “What are three things you would change if you could, and why?”
• “What are you hoping that I focus on, and why?”
• “What questions do you have for me?”
• “Who else should I talk to?”

Tip 2: Hold these meetings in other people’s offices, if possible. Why? It’s a golden opportunity to learn more about the people you’ll be working with. Do they display family pictures, sports memorabilia, diplomas? Or are the walls bare? Is your supervisor’s desk messy or neat? Take it all in and use what you learn to build rapport (e.g., “I’m a Red Sox fan, too. Hope they can pull it together in time for the playoffs.”), as well as assess working styles and preferences.

9. Model the behavior you’d like to see.

Whether you realize it or not, your team will be both consciously and unconsciously following your example. What messages do you want to send? For example, if you want your team to work hard, you should work hard, too — and Week 1 isn’t too early to start.

At the same time, don’t overdo it. If you stay until 9 p.m. every night and send emails all weekend, your team members will feel pressure to do so, too. Be conscious of their personal needs and time.

10. Be aware of, but try not to worry about, any pressing projects or crises.

Get used to it: There’s almost always something to worry about when you’re a manager! Although it’s important to begin noticing what will demand your attention in the near future, don’t neglect the mission-critical step of using your newbie status to talk to others and get a lay of the land. If you put your head down too early, you’ll miss the big-picture view. And that’s the view that matters most when you’re a manager.

https://tinyurl.com/28xfwrcv

Технологии менеджмента. Уроки 39 - 40

 

Что мы с вами уже изучили? Краткий обзор прошлых уроков.

В предыдущих уроках мы рассмотрели общие основы управленческой деятельности, поговорили о типичных управленческих ошибках руководителей и об организационных патологиях, т.е. разнообразных болезнях, которыми болеют современные российские организации. Далее мы с вами перешли непосредственно к изучению методов профилактики и лечения этих болезней, т.е. к управленческим технологиям.

Мы начали с организационной философии, т.е. миссии, системы ценностей и стратегического видения компании. Затем мы поговорили о том, что такое бизнес-модель и зачем она необходима. К сожалению, многие руководители, приступая к управленческим нововведениям напрочь забывают о том, что предварительно необходимо построить бизнес-модель компании, и уже затем на ее основе внедрять те или иные инструменты управления предприятием. Далее мы поговорили о том, что такое стратегия, как формулировать стратегические цели, используя систему сбалансированных показателей, и о том, как перевести стратегию в цифры и план конкретных действий.

Только после этого самое время задуматься об организационной структуре и навести в ней порядок. А для этого важно понимать, что такое оргструктура, какой она может быть и в чем особенности каждого типа структуры. Об этом мы и поговорим в ближайших уроках нашего курса.

Урок 39

Что такое «система» и что такое «структура»?

Мы продолжаем изучать технологии менеджмента. Сегодня мы начинаем большую тему, посвященную организационным структурам компании. Но прежде, чем говорить о структурах организации, полезно определиться с самим понятием «структура». Что это такое? Как структура соотносится с системой? Зачем она нужна и что обеспечивает?

Мы живем в мире систем: технических, биологических, социальных и др. Да и мы сами являемся системой. Но система не была бы системой, если бы у нее не было структуры. Структура, простыми словами, - это некий «каркас» системы. А что есть система? В теории систем есть много разных определений понятия «система». Мне больше всего нравится следующее: система (др.-греч. Σύστημα - «ауйета» - «целое, составленное из частей») – целостный объект, состоящий из взаимосвязанных элементов и подсистем.

В этом определении «целостный» не означает, что этот объект нельзя разделить на какие-то более мелкие объекты (подсистемы и элементы). Можно. Но при этом мы потеряем целостность. Если мы автомобиль разберем на запчасти, то он перестанет быть автомобилем. То есть целостность – это важнейшее свойство системы, состоящее в том, что качества системы не сводятся к качествам ее отдельных элементов и подсистем. Возникает нечто большее. Как писал Аристотель, «целое больше суммы своих частей». А еще Брехт говорил о том, что «мы – это больше, чем я и ты». У этого свойства систем есть разные научные термины: эмерджентность, синергия. В общем, это целостность.

