6 ключевых трендов для лидеров в 2024 году

 

Источник: freepick.com

В 2024 году работодатели и сотрудники продолжают двигаться к перезагрузке отношений. Частично это связано с изменениями в форматах работы. В то же время исследование Института Гэллапа показывает: то, как сотрудниками управляют, примерно в четыре раза сильнее влияет на их вовлеченность и благополучие, чем формат работы. Чтобы это влияние было положительным, управленческие стратегии должны подстраиваться под потребности сотрудников. Эксперты Института Гэллапа собрали шесть тенденций, которые стоит учесть при создании таких стратегий.

Отношения сотрудников с коллегами, менеджерами и компанией постепенно меняются. Многие организации перестраивают бизнес-процессы и внедряют новые инструменты. Из-за этого и линейные сотрудники, и руководители испытывают стресс и чувствуют себя оторванными от команды.

Что именно меняется в компаниях? Институт Гэллапа опросил менеджеров и выяснил, какие изменения произошли в их организациях в 2023 году:

• 64% ответили, что у сотрудников появились новые должностные обязанности;

• 51% сообщили о реструктуризации команд;

• 42% сказали о сокращении бюджетов.

Для того чтобы оставаться конкурентоспособными в 2023 году, лидерам нужно пересмотреть свои управленческие стратегии. Важно подстроить их под меняющиеся потребности сотрудников и культуру компании. Институт Гэллапа выделяет шесть тенденций, которые стоит учесть в этом процессе.

Сотрудники испытывают сильный стресс

Исследования показывают, что вовлеченность сотрудников в работу во всем мире растет. Это хорошая новость. Однако уровень стресса, связанного с работой, также остается невероятно высоким.

Так, 52% сотрудников в США и Канаде сообщили в опросе, что накануне испытывали сильный стресс. Это влияет на благополучие людей, их производительность и даже продолжительность жизни. И пока неясно, какая тенденция возьмет верх: рост стресса — или повышение вовлеченности.

Люди меньше чувствуют связь с миссией компании

В 2023 году вовлеченность сотрудников в мире постепенно росла, хотя в США она несколько снизилась. В то же время становится все меньше сотрудников, которые чувствуют связь с миссией и ценностями компании.

Но именно это ощущение связи вдохновляет людей выходить за рамки базовых требований и стремиться к совершенству. Благодаря ему сотрудники более лояльны к работодателю и реже увольняются.

Сотрудники больше доверяют своим лидерам

В начале пандемии сотрудники стали намного меньше доверять руководителям, и только в 2023 году ситуация начала меняться к лучшему. Несмотря на это, сегодня лишь 23% сотрудников полностью доверяют руководству своей компании.

Современный рынок труда ставит перед лидерами новые вызовы. Справиться с ними могут те, кто выстраивает четкую коммуникацию, управляет изменениями и умеет давать уверенность в будущем. По данным Института Гэллапа, 95% сотрудников готовы доверять таким руководителям.

Менеджеры находятся в уязвимом положении

Изменения на рабочем месте сильнее всего сказались на менеджерах. В 2023 году именно они чаще выгорали и искали работу. Менеджеры также чаще говорят о том, что компания не заботится об их благополучии, и о проблемах с work-life balance. Все это — плохая новость для компаний, поскольку состояние менеджеров сказывается и на их командах.

Корни проблемы — в увеличении ответственности и слишком большом количестве изменений. Исследования Института Гэллапа показывают, что теперь менеджерам приходится выполнять больше задач при ограниченных бюджетах и с новыми командами. Кроме того, они вынуждены лавировать между ожиданиями руководства и меняющимися потребностями сотрудников. Чтобы менеджеры справились с этими вызовами и управляли эффективно, им нужно больше обучения и поддержки.

Компаниям нужна долгосрочная стратегия гибридной работы

Опрос CHRO компаний из рейтинга Fortune 500 показал, что восемь из десяти организаций не планируют отказываться от гибких форматов работы в ближайший год. Гибридная работа для многих стала нормой, и руководителям пора оптимизировать рабочие места. А именно:

• создать привлекательное ценностное предложение для специалистов;

• дать командам возможности для более эффективного сотрудничества;

• пересмотреть системы управления производительностью;

• обучить менеджеров управлению в гибридном формате.

Компаниям нужна культура гибридной работы

У гибридного формата есть очевидные преимущества, но есть и свои проблемы. Начнем с преимуществ: сотрудники более вовлечены в работу, реже увольняются и в целом чувствуют себя лучше, чем те, кто работает полностью удаленно. Лидеры организаций, как правило, отмечают, что гибридный формат снизил риски выгорания и текучесть кадров, расширил кадровый резерв.

