https://cutt.ly/A66NOHA
суббота, 20 мая 2023 г.
Pharma 2020: Challenging New Business Models
In a new report Pharma 2020: Challenging New Business Models PwC examines the future of the pharmaceutical industry. It describes some of the key trends now emerging and its implications for the industry. The focus of the report is on open business models and the authors concludes like many others that the traditional fully integrated business model, often referred to as the blockbuster business model, is under huge pressure and, will not work.
Collaborative networks
The report has an interesting discussion on emerging collaborative networks and the authors envision not only collaborative R&D models, but various other permutations, including networks focusing on different therapeutic areas and covering everything from R&D through to sales and marketing, networks focusing on different enabling technologies and networks focusing on the management of outcomes in specific patient segments. To summarize the discussion "the key social, economic and technological changes currently taking place in the pharmaceutical and healthcare arena will all necessitate the development of multinational, multidisciplinary networks drawing on a much wider range of skills than Pharma alone can provide".
The authors see two pharmaceutical business models emerging; both based on that companies are becoming more collaborative with other industry players:
The Federated Model is based on a network of separate entities that share a mutual overall goal such as the management of outcomes in a given patient population. It can also share funding, data, access to patients and back-office services. The model enables each player to build a specific area of expertise and might encourage greater cross-fertilization and deliver bigger improvements in performance without forfeiting any flexibility. How the cake should be sliced between the different participants in these networks is essentially more complex than the co-development and co-distribution agreements that are being used today.
The Fully Diversified Model is based on that the pharmaceutical company expands from its core business into related products and services through collaborations, in-licensing or mergers and acquisitions. For me this model is very similar to what pharmaceutical companies have been doing for years.
The authors believe that the federated model will ultimately dominate, primarily because it is quicker and more economical to implement. They also conclude that "The transition will not be easy, for collaborative business models are far more complex than the integrated model that has previously prevailed".
More detailed - https://cutt.ly/O66XIsd
пятница, 19 мая 2023 г.
Пять законов конкурентоспособности продукта
Конкурентоспособность товара в маркетинге является самым важным критерием для увеличения доли рынка и формирования долгосрочного успеха в отрасли. Высокий уровень конкурентоспособности предприятия помогает достичь значимых побед, построить сильный бренд даже на высококонкурентном рынке. В статье мы рассмотрим теоретические основы конкурентоспособности продукции компании, расскажем об основных видах конкурентоспособности фирмы на рынке и сформулируем 5 основных законов, которых необходимо придерживаться для создания конкурентоспособного товара.
Первым шагом мы рассмотрим зависимость конкурентоспособности продукции от качества товара и опишем подробно существующие виды конкурентоспособности компании. Следующим шагом мы расскажем об основных методах быстрого анализа, оценки и способах повышения конкурентоспособности. И в завершении поговорим о том, как правильно управлять конкурентоспособностью товара в организации.
Введение в конкурентоспособность
Конкурентоспособность товара в маркетинге означает его возможность противостоять конкурентам в долгосрочной перспективе и привлекать потребителей к товару меньшими усилиями (ресурсами) компании. Майкл Портер считал что понятие «конкурентоспособность продукции, товара» означает способность предприятия максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы и возможности для ведения бизнеса на рынке.
Основной вклад в изучение и определение конкурентоспособности товара в маркетинге внес именно Майкл Портер. Он очень долго изучал все теоретические аспекты конкурентоспособности фирмы и даже разработал свою теорию конкурентоспособности товара под названием «Модель 5 конкурентных сил».
Если говорить в целом о понятии конкурентоспособности, то оно применимо не только для рынков товаров и услуг. Конкурентоспособность может быть у региона или целой страны, у конкретной личности и персонала компании, но в данной статье мы будем рассматривать именно понятие конкурентоспособности товара (или компании) на рынке.
Закон №1: Следить за качеством продукта
Взаимосвязь понятий конкурентоспособности и качества товара очевидна: высокое качество товара повышает конкурентоспособность, а низкое качество снижает данный показатель. Только необходимо четко понимать значение слова «качество товара».
