Оптимальный оптимизм

О пользе и вреде позитивного мышления

Испокон веков люди делились на тех, кто видит стакан наполовину наполненным и наполовину пустым. Такое деление, вероятно, имеет определенный смысл, как и все, что естественным образом создано природой.

Оптимисты способны видеть светлую сторону жизни, и фокусироваться на позитиве. Пессимистам свойственно обращать внимание на негатив, проявлять скепсис и неверие в лучший исход событий. Истина в том, что каждый из них по-своему прав, поскольку реальность не имеет только хорошей или только плохой стороны, и в каждой отдельной ситуации имеет смысл применять разные подходы. Все дело в разумном балансе.

В последние десятилетия в западной культуре активно развивается движение за позитивное мышление. Одна из причин – попытка психологов бороться с растущим количеством депрессий, источником которой часто является пессимизм, лишающий человека веры в позитивный исход событий. Другая – коммерческая выгода. Исследователи человеческого поведения пришли к выводу о том, что оптимисты лучше продают, а поскольку продавать в условиях современной рыночной экономики приходится многим, быть оптимистом в наше время стало однозначно «хорошо», а пессимистом однозначно «плохо».

Произошло своеобразное засилье позитивизма в сознании людей. «Думать только о хорошем, улыбаться, проявлять только позитивные эмоции, верить в то, что все возможно, отрицать вероятность поражения, достигать цели несмотря ни на что…» – вот небольшой набор популярных жизнеутверждающих лозунгов.

Экстремальный оптимизм  негативно сказывается на качестве жизни людей

Проведя исследование уровня оптимизма, американские психологи М. Пьюри и Д. Робинсон выяснили, что качество жизни  людей с умеренным и экстремальным уровнем оптимизма существенно отличается. Экономическое поведение умеренных оптимистов оказалось более рассудительным и взвешенным. Они посвящали работе большее количество часов, постоянно увеличивая свои доходы, делали сбережения, инвестировали, вовремя рассчитывались по кредитным обязательствам и не накапливали долгов. Что же касается оптимистов – экстремалов, то они старались уделять работе как можно меньше времени, сберегали меньшую часть заработанных средств, а те деньги, что инвестировали, часто вкладывали в сомнительные и крайне рискованные проекты. К тому же, почти все они были отягчены серьезными долгами, поскольку с легкостью брали кредиты и превышали лимиты расходования средств по кредитным картам, но гасить задолженности не спешили, позволяя им непомерно разрастаться.

Аналогичное исследование в студенческой среде, привело к похожим результатам. Студенты с умеренной степенью оптимизма демонстрировали более высокие показатели в обучении, чем крайние оптимисты, часто полагавшиеся не на собственные силы, а на счастливое стечение обстоятельств.

Крайние формы оптимизма порождают иллюзию не проходящего успеха и собственной исключительности

Человек с высоким уровнем оптимистических ожиданий, как правило, ставит нереалистичные цели и переоценивает свои возможности в их достижении.

Чрезмерная уверенность в собственных силах порождает так называемый эффект «выше среднего». Этот эффект  проявляется  в тенденции среднего человека верить в то, что его способности выше среднего уровня, а его решения являются абсолютно правильными, что в действительности может быть глубоким заблуждением.  (Интересно, что подобное отношение к собственным способностям и возможностям весьма распространено в высшей управленческой  среде и среди студентов школ MBA). Принятие желаемого за действительное  рождает иллюзии, в которых всегда есть определенное количество самообмана, дающего чувство господства и процветания. Для поддержания этого состояния сверх оптимист фокусируется исключительно на позитивной информации, которая подтверждает его уверенность в собственном успехе. В результате, негативная обратная связь, критика других людей игнорируется, а воспринимается лишь то, что должно соответствовать благоприятному впечатлению о самом себе.

Для бизнеса ошибочное восприятие топ-менеджерами себя и реальности часто приводит к серьезным ошибкам в постановке целей. Чрезмерно оптимистические прогнозы делают цели недостижимыми, что влечет за собой довольно печальные последствия

«Я наблюдал много случаев – пишет Уоррен Баффет – когда руководители занимаются операционными маневрами для того, чтобы привести в соответствие полученные  доходы с заявленными ранее целями. Хуже всего то, что, после того, как все операционные трюки исчерпаны, они начинают играть в бухгалтерские игры и «рисовать цифры». Эти бухгалтерские махинации имеют эффект снежного кома: как только компания переносит доходы из одного периода в другой происходит операционный дефицит, который впоследствии требует следующих бухгалтерских маневров, еще более «героических», чем раньше. И все это может превратиться из простого жульничества в серьезное мошенничество» (Buffet, 2001).
Подтверждением точки зрения Баффета может быть найдено в руководстве аудиторской фирмы Мантгомери (Montgomery’s Auditing), которым пользуются компании Большой Четверки. В руководстве, в частности, говорится о том, что неоправданно агрессивные цели по получению дохода могут быть одной из главных причин, порождающих мошенничество в компаниях.  Проиллюстрировать это можно на примере компьютерной компании Dell, которая незаконно использовала платежи, полученные от корпорации Intel. Комиссия по торговле ценными бумагами в США (агентство правительства США, осуществляющее функции надзора и регулирования американского рынка ценных бумаг) обнаружила, что Dell завысила показатели прибыли для того, чтобы привести их в соответствие целям Уолл-Стрит в период с 2001 по 2006 год и теперь выплачивает 100 миллионов долларов за урегулирование гражданских споров в судах.

Переоценка собственных возможностей приводит к неверным решениям о приобретении новых бизнесов

Некоторые ошибочные приобретения осуществляются вследствие заблуждений топ-менеджмента, уверенного в том, что благодаря его усилиям и профессионализму приобретаемый бизнес достигнет высоких финансовых показателей (Hayward & Hambrick, 1997). Мнения других людей о нецелесообразности подобных действий при этом игнорируется, и объект поглощения приобретается по завышенной цене. Такая самонадеянность часто основывается на прошлом успехе, поскольку экстремальный оптимизм лишает человека способности делать различия между прошлой ситуацией и настоящей. Создается иллюзия, что если сработало в прошлый раз, значит и в этот раз получится. Такое «упрямо повторяющееся поведение», успешное в прошлом, но потерявшее свою эффективность в изменившихся условиях, часто порождает провал. Прошлый успех делает очень успешных лидеров самонадеянными и высокомерными, в результате чего они теряют бдительность, свои конкурентные преимущества и терпят фиаско.

