воскресенье, 2 августа 2020 г.

Six Thinking Hats

What is your instinctive approach to decision making? If you're naturally optimistic, then chances are you don't always consider potential downsides. Similarly, if you're very cautious or have a risk-averse outlook, you might not focus on opportunities that could open up.
Often, the best decisions come from changing the way that you think about problems, and examining them from different viewpoints.
"Six Thinking Hats" can help you to look at problems from different perspectives, but one at a time, to avoid confusion from too many angles crowding your thinking.
It's also a powerful decision-checking technique in group situations, as everyone explores the situation from each perspective at the same time.
Six Thinking Hats was created by Edward de Bono, and published in his 1985 book of the same name. You can now find it in a new edition.
It forces you to move outside your habitual thinking style, and to look at things from a number of different perspectives. This allows you to get a more rounded view of your situation.
You can often reach a successful solution or outcome from a rational, positive viewpoint, but it can also pay to consider a problem from other angles. For example, you can look at it from an emotional, intuitive, creative or risk management viewpoint. Not considering these perspectives could lead you to underestimate people's resistance to your plans, fail to make creative leaps, or ignore the need for essential contingency plans.
In this article, we explore how to use the Six Thinking Hats technique, and show an example of how it can work.

How to Use the Six Thinking Hats Model

You can use Six Thinking Hats in meetings or on your own. In meetings, it has the benefit of preventing any confrontation that may happen when people with different thinking styles discuss a problem, because every perspective is valid.
Each "Thinking Hat" is a different style of thinking. These are explained below:
  • White Hat: with this thinking hat, you focus on the available data. Look at the information that you have, analyze past trends, and see what you can learn from it. Look for gaps in your knowledge, and try to either fill them or take account of them.
  • Red Hat: "wearing" the Red Hat, you look at problems using your intuition, gut reaction, and emotion. Also, think how others could react emotionally. Try to understand the responses of people who do not fully know your reasoning.
  • Black Hat: using Black Hat thinking, look at a decision's potentially negative outcomes. Look at it cautiously and defensively. Try to see why it might not work. This is important because it highlights the weak points in a plan. It allows you to eliminate them, alter them, or prepare contingency plans to counter them.

    Black Hat thinking helps to make your plans "tougher" and more resilient. It can also help you to spot fatal flaws and risks before you embark on a course of action. It's one of the real benefits of this model, as many successful people get so used to thinking positively that they often cannot see problems in advance. This leaves them under-prepared for difficulties.
  • Yellow Hat: this hat helps you to think positively. It is the optimistic viewpoint that helps you to see all the benefits of the decision and the value in it. Yellow Hat thinking helps you to keep going when everything looks gloomy and difficult.
  • Green Hat: the Green Hat represents creativity. This is where you develop creative solutions to a problem. It is a freewheeling way of thinking, in which there is little criticism of ideas. (You can explore a range of creativity tools to help you.)
  • Blue Hat: this hat represents process control. It's the hat worn by people chairing meetings, for example. When facing difficulties because ideas are running dry, they may direct activity into Green Hat thinking. When contingency plans are needed, they will ask for Black Hat thinking.
Terms reproduced with permission of Penguin Random House U.K.
A variant of this technique is to look at problems from the point of view of different professionals (for example, doctors, architects or sales directors) or different customers.

An Example of Six Hat Thinking

The directors of a property company are considering whether they should build a new office block. The economy is doing well, and the vacant office spaces in their city are being snapped up. As part of their decision-making process, they adopt the Six Thinking Hats technique.
Wearing the White Hat, they analyze the data that they have. They can see that the amount of available office space in their city is dwindling, and they calculate that, by the time a new office block would be completed, existing space will be in extremely short supply. They also note that the economic outlook is good, and steady growth is predicted to continue.
Thinking with a Red Hat, some of the directors say that the proposed building looks ugly and gloomy. They worry that people would find it an oppressive or uninspiring place to work.
When they think with the Black Hat, they wonder whether the economic forecast could be wrong. The economy may be about to experience a downturn, in which case the building could sit empty or only partially occupied for a long time. If the building is unattractive, then companies will choose to work in other, more attractive premises.
Wearing the positive Yellow Hat, however, the directors know that, if the economy holds up and their projections are correct, the company stands to make a healthy profit. If they are lucky, maybe they could sell the building before the next downturn, or rent to tenants on long-term leases that will last through any recession.
With Green Hat thinking, they consider whether they should redesign the building to make it more appealing. Perhaps they could build prestige offices that people would want to rent in any economic climate. Alternatively, maybe they should invest the money in the short term, then buy up property at a lower cost when the next downturn happens.
The chairman of the meeting wears the Blue Hat to keep the discussion moving and ideas flowing, encouraging the other directors to switch their thinking between the different perspectives.
Having examined their options from numerous viewpoints, the directors have a much more detailed picture of possible outcomes, and can make their decision accordingly.

Key Points

De Bono's Six Thinking Hats is a powerful technique for looking at decision making from different points of view.
It allows emotion and skepticism to be brought into what might normally be a purely rational process, and it opens up the opportunity for creativity within decision making.
Decisions made using the Six Thinking Hats technique can be sounder and more resilient than would otherwise be the case. It can also help you to avoid possible pitfalls before you have committed to a decision.

https://bit.ly/31asZH8

суббота, 11 июля 2020 г.

TikTok для бизнеса: эффективный инструмент или бесполезная игрушка


TikTok набирает невероятную популярность среди поколения Z: молодая аудитория проводит там ежедневно от 30 минут до нескольких часов. Кто-то считает, что эта площадка несерьезная, а кто-то видит в ней потенциал для продаж и качественный маркетинговый инструмент. 
Попробуем разобраться в этом вопросе вместе.


