воскресенье, 5 февраля 2017 г.

Сравнительный анализ инструментальных средств бизнес-инжиниринга


СОДЕРЖАНИЕ

Введение

За последние годы на рынке информационных услуг появилось достаточно большое количество инструментальных средств, которые позволяют описывать бизнес-процессы предприятия, а точнее решать задачи организационного бизнес-моделирования.
Но прежде, чем приступить к сравнительному анализу конкретных программ нам представляется целесообразным описать общий контекст их применения, то есть те управленческие задачи и технологии, которые они обслуживают.

Управление сегодня – это управление изменениями

Как известно, наиболее характерной чертой современного управления организацией стали постоянные изменения, обусловленные, в свою очередь, изменениями внешней среды, которая стала чрезвычайно динамичной. Например: давление высоких технологий, культурная и социальная мобильность общества и т.п. Ранее неоспоримые достоинства процветающих предприятий — устойчивая организационная структура и устоявшиеся процессы — ныне оборачиваются недостатком, поскольку чересчур инерционная организация не позволяет своевременно реагировать на изменение требований рынка. 

Наиболее продвинутые компании сами провоцируют эту мобильность, постоянно внедряя «инновации» (см. Примечание 1). «Наиболее успешная стратегия - создавать преимущества, которые невозможно скопировать», где-то сказал или написал Маркус Бакингем. Другой аспект этой стратегии «на опережение» - «проактивный подход» – формирования среды (рынка) и желаемой ситуации в этой среде.

Примечание 1

«Инновации» в современном менеджменте качества приходят на смену простому «улучшению». В последних работах Деминга по качеству он пишет: «Постоянство цели улучшения качества означает принятие обязательств по инновациям перед существующими и потенциальными потребителями продукции. Недостаточно только улучшать процессы. Абсолютно необходимо постоянно улучшать конструкцию продукта, совершенствовать характер услуг, вводить новые продукты и функции, а также новые технологии. Потребитель даже не до конца знает, что ему нужно именно сейчас. Еще в меньшей степени он представляет, что ему понадобится в будущем. Если мы, как производители продуктов и услуг, будем ждать, чтобы узнать об этом от него, мы определенно будем отставать на несколько шагов и от потенциального потребителя и от более предусмотрительных конкурентов! Теперь, в отличии от прежних времен, потребность не «мать изобретения». Мир движется быстрее. Для выживания в будущем, не говоря уже об успехе, мы должны быть впереди нашего потребителя!»
(из книги «Пространство доктора Деминга» Р. Нива)

Если же компания не чувствует в себе силы формировать рынок, то она должна как минимум адаптироваться к нему («реактивный подход» - реакция на происходящие или будущие изменения среды). Но, как отмечалось неоднократно, «скорость перемен, происходящих внутри компании, не должна отставать от скорости перемен, происходящих вне нее, иначе конец близок».

Таким образом, в современном бизнесе «изменения должны стать образом жизни» любого предприятия. Причем речь идет не только о достижении той или иной эффективности бизнеса, а о выживании в буквальном смысле этого слова. «В будущем будут два вида компаний – «быстрые» и «мертвые»» не без оснований заявляет Дэвид Вайс - глава компании Northern Telecom, работающей на одном из наиболее динамичных рынков – рынке мобильной связи, которого указанные тенденции коснулись прежде всего.

Способность к быстрым изменениям важна и в кризисные периоды (см. Примечание 2). Можно, например, проанализировать реакцию российских компаний на события августа 98-го года - самые ловкие из них, воспользовавшись уходом с рынка зарубежных поставщиков, смогли увеличить свой бизнес в десятки раз! (Примечание 3)

Примечание 2

Боб и Гарри собрались поохотиться на львов в африканском сафари. Они оставили свой вездеход, и пошли по следам льва, однако через три мили обнаружили, что у них нет патронов. Боб немедленно сел на землю и начал расшнуровывать ботинки, чтобы сменить их на более удобные кроссовки. - Какого черта ты это делаешь? - удивленно спросил Гарри. – Боб спокойным голосом ответил: - Если я увижу льва, мне надо будет быстро бежать. - Гарри рассмеялся. – Неужели ты думаешь, что сможешь бежать быстрее, чем лев? – Мне это не понадобиться, - ответил Боб, - мне всего лишь будет нужно бежать быстрее, чем ты.
(цит. по статье Адлера «Ограничения в бизнесе – ограничения в мышлении или как бороться с тем, что мешает нам в достижении целей»)

Примечание 3

«Когда начинают дуть ветры перемен, большинство людей возводят преграды, чтобы защититься от ветра…, но находятся и те, которые строят ветряные мельницы».
(из какой-то китайской мудрости)

На основании вышесказанного и можно сформулировать следующий тезис «Управление сегодня – это управление изменениями». На этом утверждении также базируется концепция стратегического менеджмента – совокупность методологий, которая позволяет организации добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

С другой стороны, в организации деятельности российских предприятий до сих пор преобладают эволюционно сложившиеся схемы управления, основанные на многолетней практике совместной работы, а не на прозрачных и доступных для анализа и совершенствования формальных моделях и регламентах. Но, если старые методы описания деятельности были приемлемы в статической среде, когда все шло по привычке и не менялось годами и десятилетиями, то фактор динамики развития, необходимости непрерывных изменений резко изменил ситуацию и выдвинул требование прозрачности управления на первый план («Качество управления опирается на качество описания деятельности»)

«Процессный» и «системный» подходы в организационном менеджменте

Второй вопрос, который мы считаем необходимым затронуть, уже непосредственно касается принципов «управления изменениями» и методов их реализации. При этом с самого начала мы сознательно «отстроимся» от многочисленных спекуляций на тему «все изменения – это изменения в головах», которые сводятся к индивидуальному или массовому воздействия на умы и души сотрудников предприятия, а их успешность определяется особой креативностью «агентов изменений» и т.п. Мы не отрицаем, «что то, что творится в головах» исключительно важно и управлять этим, менее поддающимся регуляризации аспектом успешной деятельности, безусловно необходимо. С нашей точки зрения, инструментальные средства бизнес-моделирования, как открытые системы, могут и должны описывать и неформальные структуры организаций. Более того, все современные управленческие подходы к реализации изменений взаимосвязаны и одни управленческие технологии не заменяют, а дополнят другие.

Но в первую очередь в данной статье нас интересует принципы касающиеся организации в целом, а именно структур и форм взаимодействия, принципов и механизмов «объединения ограниченных и неэффективных по отдельности людей в эффективные коллективы», т.е. принципы административного «менеджмента, как вида профессиональной деятельности людей, занимающихся организацией и координацией всех видов процессов по достижению целей предприятия». 

Если рассматривать менеджмент качества, как наиболее последовательный стандарт общего управления организацией, таких принципов восемь (Примечание 4) и эффективно управлять можно только понимая взаимосвязь всех этих принципов управления, задающих новую парадигму менеджмента 21-го века.

Примечание 4

Восемь принципов менеджмента качества:
  1. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, поэтому должны понимать настоящие и будущие потребности потребителя, выполнять его требования и стремиться превзойти ожидания.
  2. Лидерство. Лидеры устанавливают единство цели, направления и внутренней среды организации. Они создают среду, в которой люди могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.
  3. Вовлечение работников. Работники на всех уровнях составляют сущность организации, и их полное вовлечение дает возможность использовать их способности на пользу организации.
  4. Процессный подход. Желаемый результат достигается более эффективно, когда надлежащими ресурсами и видами деятельности руководят как процессами.
  5. Системный подход к менеджменту. Определение, понимание и руководство системой взаимосвязанных процессов для данной цели способствует результативности и эффективности организации.
  6. Непрерывное улучшение. Неизменной целью организации является непрерывное улучшение.
  7. Подход к принятию решений на основе фактов. Эффективные решения основываются на логическом и интуитивном анализе данных и информации.
  8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Способность организации и ее поставщиков создавать ценности повышается на основе взаимовыгодных отношений
Подробнее про взаимосвязь этих принципов см. Адлер Ю. Восемь принципов, которые меняют мир. – http://www.bizoffice.ru/

Однако в настоящей статье мы остановимся тех принципах и подходах менеджмента качества, правильность интерпретации которых в наибольшей степени может сказаться на возможных технологических решениях и построении инструментальных средств бизнес-инжниринга.

Поэтому, прежде всего, мы рассмотрим принципы «процессного» и «системного» подходов к управлению. В современных публикациях и запросах предприятий, слово «процесс» звучит почти как заклинание, залог того, что тебя вообще начнут слушать. Да, действительно, «желаемый результат достигается более эффективно, когда надлежащими ресурсами и видами деятельности руководят как процессами». Сам факт перехода к процессу, как выделенному объекту управления, уже предполагает определение его назначения и потребителя - т.е. процесс изначально «горизонтален» и ориентирован на результат. Но процессы, в общем-то, существовали всегда. На любом предприятии, если оно нормально функционировало, на входе закупались и поступали сырье и материалы, а на выходе выпускалась продукция, которая доводилась до потребителя – т.е. процессы в том или ином виде реализовывались, независимо от осознания этого факта. Вопрос только в том насколько процессы теряли в эффективности, именно вследствие того, что не были выделены в явном виде как специальный объект управления!

Однако, не менее важно при моделировании за «деревьями» процессов видеть «лес» всей системы деятельности, реализуемой на данном предприятии («системный подход»!). Ранее, в «до-процессную эпоху» приоритет отдавался другим форматам описания предприятия, основанным на функциональной специализации и департаментализации функций (см также Примечание 5).

Примечание 5

Собственно подобные форматы и были отражены в стандартных Положениях о подразделениях и Должностных инструкциях, на которые до сих пор ссылаются подавляющее большинство персональщиков, пишущих на эту тему (Примечание 6). Можно провести интересный, хотя и достаточно утомительный эксперимент: попробовать восстановить ту первичную модель предприятия, которая была заложена в «Единые номенклатуры должностей служащих», где «обозначено …: что должен делать работник, занимающий определенную должность…». Таким образом, принятый формат описания фактически «консервирует» некие стандарты управления. Другое дело, что отношение к подобным документам было также соответствующее – бумаги сами по себе, деятельность сама по себе.

Тем не менее, если отвлечься от декларируемого содержания, сам формат точно соответствует реальному уровню «самоидентификации» своей деятельности работником, который можно получить в результате анкетирования: что делает он сам (на «операциональном» уровне), с кем взаимодействует - на один шаг «вправо-влево» по горизонтали (от кого получает «документы», кому отдает), кому подчинен (кто оценивает результаты деятельности). Т.е. получается некая «атомарная» картина деятельности (Рис. 1) из которой, тем не менее, связав попарные взаимодействия, можно выстроить все существующие процессы предприятия «как есть», зафиксировать их систему, пусть несовершенную. И потом в этой системе осуществить переход к новым процессам, опирающимся на новые модели управления.



Рис. 1  Картина деятельности предприятия, полученная из «традиционных» кадровых документов

Примечание 6

«Для чего нужна должностная инструкция? Прежде всего, для того, чтобы упорядочить работу не только отдела или департамента по управлению персоналом (!), но и всей организации (Что справедливо!)».

«В советское время у нас были приняты «Единые номенклатуры должностей служащих», в которых были перечислены все должности руководителей, специалистов и служащих. Здесь обозначено фактически три раздела: что должен знать работник, занимающий определенную должность, что должен он делать, занимая эту должность, и какие квалификационные требования к нему предъявляются: образование и стаж работы». Однако, в связи с тем, что открылись совместные предприятия, предприятия со 100-процентным иностранным капиталом, у нас появились должности, которые не предусмотрены Единой номенклатурой должностей служащих (ужас!): есть и секретарь-машинистка, и референт, и секретарь на reception, и менеджер по управлению персоналом, и помощник директора, и генеральный директор.
«Кадры предприятия. 300 образцов должностных инструкций», авторы-составители Щур Д.Л. и Труханович Л.В. “Дело и Сервис”, Москва. 2000 г.
или «Должностная инструкция: требования к ее составлению»
Катрич С. В., кандидат юридических наук Из архивов журнала "Персонал" http://www.hrc.ru/
Материал выступления Катрича С.В. на Заседании Клуба 1 апреля 1997 года.

Данные форматы, основывались на следующей системе понятий:
  • Структура организации - логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации.
  • Разделение труда вертикальное - отделение работы по организации и координированию действий от самих действий (парадигма «субъект – объект»).
  • Функциональный потенциал - диапазон потенциальных возможностей предприятия в различных функциональных областях: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, организационный менеджмент и т.п.
Описание, опирающееся на эти форматы и понятия, позволяло и позволяет сейчас более адекватно отражать место и ценность отдельных элементов деятельности компании (которые обозначались, как функциональные области или функции). При этом объектами анализа становятся именно функции, которые можно рассматривать как «свернутые» процессы, так как на этом этапе важно не то, как реализуется процесс, а зачем он нужен, его относительная значимость в общей системе, распределение ответственности за реализацию тех или иных процессов по структурным звеньям организации и т.п. Реализация «системного похода» предполагает выстраивание и постоянный анализ соответствия поддерживаемой системы процессов целям и стратегии организации. И здесь, применимы другие методы и технологии нежели при анализе и преобразовании отдельного выделенного процесса.

Собственно, сочетание различных структурных методов, позволяющих при принятии управленческих решений рассматривать компанию на разных уровнях общности - это и есть реализация принципа - «Системный подход к менеджменту». Произвольное «выдергивание» и перестройка отдельных, пусть даже исключительно важных процессов может привести к нежелательным последствиям. Наибольшей опасностью при принятии решений о преобразованиях отец современной теории качества Деминг считал «локальную оптимизацию или субоптимизацию». Каждый может улучшать свое дело с самыми добрыми намерениями, какие только есть в мире, и все это может быть совсем непродуктивным, поскольку нет абсолютно никакой гарантии, что локальная оптимизация (подпроцесса) выгодна для процесса в целом! (Например, резкое повышение объема продаж может разладить все другие процессы предприятия: производство, послепродажное обслуживание, разработку и т.п. К примерам субоптимизации принадлежат также закупка материалов исключительно по низкой цене, минимизация расходов на входной контроль, все эти виды субоптимизации приводят к потерям для всей системы - поэтому они должны быть скоординированы, чтобы оптимизировать систему в целом!). Функционирование любого, составляющего систему подпроцесса, должно оцениваться в терминах его вклада в достижение целей всей системы, а не по его индивидуальной эффективности, локальной прибыли или какому-то другому соревновательному критерию!

Исходя из этого, технология преобразования деятельности, изменяя отдельный процесс, должна позволять видеть всю систему процессов. Для этого система процессов должна быть зафиксирована в единой электронной бизнес-модели деятельности компании.

Этапы перехода к современным стандартам управления

Сам переход к современной модели управления, основанной на применении процессного и системного подходов в отдельно взятой компании (Таблица 1) обычно повторяет смену парадигм управления компанией, положенных в основу стандартов менеджмента качества. (Здесь уместна аналогия с известным в биологии соотношением «онтогенеза» – развития отдельного организма и «филогенез» развитием рода).