Качество как фактор конкурентоспособности товара необходимо рассматривать с точки зрения целевой аудитории компании. Качественный товар не означает «лучший на рынке, совершенный во всем». Качественный товар — продукт, который наилучшим образом соответствует потребностям целевого рынка. Для одного потребителя «качественный товар» может означать «самый быстрый», а для другого «самый дешевый».
При создании конкурентоспособного продукта первым шагом следует изучить потребности целевого рынка и определить критерии, по которым потребитель считает товар качественным. Затем, создав «идеальный по качеству» продукт, следует на регулярной основе следить за соблюдением критериев качества, за эволюцией потребностей целевого рынка.
Закон №2: Выбрать тип конкурентного преимущества
Майкл Портер создал простую матрицу конкурентоспособности продукта, по которой компания может выбрать способ конкуренции в сегменте. Стратегия конкуренции будет задавать вектор развития долгосрочного конкурентного преимущества.
Согласно матрице Портера компания может выбрать один из трех возможных видов конкурентоспособности предприятия в отрасли: низкие затраты, уникальный товар или фокус на узкой рыночной нише:
- Конкурентная стратегия лидерства в издержках или ценовое лидерство означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат;
- Конкурентная стратегия лидерства в продукте или дифференциация означает создание уникального товара в отрасли;
- Конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей;
Какой вид конкурентоспособности продукта заложить в основу будущей маркетинговой стратегии, зависит от ресурсов, целей и возможностей компании. Проведя небольшой анализ сильных и слабых сторон своего товара, вы сможете определить свойства, которые больше всего ценит целевая аудитория рынка. Сопоставив данные свойства с амбициями бизнеса и с возможностями предприятия, вы сможете выбрать наиболее верную и эффективную конкурентную стратегию.
Закон №3: Оценить конкурентоспособность
После того, как определен способ конкуренции в сегменте и выявлены потребности целевого рынка, компании следует оценить текущий уровень конкурентоспособности своего продукта. Как его определить? В теории маркетинга существуют удобные методики оценки конкурентоспособности отдельного товара и всей продукции предприятия, рассмотрим самые популярные из них.
| Метод оценки | Краткое описание |
| SWOT-анализ | методика стратегического анализа, позволяющая оценить конкурентоспособность фирмы с точки зрения сильных, слабых сторон продукта; возможностей и угроз рынка |
| Методика McKinsey / GE | метод анализа, позволяющий определить наилучшие рынки для компании на основе оценки двух критериев: конкурентоспособность продукции и привлекательность отрасли |
| Модель 5 сил Портера | методика оценки конкурентоспособности и устойчивости бизнеса с точки зрения факторов внешней и внутренней среды компании |
| Многоугольник конкурентоспособности | методика определения сравнительного положения товара компании по отношению к ключевым конкурентам |
Каждый метод оценки конкурентоспособности товара имеет свои преимущества и недостатки. Для того, чтобы выбрать наиболее подходящий для вашего бизнеса вариант, попробуйте каждый вариант. Перечисленные методы анализа конкурентоспособности являются лишь удобными инструментами, которые помогут взглянуть на продукт с точки зрения всего рынка, сравнить свой товар с продукцией конкурентов и выявить наиболее выигрышные свойства продукции.
Проводя оценку конкурентоспособности предприятия, помните, что чем тщательней составлен анализ, тем проще будет определить эффективные меры по повышению качества продукта.
Закон №4: Всегда повышать конкурентоспособность
Повысить конкурентоспособность товара можно несколькими способами. Но следует учитывать, что мероприятия по повышению конкурентоспособности компании напрямую зависят от фазы жизненного цикла товара: чем моложе продукт, тем выше потенциальный уровень конкурентоспособности, который он может достичь.
Помните формирование конкурентоспособности продукта необходимо начинать с самой первой стадии ЖЦТ, но ключевые действия по росту конкурентоспособности следует внедрять на стадии роста кривой ЖЦТ. При использовании такой стратегии длительность стадии роста продаж будет максимальной. Другие рекомендации по повышению конкурентоспособности:
Стадия внедрения
Значимого повышения конкурентоспособности товара на стадии запуска не требуется, но рекомендуется подробно следить за уровнем удовлетворенности от пробных покупок, собирать первую обратную связь для того, чтобы в случае негативных откликов максимально быстро изменить характеристики продукта и повысить конкурентоспособность товара.