Как работает лента TikTok

Многие социальные сети проходят долгий путь от хронологической выдачи постов до собственных алгоритмов демонстрации публикаций пользователям. TikTok сразу перешел к рекомендованному контенту. В чем его особенности:
  • Персонализированная лента. Вам покажут те видео, которые максимально соответствуют проявленным интересам. 
  • Динамическая выдача. Результаты поиска будут зависеть от вашего поведения, времени, которое вы проводите в приложении и типа контента, который просматриваете. 
  • Разнообразие результатов. Независимо от интересов, периодически вам будут демонстрировать видео из других тематик, которые потенциально могут представлять для вас интерес. 
  • Из субъективных наблюдений. TikTok вовлекает, и если сначала может быть сложно провести там и 15 минут, то очень быстро вас «затянет»: вам начнут показывать все более релевантные и интересные видео — оторваться будет сложно. 
Если вы подумываете о том, чтобы завести канал, то рекомендуем исследовать площадку тщательно: посмотрите, как продвигаются бренды и блогеры, какой контент они генерируют и в каких жанрах работают.  

Возможности и функции



Основная задача платформы — создавать интересные видео. Возможностей немало, ниже только некоторые из них:
  • Эффекты
  • Дополненная реальность
  • Микс
  • AR-маски
  • Дуэты
  • Реакции

Популярные жанры

Для того, чтобы ваш контент смотрелся действительно уместно, важно понимать, какие форматы пользуются наибольшим спросом на площадке. Многие генерируют видео наощупь и каждый раз не знают, наберет ли оно достойное количество взаимодействий. На что стоит обратить внимание:
  • Комедийные видео. Один из наиболее ярких и вирусных жанров. Вайны, шутки и приколы из жизни — это то, что заставляет аудиторию улыбаться, делать репосты, присылать видео друзьям и так далее. Частенько на других площадках создаются целые каналы-агрегаторы интересных TikTok-видео. Наверняка вы видели такие страницы в Instagram, Telegram и на других площадках.
  • Влоги. Настоящая жизнь, как оказалось, интересует достаточно широкую аудиторию. Честный lifestyle, искренние разговоры, будни команды, закулисье брендов — все это «очеловечивает» бизнес, делает его более привлекательным для таргет-группы, особенно, если ее ядро — молодежь от 18 до 25 лет. 
  • Красота, талант и спорт. Танцевальная студия может продвигать TikTok через преподавателей, фитнес-клуб — с помощью подтянутых тренеров. Самовыражение привлекает подписчиков: сеты упражнений, талантливые вокальные номера, танцевальные связки, процесс отрисовки макетов в гиперлапсе, создание яркого макияжа или укладки… В любой нише можно найти подходящий контент: процесс создания продукта, краш-тесты, «до-после» и многое другое. 
  • Мода. Обзоры новинок, подиумных показов, советы по подбору и сочетанию вещей, тенденции и «модные “да/нет”» — это привлекает миллионы просмотров. 
  • «Видео с котиками». Все, что связано с питомцами «заходит на ура» в публичном пространстве, и это ни для кого не секрет. Поэтому если у вас в офисе живет милый кот, вы можете завести для него канал.  
  • Lipsing. Очень популярный жанр: включаете песню и делаете вид, что поете. Как ни странно, этот рецепт работает — такие каналы набирают немало просмотров, лайков, комментариев и подписчиков. 

Хештег-челлендж


UGC (User generated content) — контент, который создает аудитория компании. Например, с помощью своих видео можно стимулировать таргет-группу создавать собственные видео, оставлять комментарии, делать фото и т.д. Зайдите на сайт LEGO и оцените размещаемый там пользовательский контент. 
Один из популярных способов продвинуть продукт или услугу именно таким путем — хэштег-челлендж. Алгоритм достаточно простой: бренд генерирует креативную идею для ролика и запускает «волну» среди потребителей. Хороший пример — челлендж от «Сбербанка».
Аккаунт компании «Сбербанк» в TikTok был создан в марте прошлого года, и его задачей было наращивание активной аудитории, возрастом от 14 до 25 лет. Конечная цель — увеличить процент открытия молодежных карт и операций в онлайн-банкинге. 
Для участия в челленджах было привлечено 20 блоггеров [для работы с молодежными картами] и 8 блогеров [по программе «Переведи на Сбер»]. Это принесло 3,5 и 1,9 миллионов просмотров соответственно.

Платная реклама в TikTok


На площадке есть рекламные инструменты, и кроме органической оптимизации видео, можно также настроить таргетированную рекламу. Для этого здесь есть специальный кабинет. Однако, чтобы начать им пользоваться, нужно стать партнером TikTok — подписать агентский договор. Только после этого появится возможность работать с рекламодателями.
Те, кто уже работал в рекламном кабинете Facebook, быстро освоятся в TikTok, ведь тот похож на упрощенную версию первого. Пусть вас не смущает странная локализация на русском: «Беседа» и «Нагрузка» — это всего-навсего старые добрые «Конверсии» и «Трафик». 
Чем может быть полезен агентский кабинет TikTok:
  • работа с рекламодателями и просмотр их общей статистики;
  • создание рекламных кампаний (на уровне рекламодателя);
  • распределение рекламного бюджета;
  • назначение ролей (для просмотра, редактирования).
Всего в TikTok доступны три цели для рекламодателя: 
  1. Трафик
  2. Конверсии
  3. Установка приложений