№ пп
Стадия перехода к современной «процессной» компании
Стадия развития стандарта менеджмента качества
1Начальное структурирование деятельности компании на основе матричных моделей. Процессы идентифицированы в «свернутом» виде – в виде «дерева функций», распределена ответственность за их реализацию.ISO 9000:1987 Функциональный менеджмент за счет распределения ответственности.
2Горизонтальное описание «ключевых» процессов компании (как правило – процессов жизненного цикла продукции и базовых управленческих контуров). Перестройка данных процессов с целью применения стандартизованных техник управления.ISO 9000:1994 Поэлементный подход к менеджменту качества – определено 20 ключевых процессов.
3Выработка миссии и стратегий компании. Переход к управлению динамично изменяющейся структурой и системой процессов компании на основе упреждающего стратегического замысла.SO 9000:2000 Ориентация на 8 принципов менеджмента качества. За счет наличия требования «постоянного совершенствования» стандарт не ограничивает пределы развития.

Типовые стадии последовательного развития системы процессов предприятия опираются на идеологию постоянного совершенствования (BPI - Business Process Improvement). В качестве индикатора движения по этому пути может быть использована «шкала зрелости» процессов компании (см. статью «Шкала зрелости» и совершенствование процессов компании» или более обобщенные оценки уровня развития компании (Примечание 7) из статьи «Современные стандарты управления в России».

Примечание 7

Декларируется 5 уровней улучшения бизнес-процессов (BPI) на предприятии:
I. Уровень BPI «Динамик-Хаос» — Процесс признаны как таковые, но наблюдается дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов. Характеризуется хаотичностью и отсутствием стабильной внешней среды (ужас неопределенности). Процессы на предприятии определены, но представляются как «черный ящик», то есть при заданных входных данных непредсказуем результат, что ведет к большим ошибкам в прогнозах и планировании, (то есть процессы на предприятии не имеют ни качественную, ни, тем более, количественную оценку).

II. Уровень BPI «Контроль» — Процессы контролируемы, чем достигается балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает «налаженный» учет и контроль основных мероприятий на предприятии. Характеризуется тем, что бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы, становится возможной успешная реализация задуманных проектов, но еще не достигается оптимизация, так как не точны нормативы процессов. Основные процессы имеют описание, делаются попытки их качественной оценки.

III. Уровень BPI «Оптимизация» — Процессы оптимизированы. Упрощение основных бизнес-процессов на предприятии ведет к снижению издержек. Характеризуется тем, что полностью формализованы процессы как в управлении, так и в производстве; процессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток; существует возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и проведения анализа по основным аспектам управленческой деятельности, то есть проведено нормирование процессов, на основании которого достигается оптимизация планирования; постановка долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода (преобладает аналитический аспект); начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик процессов.

IV. Уровень BPI «Адаптация» — Обеспечивается адаптивность бизнес-процессов к условиям внешней среды. Характеризуется тем, что приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов (ведущих к повышению качества продуктов и услуг); формируются внутрифирменные стандарты, цель которых — количественное измерение качества всех процессов; планы (стратегические и оперативные) получают количественную оценку; принятие плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие; стратегические и оперативные планы взаимоувязаны; обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнем управления.

V. Уровень BPI «Мировой класс» — Процессы экономичны и гибки. Обеспечивается возможность предприятия формировать рынок. Характеризуется тем, что предприятие способно управлять качеством процессов по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание; осуществляется оптимизация (то есть упрощение) бизнес-процессов; текущий контроль основан на управлении изменениями; формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.


Здесь надо отметить, что производственные, технологические процессы выделялись и документировались на предприятии, практически, «всегда». Затем на следующих этапах эволюции процессы управления «жизненным циклом продукции» стали включать формирование производственного заказа, снабжение и распределение продукции, что предполагает последовательное внедрение таких стандартных методологий, как MRPII, ERP, CSRP…

Однако даже для «производителей» уже давно стало ясно, что успех бизнеса лежит не в технологической и производственной сфере (где, конечно, надо уметь применять вышеуказанные стандарты), а полностью зависит от эффективности стратегического управления и маркетинга. Как заметил автор одной из наиболее популярных книг в области современных технологий управления Т. Кололопулос «Необходимость workflow»: «Центральная роль в создании добавленной ценности сместилась из производственных цехов в офис компании, а также в область непосредственных контактов с потребителем». Хотя и здесь возможно применение некоторых стандартных методологий и средств их поддержки – но именно здесь сосредоточены уникальные процессы создающие конкурентное преимущество предприятия. Именно здесь, для этих специфических для каждой из компаний процессов, как правило, возможно применение «реинжиниринга бизнес-процессов» (BPR - Business Process Reingineering), «фундаментального переосмысления и радикального перепроектированием бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности». Хотя и для этих процессов весьма актуален упомянутый выше подход BPI.

Как правило, сам процесс разработки модели отражает реальный путь компании при переходе от функционально-ориентированной структуры к процессной (Таблица 1). После фиксации и закрепления функционала возможен переход к выявлению существующих взаимодействий процессов и их идентификацию «как есть». При анализе реально протекающих процессов можно видеть по каким уровням организационной иерархии они проходят, определять меру «плоскостности» процессов и т. п. Анализ рациональности процессов и стимулирует их реинжиниринг: перераспределение функций, переход к более плоским структурам и т.п. Т.е. перед тем как принимать решения по преобразованиям желательно ясно увидеть и оценить существующую картину деятельности.

Бизнес-инжиниринг каждый день

В современных компаниях задачи моделирования процессов встают не только при реализации проектов по переходу на новые компьютеризированные стандарты управления или постановке системы менеджмента качества. И после реализации этих специальных проектов по совершенствованию процессов, желание получить конкурентные преимущества в условиях быстроменяющихся рынков заставляет предприятия постоянно перестраивать свою деятельность. Причиной может быть вывод на рынок новых продуктов и услуг, которые должны быть либо вписаны в существующую деятельность предприятия, либо для этих целей должны быть созданы новые дивизионы. Деятельность этих новых подразделений надо поставить, тиражируя в них стандартизованные на уровне предприятия процессы. Такая же задача стоит при выходах на новые рынки других регионов, при создании новых точек сбыта. Кроме того, перестройка процессов может инициироваться и требованиями клиентов, и результатами сравнения с деятельностью конкурентов (benchmarking), и анализом процессов в рамках системы менеджмента качества и т.п.

Так или иначе, на предприятии осуществляются непрерывные изменения процессов. Поэтому «бизнес-инжиниринг», должен рассматриваться, не как технология описания и разовой перестройки бизнес-процессов при подготовке компании к внедрению информационной системы, а как технология регулярного управления компанией на основе ее бизнес-модели. Технология бизнес-инжиниринга может стать интегрирующей средой для всех других подсистем менеджмента.

Бизнес-инжиниринг в указанной трактовке это наиболее передовая технология не только для России, но и для Запада. Идея менеджмента на основе бизнес-инжиниринга – может стать национальной идей для России, подобно идее качества, которая породила японское экономическое чудо. (Опять же – эти идеи исключительно хорошо дополняют друг друга). Задача российского менеджмента состоит не только в том, чтобы воспроизводить западные технологии управления 50-летней давности (бюджетирование, массовый маркетинг, управление по целям) или вдогонку осваивать сегодняшние (CRM, Balanced Scorecard), а в игре на опережение – внедрение в свою практику технологий управления завтрашнего дня. Управление перестройкой структур и процессов, протекающих на предприятии в настоящий момент должно стать массовой специальностью! Модели предприятия, поддерживаемые инструментальными средствами должны стать неотъемлемой частью информационной системы предприятии, предоставляя его менеджерам возможность наблюдения точной и полной картины организации бизнеса, а также ее перестройки.

Исходя из этого, технология моделирования и пользовательский интерфейс программных средств поддержки «массового» бизнес-инжиниринга, как практического инструмента управления, должны быть рассчитаны на «среднего» российского менеджера, а не только на кандидатов наук, сосредоточенных в IT-компаниях, занимающихся системной интеграцией.

Кроме того, результаты моделирования и новые правила реализации процессов должны быть доступны и понятны персоналу. Это предполагает, что человеку, исполняющему определенную роль в процессе, известно и понятно не только ее содержание, но и содержание всего процесса, способы его осуществления, а также связь его задач с целями и задачами организации, ясна его роль в системе деятельности, выполняемой всем коллективом (принципы «вовлеченности» и «командной игры»).

Необходимость решения этих вопросов требует от системы бизнес-моделирования простых и понятных средств представления описаний процессов, которые могут быть использованы в качестве документированных процедур и рабочих инструкций, отражающих актуальные на текущий период бизнес-правила.

Решение этой задачи также очень важно для разрешения скрытого противоречия, содержащегося в новой редакции стандартов ИСО9000:2000: с одной стороны в них декларируется принцип постоянного улучшения (изменения!) процессов компании, с другой - приведены достаточно жесткие требования к документированию деятельности. Отсутствие адекватных средств поддержки самодокументируемости процессов – может привести к следующему. Либо документация будет все время отставать от развития процессов компании и процессы будут выполняться по нечетким правилам, что чревато ошибками и потерей качества управления. Либо решения об изменениях могут быть приостановлены, т.к. только что закончив утомительный труд по документированию процессов, компания не находит в себе сил пройти его еще раз!

Надо заметить, что в современном менеджменте наблюдается сильная зависимость возможности применения тех или иных методов управления от наличия адекватных средств их информационной поддержки. Освоив средства накопления и обработки информации в определенной области, предприятие получает в свое распоряжение новый вид ресурсов - «информационных»

Качество (ценность) этих ресурсов напрямую зависит от качества «организации» информации, позволяющей эффективно извлекать и представлять нужные сведения (данные), а также осуществлять различные преобразования над ними. Здесь важно отметить, что в существующих информационных системах, поддерживающих управление предприятием, в основном сосредоточена количественная информация о материальных, финансовых и человеческих ресурсах (учет кадров). Гораздо меньше внимания уделяется информации о самой организации деятельности.

На многих предприятиях (в электронных файлах) существуют только локальные знания о деятельности подразделений и сотрудников или даже организации отдельных процессов. Возможность иметь интегрированные знания обо всей системе процессов в соотношении со знаниями о целях и стратегиях предприятия, достигается особыми способами организации информации и специальными программными средствами.

Задачи, решаемые современными средствами бизнес-моделирования

После краткого обзора управленческих задач организационного менеджмента, содержащего также наиболее важные требования к применяемым инструментам его информационной поддержки, раскроем более подробно параметры сравнения различных систем и факторы, влияющие на их выбор, которые можно разбить на две группы:
  1. Номенклатура решаемых задач бизнес-моделирования, функциональность и реализуемые методологии
  2. Основные пользовательские характеристики (интерфейс моделирования, средства визуализации, средства организации работы, интеграция с другими продуктами и т.п.), а также прочие факторы, влияющие на выбор (цена, качество сопровождения и т.п.)
Существует более 20 технологий проектирования организационно-технических систем и несколько сотен специальных инструментов, предназначенных для автоматизации этого процесса. Существуют также средства моделирования, входящие в состав комплексных систем управления предприятиями (SAP/R3, BAAN, Oracle Application и др.). Тем не менее, сравнительный анализ был ограничен тремя наиболее популярными на российском рынке специализированными программными продуктами: прежде всего ARIS (Scheer AG), затем – BP-Win/Erwin (Platinum Technology) и, частично, Rational Rose (Rational Software Corporation). Данные продукты мы сравнивали с первым российским программно-методическим комплексом для поддержки бизнес-моделирования «ОРГ-Мастер». Естественно, как авторы продукта и методологии, положенной в его основу, мы пытаемся обосновать наши подходы к организационному моделированию, а также показать, почему к этому множеству существующих на рынке инструментов мы считаем необходимым добавить еще один и что нового мы вносим в эту область.

С нашей точки зрения, первый из приведенных выше факторов (задачи организационного моделирования на которые ориентирован продукт), практически определяет все остальные – т.к. он формирует набор свойств и требований к продукту, направленных на решение тех целей и задач для решения которых он и был создан (См. например, Примечание 8 – Результаты опроса «Для решения задач в какой сфере Вам нужен BP-Win?»)

Примечание 8 


 (Эту, довольно бессистемную, классификацию возможных сфер применения оставляем на совести авторов опроса!)

Какие задачи являются для системы приоритетными можно в общих чертах понять из нижеследующих самоопределений продуктов данных их авторами:
  • Пакет ARIS ToolSet - многопользовательская среда описания и анализа рабочих процессов предприятий, поддерживающая разработку сложных гетерогенных информационных систем (ARIS, АРИС – Архитектура Интегрированных Информационных Систем) и сопровождающая весь цикл разработки (анализ - проектирование – реализация). Применение этих инструментальных средств позволяет многократно сократить длительность этапа проектирования при гарантированном уровне проектных решений. В этой среде не накладывается жестких ограничений на последовательность проработки различных аспектов деятельности и предоставляется ряд других возможностей по описанию рассматриваемого предприятия. В ARIS воплощен практический опыт множества аналитиков, работающих в области проектирования ИСУП, а также учтены недостатки существующих инструментальных средств. Система предназначена для поддержки работы специалистов, анализирующих и выстраивающих (оптимизирующих) рабочие процессы на предприятиях, внедряющих системы управления предприятиями, и сопровождающих эти системы.

  • BP-Win - средство функционального моделирования, реализующее методологию IDEF0-IDEF3. и ERwin - средство концептуального моделирования Баз Данных, использующее стандарт IDEF1X. Методология IDEF0, представляет собой совокупность методов, правил и процедур, предназначенных для построения функциональной модели объекта какой-либо предметной области. Функциональная модель IDEF0 отображает функциональную структуру объекта, т.е. производимые им действия и связи между этими действиями. Методология IDEF0 может использоваться для моделирования широкого круга систем и определения требований и функций, а затем для разработки системы, которая удовлетворяет этим требованиям и реализует эти функции. Для уже существующих систем IDEF может быть использована для анализа функций, выполняемых системой, а также для указания механизмов, посредством которых они осуществляются. ERwin реализует проектирование схемы БД, генерацию ее описания на языке целевой СУБД (ORACLE, Informix, Ingres, Sybase, DB/2, Microsoft SQL Server, Progress и др.) и реинжиниринг существующей БД. ERwin выпускается в нескольких различных конфигурациях, ориентированных на наиболее распространенные средства разработки приложений 4GL. Версия ERwin/OPEN полностью совместима со средствами разработки приложений PowerBuilder и SQLWindows и позволяет экспортировать описание спроектированной БД непосредственно в репозитории данных средств. Для ряда средств разработки приложений (PowerBuilder, SQLWindows, Delphi, Visual Basic) выполняется генерация форм и прототипов приложений. Сетевая версия Erwin ModelMart обеспечивает согласованное проектирование БД и приложений в рамках рабочей группы.

  • Rational Rose 98 - предназначено для автоматизации этапов анализа и проектирования ПО, а также для генерации кодов на различных языках и выпуска проектной документации. Rational Rose использует синтез-методологию объектно-ориентированного анализа и проектирования, основанную на подходах трех ведущих специалистов в данной области: Буча, Рамбо и Джекобсона. Разработанная ими универсальная нотация для моделирования объектов (UML - Unified Modeling Language) претендует на роль стандарта в области объектно-ориентированного анализа и проектирования. Конкретный вариант Rational Rose определяется языком, на котором генерируются коды программ (C++, Smalltalk, PowerBuilder, Ada, SQL Windows и ObjectPro). Основной вариант - Rational Rose/C++ - позволяет разрабатывать проектную документацию в виде диаграмм и спецификаций, а также генерировать программные коды на С++. Кроме того, Rational Rose содержит средства реинжиниринга программ, обеспечивающие повторное использование программных компонент в новых проектах.