Стадия роста
На данной стадии требуются роста: программы и мероприятия по улучшению и развитию ключевых характеристик товара (еще вкуснее, натуральнее, больше), внедрение разнообразия продуктов, формирование входных барьеров.
Стадия насыщения и спада
На последующих стадиях ЖЦТ целесообразно выпуск новых улучшенных версий продукта, стимулирование частоты и длительности потребления продукта.
Закон №5: Внедрить систему контроля
После создания конкурентного товара следует наладить процесс управления конкурентоспособностью товара на рынке. Система управления конкурентоспособностью предприятия включает 4 последовательных этапа: мониторинг и анализ, актуализация стратегии, разработка тактических программ и контроль.
Мониториг и анализ
Необходимо на постоянной основе отслеживать конкурентоспособность товара в отрасли. Каждый раз при появлении новых игроков проводить сравнительный анализ продуктов, отслеживать изменения в потребностях целевого рынка и следить за развитие технологий ы отрасли.
Актуализация стратегии
После анализа необходимо актуализировать тип конкурентной стратегии компании. Может возникнуть ситуация, в которой компании выгоднее изменить способ конкуренции.
Разработка тактических программ
После анализа конкурентоспособности всегда очевидными становятся слабые места продукта, на улучшение и укрепление которых следует предложить соответствующие маркетинговые программы.
Контроль выполнения стратегии
Контроль является важным этапом любого процесса стратегического планирования. Выполнение всех целей и программ по повышению конкурентоспособности необходимо отслеживать и корректировать.
https://cutt.ly/D630pOr
Система управления организацией: 4 аспекта долгосрочного лидерства
Система управления организацией – совокупность подсистем, оказывающих управленческие воздействия на объекты внутри и снаружи организации в рамках процессов анализа, планирования, принятия и реализации решений, обеспечивающих существование организации и достижение её целей.
Система управления организацией включает в себя методы управления и нормативную базу, менеджмент и организационную структуру, информация, её носителей, системы коммуникаций и ИТ-инфраструктуру, процессы управления, а также подсистемы контроля, анализа, мотивации, планирования и др.
Низкий уровень качества управления в организациях является основной угрозой для долгосрочного развития экономики любой страны. Чтобы понять причины и источники проблем в управлении необходимо подробно разобраться в том, что такое система управления организации и каковы её составляющие.
Система управления организацией: роль менеджмента и акционеров
Может показаться, что менеджмент предприятий неустанно работает над повышением эффективности управления, однако, проблема качества управления не решается десятилетиями. Это значит, что руководители компаний неправильно ставят акценты и улучшают те подсистемы компаний, от которых мало что зависит.
Без сфокусированных трансформационных воздействий по улучшению системы управления организации невозможно достичь принципиальных улучшений. Акцент на результаты деятельности через системы показателей без улучшения того, от чего зависит качество управленческих решений, не увеличит долгосрочную конкурентоспособность компаний.
Именно благодаря «усилиям» менеджмента и акционеров из систем управления часто исключаются составные части, от которых зависит не сиюминутный эффект, напрямую влияющий на бонусы или текущую прибыль, а долгосрочная конкурентоспособность организации.
Имеется в виду контур стратегического управления организацией.
Лишь небольшая часть компаний способны сформулировать свои стратегии самостоятельно. Другая небольшая часть понимает необходимость системного долгосрочного фокуса развития и, ввиду слабых компетенций в этой области, заказывает стратегии у внешних консультантов.
Однако, сформулировать стратегию развития и даже создать детальный долгосрочный план развития это лишь самое начало. Основные трудности ожидаются во время реализации стратегий. И система управления организации и её качество является тем критическим фактором успеха, определяющим вероятность реализации компанией своей стратегии.
В этой статье мы изучим методы и подходы к улучшении системы управления организацией.
Система управления организацией и её роль в реализации стратегии
Все значительные инициативы, предпринимаемые компаниями и рассчитанные на реализацию в течение продолжительного периода времени, принято называть стратегическими.