Однако, когда сотрудники работают в разных местах и по разным графикам, возникают определенные трудности. Компании, которые планируют сохранить гибридный формат надолго, должны отладить коммуникацию и совместную работу в командах, а также укрепить корпоративную культуру.

Александра Смаракова

https://theoryandpractice.ru/

Управление эффективностью и функциональная автоматизация в малом и среднем бизнесе

 

Если обратиться к опыту компаний, которые используя концепции управления показателями результативности, внедряли подобные подходы в собственной деятельности можно отметить то, что неудачно завершившихся проектов больше, чем успешных. Причин несколько.

Во-первых, внедрение системы целевого управления с использованием показателей деятельности требует системного подхода и регулярного менеджмента. Это говорит о том, что каждая функциональная область должна опираться на регулярные и последовательные шаги руководителей по планированию деятельности, исполнению, контролю этой деятельности, а также  анализу и внесению корректив в эту деятельность. Зачастую компания, приступающая к внедрению такой системы управления, сталкивается с тем, что ее процессы оказываются не достаточно формализованными для того, чтобы полноценно применить на практике управление на основе показателей. Эта готовность определяется не столько длительностью и опытом работы в отрасли, сколько применению зарекомендовавших подходов в организации операционной деятельности и ее автоматизации.

Кроме того, управление на основе показателей требует значительных затрат на обеспечение самого процесса целевого управления: начиная с формирования целей, выделения показателей, определение плановых значений и согласования со всеми ответственными за показатели сотрудниками. Без автоматизации невозможно добиться достоверности и своевременности расчета наиболее значимых для бизнеса показателей. Отсутствие актуальной информации об оцениваемой деятельности, а также  накопленной статистической информации не позволит принимать своевременных и обоснованных решений.

Проекты, ориентированные на повышение эффективности предприятия, должны начинаться с формализации и автоматизации функциональной деятельности.  Первым этапом должно быть создание инструмента для операционного планирования и контроля, повышения качества учета материальных или других видов ресурсов предприятия. Именно на это ориентированы транзакционные ERP-системы (ERP расшифровывается как планирование ресурсов предприятия). Этот термин используется для любого программного обеспечения, предназначенного для поддержки и автоматизации бизнес-процессов средних и крупных предприятий. Однако ERP-некоторых вендоров по стоимости лицензий и затрат на внедрение стали доступны как для среднего так и для малого бизнеса.

Известно, что основная цель системы ERP заключается в интеграции как можно большего количества функций управления предприятием. Эти функции, как правило, сгруппированы в трех областях: Финансовый менеджмент (FM), управления цепочками поставок (SCM) и управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).  Большинство компаний тратят много ресурсов на создание самой системы и на технические аспекты ее эксплуатации, при этом особое внимание уделяется разработке системы отчетности по финансовым показателям. Однако ERP необходимо рассматривать как инвестицию, направленную на создание конкурентного преимущества, инструмента реализации стратегических целей бизнеса, а также изменения и отслеживания динамики достижения этих целей. При этом акцент необходимо делать на отслеживание нефинансовых целей, посредством которых, в большей степени можно управлять реализацией стратегических инициатив.

Функционирование предприятия подразумевает выделение функциональных подразделений, решающих разнородные, но взаимодополняющие задачи. При этом на руководство ложится обязанность измерения результативности, эффективности и оценки деятельности как каждого подразделения в отдельности, так и обеспечение согласованности такой деятельности. Для оценки эффективности деятельности необходимо оценивать создаваемый результат в рамках бизнес-операций и учитывать потраченные на это ресурсы. Таким образом, потребуется формирование цели, как элемент оперативного и стратегического планирования, а также оценка ресурсов, потраченных на достижение этой цели. В этом контексте, требования к разработке и внедрению ERP-системы должны формироваться после детальной разработки карты целей предприятия (BSC-карты) и выбора измерителей (KPI). Важно отметить, что измерители достижения стратегических целей должны быть поделены на количественные индикаторы и качественные. Последние в большей степени отражают реализацию стратегических проектов и инициатив. Первые же, обычно измеряют операционную деятельность, которую легко формализовать и регламентировать.

Несмотря на уникальность стратегии каждой отдельно взятой компании, подходы к оценке операционной деятельности обычно стандартизированы. Наборы лучших практик находят свое отражение в разработанном программном обеспечении, созданном для решения задач функциональной (внутри предприятия) и отраслевой специализации. Это особенно актуально для малого и среднего бизнеса, когда использование тиражного программного обеспечения позволяет сократить затраты на разработку и внедрение системы поддержки принятия решений. Функциональная автоматизация позволяет выделять измерители бизнес-процессов, демонстрирующие степень управляемости процесса, создаваемую в рамках него ценность и уровень затрат, который несет компания в связи с созданием такой ценности.