Создание рекламных объявлений в TikTok


Процесс настройки объявлений в TikTok предельно прост и, как уже говорилось выше, во многом схож с работой Ads Manager на Facebook. Поделимся несколькими лайфхаками о том, как получать лучший результат при настройке объявлений:
  • Будьте креативны! 
  • Осваивайте нативный формат и вертикальную видеосъемку.
  • Подсматривайте и анализируйте, что больше нравится вашей ЦА.
  • Не забывайте об авторских правах! Не ставьте на фон видео музыку известных исполнителей — ваш ролик не пройдет премодерацию.
  • Заменить музыку в уже размещенном видео можно, зайдя в подраздел Library в настройках Smart Video Soundtrack. Одно из преимуществ TikTok — это большая библиотека лицензионного аудиоконтента!
  • Рассчитывайте суточный бюджет для своих объявлений с умом: посмотрите сколько стоит конверсия и выделите на рекламу бюджет, который соответствует вашим ожиданиям по количеству конверсий.
  • Внимательно указывайте теги и категорию своих товаров.
  • Поиграйтесь с настройкой «Automated Creative Optimization» — так TikTok начнет сам комбинировать ваши ролики в поисках лучших сочетаний.
  • Не стоит чересчур сужать свою аудиторию — потеряете в оптимизации.
  • Тестируйте разные варианты с делением по возрасту, интересам и т.д.
  • Если не указывать язык в соответствующей графе, вашу рекламу увидит большее количество пользователей, например, англоязычных.
В целом, интерфейс TikTok интуитивно понятен, со множеством популярных и полезных функций. Его юзабилити реализован очень качественно. Среди прочего здесь можно найти:
  • Библиотеку с менеджером событий, где можно быстро и удобно настроить свои ивенты, приложения и Пиксель.
  • Креативный центр с хорошим выбором настроек и шаблонов для редактирования.
  • Аудитории, в т. ч. на основе взаимодействий с рекламой, сайтом, приложениями. Здесь же можно настроить Look-alike.
  • Отчетность, в которой можно создавать и выгружать детализированные отчеты.
Технические требования к размещаемым видео следующие:
  • Предельный размер файла для iOS — 250 Мб, Android — 75 Мб
  • Кодек — H.264
  • Соотношение сторон — 9:16
  • Размер — 1080х1920 пикселей
  • Форматы — mov, mp4

Полезен ли TikTok для бизнеса?




Гайдов и советов по инструментам, настройкам, креативу в TikTok — море. Уже существуют целые сайты, посвященные инструкциям и лайфхакам для русскоязычных пользователей. Что лишь доказывает популярность сервиса, которая растет в разы быстрее, чем даже у Facebook и Instagram.
У TikTok есть все необходимые перспективы для роли полноценного канала продвижения в сети и повышения продаж. Особенно как платформы для креативной, неагрессивной рекламы, создатели которой не боятся искать новые пути взаимодействия с аудиторией.

https://bit.ly/3eo2KRY

четверг, 9 июля 2020 г.

How to write a user story




Writing user stories takes a bit of practice when you are new to agile. That’s why we have developed this simple guide and handy graphic to get you started! They are covered in the popular Agile Project Management course.
If you think this guide will give others a good start to writing user stories, feel free to link to it from your blog or share it with your networks.


What is a user story in agile?

A user story is a simple description of a requirement and is a popular agile method to capture user requirements. It serves as a guide for the team about a user requirement. User stories are one of the many agile technique or methods which you will learn on the Agile Project Management courses.
User stories provide context and clarity of expectations, without focusing on technical details. Defining technical details too early can discourage alternative design options and changes. Being purposely vague, user stories provide room for creativity and interpretation.
A user story speaks from the end user perspective and follows this format:
As a ….. I want to ….. so that …..
User stories encourage team conversation which may uncover hidden assumptions and requirements. They are to be kept brief and should always meet the allocated acceptance criteria or definition of “Done”.

Who can write a user story?

Users are the ideal people to write user stories. If you’re using Scrum, it’s the Product Owner’s job to keep the Product Backlog full of user stories. The highest priority stories are pulled from the backlog to work on during a Scrum sprint.

How to write a user story

The key to writing an effective user story is to determine the who, what and why. Ensure that your user stories follow the I.N.V.E.S.T. standard – independent, negotiable, valuable estimable, small and testable.

1. Define your end user

The first thing to do when writing your story is to define your end user. Who is the person that will be using your product? A helpful way to visualise your user is to make them a persona profile. Give the person a name and find them a photo. Add their relevant attributes, attitudes and behaviours. Finally, give them a goal. The following example is a user definition for a smart baby monitor.
Example:
As a [parent]

2. Specify what your end user wants

For this part you’ll need to think about the solution your product is offering. What does your end user want from your product? Refer to the “goal” section of your persona profile, then add a brief description of this to your story. The following example shows what the end user wants from using a smart baby monitor.
Example:
As a [parent], I want to [check up on my sleeping baby without going into their room]

3. Describe the benefit of your product

Imagine that you are the end user speaking to the product developer. Tell the developer the benefit you will gain from using this product. The following example shows how the end user will benefit from using a smart baby monitor.
Example:
As a [parent], I want to [check up on my sleeping baby without going into their room], so I can [ensure their safety without disturbing them].