Успешность в предпринимательской деятельности зависит от оптимизма только до определенного уровня. Если этот уровень превышается, результативность предпринимателя падает 

Оптимизм – одна из фундаментальных черт предпринимательства. Именно способность идти вперед в трудных обстоятельствах и ожидать положительного исхода дел даже тогда, когда эти ожидания не могут быть рационально обоснованы, отличает предпринимателей от тех, кто выбрал путь наемного сотрудника.

В то же время, в предпринимательской среде много тех, кто смотрит на мир через «розовые очки» и почти всегда переоценивает вероятность будущего успеха (Simon, Houghton, and Aquino, 2000). Они, как правило, переоценивают спрос на свои продукты и недооценивают количество денег, которое понадобится на этапе становления бизнеса, страдая от отсутствия наличности. Они не уделяют необходимого внимания действиям конкурентов, и не выделяют достаточного количества ресурсов для ведения конкурентной борьбы. Создается впечатление, что сверх оптимистичные предприниматели не способны воспринимать свой бизнес, как серьезный риск, потому что они считают успех неизбежным и не собираются отказываться от своей предпринимательской мечты, даже если тревожные сигналы говорят о том, что бизнес планы необходимо менять.  

В результате, лишь небольшое количество start-up проектов выживают, а их создатели продолжают свой путь в бизнесе, становясь по мере приобретения опыта гораздо менее оптимистичными, чем их начинающие коллеги.

Оптимизм и пессимизм – всего лишь 2 стратегии, которые необходимо применять в различных ситуациях

«Оптимизм – не панацея, – писал основатель психологии позитивного мышления Мартин Салигман, – у него есть свои ограничения. Являясь в целом очень полезным качеством, избавляющим нас от депрессий и плохого самочувствия, он иногда может помешать нам трезво оценивать реальность и нести ответственность за последствия собственных поступков. Поэтому оптимизм как стратегия хорош лишь тогда, когда цена ошибки не велика. В других случаях пессимизм будет более полезным качеством».

В организации могут найти себе  применение, как пессимисты, так и оптимисты. Важно их правильно расставить по рабочим местам

В любой организации  можно использовать все оттенки спектра «оптимизм – пессимизм.

Для работы, в которой существует высокая вероятность неудачи и стресса, где требуется инициатива, настойчивость и смелый полет мысли следует использовать только оптимистов. Это продажи, маклерские услуги, PR, публичные выступления, фандрайзинг, творческие профессии, состязательные профессии, профессии, требующие выкладывания и высокой эмоциональной нагрузки.

«На другом полюсе находятся профессии, которые требуют сильно выраженного чувства реальности» – пишет Мартин Салигман. Это конструирование и техника безопасности; экономическое и финансовое планирование; переговоры, связанные с заключением контрактов; финансовый контроль и бухгалтерский учет; юриспруденция, административные функции в бизнесе; статистика; контроль качества; кадровые вопросы.

К этой категории также относятся высокие по рангу должности управленцев и специалистов – руководителей, для которых важно иметь обостренное чувство реальности и умеренный пессимизм.

Если человек подобран на занимаемую им должность в соответствии со своими личностными особенностями, его эффективность будет максимальной

Чтобы подобрать оптимальную должность для сотрудника, необходимо определить его уровень оптимизма

Ниже представлены фрагменты профилей людей, прошедших тестирование по опроснику  Saville Сonsulting WAVE Professional Styles.

В первом случае мы видим крайне пессимистически настроенного человека, поскольку он утверждает, что с крайне низкой вероятностью будет видеть оптимистические перспективы. Вероятность  того, что он увидит, светлую сторону ситуации меньше, чем у 99%  людей. Кроме того, он менее жизнерадостен, чем многие люди

Во втором случае перед нами профиль крайне оптимистично настроенного человека, который видит оптимистические перспективы чаще, чем 99% людей. Одновременно он считает, что является более жизнерадостным человеком, чем 99% людей

В третьем случае мы видим умеренного оптимиста, имеющего сбалансированную позицию в отношение как пессимизма, так и оптимизма

Во главе корпорации должен стоять директор, достаточно мудрый и достаточно гибкий, чтобы сбалансировать полярные крайности

Мартин Салигман утверждает, что «в успешно функционирующей организации обязательно должны быть свои оптимисты, мечтатели, торговцы и создатели. Но корпорация – это такая форма современной жизни, которой необходимы и свои пессимисты, реалисты, чья работа состоит в том, чтобы рекомендовать осторожность. Важно, чтобы во главе корпорации стоял директор, достаточно мудрый и достаточно гибкий, чтобы сбалансировать полярные крайности».

Персональная бизнес-модель

Как создать работу своей мечты


Диана Чернявская, руководитель консалтинговой компании Partnerships Academy

Чтобы не пришлось выбирать между работой и жизнью, создайте такую работу, которую вы заслуживаете!


Рано или поздно у многих профессионалов возникают вопросы: «А тем ли я занимаюсь?», «А все ли это, что я могу?», «Получаю ли я удовольствие от своей работы?».

Зачем

Удивительно, что 99% людей представляют, чем они хотели бы заниматься большую часть своей жизни и какая работа принесла бы им удовольствие. При этом то же количество людей вместо того, чтобы заниматься своим любимым делом, ходят на нелюбимую работу, даже будучи востребованными, не удовлетворены своими профессиональными результатами и все еще продолжают разделять жизнь на рабочую и личную.

Что же мешает нам заниматься тем делом, которое приносит удовольствие и позволяет профессионально самореализоваться? Ответ — внутри нас. Мы часто не можем определить и раскрыть свои таланты и сильные стороны. Стараемся вписаться в общество, выполнить волю родителей, пристроиться в жизни, соглашаясь на работу, которая обеспечит нам материально достойное существование — достойное по меркам того же сообщества.