Такие инициативы иногда существуют сами по себе, без формальной привязки к стратегии. Исследования систем управления показывают, что стратегии в большинстве компаний просто не существует. Но, как правило, стратегические инициативы формируются в рамках разработки стратегии.
Иногда под стратегией развития понимается неформальное, но осознанное руководством представление путей развития организации: мысленное или вербальное видение будущего компании и её бизнес окружения. Но в большинстве случаев под стратегией развития понимается вполне конкретный и согласованный документ, в котором проанализированы и описаны пути развития организации и способы поддержания или достижения ею экономического успеха на определённом горизонте планирования.
С качеством и реализацией этих планов связаны и интересы владельцев, руководства и всего персонала компании. Но что бы ни понималось под стратегией развития организации, сама по себе стратегия не стоит и малой доли того, что называется способностью организации реализовать свою стратегию и достичь целей.
Что понимается под такой способностью? Как правило, это способности составных частей организации:
- эффективно взаимодействовать в ходе реализации целей,
- находить и эффективно использовать необходимые для достижения целей ресурсы,
- быстро перестраивать работу и структуру организации под намеченную стратегию.
Система управления организацией и её характеристики играют в этом решающую роль. Если вы согласны, рекомендую обратить внимание на проектно-трансформационную программу по улучшению системы управления компании.
В большинстве организаций разработка стратегии – редкое усилие менеджмента, чтобы найти ответ на новые проблемы или вызовы. Такие эпизодические попытки совершенствования похожи на планомерную разработку и корректировку стратегии и адаптацию системы управления организацией так же, как реактивное поведение похоже на проактивное.
Проактивное поведение не оставляет шансов реактивному в условиях быстрых изменений среды. Способность системного подхода к достижению целей, избеганию внешних и внутренних угроз, а также использованию возможностей полностью определяется качеством системы управления.
Аналогии роли системы управления в реализации целей организации
Никому из разумных людей не придёт в голову готовиться к марафону непосредственно перед стартом. Очевидно, что это не приведёт к успеху, который требует длительной и планомерной подготовки. Хорошо, что марафон требуется пробежать далеко не каждому человеку.
Но проблема в том, что у каждой организации рано или поздно случается свой «марафон». Это испытание происходит в виде стресс-теста, экономического кризиса, происков конкурентов, кризиса роста, внутренних разногласий, несовершенства бизнес-процессов, неустойчивости бизнес-модели и многих других «неожиданностей», например, пандемии.
Очень редко стратегия организации разрабатывается, чтобы подготовить её к возможным изменениям внешней среды. Чаще это происходит в ответ на возникновение неблагоприятных факторов. Такой подход практически гарантирует запаздывание управляющих воздействий.
Каким образом настроена система управления организацией, таким образом и будет создаваться ответ на изменения внешней среды. Если она обрабатывает только мелкие возмущения среды и поддерживает лишь операционную эффективность, то такая организация никогда не выдержит тяжёлых марафонов в виде кризисов или других тектонических сдвигов в экономике.
Проходит ли разумный водитель технический осмотр перед тем как отправиться в далекий путь на автомобиле? Проходит ли разумный бегун проверку состояния здоровья, чтобы быть допущенным к марафону?
Конечно, все разумные люди проходят все необходимые проверки и проверяют все возможные узлы и системы, которые могут помещать реализовать цели. Руководители компаний разумные люди, иначе они вряд ли были бы руководителями.
Что нужно разумному руководителю перед тем, как инициировать различные изменения организации? Ему нужно знать, справятся ли все системы, из которых состоит организация, с поставленными задачами. Ключевой такой системой является система управления.
Но как узнать ответ на этот вопрос, если компания долго находилась в стабильной среде, эксплуатировала определенную бизнес-модель, которую, быть может, настало время изменить?
В данной ситуации необходимо проверять особенности системы управления, которые далеко не всегда видны на поверхности.
Как проверять системы управления организацией?
Мы разработали специальный подход к анализу системы управления – аудит стратегического управления. Он охватывает именно те особенности системы управления организации, которые оказывают решающее значение на вероятность реализации стратегии.