4. Add acceptance criteria

In agile, teams are required to deliver products that are potentially shippable. Acceptance criteria is the clearest and quickest way to determine whether a user story is done or not-done.
Each user story should have at least one acceptance criteria but try not to list too many. You can use S.M.A.R.T objectives to ensure your criteria are measurable. Always remember to write from your end user’s perspective and not confuse acceptance criteria with a to-do list.
Example:
As a [parent], I want to [check up on my sleeping baby without going into their room], so I can [ensure their safety without disturbing them].
- Night camera installed on baby’s cot monitor
- Baby temperature and breathing monitor function
- Data sent to parent’s smartphone
- Parent alert sent to smartphone if problem occurs

Start building your backlog

Once you have written your user story, you can add it to the backlog. Once you have a bunch of user stories, you can work on prioritizing and estimating the effort.
Embracing change is all part of the agile ethos, so product requirements may change during a sprint and you can refine your user stories as you progress. If you find that your user story is becoming complicated or undoable, you can break it into smaller user stories. That way, the stories are less likely to be left not-done at the end of a sprint.

The DSDM principles: A visual guide




Learn the 8 DSDM principles and ensure they stick in your mind with this handy graphic and article. Ideal if you are working on DSDM projects at the moment or taking an AgilePM course.

Principles are the building blocks

DSDM has eight principles underpinning the framework. Each principle must be adhered to by the project team, as ignoring any of the principles can increase the chance of project failure.
The graphic below was created to help you learn about DSDM. If you like it, please show your appreciation by linking back to this page.
Now, let’s find out more about the DSDM principles and how teams can ensure they stick to them.
 

1. Focus on the business need

DSDM has a strong business-driven approach. A business case must be established for the project and the team must understand project priorities. Every decision the team make during the project should help achieve the project goal and the team must ensure the project is delivered on time.

MoSCoW prioritisation

To adhere to this principle, DSDM teams have several tools at their disposal. For example, the MoSCoW technique helps the team prioritise which of the business requirements Must be, Should be, Could be or Won't be delivered. Timeboxing helps to separate work into manageable chunks of time, with each chunk having its own deliverables and deadline.
The Foundation phase in DSDM also helps the team build focus. During this phase, team roles are established. The team then form the overall strategy, decide how risk/quality will be assessed, how technology will be used and how the project will be managed.

2. Deliver on time

DSDM places a strong emphasis on prompt delivery, proposing that even projects without any need for a fixed deadline still benefit from one. This is because having deadlines is the best way to control changing requirements. To stick to this principle, DSDM teams should focus on priorities, hit deadlines and manage their time by using the MoSCoW and timeboxing techniques.

3. Collaborate

Team spirit and collaboration is highly important for DSDM teams. This is based on a rejection of having multiple departments that rarely interact. Teams should instead work as one unit and collaborate to encourage understanding, higher performance and shared ownership.

Business and technical staff work together

DSDM teams fulfil this principle by having business and technical staff together in the team, instead of separately. The team involve stakeholders throughout the project and ensure each team member feels empowered to make decisions. The team use ‘workshops’ to meet stakeholders and involve them in the project.

Ensuring collaboration

The visionary, ambassador and business advisor roles also ensure collaboration. The visionary conveys the sponsor’s needs to the team and ensures the business case objectives are achieved. Ambassadors communicate user’s needs to the development team, whilst business advisors assist with areas such as law or marketing. On a non-agile project, these roles would be performed outside of the project or would not exist at all.

4. Never compromise quality

Quality is always fixed on DSDM projects and must be decided at the start. The final product shouldn’t be any more or any less than the quality decided upon.

Continuous testing

To adhere to this principle, DSDM teams must ensure quality doesn’t become a variable by testing continuously and reviewing constantly. This testing and reviewing occurs during the ‘exploration’ and ‘engineering’ iterative development phases. Testing should happen early in the project. Again, MoSCoW and timeboxing can be used to ensure testing is appropriate and organized.

5. Build incrementally from firm foundations

DSDM differs from other agile methods as it requires the foundations of the project to be agreed early. The foundations don’t need to be in too much detail – just agree on what the problem is and how to solve it. Once foundations are established, the solution must be delivered incrementally.

Just enough design up front

To adhere to this principle, DSDM teams must ensure they perform analysis and ‘enough design up front’ (EDUF) at the start of the project. During each increment, the team must re-assess priorities and project viability, ensuring they have taken stakeholder feedback into consideration. Both the feasibility and foundation phases allow for establishing a foundation; the exploration and engineering phases allow for incremental delivery.

6. Develop iteratively

DSDM proposes that nothing is created perfectly first time and projects operate in a constantly changing world. Incremental delivery allows for such change to be embraced and leads to higher stakeholder satisfaction. Each iteration is combined with testing, demonstrations and feedback. This ensures that each iteration improves upon the last and leads to a decent final product.

Feedback loop

DSDM teams can adhere to this principle by building feedback into each iteration. They must also be in the mindset that details should emerge later, not sooner, and they must embrace change. During each iteration, they should encourage creativity and experimentation, which will lead to learning and improvement. Constant review and feedback allow for change and progress to occur.

7. Communicate continuously and clearly

Bad communication often leads to project failure and traditional non-agile approaches fail to address this. DSDM aims to improve communication by using frequent face-to-face meetings, visual communication (modelling), advance releases of prototypes and workshop sessions.

Daily stand-ups

DSDM teams can fulfil this principle with several methods. One way is to encourage team interaction through daily stand-up meetings. These informal meetings allow the team to meet and discuss issues or ideas together. Facilitated workshops are also an effective way for stakeholders to improve their understanding and discuss requirements.
DSDM teams commonly use modelling and prototyping to further improve communication. These practical methods help replace the need for heavy, useless documentation.

Modelling

Modelling is a visual form of communication utilizing diagrams. This allows for complex systems, designs and products to be better understood.

Prototyping

Prototyping means creating prototypes of the product early in development, to allow stakeholders to ‘test-drive’ early versions of the solution.

8. Demonstrate control

It is vital to keep control of the project. DSDM proposes that it is only possible to do this by using a plan aligned to the project aims, with both being accessible to the entire team.