Мы смирились с тем, что наши уникальные персональные ресурсы — что-то незначительное. Мы не считаем, что способность видеть главное или сосредоточиться на одной задаче — сильная сторона, уникальный талант, доступный далеко не каждому. Жажда жизни, способности быстро восстанавливаться после провала или видеть, как можно что-то улучшить, — это гигиенические характеристики, которыми должен обладать каждый человек, а значит этот талант есть у всех, и нечему тут радоваться.

Многим из нас сложно определить свои таланты и сильные стороны до тех пор, пока кто-то не скажет нам, что мы в чем-то талантливы или сильны и что завидуют нашему умению делать что-то.

Возможность отказаться от развития своих сильных сторон, сфокусироваться на исследовании, развитии и максимальном использовании собственных уникальных внутренних ресурсов и начать строить счастливую профессиональную карьеру нас порой больше пугает, чем перспектива остаться неудачником в стабильной корпоративной среде.

Строим персональную бизнес-модель

Я не призываю вас идти в стартап, становиться предпринимателем или независимым консультантом. А просто хочу, чтобы вы трезво посмотрели на себя как на ресурс, уникальный продукт, систему, которая имеет врожденную способность саморазвиваться или саморазрушаться. В течение нескольких лет я пыталась изобрести инструмент, который позволил бы один раз оценить человека по всем важным параметрам и помочь ему найти работу своей мечты. Изучая модели компетенций, коучинг по постановке целей — а есть ли у вас мечта? — я пыталась «одеть» маркетинговую модель 4Р на сотрудника, искала инструменты для оценки потенциала. Но мне все время чего-то не хватало.

Персональную бизнес-модель как инструмент вряд ли можно назвать панацеей в создании работы своей мечты. Но в этом инструменте точно есть правильная логика, понятная структура и свободное пространство для уникального содержания, которым каждый может его заполнить.

Прежде чем приступать к работе с моделью, определите, для какой роли вы ее создаете. Персональная модель директора по стратегии фармацевтической компании будет отличаться от модели ангела инвестора в инновационные стартапы. А если роль выбрать сложно, просто начните инвентаризацию своих интеллектуальных, эмоциональных и материально технических ресурсов.

Персональная бизнес-модель состоит из девяти блоков, которые необходимо заполнять в определенном порядке. Лучше сначала ответить на вопросы двух ресурсных блоков: (1) Что у вас есть? и (2) Что вы лучше всего умеете делать? В зависимости от того, какой цели вы отдадите предпочтение для создания своей персональной бизнес-модели, необходимо сделать генеральную уборку в закромах своей личности и отыскать таланты и сильные стороны или создать модель будущего Я. От этого зависит то, на какие вопросы вы будете отвечать сразу, а на какие — позже.

Итак, цель — генеральная уборка. Записывайте все, чем вы обладаете и на что способны. Подсказка: если вам сложно себя похвалить или не хватает смелости признаться, насколько вы талантливы, спросите у своих коллег, руководителя, подчиненных, какие сильные стороны они видят в вас, за какую помощь они вам благодарны. Не хотите спрашивать — вспомните, с какими вопросами к вам чаще всего обращаются другие. Это тоже может навести вас на верный след.

Ключевые ресурсы и виды деятельности

Если вы и так знаете, что у вас есть, создавайте персональную модель будущего (вы потом сможете оценить свои ресурсы и понять, чего вам не хватает в этой модели). Для начала спросите себя, что вы лучше всего умеете делать и какие виды деятельности вам приносят наибольшее удовольствие. Какие пять ключевых видов деятельности с легкостью передали бы коллегам, а какие хотели бы делать сами?

Подсказка: ключевые виды деятельности — это ваши знания, навыки и умения в профессиональной сфере или в зоне интересов. Это все то, что вы можете делать руками или головой. Навыки Excell, Word, Coral Draw, Web Design тоже сюда относятся.

Не забывайте, что умение быстро находить ошибки в финансовых отчетах на 100 страниц, вдохновлять людей на создание креативных презентаций, эмпатия, знания языков, умение составлять бюджет — это тоже ресурсы, которые делают вас уникальными и могут быть важнее сертификатов и дипломов. Выпишите все, что характеризует вас и приносит вам удовольствие: все в копилку знаний о себе.

Старайтесь быть максимально конкретными: обширный опыт в управлении проектами лучше оформить на языке цифр — 15 проектов, пять лет работы, управление проектными командами и проч.

Предположим, что вам нравится ваша позиция, компания, в которой вы работаете, и вам просто нужно структурировать свои мысли или расставить приоритеты. Ведь вы можете многое, но это множество вызывает стресс и не дает удовлетворенности.
Ответьте себе честно на вопрос: какие виды деятельности вы хотели бы оставить себе? От чего отказались бы? Наш старший аналитик честно признался, что вести встречи и продавать проекты внутри организации — задачи, которые вызывают у него стресс, и которые он выполняет на 3+. В то же время фокусировка на отчетах, графиках, более глубоком анализе информации позволила бы 80% проектов отдела выполнять в рамках бюджета и заканчивать вовремя.

Проверьте, чтобы виды деятельности, которые вы оставили, были подкреплены ресурсами. Если вы хотите оставить себе управление проектами, то у вас должны быть знания того, как ими управлять, опыт (желательно) и, может быть, команда и бюджет.
Партнеры в модели — люди, компании, команды, помогающие вам создавать ценность для клиента.

Кто ваш клиент, и какую ценность вы создаете

Если вам удастся определить, в чем ценность вашей деятельности для клиента, считайте, что вам обеспечен успех. Ценность в персональной бизнес-модели отвечает на вопрос, почему клиенты выбирают именно вас или почему с вами хотят работать самые талантливые сотрудники компании.

Ценность. Старший аналитик, упомянутый выше, с первой попытки быстро определил, что его клиент — руководитель отдела, а ценность его в том, что он предоставляет своему руководителю точные отчеты, не требующие доработок и переделок. Скучная ценность, не правда ли? Да и компьютер может  сделать то же самое. Проверка отчета — это скорее обязательное требование, за которое сотрудник получает зарплату. Чтобы понять, в чем ваша ценность для клиента, важно посмотреть на свою работу глазами клиента: что он любит в вашей работе, за что он вам благодарен? Отвечая на эти вопросы, мы понимаем, что одна из важных ценностей клиента — быть успешным профессионалом, стремиться к тому, чтобы его ценили и уважали как коллеги, так и руководитель. Ценность нашего аналитика в том, что он помогает достигать успеха своему руководителю.