  • Программно-методический комплекс ОРГ-Мастер (профессиональная версия – см. Примечание 9) – многопользовательская среда моделирования и организации деятельности предприятия, поддерживающая системный и процессный подходы к ведению бизнеса на основе информационных моделей. В среде БИГ–Мастера осуществляется разработка интегрированной бизнес-модели предприятия, включающая модели структур, отношений и процессов. ОРГ-Мастер при построении модели дает возможность не ограничиваться определенным набором сущностей, т.е. является абсолютно открытой средой. ОРГ-Мастер позволяет создать описание предприятия (модели процессов, структур и организации данных), полнота которого достаточна как для проектирование корпоративных информационных систем (КИС) или систем менеджмента качества, так и повседневного наблюдения и контроля за организацией деятельности в компании. В состав КИС ОРГ-Мастер может входить в качестве специальной организационной подсистемы. ОРГ-Мастер обеспечивает возможности накопления и анализа бизнес-моделей, создание пакетов организационной документации (описаний и регламентов деятельности) полностью адаптированных к российским реалиям. Его характеризует ориентация на конечных пользователей - менеджеров компании, применяющих модель, как инструмент управления.
Теперь, после общего уточнения общих функциональных задач, решаемых рассматриваемыми средствами, следует сравнить и те возможности, которые эти средства предоставляют.
При дальнейшем анализе будут рассматриваться только характеристики программ ARIS ToolSet (далее, ARIS), BP-Win – Erwin (далее, BP-Win) и ОРГ-Мастер (далее, ORG-Master). Программу Rational Rose - как в наибольшей степени ориентированную на построение чисто программных, а не организационных систем, чтобы упростить изложение мы исключим из рассмотрения, тем более что лежащая в ее основе методология UML реализована сейчас в АРИС).

Примечание 9

Поскольку это сразу не было оговорено, считаем нужным отметить, что в проводимом сравнительном анализе под ОРГ-Мастером понимается профессиональная версия продукта, разрабатываемая и поддерживаемая в Санкт-Петербурге фирмой "БИГ-СПБ" (Ассоциация Бизнес-Сервис).

Функциональные возможности средств моделирования бизнес-систем

При сравнении различных средств моделирования бизнес-систем целесообразно рассматривать их особенности по следующим группам функциональных возможностей:
  • средства построения моделей бизнес- систем;
  • средства анализа моделей;
  • средства оптимизации моделируемых систем по их моделям;
  • поддержка библиотек типовых моделей;
  • оформление регламентов и документации;
  • поддержка разработки моделей баз данных и программных средств;
  • интеграция с другими программными продуктами (CASE-средствами, ERP-системами, прикладными программами).
  • универсальность (возможность и способы представления различных аспектов моделируемой системы для разных классов систем);
  • открытость (возможность моделирования новых, первоначально не рассматривавшихся сторон бизнес-системы, учета развития моделируемой системы и т.п.).
Вопрос универсальности средства моделирования требует некоторого уточнения этого понятия. Как отмечалось выше, в практике моделирования бизнес-систем основными отображаемыми в моделях сторонами системы являются:
  • структурная организация системы
  • функции системы и ее составных частей (например, подразделений)
  • процессы, протекающие в системе
  • распределение ресурсов по процессам
  • распределение ответственности за процессы и ресурсы.

Кроме того, на более высоких, концептуальных уровнях представления бизнес-системы описываются назначения и организационно-управленческие установки системы, такие как миссия, цели, стратегии, политики и пр.
Реализация всех необходимых объектов и свойств системы может осуществляться:
  1. либо за счет построения и использования различных типов моделей для отображения разных сторон системы,
  2. либо посредством использования одного типа модели, трактовка компонент и связей которой при отображении различных свойств системы будет варьироваться.
Поэтому под универсальностью, видимо, следует понимать именно возможность и способы отображения представлений различных аспектов (срезов) моделируемой системы.

Все сравниваемые методологии (ORG-Master, ARIS и BP-Win) позволяют строить модели бизнес-систем, отображающие различные стороны систем. В этих моделях представляются реализуемые в бизнес-системах функции, их структура, протекающие в них процессы, а также циркулирующие в них данные (в том числе планы, проекты, регламенты, первичные документы и отчеты). Однако, подходы, использованные в этих системах, различны.

В ARIS широко используется первый из названных подходов: для отображения различных сторон системы применяются разные модели (организационные, функциональные, информационные модели, модели выходов, модели управления), а ориентация на язык UML в поздних версиях системы еще более расширяет спектр используемых средств представления. Однако, такое расширение предельно усложняет возможности овладения данным инструментом для управленческого персонала.

В BP-Win, в принципе, использован такой же путь, но с меньшим разнообразием отражаемых аспектов деятельности в силу ориентации на представление объектов в стандартах IDEF0, IDEF3 и DFD, ориентированных на описания логики использования информационных систем.

В ORG-Master для представления разных объектов модели и связей между ними существует единый механизм, основанный всего на двух базовых понятиях: классификатор и проекция (см. Приложение 1. Компоненты моделей программно методического комплекса ОРГ-Мастер).

Первый из них дает возможность построить любой класс однотипных объектов и определить, в случае необходимости, иерархическую подчиненность объектов класса (древовидную структуру). Проекция позволяет установить связи между парой (тройкой) классов, определяя, тем самым формальное отношение на них. Такой подход упрощает и унифицирует входные интерфейсы программы и дает возможность строить все модели однотипным образом.

(BP-Win также позволяет задать иерархию на объектах класса, так называемую, категоризацию, однако это выполняется несколько сложнее, чем в ORG-Master.)
Открытость моделей для всех трех рассматриваемых средств обеспечивается возможностью добавления новых объектов или классов объектов и отношений между ними.

В ARIS и BP-Win для этого необходимо пополнение фиксированных классов объектов, используемых в моделях бизнес-процессов, т.е. системы являются «закрытыми» для пользователей и «обогащение» представления бизнес-системы производится исключительно авторами продуктов.

ORG-Master позволяет пользователю с легкостью вводить новые объекты модели («классификаторы») и устанавливать их отношения («проекции») с уже существующими. Например, в модель могут быть введены такие неформальные аспекты жизни компаний, как корпоративная этика, межличностные отношения персонала и проч., оказывающие существенное влияние на поведение системы.

Такая «легкость» введения новых объектов, предоставленная пользователю, имеет свою обратную сторону – не все не могут с ней справиться. Поэтому модель перегружается новыми «классификаторами», не являющимися обязательными - то же самое можно описать, используя существующие базовые объекты (Примечание 10).

Примечание 10

Принцип экономии мышления, именуемый по имени его автора "бритвой Оккама" (английского философа и теолога XIV века Вильяма Оккама) гласит: «Не пытайся объяснить посредством большего то, что можно объяснить посредством меньшего». Позже была предложена формулировка «Не следует умножать сущности сверх необходимого». Что означает принцип мышления, гласящий «не умножайте сущности сверх необходимого»? Коротко можно объяснить так, если в автомобиле начал стучать движок, не торопитесь предполагать, что там завелся «гремлин» - сначала можно попробовать установить неполадку, вызывающую стук. Применительно к бизнес-моделированию этот принцип ограничивает создание уникальных «классификаторов», описывая те же свойства системы комбинацией отношений существующих.

  • общую организацию бизнес-процессов и порядок взаимодействия оргзвеньев (исполнителей),
  • распределение ответственности за реализацию отдельных функций и расходование ресурсов системы,
  • загрузку оргзвеньев, исполнителей и инструментальных ресурсов в системе,
  • основные временные и стоимостные параметры моделируемой системы,
  • требования по ресурсному обеспечению протекающих в системе процессов.
Анализ общей организации бизнес-процессов и порядка взаимодействия оргзвеньев в системе проводится непосредственно при изучении построенных моделей бизнес-процессов. Качественный анализ позволяет также выявить те роли, которые, при определённых условиях, могут быть исключены из процесса. При этом наглядность модели и возможность проследить по ней имеющиеся в системе взаимосвязи приобретает первостепенное значение.

Замечания, относящиеся к наглядности моделей, приведены ниже. Но здесь также следует отметить, что важным требованием к модели является возможность ее анализа до полного ее построения. Действительно, если выявить взаимосвязи (как и их отсутствие) в системе возможно только после построения полной ее модели, то это оказывается очень неудобно на начальных этапах работы, когда информация об особенностях протекающих в системе процессах еще может частично отсутствовать или быть неточной.

Здесь в выигрышном положении оказывается ORG-Master, так как модель бизнес-процессов в нем не строится непосредственно в виде IDEF диаграммы. Эта диаграмма может автоматически генерироваться после создания и заполнения образующих модель классификаторов (бизнес-функций, оргзвеньев, ресурсов и проч.) и задания всех необходимых проекций (взаимосвязей по ресурсам, исполнителям, инструментам, регламентам и собственно связей между бизнес-операциями). Таким образом, еще до получения полной (или частичной) модели бизнес-процесса уже выявляются и могут быть проанализированы основные взаимосвязи, определяющие моделируемый процесс.

В отличие от такого подхода, модели бизнес-процессов в ARIS и BP-Win строятся непосредственно, а существующие взаимосвязи компонент процесса должны подготавливаться для проведения анализа, в результате соответствующих процедур.

Так, например, после построения модели бизнес процесса в BP-Win, с помощью ERwin строится отдельная модель данных, в которой устанавливаются связи между компонентами системы (сущностями модели данных по методологии). Затем эти модели связываются посредством механизма, по сути своей схожим с используемым в ORG-Master механизмом построения проекций (см. Приложение 1. Компоненты моделей программно-методического комплекса ОРГ-Мастер).

С учетом этого, вторая из рассматриваемых возможностей анализа модели: анализа распределение ответственности за реализацию отдельных функций и расходование ресурсов системы, оказывается автоматически реализованной в процессе построения модели бизнес-процесса в системе ORG-Master. Действительно, проекции вида Оргзвенья – Функции и Функции - Ресурсы, задаваемые при построении моделей бизнес-процессов в ORG-Master, непосредственно показывают ответственных за тот или иной участок работы или ресурс (и позволяют проанализировать их любые комбинации). Кроме того, ORG-Master позволяет экспортировать матричные проекции в MS Excel, где на их основе формируются диаграммы организационного анализа.

В ARIS и BP-Win для этой цели необходимо либо вручную проследить все связи по диаграммам бизнес-процессов (и моделям данных в BP-Win), либо специально строить соответствующие списки или отчеты.

Вопрос о загрузке исполнителей и инструментальных ресурсов в системе, а также получение оценок по основным временным параметрам моделируемой системы, может решаться на основании количественных данных о сложности (или просто продолжительности) реализуемых ими функций. Для решения этой задачи необходимо тем или иным способом ввести в систему такие данные, а также предусмотреть средства получения сводных оценок. Поддержка методологии IDEF3 (в BP-Win), ABC-методов в ARIS и BP-Win, а также средств имитационного моделирования в ARIS (и, частично, в BP-Win) предусматривает определенную обработку этих оценок. Что касается собственно исходных данных, то они задаются пользователем, который, таким образом, и несет ответственность за конечный результат.

Однако, получение достаточно репрезентативных оценок с помощью статистического (имитационного/событийного) моделирования (а, тем более, с помощью ABC-методов при рассмотрении времени в качестве ресурса) по загрузке компонент системы затруднено следующими факторами.

Современные подходы к анализу любого процесса (workflow) исходят из деления времени его реализации на, собственно, период исполнения операций и время передачи их результатов. При этом в офисных процессах или процессах оказания услуги фактическая работа занимает в среднем около 10% времени, а остальное время тратится либо на физическое перемещение результата задания (требующего подписи текста договора, нуждающегося в повторной стирке изделия) и на ожидание в очереди, пока у следующего исполнителя найдется время продолжить процесс. Поэтому методы, опирающиеся на простое суммирование времени операций в настоящее время, как правило, не дают точного представления о временных параметрах процесса.

Более адекватные результаты можно попытаться получить с помощью имитационного моделирования поведения системы. Однако, для времен задержек обслуживания приходится либо принимать весьма приблизительные предположения о законе распределения их во времени, либо проводить достаточно дорогие и трудоемкие процедуры хронометража и последующую статистическую обработку. При этом достоверность полученных результатов не будет слишком высокой, либо потребует значительных дополнительных затрат. Поэтому, представляется разумным подход, заключающегося в том, что: «стоимость затрат на моделирование для получения какой-либо информации, не должна превышать ценность (стоимость) результатов ее использования. Кроме того, всегда надо помнить о законе Парето, из которого, применительно к рассматриваемой проблеме, следует, что 20% усилий по моделированию обеспечивают 80% эффекта.

Поэтому, с нашей точки зрения, до перехода к сложным и затратным по времени и ресурсам методам моделирования, связанным с количественным оценкам временных, да и стоимостных параметров, стоит сосредоточиться на получении эффекта от реализации более очевидных результатов бизнес-моделирования. Количественную же оптимизацию целесообразно проводить с учетом измерений и анализа реально протекающих процессов.

В ORG-Master имеется функциональный аналог средств ABC-анализа – Мастер построения бюджетов, генерирующий простую систему бюджетирования. Одним из результатов работы этой системы, является количественная оценка затрат на реализацию бизнес-процессов (операционных бюджетов), что, как минимум, сопоставимо по значению с данными, получаемыми с помощью средств поддержки ABC- costingа.

Кроме того, в семейство ОРГ-Мастер входит и программный комплекс “Тайм-Мастер”, одна из компонент которого, обеспечивающая управление процессами (workflow), позволяет накапливать статистику по ходу их выполнения, что обеспечивает получение оценок для необходимых для анализа временных параметров процессов.
  • Средства оптимизации бизнес-систем (бизнес-процессов) дополнительно к возможностям анализа моделей обеспечивают: инструмент управления.
  • генерирование ряда альтернатив;
  • планирование;
  • выбор наилучшей линии поведения;
  • распределение ресурсов;
  • установление приоритетов.
Как правило, реализация перечисленных функций, связана с использованием специальных достаточно сложных или громоздких алгоритмов решения оптимизационных задач. Ряд возможностей такого рода заложен в системе ARIS. Однако, их реализация, в основном, не представляется целесообразной вплоть до этапа тонкой настройки бизнес-процесса после достижения результатов его реструктуризации более простыми методами.

Поддержка библиотек типовых моделей позволяет использовать ранее созданные наработки в процессе построения новых моделей. Такая возможность обеспечивается во всех трех рассматриваемых инструментальных средствах. В частности, в ORG-Master поддерживается как полные референтные бизнес-модели предприятий, полученные в результате реальных проектов, выполненных на российских предприятиях, так и «библиотечные» классификаторы, описывающие типовую организацию отдельных аспектов деятельности.

Оформление, в соответствии с построенными моделями, регламентов деятельности компании представляется весьма важной возможностью, обеспечивающей целостность и непротиворечивость документального описания бизнес-системы. Важность этой компоненты для инструментальных средств бизнес-моделирования можно понять, если посмотреть на регламенты, как на инструмент управления компанией. Действительно, если компания стабильно работает, то это значит, что бизнес-процессы в ней хорошо отлажены и поддаются почти формальной регламентации. Внутренняя культура, которая обязана присутствовать в такой фирме, позволит при необходимости быстро перестроить систему или параметры бизнес-процессов, изменив регламенты работы соответствующих подразделений и исполнителей.