Ensure progress is visible

DSDM teams, especially the project manager and team leader, can fulfil this principle by ensuring plans and progress are visible to everyone. Managing must be proactive with an emphasis on reporting and tracking.

Measure progress by delivery

Also, progress must be measured by looking at what has been delivered, rather than activities completed. Timeboxing helps to control who is doing what and when. DSDM can also be combined with methods such as Kanban, which help teams to visualize project progress and see who is doing what, when and how long it will take them.

Summary

As you might have noticed, the eight DSDM principles embody the principles of the agile manifesto. The focus on iterative delivery, effective communication, collaboration and continuous delivery all align with the agile philosophy. DSDM also has some of its own characteristics – it’s process model and specific team roles - for instance. Yet, many of the other tools and techniques recommended by DSDM - modelling, prototyping and workshops, timeboxing, MoSCoW - are used by other agile methods.

DSDM® is a Registered Trade Mark of Agile Business Consortium Limited.

среда, 8 июля 2020 г.

Технология Assessment Center: шесть отличий от подделки



Ирина Грабская
Как-то в детстве на пляже я услышала забавный диалог. Цыганка зычно рекламировала изделия из эпоксидной смолы: «Янтарь! Янтарь!». Когда кто-то из отдыхающих заметил: «Это же не настоящий янтарь!», цыганка быстро нашлась: «Ну, не янтарь, так из-под янтарь».
В нашей семье, сталкиваясь с какой-то подделкой, еще долго вспоминали ее слова. Именно эта цыганка вспомнилась мне, когда редакция предложила написать о профессиональных стандартах при проведении Центров оценки. Уж очень часто на украинском рынке присутствует что-то «из-под ассессмент», которое серьезно компрометирует очень полезный инструмент.

В статье мы не обсуждаем цели и границы применимости метода, а сосредоточимся на стандартах технологии, понимание  которых поможет отличить профессиональное проведение Центра оценки и развития от фальсификаций.
Подделку можно распознать уже на первой встрече с провайдером услуги, задав ему несколько
вопросов и ознакомившись с инструментами, а также примером программы и т.н. слепого отчета
(отчет без имени участника и названия компании).
Приведем эти вопросы.

1. По каким критериям Вы будете оценивать участников?

Метод создан в концепции подхода по компетенциям и в ходе Центра оценки и развития могут оцениваться только компетенции. Если в компании разработана модель компетенций, то оценка проводится в соответствии с профилем компетенций данной должности. Если профиля нет или он требует пересмотра, то его необходимо разработать. При разработке профиля не достаточно просто использовать стандартные определения из библиотеки компетенций, важно проделать специальную работу по выделению ключевых факторов успеха именно в данной должности в конкретной компании.
В разработанном профиле каждая компетенция описывается через определение, а также 5–8 поведенческих индикаторов. Поведенческие индикаторы – это конкретные действия, поэтому они формулируются в глагольной форме. Например, для компетенции «принятие решений» одним из индикаторов будет «рассматривает альтернативы».  Только при таком описании легко наблюдать и оценивать конкретные действия участника.

Типичная подделка – «портрет». Часто у оценщиков нет перечня поведенческих индикаторов или их перечень является неполным: например, в компетенции «ориентация на результат» все индикаторы связаны с активностью и отсутствуют индикаторы, связанные с постановкой целей, использованием ресурсов.
Часто профиль компетенций используется формально, но критерии оценки подменяются субъективными впечатлениями. Отчет выглядит как своеобразный «психологический портрет», со словами (цитирую!) «он бессознательно стремится», «эгоцентризм», «заложенные в нем»  и т.п. В таких цветистых «портретах» явно проступают краски фантазий и эмоционального отношения «оценщиков-импрессионистов» к участнику.

2. Какие инструменты Вы планируете использовать?

В Центре оценки и развития применяется несколько инструментов: бизнес-кейсы, интервью по компетенциям, тесты и личностные опросники.
Бизнес-кейсы – необходимые инструменты Центра оценки и развития. Без них очень трудно оценить важные для бизнеса компетенции. Бизнес-кейс моделирует деятельность некоей условной компании. Его уровень сложности соответствует реальным проблемам, которые решаются на определенном уровне менеджмента. «Папка документов», которую получает участник, включает разноплановые материалы: финансовую документацию, отчеты, электронную переписку и т.п. На основании их анализа сотрудник анализирует проблемы, принимает решения, определяет возможности для изменений. В структуре кейса заложена возможность проявить определенные компетенции. Хороший кейс похож на детектив: в нем есть внутренняя драма, конфликты интересов, возможность нескольких разноплановых решений.

Типичный подлог – «тренинговый квест» – использование в Центре оценки и развития тренингового упражнения. Любимое упражнения непрофессионалов – «Кораблекрушение». Что можно оценить в этом упражнении? Вероятно, коммуникативную активность, экспрессивность, частично – влияние. А какие далеко идущие выводы делают «оценщики» из этого упражнения! В результате такого кораблекрушения» за бортом оказываются, например, вдумчивые интроверты, которых не вдохновила игра. Ведь, как правило, «оценщики» не сообщают участникам такой игры, для чего используется упражнение, что на самом деле они измеряют. Может быть, потому что сами не всегда об этом догадываются?

Тренинговые упражнения не подходят для Центра оценки и развития по нескольким причинам:

•    они созданы с целью обучения конкретным навыкам, а не с целью проявления компетенций;
•    в них мало простора для проявления компетенций;
•    тренинговые упражнения предполагают ограниченное  количество решений, в них часто заложено одно правильное решение;
•    мотивация участников тренинга отличается от мотивации участников Центра оценки.