Истинное понимание ценности, которую вы создаете для клиента, — еще один подарок, который вы можете сделать себе и, что очень важно — заработать на этом впоследствии.
Если вы заполните четыре блока: ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, клиенты, ценность, то работа на 80% сделана. Остальные блоки важно заполнять, когда вы точно определили свою роль, для которой создаете модель, своего клиента и ценность для него.

Вы, наверное, очень удивитесь, узнав, что два таких важных блока, как издержки и выгоды, остались не у дел. А вот это совсем не зря. Если вы создаете свою будущую модель, то подумайте о том, какие нематериальные выгоды вы получите, а от каких издержек избавитесь. Если же вы все еще занимаетесь генеральной уборкой, то, наоборот, подумайте о том, какие издержки у вас есть сейчас материальные и нематериальные, и что вы получаете за то, что несете эти издержки. Если издержки больше, чем выгода, то пора что-то менять.

Вашу стоимость на рынке определяет только ваш клиент, и это напрямую зависит от того, насколько ваша ценность высока для него. В связи с этим и существуют механики, знающие, куда ударить, и получающие за это $1 тыс., из которых $1 за удар молотком, а $999 — за знание, в какое именно место нужно бить.

Если вы инноватор-предприниматель, то в ресурсах у вас могут оказаться ваши знакомые и друзья, ваша сеть контактов, опыт работы в дизайнерской или IТ-студии, знания, умение рисковать и чувствовать бизнес-тренды, а также мотивировать и вдохновлять людей на то, чтобы присоединиться к вашему проекту. Таким образом, в ключевой деятельности можно находить новые инновационные решения, подбирать и вдохновлять команду, продвигать проект. Большим подспорьем будут навыки убеждения и презентации. Их тоже нужно добавить в ресурсы, но пометить как нужные вам. Таким образом они попадут в те зоны развития, которые вы или приобретете сами, или найдете себе партнера, который будет делать это с вами и для вас.

Посмотреть на себя через шаблон организации

Николай Корзинов

Если вы занимаетесь бизнесом, то, наверное, слышали о бизнес-модели Остервальдера. Это шаблон из девяти блоков, который позволяет стратегам компаний поддерживать их финансовую состоятельность. Его уже используют ведущие компании в США и Европе. Среди них IBM, Ericsson, Deloitte. Но лишь немногие знают, что эту же модель можно использовать как персональную.

Применить бизнес-модель Остервальдера можно к организации, а можно к человеку. Ведь человек — это своего рода небольшая организация, которая тоже предоставляет услуги клиентам, а за это получает доход.

Если модель Остервальдера применить к себе, то можно найти точки роста и, наоборот, отказаться от того, что не приносит вам радости или никуда не ведет. Такой подход поможет определить и модифицировать свою «персональную бизнес-модель», то есть определить, как лучше использовать свои интересы и таланты для личностного и профессионального роста.

Меняется контекст, и предприятия меняют свои бизнес-модели или создают новые, чтобы оставаться конкурентоспособными. Люди тоже должны меняться. Способность осмыслить и охарактеризовать свою бизнес-модель поможет вам понять, как преуспеть в наши экономически бурные времена. И подойти к этому вопросу системно.

[От автора: просмотрите сперва всю структуру статьи, а затем начните читать с того блока, который вам покажется наиболее интересным.]

Персональная бизнес-модель

Давайте сравним бизнес-модель организации и персональную:

1. Клиенты

Организация: Компании существуют благодаря клиентам. Каждая может обслуживать один или несколько типов клиентов. Например, онлайн-СМИ обслуживает читателей и рекламодателей.

Человек: Если вы работаете на наемной работе, вашими клиентами могут быть люди из вашей организации. Или это люди, которым вы оказываете любые услуги.

2. Предоставленная ценность

Организация: Способность предоставить исключительную ценность — вот основная причина, почему клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой. Вот примеры видов предоставленной ценности: удобство, низкая цена, дизайн, статус, снижение издержек, снижение рисков.

Человек: Это ответ на вопрос, каким образом вы оказываете помощь в выполнении работы для клиентов.

3. Каналы сбыта

Организация: Ценностные предложения компании поступают к потребителю через различные информационные, дистрибьюторские и прямые каналы сбыта. Общепринятые каналы сбыта: личные контакты, сайт и магазин, доставка, социальные сети и электронная почта.

Человек: Это то, как о вас узнают, и каким образом вы доставляете ценность.

4. Взаимоотношения с клиентами

Организация: Взаимоотношения устанавливаются и поддерживаются соответствующими службами компании по работе с клиентами. Это могут быть персональные отношения и автоматизированные. Это ответ на вопрос, как приобретаются новые клиенты и как удерживаются существующие.

Человек: Это то, каким именно образом вы взаимодействуете с клиентами.

5. Доходы

Организация: Доходы возникают в результате успешной реализации конкретных ценностных предложений соответствующим клиентам. Организация должна: 1) точно выяснить, за что клиент готов платить; 2) принять тот способ оплаты, который предпочитает клиент.

Человек: В отличие от бизнес-модели организации, в доходы отдельного человека входят не только материальные доходы, но и нематериальные (например, удовлетворение, признание, общественный вклад). Материальные доходы — это ваша зарплата, выплаты по контракту, гонорары, доходы от инвестиций.

6. Ключевые ресурсы

Организация: Существует четыре типа ключевых ресурсов: персонал, материальные ресурсы, интеллектуальные ресурсы и финансовые ресурсы.

Человек: В персональной бизнес-модели ключевым ресурсом являетесь вы сами. Это 1) ваши интересы; 2) способности и навыки; 3) личностные качества, а также то, чем вы владеете: знания, опыт, личные и профессиональные контакты и прочие материальные и нематериальные ресурсы или активы.

7. Ключевые виды деятельности

Организация: Это самое важное, что должна определить организация при
создании бизнес-модели. Ключевая деятельность – это то, с помощью чего создаются, предлагаются, реализуются и доставляются конкретные ценностные предложения компании для конкретных потребительских сегментов. Мы склонны думать о своей работе в терминах задач – ключевых видов деятельности, – а не в терминах ценности, которую эта деятельность приносит. Но клиент, выбирая организацию, больше интересуется ценностью, которую получит, нежели самой задачей.