Так вот, именно структура системы и отвечает за ее целостность. Ведь структура (лат. structūra «строение, устройство») – это совокупность наиболее сильных и устойчивых связей, обеспечивающих целостность объекта, т.е. сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях. Состав элементов может быть один и тот же, а структура разная. Тогда мы получим разные системы, обладающие разными свойствами. Например, из одного и того же количества одинаковых кирпичей можно построить дом, а можно построить забор. Это разные системы, выполняющие разные функции. За счет чего? За счет способа соединения кирпичей между собой, т.е. структуры.

Все вышеперечисленные рассуждения относятся и к организациям. Любая организация – это сложная социотехническая система. И целостность организации, т.е. ее способность выполнять свои функции, ради которых она и создавалась, зависит от структуры организации. Но организация состоит не из кирпичей, а из людей. Но, как и в примере с кирпичами, из одного и того же состава людей можно построить разные организации за счет изменения организационной структуры. В общем, структура штука важная. И недаром многие руководители так сильно «парятся» о том, как построить оптимальную оргструктуру. А кто не парится, а просто где-то на салфетке рисует квадратики и стрелочки, то получает то, что получает. К построению оргструктуры, как и ко всему в менеджменте, надо относиться профессионально.

В следующих уроках мы с вами рассмотрим различные виды организационных структур, поговорим об их особенностях, плюсах и минусах, чтобы у вас был наиболее широкий набор альтернатив для построения жизнеспособной и эффективной компании.

Урок 40. 

Сейчас мы с вами изучаем тему по организационным структурам компании. На прошлом уроке мы рассмотрели общее понятие «структура системы».

Любая организация – сложная социотехническая система, и в отличие, например, от технических систем обладает не одной-двумя, а целой палитрой разнообразных структур. И это разнообразие структур объясняется разнообразием формальных и неформальных внутри организации. Ничего не поделаешь, сложная система… Реальность, как говорится, такова, какова она есть и больше ни какова.

Если связи формальные, которые мы сознательно проектируем и создаем, то в этом случае мы говорим о формальных структурах. Если связи возникают стихийно естественным путем, «снизу вверх», то в этом случае мы говорим о неформальных структурах. Какими же они могут быть? Не претендуя на полноту, привожу классификацию, которую я считаю правильной

Итак, мы видим, что структуры бывают формальные и неформальные. Формальные создаются искусственно. Это подобие некоего механизма. Неформальные возникают естественно. Поэтому они ближе к живой природе. С них и начнем.

Бывают структуры внеформальные. Они характеризуют неформальные связи и отношения между людьми, возникающие в рабочих процессах и работающие на цели этих процессов. Например, два руководителя подразделения формально не могут договариваться между собой, минуя, скажем генерального директора, а неформально очень даже могут и постоянно это практику практикуют. Так им удобнее. И таких неформальных связей в компании может быть сотни и тысячи – по горизонталям и диагоналям административной структуры.

Клубная структура – это стихийное разделение компании на неформальные группы («клубы»). Это могут быть такие группы, как, например, «старая гвардия», «молодые», «либералы», «патриоты», «мамочки», «любители ЗОЖ» и т.д. и т.п. Особенно много «клубов» возникает в крупных компаниях, и у каждого из них есть свои лидеры и свое отношение к происходящим процессам. И это важно учитывать.

Ролевая структура описывает распределение и масштаб ролей, выходящий за пределы формальных функций сотрудников. Да. Есть функции, а есть роли. И они не всегда совпадают. Чаще наоборот. И кто какую роль играет, и как взаимодействует с другими «актерами» в компании, надо понимать и учитывать. Какие роли? Самые разные. Например, «генератор идей», «скептик», «стратег», «массовик-затейник» и т.д. Ролей много. На всех хватит.
Теперь о структурах формальных. Это не только квадратики и стрелочки, обозначающие должности и подразделения компании. Чтобы увидеть разные структуры, важно посмотреть на организацию с разных ракурсов.

Структура хозяйственной самостоятельности выделяет организационные единицы, обладающие различной степенью полномочий и различными по силе связями с материнской компанией. Это могут быть обычные структурные подразделения, хозрасчетные подразделения, ЦФО, различные юрлица, сильно или слабосвязанные с компанией. Здесь возможны варианты. Эту структуру важно изобразить на отдельном «планшете».