Не нужно путать аудит стратегического управления и аудит стратегии. Последний является элементом мониторинга реализации стратегии, который должен быть обязательной частью развитой системы стратегического управления.
Данная методология является слиянием нескольких научных подходов и практического опыта и анализирует основные характеристики конкурентоспособности и качества системы управления. Практика лучших компаний показывает, какими наиболее важными элементами должна обладать система управления организацией, которые оказывали бы положительное влияние на вероятность реализации стратегии.
На основе этого мы создали методику проведения аудита системы стратегического управления, которую можно освоить в рамках проектно-образовательной программы, состав которой вы можете посмотреть ниже.
Анализ организаций с помощью этой методики дает возможность делать научно обоснованные и практичные выводы о наличии тех или иных проблем в деятельности и системах управления организаций.
О том, как конкретно делать аудит стратегического управления мы подробно изучаем в курсе, после прохождения которого можно не только глубоко проанализировать выбранную компанию, но и оказывать услуги по оценке системы управления для других компаний.
Роль аудита в улучшении системы управления организацией
Есть несколько уровней аудита. Самый простой из них можно сделать самостоятельно на основании небольшого бесплатного теста по 20 параметрам, который вы могли пройти в самом начале этой статьи.
Более продвинутые варианты аудита системы управления включают:
- анализ содержания стратегии (изучение плановых стратегических документов),
- изучение и анализ стратегической отчетности (отчётов о мониторинге и реализации стратегии),
- анализ нормативной документации (регламентов планирования и управления),
- проведение интервью с несколькими руководителями компании,
- презентацию результатов аудита системы управления организацией,
- проведение мастер-класса по стратегическому управлению.
Если после оценки уровень системы стратегического управления окажется низким, а задачи, которые предстоит решать компании, амбициозными, то необходимы экстренные действия по совершенствованию системы управления организацией.
Для этого мы разработали специальную методологию процессно-ориентированного стратегического управления под названием Динамическая система стратегических трансформаций предприятия (DESTS), которая облегчает и ускоряет внедрение полноценного и качественного управления в деятельность компаний.
Основные составляющие этой системы вы можете видеть на иллюстрации ниже.
Если вы знакомы с методологией Lean Production (Office), то, возможно, более говорящим для вас названием будет Lean Strategy (Лин стратегия). При любом названии данная методология обеспечивает баланс между стратегическим и операционным контурами управления для максимальной эффективности реализации стратегий.
Этот подход базируется на одном простом постулате — стратегическое управление это не магия, а понятный и системный процесс, нацеленный на повышение конкурентоспособности компаний.
Система управления организацией: заключение и 4 аспекта лидерства
Думаю, что не нужно приводить прописные истины. Чтобы понять куда нам идти, надо разобраться, где мы находимся. Но не менее важно знать, можем ли мы вообще идти и, если можем, то с какой скоростью.
В применении к организации эти истины говорят о том, что начать длительный и системный путь по улучшению необходимо с анализа качества системы управления организацией.
Для лучшего понимания того, к чему стоит стремиться в вопросах управления, мы рекомендуем подписаться на нашу рассылку. В одном из писем вы получите пример проекта (кейс) внедрения процессно-ориентированного стратегического управления в крупной компании.
Подведём итоги. Мы изучили следующие важнейшие аспекты улучшения системы управления организацией:
- Роль топ-менеджмента и акционеров в определении архитектуры и акцентов управления.
- Стратегия развития как отражение качества системы управления организацией.
- Бесплатная или расширенная оценка качества управления как первый шаг к повышению эффективности управления.
- Внедрение новейших методов на базе процессно-ориентированного управления как реальный инструмент повышения качества системы управления организацией.
vДмитрий Рыцев
https://cutt.ly/B631qh0
среда, 17 мая 2023 г.
Looking outward and inward
Non-profit directors are not usually spies. They do need to gather and analyse ‘intelligence’ however, to inform their governance activities. This includes monitoring the external environment and internal systems, processes and performance.
Business intelligence software and dashboards are available commercially. While some non-profits will be able to afford these, most smaller entities will seek free or low cost alternatives.