Человек: Это то, что вы делаете. Это действия, выполненные в интересах клиентов. Например, для себя вы настраиваете рекламу в соцсетях (ключевой вид деятельности), а для клиентов – приводите платежеспособных клиентов на мероприятия (предоставленная ценность).

8. Ключевые партнеры

Организация: Ключевые партнеры – это все те, кто помогают сделать бизнес-модель эффективнее. Ведь организации нет смысла владеть всеми нужными ресурсами или заниматься каждым видом деятельности. Такие связи взаимно обогащают партнеров. Фирма по прокату свадебных платьев, флорист и фотограф могут бесплатно «поделиться» друг с другом клиентами и рекламировать свои услуги на взаимовыгодной основе.

Человек: Те, кто поддерживают вас и помогают успешно выполнять работы. Сюда можно отнести наставника, коллег по работе, членов профессионального сообщества, семью, друзей, профессиональных консультантов.

9. Издержки

Организация: Структура издержек – это все средства, которые необходимы компании для реализации всех бизнес-процессов.

Человек: В отличие от бизнес-модели организации, в издержки отдельного человека входят не только материальные расходы, но и нематериальные (например, стрессы). Это то, что вы вкладываете в свой труд: время, энергию и деньги.

Как перестроить персональную бизнес-модель за пять шагов

1. Нарисуйте свою персональную бизнес-модель

Нарисуйте такой, какая она есть на данный момент. Шаблон персональной модели на английском языке можно скачать здесь.

2. Определите «болевые точки»

Обведите кружком те структурные блоки, где есть неудовлетворенность. Например, если вас не устраивает доход, обведите этот блок. Если вы не любите продавать, но эта деятельность для вас важна, обведите блок ключевых видов деятельности.

3. Ответьте на диагностические вопросы

В первую очередь, по тем блокам, где есть неудовлетворенность. Список диагностических вопросов смотрите ниже.

4. Внесите изменения в структурные блоки и оцените результат

В соответствии с ответами на диагностические вопросы укажите изменения, которые вы хотели бы внести в структурные блоки.

Если вы хотите, чтобы переосмысление персональной бизнес-модели дало желаемый результат, то, изменяя элемент одного структурного блока, определите, как это изменение повлияет на другие блоки. И соответственно сделайте запись.

5.Постройте заново свою модель

Помните, что это не означает, что, раз выстроив свой шаблон, вы и перестроить его можете только один раз. Сила шаблона в том, что перекраивать его можно бесконечно.

Диагностические вопросы

Ключевые ресурсы и ключевые виды деятельности

То, чем вы занимаетесь, вам интересно?
Если да, здорово! Если нет, то, вероятно, имеется фундаментальное несоответствие между ключевыми ресурсами (кто вы есть) и ключевыми видами деятельности (что вы делаете).

Вы совсем не пользуетесь или пользуетесь слишком редко важной способностью или навыком?
Если это так, то знайте, что неиспользуемые способности или навыки ведут к стрессам и неудовлетворенности. Можете ли вы добавить эту способность или навык к своим ключевым видам деятельности?

Cоответствует ли то, что вы делаете, вашим личным наклонностям?
Если нет, подумайте о приобретении новых клиентов (или ключевых партнеров) с более подходящими личными наклонностями.

Клиенты

Вас радуют ваши клиенты?
Если так, отлично! Если нет, вообразите «клиента своей мечты». Можете вы найти таких клиентов в секторе своей деятельности? Если нет, стоит пересмотреть модель.

Кто ваш самый важный клиент?
Определите, почему именно этот клиент настолько важен. Из-за материальной выгоды? Из-за нематериальной? Оправдывает ли этот клиент обновленную или совершенно иную предоставленную ценность?

Какую работу клиент в действительности хочет видеть сделанной?
Можете ли вы переосмыслить, переставить или переиначить предоставленную ценность, чтобы помочь клиенту успешно справиться с большим объемом работ?

Обслуживание клиента обходится вам слишком дорого? Сводит вас с ума?
Издержки, в том числе и нематериальные, слишком высоки, чтобы оправдать обслуживание этого клиента? Доход слишком низок? Можете вы позволить себе отказаться от такого клиента?

Вы нуждаетесь в новых клиентах?
Подумайте, как найти ключевых партнеров, которые помогут приобрести новых клиентов.

Адекватны ли доходы?
Если нет, стоит попытаться заменить клиентов или найти новых, увеличив маркетинговую активность.

Предоставленная ценность

Какие элементы ваших услуг клиент действительно ценит?
Задавайте этот вопрос клиентам — ответ может вас удивить.

Могли бы вы обеспечить предоставленную ценность, используя другой канал сбыта? Ваш клиент предпочитает имеющийся канал сбыта? Могли бы вы приспособить предоставленную ценность к альтернативным каналам?

Вам нравится предоставлять ценность клиентам?
Если нет, изучите ключевые ресурсы и подумайте о ревизии своей модели.

Пример к блоку «Предоставленная ценность»: Журналистка Крис редактировала статьи университетских профессоров. Она поняла, что истинная ценность ее работы заключается вовсе не в редактировании: на самом деле она помогает клиентам писать статьи, публикуемые в ведущих академических журналах. Поэтому решила значительно поднять свою ставку за час и назначить плату за время, потраченное на исследования. И что же? Клиентов стало больше, чем прежде.

Каналы сбыта

Как клиенты о вас узнают? Вы даете клиентам возможность приобретать продукты теми способами, какие они предпочитают?

Через какой канал вы достигаете взаимопонимания и предоставляете ценность?

Взаимоотношения с клиентами

Каких взаимоотношений ожидает клиент?

Какова основная задача ваших взаимоотношений с клиентами: удержание или приобретение?
Если ваша основная задача — удержание клиента, то один из ключевых видов деятельности — измерить уровень его удовлетворенности.

Пример к блоку «Взаимоотношения с клиентами»: У Джессики были сложности во взаимоотношениях с клиентами. Джессика была «дитем компьютерного века», ей было проще послать электронное письмо, чем поговорить лично или по телефону. Ее наставник предложил ей при любой возможности звонить клиентам по мобильному. Она последовала совету, и вскоре ее отношения с клиентами стали гораздо теплее. Телефонный разговор зачастую был более результативным и создавал взаимопонимание и симпатию, которые сохранялись и при личной встрече.