Проблемно-ориентированная структура – это взгляд на организацию с точки зрения постоянных или временных кросс-функциональных рабочих групп. Это могут (и должны) быть различные советы, комитеты, собрания, конференции, семинары, временные целевые группы и др. В основном, они предназначены для реализации проектов развития или решения проблем организации.

Процессная структура – это разделение организации на рабочие процессы. Ведь любая организация состоит из процессов, а не из отделов! Отделы – это всего лишь организационные ресурсы для выполнения процессов. Процессы бывают основные, обеспечивающие, управления и развития. И в каждой группе можно выделить много разных процессов и подпроцессов.

Есть еще структура финансовая. Это разделение организации на центры финансовой ответственности (ЦФО) и финансового учета (ЦФУ) с точки зрения финансовой ответственности (или безответственности) тех или иных организационных образований в компании. Так, к ЦФО относят центры инвестиций, центры прибыли, центры доходов, центры затрат. Здесь тоже много вариантов.

Ну, и наконец, наша любимая административная структура. Ее еще называют «структура управления» или просто «оргструктура». Административная структура определяет состав структурных образований и их основные функции; отношения подчиненности и ответственности между ними; ключевые механизмы взаимодействия      в организации. Проще говоря, из каких подразделений и должностей состоит организация, кто кем управляет, и кто кому подчиняется.

https://tinyurl.com/mw5wb8px

Social Media Image Sizes: A Cheatsheet for 2024

 What's the right image size?

That question can vex social media marketers, considering there are now so many different platforms with so many different placements.

To help you navigate the maze of size requirements, Hootsuite created a guide for 2024.

An infographic (below) from Red Website Design summarizes thsy guidance.

It covers the image sizes for common placements on Instagram, Twitter/X, Facebook, LinkedIn, Pinterest, Snapchat, and TikTok.

How to prepare before you start as a manager

 

Your transition to becoming a manager starts as soon as you accept the job. There’s a lot to do and as with most things in business, good preparation (or lack thereof!) can make or break you.

If you’re joining a new company, hopefully you have a few weeks off before your start to prepare in peace. If you’re being promoted from within the same company, your new team and manager will start observing you and forming opinions before you even start. It’s not fair, but that’s how it goes!

Reading our entire “First 90 Days as a Manager” section is a terrific start, but there are many more things you can, and should, do before Day 1. Here are some tips that will allow you to hit the ground running:

1. Learn about your team.

Ask your new manager or HR for the names, job descriptions and resumes for each of your new team members. Memorize their names and faces and try to get an early sense of what kind of people they might be and how they might work together.

2. Talk with the previous manager.

If possible, set up a call or coffee with whomever held the position before you. Ask about everything you can, including:

• What skills are required to be successful in the job? Why?
• What were your top priorities? Why?
• What’s working well? Why?
• What’s not working well? Why?
• How should I work with my manager?
• How should I work with each team member?
• Who are the other key stakeholders, both internal and external?

3. Learn about the organization.

If you’re new to the organization read everything you can find, including:

• The company website, particularly anything about values and the culture
• Press, both good and bad
• Market reports
• Competitors’ websites
• Any other materials you can find

4. Learn from experienced managers.

Have a call or coffee with at least two experienced managers from any company. Ask about their experiences as a new manager.

5. Identify skills you need to develop.

Most likely you will need to learn multiple new management skills, as well as a few non-manager skills. If you’re managing a marketing team for the first time, it’s time to take a crash course on marketing. You won’t know more than your team members, but at least you’ll have a better understanding of where they are coming from and how to communicate with them.

6. Practice core management skills.

Managing entails using a completely new set of skills that can be overwhelming to learn all at once. Before you start, read up on three of the most important new manager skills, listed below, and practice them as much as you can.

• Delegating
• Giving Feedback
• Running 1-on-1s

7. Review your priorities for the first 90 days.

Our recommendation is to focus on the following four:

• Build a productive relationship with your boss
• Build a productive relationship with your team members
• Set goals and start delivering value
• Develop essential management skills

8. Plan your first day and week.

Write down the three most important tasks for your first day. It may be hard to get to them all done if you end up spending the day in HR meetings, but try your best. The next article will give you some practical suggestions for how to spend the critical first week.

https://franklincovey.com/