In the EDM model of governance, evaluating and monitoring activities inform the directions set by your board. Both activities rely on access to timely, relevant data, and insightful analysis, to inform board decisions and adjustment (or even pivoting) of your strategic direction.
Looking outward
Environmental scanning is one form of intelligence gathering. This is sometimes treated as an annual or triennial activity rather than as part of a continuous monitoring process. While your board may formalise an overview of key developments in its regular strategic planning program, every board meeting should involve the identification/analysis of, and response to, key developments. Sometimes these developments will be so urgent that they will necessitate immediate governance action.
Stepping back from day-to-day governance activity so that stakeholder needs are re-assessed, and emerging developments are analysed, is essential if your non-profit is to remain relevant to those stakeholders. Most non-profits do this on a cycle somewhere between annually and triennially. Unfortunately, some treat this as an episodic chore rather than a continuous process of staying in touch with the context in which they are working. When boards remain alert, they can flexibly adjust their goals and activities to ensure that the organisation remains up-to-the minute, and at the cutting edge.
The COVID-19 pandemic has demonstrated the imperative for boards to be ever-vigilant. They need to be ready at a moment’s notice to make directional, risk management or resource allocation decisions to anticipate likely scenarios as they unfold. This suggests that your planning cycle should be both continuous and episodic.
Looking Inward
Evaluation and monitoring of the governorganisation’s performance and conformance are not limited to maintaining a ‘steady state’. These activities also help your board to determine where more or less resources and oversight should be directed.
Strategic opportunities can also be identified from looking at demand levels and response capacity. The control systems established by the board through policies and procedures include reporting arrangements which ensure that business intelligence is continuously provided to them.
Strategic analysis tools
Effective governance requires more than a loose recognition that internal and external developments deserve attention. Directors need to use tools and models that have stood the test of time.
The chart below highlights 11 strategic analysis tools, with the traditional SWOT analysis featured because it integrates internal and external perspectives. Five inward-looking and five outward-looking tools are also identified – although there is much commonality between a number of approaches (especially when looking outward).
Links to more information on these models and approaches:
https://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis
https://en.wikipedia.org/wiki/5S_(methodology)
https://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm
https://www.heflo.com/blog/process-mapping/5w2h-method-examples/
https://www.smartinsights.com/marketing-planning/marketing-models/how-to-use-the-7ps-marketing-mix/
https://ceopedia.org/index.php/STEEPLE_analysis
https://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_09.htm
STEEPLE Analysis
Of the various environmental scanning models suggested by governance and strategy advisers, I have always found the STEEPLE framework offered the most helpful insights. The inclusion of the ethical dimension ensures that social responsibility and the social license to operate are considered alongside other key trends. This chart illustrates only some of the factors and data types such an approach can encompass.
https://cutt.ly/F6LJent
Governance ‘lines of sight’
To avoid oversights, directors need to ensure effective oversight.
How ironic is it that a key governance term can have opposite meanings depending on the context in which it is used? ‘Oversight‘ is one of the roles of board directors, meaning they oversee (monitor) the implementation of the strategy they developed, along with the organisation’s performance and conformance. When things go wrong however, a common reason is that there was an ‘oversight’; something important wasn’t noticed by a responsible person or persons.
Oversight is one of the four ‘lines of sight’ commonly mentioned when discussing the roles of the board, with hindsight, foresight and insight completing the quartet. A ‘Backgrounder’ published by the Ontario Institute on Governance (NFP Governance Leadership: Creating a Culture of Accessibility) features valuable material on these lines of sight, and pages 8-12 are recommended reading for all directors (and managers).
The chart below is an adaptation of one devised by Soumitra Bandyopadhyay, which was his take on the ‘analytics continuum’, or maturity model, popularised by Gartner.
My additions allocate the four lines of sight to the analytic modes, methods and activities, while also overlaying the board roles according to the EDM governance model (Evaluate, Direct and Monitor).
Not-for-profit directors new to the role can sometimes assume that their agenda pack contains everything they need to do their job. By referring to these more subtle models, they may discover there are other questions they should be asking, and that additional analysis may be required for the board to add value for the organisation.
https://cutt.ly/86LFfGC
Подписаться на:
Сообщения (Atom)