Ключевые партнеры

Кто ваши ключевые партнеры?
Мог бы ключевой партнер взять на себя ключевые виды деятельности или наоборот? Могли бы вы снизить издержки, углубив взаимоотношения со своим ключевым партнером или сделав их более стратегическими? Могли бы вы в союзе с ключевым партнером модифицировать или создать абсолютно новую предоставленную ценность?

Если у вас нет ключевого партнера, может, стоит поискать?

Доходы

У вас низкие доходы из-за того, что вы недооцениваете
предоставленную ценность?
Проверьте, не приравниваете ли вы (или клиент) ключевые виды деятельности к предоставленной ценности и правильно ли вы оба понимаете суть «работы, которую необходимо сделать». За какую работу клиенты действительно готовы платить? Чтобы понять, можно ли повысить доходность предоставленной ценности, проработайте диагностические вопросы о клиентах и предоставленной ценности.

Был бы текущий доход адекватным, если снизить материальные или
нематериальные издержки? Если да, можете ли вы сократить/видоизменить ключевые виды деятельности, необходимые для оказания услуги клиенту? Если нет, возможно, стоит найти нового/дополнительного клиента или переработать модель.

Доход выплачивается так, как предпочитает клиент или вы?

Издержки

Каковы основные издержки при работе по нынешней модели?

Обслуживание клиента обходится вам слишком дорого?
Издержки, в том числе и нематериальные, слишком высоки, чтобы оправдать обслуживание этого клиента? Можете вы позволить себе отказаться от такого клиента?

Какие ключевые виды деятельности приводят к большим нематериальным издержкам?
Ключевые виды деятельности, ведущие к чрезмерно высоким нематериальным издержкам, плохо соотносятся с ключевыми ресурсами.

Пример перестройки персональной бизнес-модели

Рассмотрим, как можно перестроить персональную бизнес-модель, на примере Дж. Д. Рота, ведущего блог Money Boss. Изначально он продавал изготовленные на заказ картонные коробки, но всегда интересовался самосовершенствованием и литературным творчеством.

Первая его бизнес-модель выглядела так:

Работа приносила Джею мало удовольствия. Когда они с женой купили старинный сельский дом, то эта покупка разорила Джея. Погрязнув в долгах, он начал изучать все, что касалось личных финансов и результаты своих изысканий выложил в блоге, назвав пост «Богатей не спеша!» Год спустя он запустил личный финансовый блог с тем же названием. Постепенно его блог стал приносить доходы, которые стали соизмеримы с его зарплатой в компании, выпускавшей коробки. Тогда он составил новую бизнес-модель (ниже) и ушел с основной работы.

Но выкладывать тексты в блог семь дней в неделю, да еще и поддерживать связь более чем с 60000 посетителей — серьезная нагрузка. Джей устал. Качество постов начало страдать. Тогда он решил в очередной раз переработать бизнес-модель. Он нашел партнера и нанял штатных копирайтеров. Затраты выросли, но значительно меньше сил и времени стало уходить на создание блога. Теперь Джей смог начать путешествовать с семьей. Его третья версия бизнес-модели приведена ниже:

Узнать больше подробностей о методике составления персональной бизнес-модели вы можете в книге «Твоя бизнес-модель». Автор: Тим Кларк в сотрудничестве с Александром Остервальдером и Ивом Пинье.

https://bit.ly/30IGufA

Холакратия: Как повысить ответственность сотрудников без менеджмента и иерархий

Холакратия – особая организационная структура компании, при которой нет ни подразделений, ни руководителей, ни менеджеров. Работу сотрудников никто не контролирует. Как в такой системе повысить ответственность персонала и сохранить продуктивность и жизнеспособность компании?

В материале вы найдете темы:

• Как организована работа компании про холакратии;
• Как в условиях холакратии управлять ответственностью и мотивировать сотрудников (кейс);
• Каковы результаты использования модели холакратии и гибкой оценки.

Принцип холакратии как работы организации предложен предпринимателями Брайаном Робертсоном и Томом Томисоном, основателями компании HolacracyOne. Модель структуры они описали в первой версии «Конституции холакратии», созданной в 2009 году.

Как организована работа компании при холакратии

Поскольку при холакратии отсутствует система вертикальной иерархии с руководителями и подчиненными, власть децентрализована и у каждого сотрудника есть право на принятие ответственных решений. Четко закрепленных обязанностей у сотрудников нет, каждый из них может играть одну или несколько ролей, в зависимости от компетенций. Для выполнения задачи исполнители объединяются в круги, разделяя обязанности в соответствии с ролями. Один и тот же сотрудник может быть участником нескольких кругов и имеет право самостоятельно перемещаться между ними. Каждый круг имеет менеджера, осуществляющего связь с внешним кругом. Но он не выполняет руководящие функции, и либо набирает в круг работников, обладающих нужными компетенциями, либо сам выполняет эти функции. У него есть право и принимать, и удалять тех сотрудников, компетенции которых оказались недостаточными.

Конечно, такой принцип организации подходит не каждой компании, а только тем из них, где может быть сформирована определенная эволюционная культура и где деятельность каждого сотрудника зависит и влияет на работу остальных. Холакратия может быть внедрена там, где общая цель достигается несколькими самоуправляемыми командами, в составе которых специалисты разного профиля. Этот метод, например, зарекомендовал себя в банковской сфере и в IT-отрасли, он позволяет существенно сэкономить на содержании должностей в штатном расписании, предназначенных для контроля.

Понятно, что холакратия требует высокой ответственности и самоорганизации сотрудников, поскольку контрольные функции выполняют они сами.

Есть ли у работника такое качество, как ответственность, можно выяснить и на входе. 

Кейс: как в условиях холакратии управлять ответственностью и мотивировать сотрудников

Из компании, где была введена модель холакратии, уволилось 15 процентов работников. На этапе реорганизации необходимо было решить, как стимулировать ответственность. В итоге повышение заработной платы привязали к оценкам, которые друг другу дают сотрудники.