Наличие документов-регламентов по всем аспектам деятельности компании является одним из базовых положений концепции регулярного, системного менеджмента. Согласно ей, в хорошо организованном бизнесе, около 80% управленческих решений принимается по заранее прописанным процедурам, и только остальные, связанные с нестандартными ситуациями и различными инновациями, опираются на творческий потенциал и героизм сотрудников.

Организация деятельности предприятия (компании), направленная на достижение определенных целей, регламентируется на современном уровне следующим стандартным набором базовых организационных документов:
  • положение об организационно-функциональной структуре, отражающее состав бизнесов и функций, поддерживаемых в компании, и их распределение внутри компании;
  • положения о политиках компании (учетной, инвестиционной и др.);
  • положения об организации основных подсистем бизнеса и менеджмента компании, содержащие детализированное описание функций по направлениям деятельности;
  • документированные процедуры - описания бизнес-процессов в форме, позволяющей как представить процесс стороннему наблюдателю, так и руководствоваться этим документом исполнителям операций процесса;
  • и, наконец, традиционные «положения о подразделениях», и «должностные инструкции» персонала с перечнями функциональных обязанностей, видов ответственности, прав и полномочий сотрудников.

Кроме того, должна обеспечиваться возможность создания специальных отчетных форм, для создания документов в различных функциональных областях: Технического задания на информационную систему управления предприятием, Руководства по качеству (см. например, Приложение 3) и других специальных документов по стандарту ISO9000 и т.п.

Все сведения, позволяющие генерировать эти документы, должны содержаться в виде целостной и непротиворечивой системы в полной бизнес-модели предприятия (компании). Причем многие создаваемые документы должны максимально соответствовать общепринятым российским стандартам (Очевидно, что системы ARIS и BP-Win последнему требованию отвечают в наименьшей степени).

В среде ORG-Master такие положения и инструкции генерируются автоматически как текстовые формы описания процедур, представленных соответствующими классификаторами и отношениями-проекциями связей между ними. Графические формы (различные орграфы и диаграммы процессов) служат хорошим дополнением этих документов.

В среде ARIS должностные инструкции и описания процессов основываются на событийных диаграммах процессов и, в принципе, различные текстовые документы можно попытаться построить анализируя модели процессов и структуры организации. Хотя в большей степени здесь картина обратная – система ориентирована в основном на создание графики, а функция создания документов-регламентов является явно вспомогательной и, вследствие этого, не развитой.

В BP-Win прямая возможность получения различных регламентов не оговорена.

В отношении проектной документации можно рассматривать две стороны: описание бизнес-процессов и описание информационной системы поддержки бизнес-процессов для последующей ее разработки. Первая из них практически одинаково обеспечивается в каждой из рассматриваемых сред возможностью построения различных отчетных форм по построенным моделям бизнес-процессов.

В части документации для разработки информационной системы наиболее традиционные возможности предусматривает среда BP-Win/ERwin, которая, собственно, для этого и создавалась.
Возможности ARIS примерно аналогичны: в первых версиях модели данных описывались по схеме сущность-отношение, в более поздних – на языке UML. Однако инструмент ARISToolset обеспечивает более развитые функции разработки информационных систем.

Возможности ORG-Master позволяют полностью представить структуры данных, необходимые для организации информационной поддержки моделируемых бизнес-процессов с помощью собственных универсальных средств – классификаторов и проекций. Отсутствуют формализмы типа ER-диаграмм, хотя в последних версиях возможна визуализация в стандарте DFD. Кроме того, появилась возможность отражать на IDEF0-диаграммах взаимодействие между функциональными блоками не только с помощью непосредственной передачи документов и файлов, но и через разделяемые базы данных!

Поддержка разработки моделей баз данных и программных средств обычно относится к возможностям средств типа CASE или близким к ним средств настройки информационных систем управления предприятием (например, систем класса ERP). Такая поддержка может обеспечивать следующие функциональные возможности [8]:
  • анализ и проектирование архитектуры информационно-управляющих систем,
  • проектирование баз данных и файлов,
  • программирование (генерация кодов программ),
  • сопровождение и реинжиниринг,
  • управление проектом.
Вопросы анализа и проектирования архитектуры информационных систем, обычно завершаются определением требований к системе и соответствующих спецификаций. Этот этап, при системном подходе к проектированию, должен непосредственно опираться на модели бизнес-систем и, по сути, детализировать их. Поэтому здесь справедливы все приведенные выше рассуждения, освещающие построение, анализ и оптимизацию моделей систем, а также оформление регламентов и документации.

Проектирование баз данных и файлов (концептуальный и внутренний уровни), преобразование моделей данных, описание форматов файлов наиболее полно в рассматриваемых средствах поддерживается только в BP-Win (ERwin), так как эта среда специально предназначена для решения подобных задач.
В среде ARIS такая возможность предусмотрена в пакете ARIS Toolset на уровне спецификации проекта и определения параметров баз данных.

Подход, развиваемый в среде ORG-Master, предполагает (хотя и не обязательно), что в моделируемых бизнес-системах могут использоваться информационные системы, уже имеющие базы данных. В этом случае их перепроектирование не требуется, если не предполагается замена используемой системы. Однако, в случае отсутствия информационных систем, ORG-Master создает основу для концептуальной модели данных и структур файлов данных. Эту основу представляют описания состава и взаимосвязи информационных объектов и документов, используемых в моделях бизнес-процессов.

Генерация программных кодов прикладных или системных средств в системах ARIS и ORG-Master не предусматривается, так как они представляют собой средства проектирования бизнес-систем, а не программного обеспечения. В определенной мере эта возможность реализована только в BP-Win.
Сопровождение и реинжиниринг. Эти функции обычно реализуются средствами документирования, анализа программ, их реструктурирования и реинжиниринга. Замечания, сделанные выше относительно средств документирования полностью применимы и в данном рассмотрении.

Функции управления проектом создания баз данных и программных средств являются специфическими именно для разработки программных продуктов. В такой форме они реализованы в BP-Win. Управление проектами в семействе ОРГ-Мастер полностью поддерживает программный комплекс «Тайм-Мастер». (Хотя, строго говоря, данные функции не являются обязательными для рассматриваемого класса инструментальных средств).
Интеграция с другими программными продуктами предполагает расширение области применения рассматриваемого средства и может проводиться как в рамках разработки семейства совместимых программных средств (по типу фирмы Platinum Technologies) или с программными средствами других разработчиков (third party software).

Интеграция с программными продуктами “третьих сторон” выполняется с одной из следующих целей:
  • использование функциональных возможностей интегрируемого продукта для расширения области применения своего продукта,
  • предоставление возможности включения своего продукта в продукт третьей стороны,
  • обеспечение универсального, в той или иной степени, интерфейса для своего продукта, если конкретная третья сторона неизвестна заранее.
С точки зрения функциональной направленности можно рассматривать интеграцию с:
  • CASE средствами,
  • ERP системами,
  • прикладными программами.
ARIS имеет интерфейсы с некоторыми CASE-средствами, а также является средством создания моделей для непосредственной настройки таких систем управления предприятиями, прежде всего SAP R/3. Как отмечалось выше, система опирается на собственную нотацию для представления бизнес-процессов, поэтому в ней используются встроенные средства имитационного моделирования и инструментом стоимостного анализа, результаты которых, впрочем, могут экспортироваться в форматы MS Excel.
Системы ORG-Master и BP-Win поддерживают систему обозначений IDEF0 для описания представляемых бизнес-процессов. В принципе, это является некоторым связующим звеном как между этими средствами, так и для связи с другими программными продуктами, использующими эту методологию. Однако, не рассматривая здесь вопросы «возраста» нотации IDEF0, следует указать, что внутреннее представление данных в каждой системе свое, а стандартный интерфейс по типу “сокетов” или классов для системы IDEF0 не оговорен. Вместе с тем, существует стандартизованный формат файлов для представления IDEF диаграмм. Поэтому, хотя описания, сделанные с его помощью и не слишком удобны как для человека, так и для ЭВМ, использовать их в качестве средства обмена моделями возможно при наличии соответствующих конвертеров данного формата. Такой конвертер предусматривается в следующих версиях ORG-Master.
BP-Win поддерживает методологии IDEF0, DFD и IDEF3 и интегрируется со следующими программными продуктами (в основном, того же производителя):
  • инструментом моделирования данных ERwin (Platinum Technology),
  • системой управления и хранения проектов ModelMart (Platinum Technology),
  • специализированным генератором отчетов по модели RPTwin (Platinum Technology),
  • системой имитационного моделирования BPSimulator (System Modeling Corporation),
  • инструментом стоимостного анализа EasyABC (ABC Technologies).
(*Platinum Technology – с 1999 г. вошла в Computer Associates)

ORG-Master изначально позиционируется как система организационного класса, ориентированная на решение задач моделирования и проектирования бизнес процессов и структур и поддержки принятия организационных решений. В нем предусмотрена возможность интеграции с собственными пакетами разработчика («BIG-SPB Software»), ориентированными на решение различных функциональных задач. В системе ORG-Master, при необходимости, автоматически создаются простые исполнительные информационные системы в среде MS Office:
  • Система бюджетирования (представляющая собой простую систему управленческого учета, управления прибыльностью и платежеспособностью предприятия).
  • Система маркетинга (накапливающие оперативную количественную информацию о рынке предприятия, а также интегрируемая с собственной CRM-системой поддержки отношений с клиентами).
Внедрение этих приложений в деятельность предприятия позволяет достаточно быстро освоить современные техники управления, что значительно облегчает переход к более сложным исполнительным системам.
Возможно (и было опробовано в проектах) сопряжение по данным через файлы обмена в рамках построения интегрированных информационных систем с исполнительными и аналитическими программами фирм-партнеров: 1С, АиТ:Софт, Инталев, Комтех+ , ИНЭК и др., а также с комплексными системами управления ресурсами предприятия (например, IPS-производство).

В новой версии также предусматриваются механизмы экспорта описаний бизнес-процессов в программный комплекс «Тайм-Мастер», сочетающий свойства систем типа Project Management, WorkFlow и Personal Information System и построенную на технологиях Internet/Intranet.

 Резюме по разделу:

Основные функциональные возможности сравниваемых инструментов представлены в таблице 2, где по пятибалльной шкале обозначены оценки степени реализации функций или свойств.
Как видно из таблицы 2, прямое суммирование оценок дает разброс около ±4%. Такой разброс лежит в пределах погрешности самих оценок. Более того, сами средства, различающиеся по функциональной направленности, получили близкие оценки за счет того, что различающиеся сильные и слабые стороны разных средств при прямом подсчете компенсируют друг друга.

Однако в ходе обсуждения функциональных возможностей подчеркивалось, что непосредственно для решения задач бизнес инжиниринга, отдельные группы функциональных возможностей имеют различное значение. Этот факт отражен коэффициентами, записанными в графе “Bес”, Таблицы 2. С учетом этого фактора видно, что общая оценка комплекса ORG-Master немного превосходит ARIS.

Но опять же это может быть следствием разных предпочтений и приоритетов в целевом использовании продукта. Например, за счет более низкой оценки значимости существующих средств количественного анализа моделей (имитационного и событийного моделирования), а также средств оптимизации, которые, впрочем, слабо представлены во всех рассматриваемых системах. В тоже время высоко оценены свойства самодокументируемости моделей или универсальности представления различных аспектов моделирования.
В целом при оценке и выборе средства моделирования рекомендуется самостоятельно решать какие из средств систем наиболее важны при решении конкретной задачи его применения и соответственно проставлять «веса».

Функциональные возможности
Вес
ARIS
ORG-Master
BP-Win
Возможности представления  моделей систем
4,5
8
36
10
45
8
37
универсальность
5
4
20
5
25
5
25
открытость
4
4
16
5
20
3
12
Средства анализа моделей
3,3
12
40
10
38
10
33
Общая организация, порядок  взаимодействия, распределение ответственности, качественный  анализ загрузки
5
4
20
5
25
3
15
Имитационное, событийно-управляемое моделирование  (оценка временных параметров)
2
4
8
2
4
3
6
Оценка стоимостных параметров процессов (функционально-стоимостной анализ)
3
4
12
3
9
4
12
Средства оптимизации бизнес-систем
2
3
6
2
4
2
4
Поддержка библиотек типовых моделей
4,3
11
47
14
61
10
42
Оформление документации
4,3
11
47
14
61
10
42
Организационная документация
5
3
15
5
25
2
10
Документация СМК  (систем менеджмента качества)
4
4
16
5
20
3
12
Проектная документация для создания ИС
4
4
16
4
16
5
20
Поддержка разработки  баз данных и программных средств
4
4
16
3
12
5
20
Интеграция с программными  продуктами
3,5
7
2,5
8
27
9
32
CASE средствами
4
4
16
3
12
5
20
Прикладными программами и системами
3
3
9
5
15
4
12
Итого
 
38
139
37
142
37
138

Дополнительно в справочном Приложении 2 дан обзор стандартов формализации и средств построения и/или анализа тех или иных моделей, которые применяются в рассматриваемых системах.

Основные пользовательские характеристики средств моделирования бизнес-систем

Выше отмечено, что пользовательские характеристики можно разделить на основные и дополнительные. Основные пользовательские характеристики, связаны с решаемыми задачами и общей концепции применения продукта, а также используемыми методами моделирования. К ним относятся:
  • пользовательский интерфейс (входной и выходной);
  • возможности групповой работы по созданию моделей и представлению результатов в сети;
  • методическая поддержка;
  • учет особенностей регионального экономического окружения.
Пользовательский интерфейс
«Основной целью выбора корпоративного стандарта организационного проектирования является задание общего и обязательного к применению языка общения управленческого звена компании, разработчиков организационных и технологических процессов и исполнителей этих процессов» [5].
Пользовательский интерфейс, вообще говоря, включает в себя три группы средств:
  • средства ввода информации в модель (построения модели),
  • средства представления информации, хранящейся в модели, пользователю,
  • средства управления процессом моделирования.
Большим шагом к достижению желаемой ясности и наглядности в описании процесса является переход к графическому языку – диаграммам процессов, деревьям структур данных и т.п. Графические методы моделирования трактуются их адептами, как наиболее естественные. В одном из руководств по ИТ-консалтингу приводится анализ известного рассказа Чехова «Толстый и тонкий», в котором сын последнего, Нафанаил, попеременно снимал то шапку, то фуражку. Иллюстрации таких неточностей не допускают (См. также Примечание 11).