3. Как построена программа Центра оценки?

Для того чтобы оценить компетенцию на определенном уровне, ее необходимо наблюдать многократно, в разных контекстах. Поэтому инструментов должно быть несколько. Например, в бизнес-кейсах перед менеджером высшего звена могут стоять следующие задания: разработать стратегию компании, решить определенные проблемы, спланировать рабочую неделю, провести встречу с подчиненным, руководителем или клиентом. Чтобы человек смог проявиться, контексты упражнений также должны быть разноплановыми: интервью, групповая дискуссия, письменное упражнение, презентация, ролевая игра, в которой партнерами по игре являются специально подготовленные профессионалы.

Принцип построения программы – одна компетенция должна оцениваться, как минимум, в двух разных заданиях. В одном задании оценивается порядка четырех компетенций. Таким образом, в течение дня при напряженной программе реально оценить не более восьми компетенций.

Типичная подделка – «рулетка»: программы нет, все компетенции наблюдаются во всех упражнениях по принципу «а вдруг проявится?». В упражнениях не заложена возможность обнаружить каждую из компетенций. На основании одной фразы участника делаются далеко идущие выводы сразу о нескольких компетенциях, и наоборот, какие-то признаки наличия компетенции упускаются. Это приведет к большому количеству низких оценок и комментариям: «участник не умеет», «он не делает». Такой подход проявится также в «плоских профилях», когда человек получает одинаковые оценки по разным компетенциям. Причина в т.н. эффекте ореола, когда оценки базируются не на конкретных поведенческих проявлениях компетенции, а на общем впечатлении. Жаль только, что ошибки становятся очевидными для многих, когда оценка уже проведена. А ведь анализ инструментов и программы может предотвратить подобные проблемы.

4. Как будет осуществляться коммуникация участникам?

Профессиональный подход состоит в том, что участников заранее и полно информируют об оценивании. Если оценивание осуществляется внешним провайдером, то на старте проекта обсуждается коммуникация со стороны компании и со стороны провайдера. Организация должна обязательно проинформировать участников о целях и последствиях оценивания. Провайдер сообщает также о том, какие компетенции будут оцениваться и какими инструментами.

Типичный подлог «Мистерия». Если не выстроена коммуникация, участники приходят с неверным представлением о целях, недоверием в отношении метода. Для них оценка покрыта тайной и вызывает опасения. Не понимая, какое поведение сочтут эффективным, участники то отмалчиваются, то, наоборот, говорят общими фразами, проявляют бессодержательную активность и т.п.

Иногда оценщики сознательно скрывают информацию, например, об оцениваемых компетенциях.
Они опасаются, что, зная критерии оценки, участники получат подсказки. Это ложное опасение и верный признак того, что оценщики не ориентированы на оценку действий, они боятся обмануться «рассказом о компетенциях». Если  эксперт оценки в интервью по компетенциям спрашивает участника о конкретных ситуациях и его действиях, а не довольствуется общими подходами по принципу «я обычно», то получает достаточно материала для точной оценки компетенций.

5. Как будут представлены результаты? Какие рекомендации получат участники?
 
По результатам Центра оценки и развития участники получают отчет.  Заранее оговаривается, кто, помимо участника, является владельцем конфиденциальной информации отчета (например, руководитель и HR).
В отчете содержатся оценки по компетенциям, описание каждой компетенции (сильные стороны и зоны развития), а также рекомендации по развитию. Если проводился Центр оценки (а не Центр развития), рекомендации могут не предоставляться.
Советы формулируются в форме конкретных действий, например: «Отмечайте не только ошибки,
сделанные подчиненными, но указывайте, какого именно поведения вы ожидаете от них в будущем».

Типичный подлог «Проповедь», когда рекомендации формулируются в терминах «будьте более внимательным», «развивайте концептуальное мышление». Без указания конкретных действий они становятся бесполезными для развития.

6. Сколько и какие эксперты оценки вовлечены в проект? 

Оценивание компетенций требует высокого уровня квалификации, поэтому эксперты оценки должны быть специально обучены.
При внутренней оценке важно, чтобы оценщиками не были специалисты, которые по уровню менеджмента ниже, чем оцениваемые. Даже при их высокой квалификации доверие к процедуре и результатам не будет высоким.
Для обеспечения объективности одного участника должны наблюдать два–три эксперта оценки.
Поэтому программа строится таким образом, чтобы в различных упражнениях принимали участие разные эксперты оценки. Встреча экспертов для обсуждения оценок должна быть обязательно предусмотрена в расписании Центра оценки и развития.

Типичный подлог: «Мистификация». Эксперты оценки не обучены и не сертифицированы, апеллируют к опыту, интуиции, иногда – к психологическому образованию. Все это еще не является гарантией их высокого уровня как специалистов.
Каковы же признаки профессионального проведения Центра оценки и развития?
1. Оценка проводится на основании профиля компетенций, который соответствует ключевым факторам успеха в данной должности.
2. Компетенции полно определены через поведенческие индикаторы, поведенческие индикаторы сформулированы в глагольной форме.
3. Эксперты оценки оснащены программой, оценочными формами.
4. Используются разные типы инструментов: бизнес-кейсы, интервью по компетенциям, тесты и личностные опросники.
5. Тесты и опросники прошли специальную проверку. Проверка осуществлялась на выборке, соответствующей участникам оценивания, есть статистические нормы и математическое подтверждение валидности и надежности тестов.
6. Бизнес-кейс моделирует бизнес-ситуацию, в нем нет однозначных решений.
7. Кейс  дает возможность проявить несколько компетенций, причем на разном уровне (а не по принципу делает/не делает).
8. Оценивается поведение, а не общее впечатление.
9. Принцип построения программы и оценивания:
a. одна компетенция оценивается, как минимум, в двух разных заданиях;
b. одно проявление – оценка по одной компетенций;
c. одного участника оценивают разные эксперты.
Итоговая оценка – результат обсуждения.
10. Центр оценки и развития – самодостаточный инструмент, это не тренинг. Участники четко информируются о целях и последствиях оценки, критериях оценивания и особенностях метода.
11. По итогам Центра оценки и развития участники получают полный отчет и обратную связь.
12. Эксперты оценки прошли обучение и сертификацию.