В компании заработная плата зависит от грейда, их всего двенадцать, а также от того, насколько ответственно человек выполняет работу. Если он член круга, оценить его вклад в общее дело могут коллеги. Поэтому даже если грейд одинаковый, зарплата у сотрудников в конечном итоге будет разной, если субъективная оценка их деятельности коллегами различается.

Как эта идея воплощается на практике? Периодически, примерно раз в восемь месяцев, проводится аттестация персонала. Если сотрудник успешно аттестован, его грейд и зарплата повышаются. Увеличение зарплаты составляет 10-15 процентов. Каждый сотрудник заполняет аттестационную анкету на себя и тех коллег, которых сочтет нужным. Итоговое количество анкет, заполненных на одного сотрудника, может сильно различаться – на кого-то заполняют 15 анкет, на кого-то 4. Но в любом случае вероятность того, что грейд будет повышен, никак не зависит от количества анкет, а только от полученных оценок.

В опросную анкету включены три пункта:

1. Как вы оцениваете данного сотрудника в личном плане?
2. Как вы можете оценить качество выполняемой им работы по всем ролям?
3. Лоялен ли сотрудник компании, своему кругу и своей роли?

Вариантов ответов пять: «один из лучших», «выше среднего уровня», «средний уровень», «ниже среднего уровня», «неудовлетворительно». В анкете предусмотрено свободное место, где можно разъяснить ответ и оставитьи комментарий, дать рекомендации коллеге, как улучшить качество работы.

Для обработки результатов анкетирования сотрудников используются электронные таблицы Excel. Эту работу выполняет сотрудник, в чьи компетенции входят HR-функции. Проводится анализ и обсуждение полученных результатов. Авторитетные сотрудники, имеющие самые высокие грейды, вносят свои предложения по переводу коллег на новые грейды. Эта процедура обычно занимает не более двух часов. В процессе учитываются и полученные оценки, и комментарии. Рекомендации также зачитываются и дополняются, высказываются личные впечатления. По результатам обсуждения принимаются решения.

Утверждение принятых решений проводится на собрании акционеров – совладельцев компании. В некоторых случаях повышение грейда не принимается, если человек получил хорошие оценки, но никак не проявил себя, ничего выдающегося не сделал. Бывает и наоборот – оценки не очень хорошие, но, судя по комментариям, сотрудник работает над собой, повышает свой уровень ответственности и качество работы. В таком случае, можно повысить его грейд и перевести на следующий уровень. Иногда бывает и так, что хорошие отзывы в комментариях и высокие оценки становятся поводом, чтобы повысить работника сразу на два грейда.

Результаты использования модели холакратии и гибкой оценки

Система оценки сотрудниками друг друга в рамках модели холакратии стала хорошим стимулом и позволила воспитывать в сотрудниках ответственность, даже если изначально ее уровень и был недостаточно высок. Они стали серьезнее относится к своим обязанностям и обязательствам, поскольку не хотят получить порицание от коллег и подвести коллектив. Материальное стимулирование также играет важную роль. Результаты аттестации открыты и объективны, все понимают, что повышение или не повышение грейда зависит только от того, насколько человек добросовестно работает. Такая система оценки персонала позволила нам в компании безболезненно внедрить холакратию и новые методы управления.

Однако, холократия это не всегда "в плюс", Из-за перехода на холакратию компанию Zappos покинули 50 инженеров, оставив незавершенным ключевой проект

HR-Director

Корпоративная культура компании: основные классификации

Корпоративная культура компании – потребность любой организации на пути к успешности и эффективности. Это и имидж компании в глазах клиентов и партнеров, и повышение лояльности персонала, и сплоченный коллектив, работающий для достижения общей цели.

Из этой статьи вы узнаете:

• как происходит классификация корпоративных культур компаний;
• какие типы корпоративных культур предлагает Хофстеде;
• чем опасно резкое изменение корпоративной культуры.

Классификация корпоративных культур компаний

Корпоративная культура компании – это определенные идеи, ценности и интересы, которые разделяет группа. К ним можно отнести опыт, навыки, традиции, коммуникативные процессы, способы принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания сотрудников. Именно она определяет смысл деятельности и модели поведения персонала вне зависимости от должностного положения. Корпоративная культура компании – это своеобразный свод неписаных правил поведения профессионального сообщества, без которых невозможно его успешное функционирование.

В настоящее время в профессиональной литературе предложено множество разных подходов к классификации корпоративной культуры компании. Систематизированный и структурированный подход к определению основных типов корпоративной культуры важен как в теоретическом, так и в практическом аспекте.

Классификация корпоративных культур Зоненфельда

Данная классификация считается общепринятой в классическом западном менеджменте. Джеффри Зоненфельд, декан Школы менеджмента Йельского университета, исследователь в области корпоративного управления, предлагает выделять 4 вида корпоративной культуры. Классификация корпоративных культур компаний по Зоненфельду осуществляется по наличию в компании тех или иных характерных моделей поведения.

Бейсбольная команда

Этот тип корпоративной культуры характеризуется быстрым принятием бизнес-решений, непосредственной взаимосвязью с внешней средой и быстрой реакцией на любые изменения извне. Одобрение получают новаторские, но зачастую рискованные решения. Талантливые и инициативные сотрудники в такой среде чувствуют себя уверенно. Подобная корпоративная культура компании выстраивается в областях с быстрыми темпами развития бизнеса и крупными рисками: маркетинг, IT, шоу-бизнес.

Клубная культура

Подобная культура возникает в организациях, создающих для сотрудников стабильные и безопасные условия работы. Она отличается высоким уровнем лояльности, преданности, слаженной командной работой. Компании с клубной культурой практически не сталкиваются с текучестью кадров. Карьерный рост в них происходит очень медленно, однако, сотрудники приобретают широкий профессиональный кругозор, поднимаясь от одного уровня к другому.

Академическая культура

Академическая корпоративная культура компании также предполагает медленный карьерный рост, но отличается тем, что сотрудники редко меняют направления деятельности. Напротив, они совершенствуются в определенном сегменте, развивая свой творческий и профессиональный потенциал но, по сути, являясь специалистами узкого профиля. Такая корпоративная культура характерна для устоявшихся компаний, работающих в стабильной обстановке. Как правило, по академическому пути идут крупные корпорации с долгой историей.