Примечание 11

Если верить современной науке о происхождении человека, его, то есть человека, всегда отличала от других видов жажда деятельности. Причем не просто жажда деятельности как таковой, а стремление к совершенствованию этой деятельности, стремление к развитию, привлечению в свою деятельность новых технологий. Чем занимались деловые люди в эпоху динозавров? Самый выгодный и жизненно необходимый бизнес тех времен – охота, скажем, на мамонта. Как добывать такого крупного зверя? Это бизнес-процесс, который требовал от удачливых охотников тщательной подготовки и обучения. Но как можно было обучать подрастающее поколение в те времена, когда лексические средства были еще недостаточно выразительны, а письменности не было как таковой? В этот трудный момент на помощь человеку пришло средство, потрясающее своей простотой и выразительностью – рисунок. Процесс охоты можно было нарисовать. Конечно, поначалу не обходилось и без недоразумений, таких, например, как описаны у Р. Киплинга, но казусы происходили, только пока язык рисунка еще не сформировался полностью, пока не было понятно, что есть что, как изобразить перспективу, и как воссоздать точную схему. Так рисунок стал основным средством моделирования бизнес-процессов. Шло время, бизнес-процессы становились все разнообразнее, подтверждение чему можно обнаружить на стенах храмов древней Индии, на барельефах древней Греции, уже на папирусе в Египте и т.д. Сначала рисунок изображал лишь завершившийся процесс, то есть показывал, как принято делать что-либо в соответствии с устоявшимся распорядком. Затем рисунки стали применяться и для того, чтобы показать, как можно поменять сложившуюся структуру бизнес-процессов, с тем чтобы улучшить их, то есть рисунок стал вспомогательным средством для реинжениринга бизнес-процессов.
BP-Win 4.0: пришел, увидел, реорганизовал 
Притыкин Дмитрий Аркадьевич, www.interface.ru/services/mailfrompage.asp

Для перехода к графическому представлению необходимо выбрать какой-то стандарт – универсального графического языка не существует. Здесь также возможны варианты: собственный стандарт предприятия или переход на международные. Что дает последнее решение? Во-первых, понимание таких описаний становится возможным за пределами предприятия, то есть, намечается отход от, так называемых, «субъективных систем управления». Во-вторых, к стандартно описанным процессам можно применить стандартные же техники анализа и оптимизации. (По аналогии: применяя международные стандарты финансовый отчетности, вы получаете в свое распоряжение накопленную мировой практикой библиотеку техник финансового анализа).
Исключительно важно различать интерфейс описания и конструирования процессов от средств их визуализации. Стандарт IDEF, созданный примерно 30 лет назад фактически представляет собой технику ручного рисования диаграмм процессов. Кстати, это объясняет отсутствие на диаграммах IDEF отображения средств взаимодействия через общие компьютерные базы данных. (См. также Примечание 12)

Примечание 12

Непосредственный перенос ручных методов проектирования на компьютер («антропоморфный подход») напоминает первые попытки автоматизации бухгалтерского учета, когда высшим достижением считалось сохранение «привычных методов работы бухгалтера». Это бухгалтеров, конечно, успокаивало, но было основным препятствием на пути перехода к системам интегрированного учета, исходящих из возможностей компьютера («техногенный подход»), в основе которых лежит принцип различной обработки первичных учетных данных, записываемых в единое хранилище

Принципиально возможны два подхода к вводу/редактированию исходных данных и представлению результатов построения бизнес моделей:
  • в обоих случаях используется одна и та же форма описания моделей бизнес-процессов, структур и прочих элементов бизнес-систем;
  • ввод исходных данных и вывод результатов основываются на различных формах представления моделей бизнес систем.
Первый способ, возможно, представляется интуитивно более ясным, так как ввод и редактирование введенной информации производится непосредственно на представляемом пользователю описании модели (например, в графическом редакторе диаграмм IDEF0). Однако, он неизбежно приводит к противоречию между требованиями наглядности представления и удобства ввода, а также между различными требованиями представления для человека и ЭВМ.
Во многих случаях, графические методы конструирования не всегда удобны: размеры листа ограничены, а в долгом ряду декомпозиций наглядность связей теряется. Поэтому методология SADT требует строгой последовательности проектирования «сверху вниз» – от высокого уровня абстракции к конкретным процессам. К строгому абстрактному мышлению не всякий способен – отсюда, высокие требования к квалификации и, вообще, умственным способностям аналитика.
Практика построения моделей бизнес систем и процессов показывает, что при увеличении количества уровней представления, непосредственные процедуры анализа и модификации полученных моделей становятся громоздкими и затруднительными. Как правило, модели, построенные графическим конструктором и содержащие в себе более четырех уровней декомпозиции процессов, встречаются весьма редко.
Второй способ, использующий раздельные интерфейсы для ввода и представления данных модели, может быть более эффективным, так как входной и выходной интерфейсы оптимизируются каждый под выполнение своих функций.
Существенным дополнительным преимуществом такого разделения, является возможность модульной реализации интерфейсных блоков, причем, вместо одного выходного интерфейса (нотации) может использоваться несколько различных, специализирующихся на представлении различных срезов модели бизнес-системы.
Да и история развития информационных систем показывает, что, за исключением самых начальных этапов, процессы, формы представления и устройства ввода и вывода существенно различались.
Входной интерфейс системы - это средства описания и конструирования процессов. Как уже говорилось, для этого целесообразно использовать отдельный язык. Он может быть также графический или псевдографический (табличный), но главное – средства описания и просмотра могут и должны опираться на разный интерфейс.
Использование в ОРГ-Мастер направленных проекций двух списков операций процессов дает возможность увидеть всю совокупность процессов в целом. При этом возможна быстрая визуализация фрагментов на языке представления результатов! Проектирование можно начинать с любого уровня процессов – потом можно их либо сжать и получить верхние уровни, либо детализировать и т.п.
Средства визуализации: диаграммы, отчеты и пр. образуют выходной интерфейс системы. В качестве главных критериев оценки средств визуализации могут приняты следующие:
  1. максимальная простота представления результатов моделирования на возможно более детальном уровне конкретных бизнес-операций и составляющих бизнес системы, а не только обобщенных (абстрактных) определений компонент бизнес-процессов и структур;
  2. наглядности полученных результатов, т.е., ясности представления протекающих в компании процессов и взаимодействия всех ее структурных единиц для понимания существа происходящего всеми исполнителями, участниками, командой, организацией в целом и, как следствие, видения слабых мест в работе системы, обеспечения поддержки принятия управленческих решений.
Для представления бизнес-процессов в ARIS разработана собственная мощная репрезентационная графика, а BP-Win и ORG-Master используют диаграммы IDEF.
Здесь немаловажным фактором, является то, что в отличие от диаграмм ARIS, диаграммы IDEF являются национальными стандартами (в США уже действует, а в России подготовлен проект стандарта). Это облегчает их понимание широким кругом специалистов, а также обмен информацией по моделям, построенным в ORG-Master или BP-Win).

Кроме IDEF, ORG-Master предлагает также и дополнительные формы визуализации этих процессов, т.к. применяя подход разделения интерфейсов, можно иметь любой набор стандартов визуализации, отвечающий требованию конкретной задачи. Например, на нижних уровнях описания процессов, когда детализация доходит до действий одного оператора, возможно применение языка логико-функциональных схем (ЛФС) для иллюстрации бизнес-правил в рабочих инструкциях.

Хотя ЛФС могут быть применимы и для визуализации любого уровня бизнес-процессов, если важно отразить именно логику (алгоритм) реализации этих процесса. Такое средство включено в состав ORG-Master. Причем интересно отметить, что появилось оно как ответ на пожелания пользователей данного программно-методического комплекса. Своя визуализация применяется в ORG-Master и при отображении потоков данных циркулирующих в бизнес-процессах, причем операции по записи/чтению могут быть отражены на одном листе с классической IDEF-диаграммой!.

Возможности групповой работы по созданию моделей и представлению результатов в сети
Любой инструмент для организации бизнеса должен поддерживать возможность работы с сетевыми версиями над моделями и документами нескольких исполнителей, компетентных в своей области бизнеса. В частности, он должен поддерживать сравнение моделей и предоставлять отчет по расхождениям, давать возможность высказывать свои мнения участникам обсуждения вариантов и т.п.

Для организации групповой работы по согласованию документов, а также их доведению до заинтересованных участников обсуждения или исполнителейдолжно быть предусмотрено его сопряжение с системами электронного документооборота и электронными архивами.

 Для представления результатов моделирования, исходя из специфики организации, может быть предусмотрен либо специальный режим просмотра модели, либо публикация отчетов и диаграмм в Интернет/Интранет, как наиболее перспективном средстве создания внутрикорпоративного информационного пространства.

В частности, желательно обеспечивать публикацию документов и отчетов на сервере корпорации. Публикуемые документы должны иметь гипертекстовую структуру. Рекомендуемые технологии применения средств бизнес-моделирования предполагает разделение персонала по уровню доступа к его возможностям, по крайней мере, на две категории: имеющих право вносить изменения в модели и такого права не имеющие. Большинство сотрудников предприятия, как правило, могут иметь только доступ к документам и графическим образам, порождаемым программой. (Общее число уровней доступа является предметом отдельного соглашения).

Все три рассматриваемых средства ARIS, ORG-Master и BP-Win допускают примерно равные возможности по части групповой работы в сетевых версиях. При этом обеспечивается авторизация доступа с различными правами, предоставляемыми разным категориям разработчиков руководителем проекта или администратором сети.

Методическая поддержка
Ведение библиотеки типовых бизнес моделей предприятий, рассматриваемое, как функциональное средство системы, очевидно, интересует пользователя с точки зрения состава подобной библиотеки, наличия разнообразных референтных моделей деятельности предприятий, отдельных функциональных областей и основных бизнес процессов.

Здесь ORG-Master, в отличие от продуктов западных фирм, может предложить опыт, ориентированный на российские реалии. К методической поддержке продукта относятся и включенные в Help методические материалы по моделированию, постоянно действующий семинар по продукту, проводимый его разработчиками.

Учет особенностей регионального экономического окружения
Возможность учета особенностей локальных экономических условий и принятой бизнес-практики представляет весьма важные преимущества отечественным инструментальным средствам моделирования бизнес-систем. Это факт, не требующий специального обсуждения.
Поэтому отечественные разработки в данном плане всегда будут отличаться от программ зарубежных разработчиков, так как последние обычно не локализуют свои продукты в этом отношении.
И хотя в России имеются официальные дилеры как ARIS, так и BP-Win локализация этих средств ограничена, в основном, интерфейсом.
Основные пользовательские характеристики сравниваемых систем представлены в таблице 3, где также по пятибалльной шкале обозначены оценки и «вес» каждой из них

Основные пользовательские характеристикиВесARISORG-MasterBP-Win
Пользовательский интерфейс
5
9
45
9
45
8
40
входной
5
4
20
5
25
4
20
выходной
5
5
25
4
20
4
20
Возможности групповой работы
4
8
32
8
32
8
32
по созданию моделей
4
4
16
4
16
4
16
представлению результатов в сети
4
4
16
4
16
4
16
Методическая поддержка
3
4
12
5
15
4
12
Учет российской специфики
3
4
12
5
15
3
9
Итого
 
25
101
27
107
23
93

Дополнительные пользовательские характеристики, как правило, непосредственно не связаны с функциональным назначением и возможностями инструментария, однако, они иногда являются сильным фактором, оказывающим влияние на выбор того или иного средства. К числу таких характеристик относятся
  • цена;
  • локализация (наличие русскоязычного интерфейса);
  • сопровождение (техническая поддержка пользователей, способ обновления программного продукта, возможности вызова специалистов и пр.);
  • известность брэнда изготовителя продукта.
Значения этих дополнительных характеристик приведены в таблице 3.

Характеристика
ARIS
ORG-Master
BP-Win
Цена
- основной комплект:
-дополнительные средства		$ 31,740
$ 14,610
$ 1,000
$ 5,000
$ 23,685
$ 4,245
Локализация (русскоязычный интерфейс)ОтсутствуетИмеетсяОтсутствует
Сопровождение (по РФ)
- техническая поддержка пользователей
- способ обновления программного продукта		e-mail (G)

Отсутствует		Горячая линия

Интернет-сервер		e-mail (US)

Отсутствует
Известность брэндаСредняяМалаяВысокая

*Данные приведены на начало 2002 г. по материалам разработчиков и фирм- дистрибьюторов западных программных систем.

 Заключение

Резюмируя изложенное в этом пространном обзоре стоит еще раз отметить следующее.
Особенности построения и базовые свойства продуктов определяют те управленческие задачи и технологии, которые они обслуживают. Можно заметить, что раньше всех появившийся BP-Win был создан как средство проектирования информационных систем, ARIS, как средство их настройки, а ОРГ-Мастер изначально создавался как средство поддержки организационного менеджмента. Хотя сейчас и происходит некоторое сближение программ в плане решаемых задач, но начальная цель их создания будет сказываться на функциональности еще достаточно долго. В этом смысле сначала стоит определиться с областью использования продукта на предприятии и только с этой точки зрения проводить выбор. Исходя из этого, нужно также проводить и сравнение систем.

Что общего в АРИС и ОРГ-Мастер и что их отличает от других средств бизнес-моделирования, представленных на рынке (например, ERwin и BPwin фирмы Platinum Technologies, Rational Rose 98 фирмы Rational Software и т.п.)?
  • Во-первых, это средства создания интегрированной (полной) бизнес-модели предприятия, включая концептуальную модель корпоративной информационной системы (КИС), в то время как упомянутые выше CASE-средства поддерживают описание спецификаций отдельных бизнес-процессов и структур данных.
  • Во-вторых, это многообразие используемых в них видов моделей (не только процессного типа), что позволяет производить упрощающую декомпозицию полной бизнес-модели на отдельные подмодели и осуществлять их раздельный анализ и синтез, без потери целостности при последующей интеграции.
В чем основное различие между ОРГ-Мастером и ARIS (а также BP-Win)
ARIS (и BP-Win) - средства описания, поддерживающие и сопровождающие цикл разработки сложных информационных систем (анализ - проектирование – реализация). Системы предназначены для поддержки работы специалистов, описывающих рабочие процессы на предприятиях, внедряющих системы управления предприятиями, и сопровождающих эти системы.

Задача ОРГ-Мастера не ограничивается этапом моделирования при проектировании информационной системы или постановки системы менеджмента качества. Модели ОРГ-Мастера и в дальнейшем остаются на предприятии, предоставляя его менеджерам возможность наблюдения точной и полной картины организации бизнеса, поддерживают системно-целевой взгляд на компанию.

Эти же различия в ориентации – на разработчика-аналитика у АРИС и менее искушенного в бизнес-моделировании рядового менеджера у ОРГ-Мастера обуславливает и уровень сложности систем, сказывающийся даже на уровне интерфейса. Сложность продукта АРИС, является также препятствием к его широкому распространению в странах с переходной экономикой и менее развитой бизнес-культурой.

Основными положительными свойствами продукта ОРГ-Мастер являются:
  • универсальность в возможностях построения различных моделей бизнес-процессов и предприятия в целом, а также концептуальных моделей этапа организации предприятия,
  • открытость системы и возможность добавления в нее новых объектов и понятий, при необходимости построения моделей нового, изначально не предусмотренного вида,
  • возможность создания и выпуска большого количества типов организационной и проектной документации,
  • возможность использования результатов моделирования до построения всей модели предприятия в целом,
  • простой и легко осваиваемый пользовательский интерфейс,
  • ориентация на российские стандарты и специфику ведения бизнеса,
  • невысокая стоимость системы.
Основными техническими слабостями продукта являются:
  • недостаточная известность фирмы-разработчика,
  • отсутствие средств событийного/имитационного моделирования,
  • неразвитые возможности интеграции со средствами разработки информационных систем.
Однако два последних момента, во-первых, и не предусматривались при разработке продукта в силу отсутствия в них особой необходимости по указанным в обзоре причинам, а, во-вторых, в известном смысле, оборачиваются достоинствами продукта, обеспечивая простоту его освоения менеджерами нижнего и среднего звена и невысокую цену при широких функциональных возможностях.