Центр оценки и развития: взвесим риски непрофессионализма

1. Первый и очевидный риск для компании – неверное определение потенциала кандидатов и ошибочные кадровые решения.
2. Даже если оценка не влияет на кадровые решения непосредственно, а результаты используются исключительно в целях развития, необходимо учитывать риски для участников – бесполезные рекомендации, а часто и психологические травмы.
3. Центр оценки – это всегда важное для участников событие. Как показывает практика, недооценка настолько демотивирует, что после нее сотрудники часто задумываются о том, чтобы покинуть компанию.
4. Однако и высокие оценки талантов при отсутствии возможностей для развития и роста снижают лояльность.
5. Результаты Центра оценки – это еще и некоторый месседж. Например, если в пул талантов попали не самые потенциальные сотрудники, у персонала формируется искаженное представление о том, что ценится в компании.
6. И последний риск – авторитет HR-а или консультанта, когда позднее результаты показывают низкую прогностическую валидность, т.е. попросту не проходят проверки временем.
Хотите ли вы этим рисковать?

"Эффект Пигмалиона" - ожидания сбываются


Эффект Пигмалиона – это явление, которое состоит в том, что человек, убежденный в верности той или иной информации, непроизвольно ведет себя таким образом, что данная информация получает подтверждение.

История вопроса

Мифологический царь Кипра и, по совместительству, греческий скульптор Пигмалион, по легенде, создал статую девушки удивительной красоты. И чем дольше любовался он делом свих рук, тем больше находил в нем замечательных достоинств. Вскоре Пигмалиону стало казаться, что ни одна из земных женщин не способна сравниться со статуей, которую он изваял.  Назвав свое творение Галатеей, Пигмалион проводил дни и ночи напролет, восхищаясь красавицей из слоновой кости, любуясь ее нагими прелестями, одаривая ее щедрыми дарами, шепча нежные слова любви…
В день праздника влюбленный скульптор обратился к Афродите со страстной мольбой оживить его любимую, и богиня любви откликнулась на его просьбу. Не помня себя от счастья, помчался Пигмалион в свою мастерскую, где ждала его прекраснейшая из женщин. Живая, теплая и любящая – Галатея оказалась именно такой, какой и хотел видеть ее тот, кто ее придумал. Пигмалион получил то, что хотел, — его вера и страстное желание помогли мечте воплотиться в реальность. Подобный психологический феномен оправдывающихся ожиданий и лежит в основе эффекта Пигмалиона.
Эффект Пигмалиона (или эффект Розенталя) — это психологический феномен, который заключается в том, что ожидания человеком реализации пророчества во многом определяют характер его действий и интерпретацию реакций окружающих, что и провоцирует самоосуществление пророчества.

Или, проще говоря, когда мы твердо убеждены, в достоверности какой-либо информации, мы зачастую действуем таким образом, что эта самая информация получает реальное подтверждение. Убедительным доказательством этому служит знаменитый эксперимент, проведенный в 1968 году американскими психологами Робертом Розенталем и Ленорой Якобсон.

Дети Розенталя

Исследователи Розенталь и Якобсон в самом начале учебного года явились в одну из школ Сан-Франциско для того чтобы определить уровень интеллекта учащихся. В результате, в каждом из классов ими было отобрано по несколько учеников, которые, по мнению психологов, были наделены выдающимися умственными способностями. «Если даже пока эти дети никак не заявили о себе, — в ближайшее время их интеллектуальный потенциал непременно раскроется! Ждите!» — заверили порядком удивленных учителей Якобсон и Розенталь. У педагогов был повод для удивления, — дело в том, что учащиеся, которых исследователи прочили в интеллектуальные светила, пока никак не демонстрировали особой склонности к умственной деятельности. Ну, то есть в числе отстающих они не значились, но и «звезд с неба» тоже не хватали. «Что ж, исследователям, наверное, виднее» — рассудили учителя и стали ждать от перспективных учеников обещанных результатов.
Между тем, учащихся с якобы высоким уровнем IQ психологи выбрали абсолютно случайно, «от фонаря»! Самое интересное, что когда в конце учебного года Розенталь и Якобсон снова пожаловали в уже знакомую школу с целью измерить коэффициент интеллекта учеников, они обнаружили, что те самые дети, которые были объявлены ими особо способными, и впрямь показали высокий уровень IQ!
То есть, эксперимент вполне убедительно доказал: мы получаем то, во что верим. Так, школьные учителя, уверовавшие в высокий интеллектуальный потенциал отдельных учеников, вольно или невольно передали свои ожидания этим ученикам, а те, в свою очередь, оправдали надежды поверивших в них учителей и достигли значительных результатов. Одним словом, что хочешь – то и получишь.
Особенно это касается детей из неблагополучных семей, от которых зачастую никто и ничего хорошего не ждет. Не удивительно, что худшие ожидания окружающих в подобных случаях оправдываются. И напротив, нередко, стоит иногда авансом похвалить такого ребенка, поверить в него, как, окрыленный этой верой, он «расправляет плечи» и преображается буквально на глазах.
Впрочем, речь идет, конечно, не только о детях. Руководители, связывающие свои позитивные ожидания с определенными сотрудниками, оптимистично настроенный врач, уверенный в том, что его пациент благополучно излечится от болезни, – тоже так или иначе, создают особый микроклимат, в котором самооценка и вера в себя у подчиненного или пациента растет, а его успехи – множатся.