Оборонная культура

Этот тип корпоративной культуры формируется, когда компания находится в кризисной ситуации и борется за выживание. При преобладании черт оборонной корпоративной культуры, в компании практически отсутствуют возможности карьерного и профессионального роста, нет даже гарантии постоянной работы, так как подобные компании вынуждены оперативно адаптироваться к неблагоприятным условиям с помощью реструктуризации. Подобный тип корпоративной культуры компании благоприятен лишь для тех, кто умеет и любит принимать вызов. Для рядовых же сотрудников он некомфортен из-за своей нестабильности.

Позитивная корпоративная культура положительно влияет на сотрудников и атмосферу в коллективе, что особенно ценно в период экономической нестабильности. 

Типология корпоративной культуры Хофстеде

Типология нидерландского социолога Герта Хофстеде. Ученый предложил использовать для классификации корпоративных культур компаний универсальные параметры, представляющие собой континуумы определенных характеристик поведения.

Индивидуализм — коллективизм

Индивидуализм проявляется в тех случаях, когда сотрудники компании не одобряют ее вмешательства в их частную жизнь и удовлетворяют лишь свои личные потребности. Коллективизм же, напротив, характеризуется тесной связью между отдельным сотрудником и коллективом. Персонал компании обладает повышенной лояльностью, а компания занимается удовлетворением их потребностей.

Дистанция власти (степень участия в принятии решений)

Данная характеристика корпоративной культура компании показывает степень удаленности сотрудников от управленческих процессов. Если уровень дистанции власти высок, то в компании преобладает авторитарный тип управления, в обратном случае – демократический.

Приемлемость неопределенности

Этот параметр характеризует то, насколько сотрудников тревожит чувство неопределенности и как часто они стараются избегать угрозы. В компаниях с высоким уровнем избегания неопределенности руководство не любит идти на риск, тогда как в компаниях, где этот уровень низок, даже рядовые сотрудники легко принимают ответственность за выполнение решений.

Мужественность-женственность

Корпоративная культура компании, в которой преобладают мужские ценности, поощряет настойчивость и удовлетворение материальных потребностей. Феминистическая культура, напротив, заботится об отношениях в коллективе, повышении качества жизни. Данная характеристика важна при определении мотивации персонала и решении конфликтов.

HR-Director

The 7 Habits of Seriously Effective Communication Pros

BARBARA BATES

Sometimes clients don’t fully understand, make full use of or give credit to the value added by communications pros. Yet, these individuals work under intense time or performance pressure, a reason why their positions are ranked as among the most stressful jobs. This work can be a balancing act, weighing big-picture and micro decisions, orchestrating operations across teams of many roles and levels. 

Yet communications work can be very satisfying. As I’ve watched communications pros at work over the years, I’ve noticed that something more among the real greats. For them, it’s more than a transactional business.

There's a deeper way that these people learn and connect.

They have a real curiosity about life, which results in their leaving a real impact even on the days when the going gets tough. In thinking about the qualities of seriously effective communications people who’ve inspired me, here are a few key points below:

1. Studying people.

Everything in the communications field hinges on understanding how people think and work.  

I’ve noticed that the best communications pros are able to “get under the skin” of their target audiences and really relate to their story, their needs. How do they make decisions? What are their aspirations, pains, unrequited goals?

Look at a target audience. Think about the work of these individuals, their day-to-day hopes and frustrations, the things they wish for while driving to work and what they try to make sense of as they drive home.

With closed eyes, imagine being the audience. Or speak to some members of the ideal audience. Ask lots of questions and really learn from their answers. Become a student of people and build an understanding that leads to having a real communications impact. 

2. Understanding stories.

Crafting stories is an art form for top communicators. So often people forget that what seems like a whole book is actually just a chapter, part of a longer-term vision being built. Good authors often have the gift of seeing chapters as whole stories, making them complete while knowing they’re only part of a larger arc.

Understanding how stories work -- and how the human mind responds to them -- is the craftt of top communications professionals. Looking for classic heroes, villains, victims and other archetypes, to the structure of timeless human drama and narrative structure will allow for seeing the world -- and work -- in new ways.

3. Mastering the counterpoint.

I’ve often heard people praise excellent communications partners by saying, “She helps me see the big picture” or “He gets me out of my comfort zone.”  A strong devil’s advocate can push others into deeper understanding and prepare them to address unexpected alternatives to the way they see things.

This takes finesse: The idea is to help broaden and strengthen a point of view and not necessarily to change it.

Practice thought tennis. Be the person who makes other people smarter by helping them sharpen their thoughts and expand their view. 

Come up with questions (“What would your competition say?” or “What if that never happened?”) that artfully guide people out of their comfort zone. This will elevate the potential impact.  

4. Zooming out. Zooming in.

Communications professionals who can immerse themselves in the bigger picture see a whole different view than those on the ground -- and that’s a huge value when it comes to mapping the right path. 

Be the thought partner who can go way up to the drone’s eye view. Look at a situation as part of a bigger picture than someone close to it normally would, mapping it out to a bigger landscape. It’s hard to zoom out while being right in the thick of a situation. 

5. Geeking out.  

Those who skim the surface don't do enough to excel. 

In helping people grasp something, be curious enough to understand it. Yes, it takes work to really understand, but do that by researching or always asking questions, digging deeper, learning more. Collect the dots that ultimately allow for connecting them (the more dots, the more connections). And that’s key to excellence in communications. 

6. Venturing out.

Communications isn’t a desk job. Communications pros spend a lot of time on the phone and keyboards. But at the end of the day that’s not where it really happens. Being relevant, connecting with others, developing a sense of what’s really happening -- all of that happens best when someone is out in the real world.

Yes, it can be hard to break free, especially in client-driven work. But the best communications people I’ve known have taken lessons from sports, art and the outdoors and inspiring leaders. They try new things, ask new questions and always keep expanding their comfort zone. I like how Steve Jobs talked about it, somewhat irreverently. 

7. Earning trust.

Communications pros earn trust when they're informed (studying people, geeking out, getting out), have a ready tool kit of knowledge and experience (understanding stories, zooming out), have the courage to be honest (mastering the counterpoint) and embody the integrity.

Develop these skills and rise as that go-to person who truly creates an impact at work -- and it's possible to gain a lot of satisfaction to boot.

What would you add to the list?