Литература

1. Нив Р. Пространство доктора Деминга. – Нижний Новгород, Центр Деминга, 2000.
2. Адлер Ю. Восемь принципов, которые меняют мир. – http://www.bizoffice.ru/
3.Балахонова И., Волчков С. Современные стандарты управления в России. –  http://www.e-xecutive.ru/
4.Григорьев Л.Ю. Шкала зрелости» и совершенствование процессов компании. – http://www.big.spb.ru/
5. Сравнительный анализ и выбор средств инструментальной поддержки организационного проектирования и реинжиниринга бизнес процессов. – http://or-rsv.narod.ru/
6. Григорьев Л.Ю. “Orgware” – новый класс программ для управления организацией. – http://www.big.spb.ru/
8. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий/Подходы, методы, средства. –
М., СИНТЕГ, 1997. – 316 с.
9. Шеер А.-В. Бизнес процессы /Основные понятия, теория, методы. –
М., Весть-Метатехнология, 1999. – 156 с.
10. Леоненков А.В. Самоучитель UML. – СПб.: БХВ-Петербург, 2001. – 304 с.
11. Математическая энциклопедия / Гл. ред. И.М. Виноградов, т.4. –
М.: Советская Энциклопедия, 1984.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Сокращенная формализация компонент моделей ОРГ-Мастер

Модели, применяемые в ОРГ-Мастере для описания бизнес-систем и протекающих в них процессов, используют следующие основные компоненты.

Классификаторы – информационные структуры (математические объекты: конечные множества, на которых может быть задано отношение частичного порядка), описывающие независимые сущности моделируемой предметной области (бизнес-систем). Частичный порядок, если он задан, отражает иерархическую организацию представляемой сущности.

(Однако эти отношения несколько различаются по своим особенностям для разных классификаторов. Так, в классификаторе оргзвеньев для любой пары уровней звенья верхнего уровня представляют собой агрегаты или композицию звеньев нижнего уровня. В то время как в классификаторе стратегий нижние уровни представляют собой набор альтернативных реализаций стратегий верхних уровней, в некоторых вариантах взаимоисключающих друг друга).

<классификатор> ::= <имя классификатора> <список значений> [свойство] *)
<список значений> ::= <пусто> | <значение> | <список значений> <значение>
<значение> ::= <имя экземпляра сущности> [список значений]
<свойство> ::= ‘агрегация’|’композиция’|’обобщение’
*) аналогично категоризации BP-Win или отношениям для диаграмм классов в UML. В текущей версии ORG-Master не используется.

Проекции (простые проекции) – бинарные отношения, задаваемые на парах классификаторов (в частном случае – на одном и том же классификаторе) и описывающие взаимосвязи между сущностями моделируемой предметной области. Иначе говоря, классификаторы выступают в роли доменов проекций.
Отношения, задаваемые посредством проекций, могут не только отличаться своими доменами (классификаторами), но также относиться к некоторому типу. Причем в качестве типа может выступать либо классификатор, либо один из нескольких фиксированных типов. Фиксированными типами являются ‘ресурс’, ‘документ’, ‘хранилище’.

Кроме того, для каждой пары может быть указано направление связи (или иначе, порядок элементов в паре) и соответствующее этой связи числовое значение в диапазоне [-1...+1] или значение, выбранное из классификатора, определяющего тип связи. Последний способ, фактически, задает тернарное отношение.
Для каждой пары также может быть задано условие, определяющее действительность (validity) данной пары, при ложном значении которого связь, задаваемая парой, считается недействительной.

проекция ::= <имя классификатора1><имя классификатора2>[<тип связи> | <имя классификатора3>] <список пар>
список пар::= <пусто> | <пара> | <список пар><пара>
пара ::= <значение1><значение2> [направление связи] [<число> | <значение3>][условие]
условие ::= <простое условие> | <условие><логическая связка><простое условие> | <условие1><логическая связка><условие2> | (<условие>)
простое условие ::= <пусто> | <атрибут><оператор сравнения><значение>
логическая связка ::= И | ИЛИ | НЕ
оператор сравнения ::= > | < | £ | ³ | ¹ | =
тип связи ::= ‘ресурс’ | ‘документ’ | ‘хранилище’ | <пусто>

Следует отметить, что возможность задания типа проекции классификатором с назначением каждой паре своего значения из этого классификатора, фактически дает возможность строить тернарные отношения, что, в общем случае, является достаточным условием для описания любой формальной модели системы, строящейся в теоретико-множественном представлении.

Составные проекции – проекции (в терминах БИГ), получаемые посредством проекции (в терминах операций реляционной алгебры) на первую и последнюю компоненты соединения двух простых проекций R1 и R2 , по равенству второго столбца проекции R1 и первого столбца проекции R2, домены которых совпадают.

Процессы – разновидность проекций, устанавливающих отношения порядка (определяющие набор упорядоченных пар) на двух одинаковых классификаторах (функций, операций).

Документы (типы документов, что более точно для различения от экземпляров документа) – описания структур данных, определяемых используемыми бумажными документами или иными информационными объектами системы

документ ::= <имя документа><шапка документа><табличная часть документа>
шапка документа ::= <список полей документа 1>
табличная часть документа ::= <список полей документа 2>
список полей документа ::= <поле документа>|<список полей документа><поле документа>
поле документа ::= <тип поля документа ><наименование поля документа>
тип поля документа ::= <символьное>|<числовое, разрядность, точность>|<дата>|<логическое>

Экземпляры документа – структуры данных, соответствующие определенному документу, для которых значения всех или части полей определены так, что позволяют отличать один экземпляр документа от других.

Отчеты – описания структур данных, соответствующие используемым формам представления отчетных данных в системе. По своей структуре подобны документам, поэтому и их определение совпадает с определение документа.

отчет ::= <имя отчета><шапка отчета><табличная часть отчета>
шапка отчета ::= <список полей отчета 1>
табличная часть отчета ::= <список полей отчета 2>
список полей отчета ::= <поле отчета> | <список полей отчет><поле отчета>
поле отчета ::= <тип поля отчета ><наименование поля отчета>
тип поля отчета ::= <символьное> | <числовое, разрядность, точность> | <дата> | <логическое>

Экземпляры отчета – структуры данных, соответствующие определенному отчету, для которых значения всех или части полей определены так, что позволяют отличать один экземпляр отчета от других.

Приложение 2 Формальные средства представления моделей

Как отмечалось в процессе обсуждения функциональных возможностей, каждый из инструментов использует некоторые формальные средства представления и стандарты формализации для построения и/или анализа тех или иных моделей. В настоящем подпункте дается краткая характеристика наиболее известных из таких средств.

При рассмотрении различных формальных средств и стандартов, используемых для представления и анализа моделей бизнес-систем необходимо учитывать их цели и функциональную направленность. В частности, можно выделить следующие основные виды и задачи описаний:

а) функционально-структурное описание системы, основной целью которого является общее представление системы: ее структуры, функций, протекающих в системе процессов, целей, ответственностей, планов работ и др., с возможностью их декомпозиции, анализа взаимосвязей и иного анализа (S-представление, или статическое представление)

б) информационно-концептуальное представление компонент системы, целью которого является описание их структуры (описание предметной области) и отношений между ними для проектирования баз данных для системы (I-представление, или информационное представление)

в) событийно-динамическое (по сути, технологическое, поведенческое) описание протекания процессов в системе, задачей которого является анализ динамики и управляемости моделируемых процессов, а также возможных альтернативных вариантов их организации (D-представление, или динамическое представление).

Функционально-структурное описание различных сторон системы, как правило, предполагает представление структур, функций, целей и пр. в виде многоуровневых деревьев. Описания взаимосвязей типа закрепления ответственности или выделения ресурсов, вообще говоря, представляют собой списки пар вида операция – ресурс, функция – исполнитель, объекты которых могут входить в состав объектов вышестоящих уровней и/или содержать в себе подчиненные объекты.

Информационно-концептуальные описания могут использовать различные формы записи и достаточно разнообразный набор взаимосвязей между объектами, необходимый для представления моделируемой предметной области и проектирования баз данных. Однако, в конечном счете, все они преобразуются в систему отношений объектов и их свойств широко распространенной реляционной модели базы данных, используемой сейчас в большинстве информационных систем.

Процессы наиболее часто описываются как последовательности сменяющих друг друга состояний. Состояния, в свою очередь, можно рассматривать, как минимум, двояко: как действия (операции, работы) и как события (завершения, начала, моменты изменения). (Первые имеют продолжительность, вторые – представляют собой как бы точки, моменты времени.)

В математике известно несколько классов объектов или структур, непосредственно предназначенных для представления процессов, как последовательности состояний. В первую очередь – это автоматы, а также марковские цепи. Кроме того, достаточно давно известны модели прикладного характера: сети Петри, сетевые графики (изначально, метод PERT). С некоторым приближением к этой же категории можно отнести и алгоритмы.
Однако в основе представления всех рассмотренных объектов лежат графы.

В свою очередь, графы формально представляют собой два множества: множество вершин и множество дуг, связывающих вершины, причем последнее можно интерпретировать как бинарное отношение, заданное на множестве вершин.

Но, в отличие от простых однородных графов, для описания указанных S-, I- и D- представлений, необходимо иметь возможность отобразить такие особенности как
  • иерархичности (композиции) вершин графа,
  • различный характер входов/дуг – директивы (события – триггеры), ресурсы, регламенты, инструменты и пр.,
  • характер выхода (управляющее воздействие, данные, материальный объект),
  • параллельности или альтернативности (разветвления/слияния) путей на графе,
  • условия переходов/принятия альтернатив,
  • отображение продвижения процесса (в т.ч. с фиксацией в базе данных) и др.

Стремление заложить в модель средства эффективного отображения таких возможностей и привело к созданию различных систем представления (изображения) рассматриваемых описаний. Поэтому нотации, языки и методологии, предлагаемые различными авторами или используемые в различных системах проектирования бизнес-процессов, программного обеспечения и информационно-управляющих систем, различаются, вообще говоря, используемыми наборами подмножеств (типов) вершин и типами дуг.

Однако наличие различных типов вершин и типов дуг, которым приписывается разная семантика, лишь при малом их количестве может служить целям наглядности и только для восприятия человеком. С другой стороны, различие типов предполагает раздельные средства (и алгоритмы) обработки, а также осложняет введение новых типов/свойств в используемые системы.

Кроме того, при универсальности различных систем записи с точки зрения возможности описания моделей бизнес-систем, первостепенное значение приобретают факторы удобства и эффективности работы с этими средствами. Такими факторами могут являться:
  • степень распространенности в виде стандарта, существование формата представления в виде файлов,
  • наличие известных средств программной поддержки,
  • сложность практического освоения средства менеджерами.

Причем, последний фактор может считаться едва ли не решающим, с точки зрения возможности не «одноразового» использования средства специалистами в области информационных технологий, а постоянной постановки и решения задач оптимизации бизнес-процессов (см. Бизнес-инжиниринг каждый день).

В этом отношении ORG-Master имеет неоспоримые преимущества, по сравнению с рассматриваемыми инструментами, в силу единой и простой методологии построения различных моделей (см. Приложение 1. Компоненты моделей программно-методического комплекса ОРГ-Мастер).

Кроме того, такая открытая система обладает свойством расширяемости и позволяет легко вводить новые сущности, объекты и классы без специальной нотации (при обеспечении, конечно, возможности выделения типов выбором подходящей визуализации), любые срезы и описания организации (например, неформальные структуры и каналы коммуникаций).

В таблице 3 приведены наиболее известные механизмы, используемые для построения моделей бизнес-систем различными программными средствами, а далее даны краткие характеристики большей части из них.

Таблица 3
N п/п
Средство представления
Класс
ARIS
ORG-Master
BP-Win
1
IDEF
Нотация
-
+
+
2
Petri-net (CPN – Color PN)
Математическая модель
+
-
-
3
Yourdon (DFD)
Нотация
-
+
+
4
Object Oriented
Нотация, парадигма программирования
±
-
-
5
UML
Формальный язык
+
-
-
6
ОРГ-Мастер
Математическая модель
-
+
-
7
Martin
Методология проектирования
-
-
-
8
Chen /(ERM) Баркер, Чен
Нотация
+
-
+
9
SSADM
Методология проектирования
-
-
-
10
Gantt
Нотация
-
+
-
11
ABC
Метод оценки
+
±
+
12
Simulation
Метод оценки
+
-
±

Обозначения:

-отсутствует
+Применяется в полной мере
±применяется частично
IDEF: нотация. Насколько разновидностей диаграмм (IDEF0, IDEF1, IDEF1X, IDEF3), предназначенных для:
  • развернутого представления процессов (IDEF0),
  • информационно-концептуального описания структуры объектов и отношений между ними для проектирования баз данных (IDEF1, IDEF1X),
  • представления и анализа протекания процессов (IDEF3).
  • IDEF0 является de facto стандартом описания процессов, рекомендованным к использованию ISO 9000.

Petri Net: математическая модель. Сеть Петри - модель дискретных динамических систем, в том числе информационных. Представляет собой разновидность направленного графа, с двумя типами вершин: местами и переходами, соединенных между собой дугами-связями. Все места имеют первоначальную разметку определенным количеством фишек.

Переходы связывают входное и выходное места и срабатывают при наличии заданного количества фишек во входном месте. Срабатывание переходов перемещает фишки из входных мест в выходные [11, 8, c.262].
Модель может использоваться для событийного представления бизнес-процессов, причем вершины переходы соответствуют событиям. Для сложных систем применяются иерархические сети, а также сети с различением фишек по типам (раскрашенные сети Петри).

Yourdon (DFD): нотация. Диаграммы (Data Flow Diagram) функций/процедур, отображающие входные данные и их преобразования в выходные в ходе выполнения процедур, а также взаимосвязь процедур. Цель – (статическое) представление бизнес-процесса.

Компоненты: процессы/функции (зависимая, независимая, ассоциированная),
  • системы/подсистемы,
  • хранилища (неограниченное, ограниченное, существенно-ограниченное),
  • потоки данных,
  • внешние сущности,
  • управляющий процесс, хранилище, поток

Фактически DFD отражает перемещения/преобразования информационных или вещественных объектов [8, с.37]
Object Oriented: нотация, парадигма программирования. Система представляется в виде совокупности взаимодействующих объектов, объединяемых в классы. Объекты обладают свойствами и могут выполнять некоторые действия (методы) – реакции на сообщения, которыми объекты обмениваются друг с другом в процессе взаимодействия.

UML: формальный язык (Unified Modeling Language). Унифицированный язык моделирования, явившийся развитием принципов объектно-ориентированного подхода, (см. Object Oriented). Может использоваться для представления бизнес процессов, структур, деревьев функций событий и пр. и для проектирования информационных систем. Имеет восемь типов диаграмм (вариантов использования, классов, состояний, активностей, последовательностей, кооперации, компонентов развертывания).
Модели состоят из пакетов трех основных типов: основные элементы, элементы поведения и общие механизмы, в рамках каждого из которых имеются подтипы, а некоторые из подтипов включают в себя до двух десятков элементов.

Язык представляет собой мощное универсальное средство описания моделей различных типов, но достаточно сложен для его применения не профессионалами в области информационных технологий [10].

ОРГ-Мастер: математическая модель. Включает средства описания структур, объектов и процессов с помощью универсальных множеств объектов (классификаторов) и задаваемых на них отношений (проекций) (см. Приложение 1. Компоненты моделей программно-методического комплекса ОРГ-Мастер).

Chen (ERD): нотация. Включает собственно диаграммы ERD (Entity Relation Diagram), а также диаграммы атрибутов (состав/свойства сущности) и диаграммы декомпозиции (категоризации). Ориентирована на проектирование баз данных. Впоследствии модифицирована Баркером, объединившем все три типа диаграмм в диаграммы ERD.