А в 1988 году Дж. Стерлинг Ливингстон опубликовал в Harvard Business Review статью «Эффект Пигмалиона» в сфере управления». Ее до сих пор включают в курс менеджмента в некоторых бизнес-школах.
Речь вот о чем. Ожидания руководителя от подчиненных (эффект Пигмалиона) и их ожидания от самих себя (эффект Галатеи) – ключевые факторы, влияющие на их результативность, способные буквально вдохнуть в сотрудников жизнь. Эффект воздействия ожиданий на результат известны и врачам, и педагогам, и многим другим профессионалам, чья работа связана с людьми. А менеджерами он, как ни странно, часто недооценивается или вовсе выпускается из виду.
Силу ожиданий сложно переоценить. Причем использование этого инструмента не требует финансовых затрат (хотя менеджеру и придется тратить некое количество своего внимания, умственной и эмоциональной энергии). Эффекты Пигмалиона и Галатеи – это фундаментальные принципы, которые вы можете применить на рабочем месте при построении ожиданий результативности и потенциального её улучшения.
В общих чертах, эффект Пигмалиона можно описать таким образом:
  • Каждый руководитель имеет определённые ожидания от людей, которые ему подчиняются
  • Руководители передают эти ожидания, сознательно или несознательно (даже отказ от общения с подчиненным – это передача ожидания)
  • Люди принимают, сознательно или несознательно, считывают эти ожидания
  • Люди действуют в соответствии с ожиданиями, которые они получили от руководителя
Эффект Пигмалиона позволяет сотрудникам превосходить себя в ответ на посыл менеджера о том, что они могут преуспеть и что от них ожидают успеха. Посыл может принимать самые разные формы: «Я уверен, что мы успеем это сделать даже раньше намеченного срока», «Я верю, что ты это сделаешь в самом лучшем виде» (только не надо путать это с манипуляцией). На первый взгляд банальные фразы, но в реалиях имеют магическое действие, особенно если сопровождаются правильными и искренними невербальными посылами (позой, голосом, жестами и т.д.).
Эффект Пигмалиона также может понизить результативность работы сотрудников, когда «тонкое» сообщение от менеджера говорит им, что от них не ждут великих свершений и вообще в них не верят. Например, одного из подчиненных руководитель хвалит за результаты работы реже, чем других, при их приблизительно равной результативности. Или если шеф реже разговаривает с конкретным сотрудником, чем с остальными. К слову, руководитель может дистанцироваться от подчиненного как раз ради объективности, полагая, что действует во благо: «Хвалить не за что, ругать не хочется, лучше промолчать». Но подчиненный такой сигнал считывает правильно.
«Кроме вещей, которым может научиться любой (манера одеваться, правильная речь и тому подобное), разница между леди и цветочницей – не в том, как они ведут себя, а в том, как с ними обращаются. Для профессора Хиггинса я всегда буду цветочницей, потому что он обращается со мной как с цветочницей… Но я знаю, что с вами я могу быть леди, потому что вы обращаетесь и всегда будете обращаться со мной как с леди», — говорит Шоу устами своей героини Элизы.
«Если руководитель недостаточно умел или мудр, он оставляет шрамы на карьерах молодых людей, глубоко задевает их самооценку и искажает их восприятие себя как личностей. Но если он искусен и ожидает многого от своих подчинённых, то их самооценка будет расти, способности – развиваться, а результативность будет находиться на высоком уровне. Чаще, чем он может себе представить, менеджер – это Пигмалион», — отвечает ему Ливингстон.
Поэтому задача хорошего менеджера – помочь подчиненным поверить в себя (породить эффект Галатеи), сделать так, чтобы вера в себя появилась из-за веры другого в меня. Вы могли слышать термин «самоисполняющееся пророчество». По большому счету, оно и лежит в основе описываемых эффектов: мнение индивида о своих способностях и ожидания от своей результативности сильно влияют на реальную производительность…
Конечно, эта концепция не так проста и однозначна. Многие другие факторы также влияют на уровень результативности сотрудников: корпоративная культура компании, жизненный опыт работников, их образование, поддержка семьи, и взаимоотношения с коллегами. Однако позитивное руководство – один из ключевых факторов, который позволяет удержать хороших работников в компании.
Итак, как же стать Пигмалионом от бизнеса?
Вот несколько способов, с помощью которых вы можете вселить в ваших сотрудников мощные, положительные ожидания от себя:
  • Создайте возможности для сотрудника приобрести опыт. Ставьте ему задачи постепенно растущей сложности. Убедитесь, что он справился с заданиями на каждом уровне, прежде чем двигаться дальше
  • Позвольте сотруднику участвовать в потенциально успешных проектах, которые будут привносить долгосрочные улучшения в его работу и работу команды
  • Определяйте вместе с сотрудником зону его ближайшего профессионального развития, предоставьте возможности, которые бы позволили работнику приобрести желаемые им знания
  • Назначьте успешного, опытного старшего сотрудника на роль наставника для новичка
  • Поддерживайте частую (тут тоже нужна мера) позитивную вербальную коммуникацию с сотрудником; дайте ему понять, что ваша компания верит в его способность выполнить работу. Постарайтесь сделать обратную связь положительной, и, если возможно, развивающей. Покажите вашу веру в успех и дальнейшее развитие сотрудника.