Компоненты:
сущность (зависимая, независимая, ассоциированная),
отношение,
связь сущности и отношения
(типы отношений:
  •  по условиям применимости: неограниченное, ограниченное, существенно-ограниченное,
  • по виду связей 1:1, 1:n, m:n),
(типы связи “0 или 1”, “0/1 или более”, “диапазон” и др.)[8, с.70]
SSADM: Методология разработки информационных систем – 1993 – национальный стандарт Англии (ориентирована на потоки данных).

Функции описываются посредством – DFD (процесс, поток данных, хранилище, внешняя сущность)
Структуры данные представляются на LDS (Logical Data Structure) – диалекте ER-моделей
События представлены диаграммами истории жизни сущностей ELN (Entity Life History), поддерживающими индикаторы состояний, события со связанными действиями, задание последовательных, параллельных и итеративных конструкций и выбора [8, с.130].
Мартин: IE-методология (Information Engineering) разработки информационных систем
(основное внимание – на стратегическое планирование и бизнес-процессы)
Процессы представляются диаграммами декомпозиции (древовидные структурные диаграммы).
Данные описываются диаграммами “сущность-связь”.
Данные с процессами соотносятся матрицами “сущность/процесс” [8, с.135].
Гантт: нотация. Диаграмма, для каждой функции модели процесса – отдельная строка, длина горизонтальной линии указывает продолжительность функции.
Функции могут связываться с ресурсами и организационными звеньями и показывать их загрузку (или расходование – ВВС) [9, с.70].
ABC: метод оценки. Метод (Activity Based Costing) определения ресурсных (временных, материальных, накладных, стоимостных и пр.) затрат на производство продукции и/или услуг на основе операционного анализа процессов их производства, а также вспомогательных процессов. Сводится к сопоставлению ресурсов функциям/процессам, которые, в свою очередь, увязываются с продуктами/услугами.
Simulation: метод оценки параметров. Событийное или имитационное моделирование, используемое для оценки параметров модели бизнес процесса при динамическом его представлении.

Приложение 3 Примерное содержание документов «Руководства по качеству», подготавливаемых с помощью  «ОРГ-Мастер»

1.1.  Область действия системы качества
1.1.1.  Виды продукции и услуг
1.1.2.  Отсутствующие элементы системы качества (исключения)
1.2.  Глоссарий, применяемая терминология и сокращения
2.1.  Запросы и ожидания заинтересованных сторон.
(как минимум, идентифицированные Потребности Заказчиков –или ссылка на отдельный документ)
2.2.  Политика в области качества
(Приложение или ссылка на отдельный документ)
2.3.  Цели организации в области качества
(Приложение или ссылка на отдельный документ)
(Каждый из документов должен быть оформлен в соответствии с внутрифирменным стандартом, введен в действие Приказом по организации и поставлен на сопровождение )
3.1.  Организационно-функциональная структура предприятия
3.1.1.  Организационная диаграмма предприятия
3.1.2.  Положение об организационно-функциональной структуре
3.1.3.  Положения об отдельных видах деятельности
3.1.4.  Положения о подразделениях
3.2.  Должностные инструкции сотрудников
(Перечни. Каждый из документов должен быть оформлен в соответствии с внутрифирменным стандартом)
4.1.  Партнеры и внешнее окружение предприятия
(Документированные процедуры. Каждый из процессов должен быть оформлен в соответствии с внутрифирменным стандартом)
6.1.  Применяемая нормативная документация
(Перечень).
6.2.  Хранение и доступ к нормативной документации
(Перечень вида, мест хранения, адресов и способов рассылки нормативной документации )
6.3.  Применяемые записи и отчеты по качеству
(Перечень).
6.4.  Хранение и доступ к записям и отчетам по качеству
(Перечень мест хранения и уровней доступа к записям по качеству)
7.1.  Оценка выполнения требований стандарта
(Наличие/отсутствие документированных процедур по каждому из требований стандарта)
7.2.  Оценка «зрелости» процессов организации
(Приложение)
7.3.  План работ по развитию системы качества
(Приложение)
Posted by at Комментариев нет:
Labels: , , , , ,

четверг, 2 февраля 2017 г.

What is the Balanced Scorecard?




What is the Balanced Scorecard? – The design of Balanced Scorecard concerns itself with the identification of a small number of financial and non-financial objectives related to strategy. It then looks at measures, setting targets for the measures and finally recording and monitoring them on a regular basis to determine success or failure. Only when this is in place can strategic initiatives/projects can be considered. It is in this area that the Balanced Scorecard approach differs from other strategic methodologies. It forces an organisation to think about how objectives can be measured first and then what initiatives can be put in place to satisfy the objectives. The basis behind this is to avoid creating initiatives/projects too early and measuring success based only on initiative/project completion.
There are two aspects of this activity that need to be brought out: 1. The scorecard identifies a number of financial and non-financial objectives. These objectives are few in number and are critical to the sustainability or growth the organisation. These objectives are related to four major categories to ‘balance’ the scorecard. 2. Measurement is a crucial part of the activity. Each objective must be measurable. These measures are often referred to as Key Performance Indicators (KPIs). They should include both leading and trailing measures. For more on this subject, download the guide. The ‘balance’ that a Balanced Scorecard achieves is brought about by a focus on financial and non-financial measure that can be attributed to four areas of an organisation that are described as Perspectives. These are: Financial, Customer, Internal Business Processes and Organisational Capacity.
The Balanced Scorecard is framework used to implement and manage strategy at all levels of an enterprise, business or organisation. It links objectives, measures, and initiatives to a strategy. The scorecard provides a view of an organisation’s overall performance. It integrates financial measures with other key performance indicators related to customers, internal business processes, and capacity, learning, and growth.   Watch the video and download a copy of the final drawing. 


Posted by at Комментариев нет:
Labels: , , , ,

суббота, 28 января 2017 г.

Стратегия



Стратегия - основа любого бизнеса. Правильная стратегия плюс эффективная ее реализация - надежный ключ к успеху.

Разработка Стратегии начинается с определения организацией долгосрочных целей и в'идения. Анализ индустрий и рынков позволяет определить, в какой области компании необходимо вести бизнес, чтобы достичь поставленных целей. Следующий шаг - выявить ключевые факторы успеха - набор ресурсов и бизнес активностей, которые определяют успех в данной отрасли или на данном рынке. Анализ ресурсов и компетенций организации позволяет определить состав ключевых компетенций компании - то, что она делает лучше всего и лучше своих конкурентов. Совпадение ключевых факторов успеха выбранной индустрии и ключевых компетенции компании приводит к возникновению конкурентного преимущества, что является залогом успеха бизнеса. Если компания не располагает необходимыми компетенциями, критичными для выбранной отрасли или рынка (либо эти компетенции не достаточно развиты), - организации необходимо приобрести отсутствующие или развить в настоящий момент несовершенные компетенции.

Огромный процент "правильных" стратегий был провален из-за недостаточного внимания к аспектам их исполнения. Любая стратегия на столько хороша, на сколько хороша ее реализация.
Posted by at Комментариев нет:
Labels: , ,

пятница, 27 января 2017 г.

Agile – лечебная гимнастика для бизнеса



В условиях экономической и политической неопределенности для любой компании жизненно важны гибкость и адаптивность бизнеса. Наибольшие трудности с этим испытывают крупные организации. Проекты реорганизации становятся неоправданно дорогими и зачастую безнадежно вязнут, но даже при успешном завершении не дают заметного облегчения, поскольку новая структура ложится на прежнюю корпоративную культуру, вступая в противоречие с ней. Попытка выделить проектные офисы в отдельные организационные единицы приводит к росту бюрократии и не повышает скорость и качество проектов.
В последние годы крупные российские компании потратили колоссальные ресурсы на обучение персонала, создание систем KPI сотрудников и внедрение других методик, направленных на изменение управленческой культуры. Доля инвестиций в персонал в EBITDA российских корпораций приблизилась к общемировым показателям, однако российский бизнес остается в положении догоняющего.
Исследования позволяют выделить ключевые особенности корпоративных культур, которые снижают гибкость бизнеса. Для российской культуры ведущими являются большая дистанция власти и страх неопределенности у сотрудников. Большая дистанция подразумевает безоговорочное почитание руководителя и страх перед ним (ключевой вопрос для определения дистанции власти: «Как часто сотрудники боятся выразить несогласие с начальником?»). Согласно исследованиям Герта Хофстеде, российская культура демонстрирует один из самых высоких индексов дистанции власти.
Cуществует подход, который позволяет в обозримое время сократить дистанцию власти и одновременно снизить страх неопределенности. Он опирается на проектную методологию, называемую agile. Первыми эту методологию внедрили IT-команды, за ними последовал остальной бизнес.
Agile – это система управления проектами на основе достижения быстрых конкретных результатов на каждом этапе. Само слово «этап» заменено понятием «спринт», которое очень точно отражает суть подхода: переход от марафона к серии коротких забегов. Стандартная продолжительность спринта составляет две недели, но может изменяться от проекта к проекту.
Ключевыми для agile процедурами являются визуализация результатов команды, ежедневные совещания в укороченном формате, цель которых состоит исключительно во взаимном информировании о ближайших планах и трудностях, демонстрация конкретного результата заказчику в конце каждого спринта. Стройность процедур позволяет избежать ручного управления и фактически сделать команду самоуправляемой, устранив всякую потребность в иерархии. Поскольку набор совещаний определен заранее, а их повестка строго регламентирована, как и роль участников совещаний, то совещания не превращаются в планерку с «раздачей пинков». Результаты участников прозрачны и видны всем, что сокращает зависимость от субъективного мнения руководителя. Налаженные механизмы постоянной обратной связи позволяют на ранних этапах обнаружить промахи и ошибки и оперативно исправить их, не соскальзывая в поиск виноватых. За соблюдением методологии следят специально выделяемые люди, роль которых состоит в том, чтобы не допускать нарушения заранее оговоренных процедур.
Возникающая в agile-проектах культура имеет чрезвычайно высокую гибкость. Она фактически устраняет дистанцию власти, а также позволяет людям легко перешагнуть барьер, связанный со страхом неопределенности: изменения превращаются в рутинный и привычный процесс. Дальнейшая задача – распространить эту культуру на всю компанию.
Для этого нужно выполнить шесть шагов.
Шаг 1: сократите количество уровней управления. Это относительно простая структурная реформа. В многоуровневых иерархиях довольно много людей занято не столько созданием добавленной стоимости для клиента, сколько демонстрацией собственной нужности и укреплением власти и статуса. Эту прослойку можно убрать без серьезных последствий для бизнеса, сделав структуру более плоской и тем самым заложив основу для сокращения дистанции власти.
Шаг 2: сделайте инициативы по внедрению изменений ключевыми проектами. Выберите важные начинания, например открытие новых направлений, разработку новых продуктов, создание внутренних сервисов или другие внутренние изменения. Для командной работы над этими проектами выделите компетентных людей, освободив их от остальных задач. Перед этим проведите оценку сотрудников, чтобы понять, насколько им будет сложно действовать в новой системе. Ответственность за результаты проекта разделите между всеми членами команды – межфункциональные команды с разделенной ответственностью меньше склонны к наращиванию дистанции власти.
Шаг 3: внедрите в ключевых проектах систему проектного управления по методологии agile. Не пренебрегайте сторонней помощью, чтобы грамотно выстроить процессы.
Шаг 4: сделайте проектные команды официальными организационными единицами. Там, где команды оказались эффективны, отдайте им всю полноту ответственности за новые функции. Например, если команда запустила хороший новый сервис для клиента, передайте ей ответственность за развитие нескольких клиентских сервисов.
Шаг 5: сформируйте новые команды и создайте механизмы ротации в командах. Постоянно расширяйте систему и поддерживайте в командах высокий уровень гибкости, не давая им превратиться в отделы. Если команда перестала создавать ценность, расформируйте ее. Строго следите за соблюдением методологии.
Шаг 6: подкрепите изменения идеологией. Создайте идеологию компании, которая сцементирует уже достигнутые результаты, официально декларирует переход к гибкости и инновационности во всех подразделениях компании и подкрепит сокращение дистанции власти.

Posted by at Комментариев нет:
Labels: , , ,

Оценка индивидуальной стоимости работника коммерческого предприятия



Производственный потенциал коммерческого предприятия во многом зависит от его кадрового потенциала. Поэтому получение индивидуальной стоимости работника и достоверной стоимостной оценки представляется весьма актуальным.
Мировая практика подтверждает тот факт, что инвестиции в работника представляют собой важнейшую институциональную компоненту развития не только любых рыночных структур, но и самого человека и национальной экономики в целом.
Под человеческим капиталом обычно понимается воплощенный в потенциальном работнике запас приобретенных способностей, знаний, навыков, амбиций и мотиваций.
С высокой долей вероятности можно утверждать, что эффективность функционирования современного бизнеса зависит не только от объема привлекаемых на систематической основе инвестиций, направляемых обычно на развитие производства продукции (оказание услуг), но и в более значительной мере - от объема инвестиций, расходуемых на повышение профессионально-квалификационного уровня персонала предприятия.
Под стоимостной оценкой потенциала индивидуального работника (специалиста, менеджера и других категорий работников), условимся понимать ценность его для коммерческого предприятия, а также способность его приносить в будущих периодах (например, годах) необходимые по объему доходы.
Несмотря на большое количество научных работ, опубликованных в многочисленных зарубежных и отечественных изданиях и посвященных различным аспектам получения стоимостной оценки кадрового потенциала (или, что то же самое, человеческого капитала), исследуемая проблема остается слабо разработанной и в теоретическом отношении, и в практическом плане.
Ниже представлена не имеющая аналогов в научной литературе методика практического получения таких стоимостных (денежных) оценок и по отдельному специалисту (инженеру, менеджеру), а на их основе и по коммерческому предприятию в целом.
Стоимостная оценка отдельного работника и кадрового потенциала предприятия может выступать в двух ипостасях. Во-первых, как текущая, а во-вторых, как прогнозируемая стоимостная оценка (ценность) отдельного работника и кадрового потенциала по коммерческому предприятию в целом. Наиболее сложным представляется получение прогнозируемой стоимостной оценки потенциала отдельного работника, специалиста, менеджера и кадрового потенциала предприятия в целом. Это обусловлено тем, что весьма сложно располагать необходимыми достоверными исходными данными относительно:
будущих продвижений работников по служебной лестнице и передвижений между различными отделами (департаментами);
наиболее вероятной продолжительности работы специалистов, менеджеров на данном предприятии;
прогнозируемых уровней текучести персонала по различным годам;
дифференцированных и разных во времени уровней оплаты труда работников разных профессий и квалификаций; величин издержек и экономических потерь, связанных с увольнениями работников;
динамики роста их заработной платы и других дополнительных доходов;
объемов валовой прибыли предприятия по прогнозируемым периодам;
структуры затрат живого и прошлого труда в себестоимости годовых объемов выпуска готовой продукции;
перспективных планов продвижения работников по служебной (карьерной) лестнице;
объемов инвестиций, которые будут выделены на повышение квалификации, переподготовку, переобучение работников в разные периоды времени.
Предметом нашего рассмотрения будет являться новая методика получения текущей стоимостной оценки (ценности) отдельного работника (специалиста, менеджера), претендующего на вакантную должность предпринимательской структуры, функционирующей в сфере материального производства.
Для получения расчетным путем комплексной оценки стоимости кадрового потенциала индивидуального работника (менеджера) рекомендуется представленная в обобщенном виде формула:
С= (К + К1)+Д+П + И, где С - дисконтированная стоимостная оценка потенциала индивидуального работника за периоды получения профессионального образования и последующей работы на коммерческом предприятии, руб.;
К - приравненные к капитальным дисконтированные затраты денежных средств, израсходованных учащимся (например, студентом вуза) на получение профессионального образования за весь период его обучения, руб.;
К1 - приравненные к капитальным дисконтированные затраты денежных средств, израсходованных учащимся (например, студентом вуза) на приобретение учебно-методической литературы, оплата при необходимости услуг общежития, канцелярских товаров и т. п. в период обучения, руб.;
Д - совокупные дисконтированные доходы, полученные работником в течение определенного периода времени работы на коммерческом предприятии, руб.;
П - доля дисконтированной валовой прибыли, созданной специалистом в определенном году на предприятии;
И - инвестиции, вкладываемые в повышение квалификации специалиста, например в системе послевузовского образования.
Инвестиции учащегося в получение образования (например, в вузе) можно с известной условностью приравнять к капитальным вложениям.
В настоящее время нерешенной является проблема определения доли валовой прибыли, создаваемой отдельным специалистом как в течение каждого года его работы на коммерческом предприятии, так и за весь период работы на нем (t = n + 1, ..., т).
Раскроем содержание методики решения выше проблемы, связанной с оценкой вклада каждого работника в общий объем валовой прибыли предприятия, функционирующего в сфере материального производства.
Методика определения вклада специалиста в объем формируемой валовой прибыли предприятия
Прибыль на предприятии создается, как известно, не только прошлым, но и живым трудом. В нашем случае необходимо определить, какая часть валовой прибыли предприятия создается живым трудом. С этой целью определим структуру себестоимости готовой продукции, выпущенной в течение достаточно продолжительного времени.
Пусть на основании проведенного обследования коммерческого предприятия установлено, что материальная составляющая (относимая к категории прошлого труда) в себестоимости готовой продукции по данному году составляет 75% (в том числе амортизация - 15%), а оплата живого труда 25%.
Будем полагать, что все элементы себестоимости готовой продукции (живой и прошлый труд) вносят пропорциональный их удельному весу вклад в формируемый объем годовой валовой прибыли. В нашем случае 25% годовой валовой прибыли коммерческого предприятия будет создано живым трудом.
Пример реализации рекомендуемой методики расчета стоимостной оценки индивидуального работника
Допустим, что учащийся дневного отделения высшего учебного заведения проходил обучение на коммерческой основе в течение пяти лет. При этом в период обучения он нигде не работал, то есть не получал никаких доходов. После окончания вуза он сразу же был принят на работу в коммерческое предприятие на должность менеджера по продажам. Стаж непрерывной работы менеджера после окончания вуза составил пять лет. При этом во втором году работы на предприятии он в течение полугода повысил свою квалификацию. Обучение менеджера на курсах повышения квалификации оплатило коммерческое предприятие.
Система расчетов, связанных с получением стоимостной оценки потенциала любого работника и кадрового потенциала по коммерческому предприятию в целом, во многом зависит от того, как сочетаются две стадии жизненного цикла специалиста - обучение и практическая работа после завершения обучения (например, в вузе). Это сочетание может быть оценено с помощью коэффициента параллельности - В.
Коэффициент параллельности (В) отражает масштаб совмещения во времени периодов обучения в образовательном учреждении (например, в вузе) и практической работы на каком-либо предприятии (в организации). Наиболее типичными являются два варианта такого сочетания.
Так, если на протяжении всего периода пребывания в вузе студент заочной (или вечерней) формы обучался на коммерческой (платной) основе и одновременно работал в течение всего этого периода времени на предприятии (то есть получал определенный доход), то коэффициент параллельности в таком случае будет равен В = 1. Такой коэффициент является характеристикой того, что упущенные возможности студента в период обучения были сведены к минимуму, чего нельзя сказать о другой ситуации, когда В = 0.
Если же во время пребывания в вузе будущий специалист, обучающийся по дневной форме и на коммерческой основе, был занят только учебой (то есть не получал никакого дохода), а к профессиональной деятельности приступил сразу же после завершения обучения в учебном заведении, то в этом случае коэффициент параллельности будет равен В = 0. Данный вариант и будет являться предметом последующего рассмотрения
Необходимая информация, касающаяся периода работы специалиста на коммерческом предприятии после окончания высшего учебного заведения.
Необходимо определить стоимостную оценку потенциала специалиста.
Решение
1. Определим сумму дисконтированных капитальных вложений учащегося вуза по годам и за весь период обучения (пять лет): К = (9000/1, 078 + 9000/1, 078 + 10800/1, 075 + 10800/1, 075 + 12960/1, 072 + 12960/1, 072 + 15000/1, 07 + 15000/1, 07 + 17000/1, 068 + 17000/1, 068 = 8348, 79 + 8348, 79 + 10 046, 51 + 10 046, 51 + 12 089, 55 + 12 089, 55 + 15 917, 6 + 15 917, 6 = 92 804, 9 руб.
2. Определим суммарные дисконтированные затраты денежных средств на приобретение необходимой учебно-методической литературы, канцелярских товаров и т. п. за весь период обучения будущего специалиста в вузе: К-, = 500/1, 156 + 560/1, 15 + 640/1, 144 + 700/1, 14 + 740/1, 136 = 432, 53 + 486, 96 + 559, 44 + 614, 04 + 651, 08 = 1479, 87 руб.
3. Определим совокупные дисконтированные капитальные затраты самого учащегося дневной формы, завершившего обучение в вузе, составят (Кобщ ): Кобщ = К + K1 = 92 804, 9 +1479, 87 = 94 284, 77 руб.
4. Рассчитаем по пяти годам сумму дисконтированного дохода, полученного специалистом в виде заработной платы и за весь период его работы на коммерческом предприятии: Д = 12 х (26000/1, 13 + 27600/1, 124 + 28000/1, 12 + 28600/1, 116 + 29000/1, 11) = 276106, 2 + 294661, 92 + 300000 + 307526, 88 + 313513, 56 = 1226613, 56 руб.
5. С учетом того, что вознаграждение по итогам работы за год выплачивается в декабре-месяце, то норма дисконта должна быть использована в расчетах как 1/12 от ставки соответствующего года ( ). Результаты ее расчета приведем в табл. 5.
Рассчитаем суммарную величину дисконтированного дохода, полученного специалистом в виде вознаграждения по итогам работы за год за весь период его работы на предприятии: Д1 = 1000/1, 0108 + 3000/1, 01, 03 + 3600/ + 3600/1, 01 + 4000/1, 0096 + 4600/1, 0092 = 989, 32 + 2969, 42 + 3564, 36 + 3961, 97 + 4558, 07 = 16043, 14 руб.
6. Определим величину дисконтированного дохода специалиста, обусловленного финансированием со стороны коммерческой структуры повышение его квалификации в t = 7 году:
Д2 = 6000/1, 124 = 5338, 08 руб.
Итого совокупный доход за весь пятилетний период работы специалиста на коммерческом предприятии равен:
Д + Д1 + Д2 = 122 661, 56 + 16 043, 14 + 5338, 08 = 1 231 951, 64 руб.
Совокупный доход характеризует только одну составляющую вклада специалиста в конечные экономические результаты деятельности коммерческого предприятия. Полной характеристикой его вклада может служить вновь созданная им стоимость. Для определения вклада специалиста в объем формируемой прибыли на коммерческом предприятии воспользуемся исходными данными, приведенными в табл. 6.
7. Определяем объем дисконтированной валовой прибыли, полученной коммерческим предприятием в t-м году (t = n + 1, ..., т).
8. Определяем объем дисконтированной валовой прибыли коммерческого предприятия, созданной живым трудом в t-м году (t = n + 1, ..., m)
9. Определяем фонд дисконтированной заработной платы по коммерческому предприятию в t-м году (t = n + 1, ..., m):
10. Определяем объем дисконтированной валовой прибыли, приходящейся на единицу затрат живого труда в t-м году (t = n + 1, ..., m):
11. Определяем объем дисконтированной валовой прибыли, созданной i-м специалистом в t-м году (t = n + 1, ..., m).
Hit = 276 106 0, 045=12424, 77 руб.
Hit = 294 662 0, 049 = 14438, 44 руб.
nit = 300 000 0, 053 = 15 900 руб.
nit = 307 527 0, 057 = 17 529, 04 руб.
nit = 313 514 0, 059 = 18497, 33 руб.
12. Определяем вновь созданную стоимость i-м специалистом в t-м году ( ). Она равняется сумме дисконтированной заработной платы i-ro специалиста и доли созданной им дисконтированной валовой прибыли в t-м году.
Совокупная величина вновь созданной стоимости специалистом за весь период работы на коммерческом предприятии составит:
13. Определим величину чистой приведенной стоимости (NPV):
NPV = (1 570 599 + 5338, 08) -94 284, 77 = 1 476 314, 23 руб.
14. Рассчитаем дисконтированный срок окупаемости (ДСО) инвестиций в получение высшего образование. Вновь созданная стоимость по первому году работы выпускника вуза на коммерческом предприятии, равная 288 530, 8 руб., дает основание утверждать, что капитальные затраты в образование окупятся за период, меньший, чем год, а именно:
ДСО = 94 284, 77 : 288 530, 8 = 0, 33 года.
Потенциал (С) исследуемого специалиста, рассчитанный по величине вновь созданной стоимости, может быть примерно оценен как месячный объем оплаты труда в сумме С = 24 451 руб. (1 570 599 :60).
Проведенные эксперименты показали, что ошибки в расчетах колеблются от 3 до 10% и более. Причина такого расхождения между фактическим объемом оплаты труда работника и величиной, рассчитанной по изложенной выше методике, обусловлена неучетом индивидуальных психофизиологических и иных особенностей данного работника. В последующем такой корректирующий коэффициент предполагается обосновать.
Практическое использование изложенной выше методики позволит на научной основе определять оплату труда каждого отдельного работника, планировать на перспективу общий фонд заработной платы, прогнозировать себестоимость выпускаемой продукции и валовую прибыль, разрабатывать наиболее эффективную конкурентную стратегию коммерческого предприятия.
Posted by at Комментариев нет:
Labels: , , ,

Технология «Управления по целям»



Управление по целям – ключ к эффективности. BSC, MBO, KPI и другие…

Технология «Управления по целям» - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В то время на Западе отчетливо начали понимать, что западные методы требуют изменения и коррекции. Сегодня для оценки эффективности, как компаний, так и отдельных работников в менеджменте применяется множество методик. Это, например, сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление по целям MBO, управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicators). В Советском Союзе в 60-70 годы XX века получила распространение концепция программно-целевого планирования (ПЦП), идеи этой концепции во многом перекликаются с идеями MBO.

Большинство американских компаний используют идеи MBO в планировании и управлении. Этой технологии обучают почти во всех американских школах бизнеса. И некоторые авторы относят достигнутый Америкой экономический успех, именно на счет этого подхода.

Управление по целям как технология управления

Существует много определений управления по целям, вот некоторые из них:

Первое — систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.
Второе – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.
Этот подход предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

Взаимосвязь стратегии и целевого управления

Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие задачи, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard – с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП – это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.

KPI – (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод – «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).

Эта методика в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.

В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.
План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.

Пример матрицы MBO для менеджера по продажам:


Оценка персонала и материальное вознаграждение.

У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. Объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. С точки зрения MBO – оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

Эффекты внедрения MBO:

1. Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения.

2. Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность.

3. Увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель».

4. Вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей.

5. Увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования.

6. Создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций.

7. Повышается эффективность использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.

Управление по целям и другие технологии управления.

Для эффективного использования технологии, требуется внедрить в практику и автоматизировать несколько управленческих технологий: бюджетирование, CRM, система менеджмента качества (ISO 9001) и.т.п.

Внедрение этих технологий приносит самостоятельный эффект, помимо этого, значительно упрощается сбор данных для расчета целевых показателей. Применение этих технологий позволяет собирать данные для показателей системы.

Кроме того, чтобы правильно планировать значения по показателям, необходимо собрать статистическую информацию по предыдущим периодам деятельности. В этом случае установление целевых показателей будет обоснованным и наглядным не только для руководителей, но и для сотрудников. Существовавшая система управленческого учета должна позволять на регулярной основе отслеживать интересующие нас бизнес-индикаторы.

Автоматизация MBO

Условием эффективного использования MBO является автоматизация самого процесса управления по целям. Это позволит достичь следующих результатов:
  • обеспечение единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников;
  • расчет и хранение данных по показателям деятельности (KPI), сбор статистических данных для анализа;
  • автоматизированный сбор данных из управленческой учетной системы для расчета KPI;
  • автоматический расчет премиальной части оплаты труда;
  • обеспечение информирования сотрудников с использованием рассылки уведомлений;
  • разграничение доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией;
  • быстрое внедрение системы управления по целям.
Автоматизация МВО позволяет добиться того, что этот инструмент управления становится удобным и легким в применении.


Словарь целевого управления 

BSC (система сбалансированных показателей) - система стратегического управления, позволяющая увязать видение и стратегию с планированием операционной деятельности. BSC представляет собой инструмент измерения эффективности деятельности предприятия.  

CRM (Управление отношениями с клиентами) - прикладное программное обеспечение, ориентированное на модель взаимодействия с клиентами. CRM позволяет оптимизировать маркетинг, повысить уровень продаж и обслуживания клиентов (посредством сохранения истории взаимоотношения с клиентами).

KPI (ключевые показатели деятельности) – система показателей, которые характеризуют результаты деятельности подразделения или отдельного сотрудника в зависимости от поставленных целей.

Метод MBO (MBO - управление через постановку целей) – управление организацией посредством определения ключевых целей и задач как организации в целом, так и отдельного сотрудника.

Объект управления в методе MBO – персонал, работающий согласно поставленным целям.

Субъект управления в методе MBO - руководитель организации или подразделения, отвечающий за постановку целей объектам управления.


«SMART-задачи» — задачи сотрудника на определённый период, которые согласованны с руководством и поставлены с учетом критериев: конкретности (S), измеримости (M), достижимости (A), релевантности (R), сроков исполнения (T).

Весомость задачи — индекс, который указывает приоритет определенной задачи по отношению к другим задачам организации или сотрудника. (определяется в %).

Матрица MBO сотрудника – список критериев (KPI, Smart - задачи) с указанием веса и плановых показателей, которые оценивают результативность сотрудника.

Проактивность – сознательный выбор реакции на жизненные обстоятельства, которые проходят независимо от воли человека.

Результативность –  степень выполнения запланированных задач и достижения целей.

Управление по целям – систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Технология целевого управления – это современная инновационная система управления, представляющая собой инструмент, который оценивает деятельность сотрудников по достижению поставленной цели (результату работы), позволяет руководителям совершенствовать организационные процессы и развивать навыки персонала.

Цель – итоговое состояние объекта управления, характеризующее ожидаемый результат, к которому стремиться компания.

Эффективность – соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.
Performance Management - методология и программное обеспечение, применяемое для управления эффективностью персонала предприятия.
Posted by at Комментариев нет:
Labels: , , ,
Подписаться на: Сообщения (Atom)