При создании инструментов управления эффективностью необходимо учитывать возможность интеграции с  функциональным программным обеспечением. Такая интеграция подразумевает возможность регулярно получать объективную информацию о протекающих на предприятии процессах. При этом отсутствие автоматизации процесса зачастую ведет к невозможности его адекватного измерения, либо затраты на обеспечение регулярного и удовлетворительного измерения оказываются несоизмеримо высокими, что препятствует проникновению измерений на все уровни управления организацией.

Программное обеспечение, разработанное для операций с базой данных показателей должно выполнять несколько групп функций. Во-первых, это задачи, связанные со сбором, обработкой и консолидацией разрозненных, иногда неформализованных данных по бизнес-процессам. Такое программное обеспечение должно предусматривать возможность гибкой интеграции с множеством учетных систем, разработанных на различных платформах. Речь идет не только о синхронизации данных, но и исключении их дублирования, решения задач их обновления и преобразования их из различных форматов в один. Кроме того, необходимо поддерживать актуальными алгоритмы трансляции данных.

Области измерений целесообразно рассматривать в рамках программных продуктов, разработанных с учетом существующих концепций управления предприятием:

Сокра-щение	Концепция		Возможные факторы для измерения
MRP II	Manufacturing Resource Planning	Управление производственными ресурсами	1. Равномерность и уровень загрузки производственного оборудования 2. Обеспеченность производства сырьем и материалами 3. Сроки и прослеживаемость изготовления готовой продукции
FRP	Finance Requirements Planning	Планирование финансовых ресурсов	1. Доход, прибыль 2. Уровень производственных затрат 3. Использование бюджетов
HRM	Human Resource Management	Управление персоналом	1. Уровень укомплектованности штата 2. Уровень квалификации персонала и степень реализации планов повышения квалификации 3. Наличие кадрового резерва
APS	Advanced Planning and Scheduling	Расширенное объемно-календарное планирование	1. Прогноз сбыта и спроса 2. Детальный план загрузки производственных мощностей 3. Уровень материально-производственных запасов
SCM	Supply Chain Management	Управления цепочками поставок	1. Сроки исполнения заказа 2. Сроки поставки материально-производственных запасов
PDM	Product Data Management	Управление конструкторско-технологической документацией	1. Сроки подготовки конструкторской документации 2. Сроки реализация доработок
CRM	Customer Relationship Management	Управлениявзаимоотношениямис клиентами	1. Показатели маркетинговой и рекламной активности 2. Планирование и прогнозирование продаж 3. Конверсия клиентов и уровень лояльности клиентов
WMS	Warehouse Management System	Управлениескладской логистикой	1. Использование складских помещений 2. Скорость выполнения складских операций
EAM	Enterprise Asset Management	Управление основными фондами предприятия	1. Своевременность материально-технического снабжения 2. Уровень затрат на техническое содержание
CMMS	Computerized Maintenance Management Systems	Компьютерная система управления ремонтами	1. Время непланового простоя производственного оборудования 2. Выполнение регламентов по обслуживанию оборудования
PM	Project Management	Управление проектами	1. Динамика реализации проектов 2. Выполнение плана затрат по реализации проектов 3. Уровень качества и выполнения требований по продуктам проекта
QMS  ISO:9000	Quality management systems	Система менеджмента качества	1. Уровень удовлетворенности потребителей; 2. Уровень затрат на исправление брака и рекламаций 3. Степень результативности отдельных процессов
ECM	Enterprise Content Management	Управление документооборотом	1. Своевременность исполнения задач в рамках административных процессов управления документацией.
ITIL/ITSM	IT Infrastructure Library/IT Service Management	Библиотека ИТ инфраструктуры	1. Доступность ключевых информационных ресурсов 2. Обеспечение согласованного уровня услуг по поддержке информационных систем 3. Уровень затрат на обеспечение ИТ-инфраструктуры

Выводы.

Гибкая интеграция программных продуктов, предназначенных для управления эффективностью предприятия (Performance Management) с транзакционными системами, направленными на планирование и управление ресурсами предприятия (ERP),  и с тиражными решениями для автоматизации отдельных функциональных областей (например, CRM) имеет большое практическое значение. Это позволяет решать наиболее актуальные задачи для малого и среднего бизнеса, создавая корпоративные информационные системы, ориентированные на реализацию стратегии бизнеса, при низких затратах на развертывание и внедрение.

How to reduce conflict in teams

 

If you’re finding that despite well-defined team processes, your projects are still late, people aren’t holding each other accountable, trust is an ongoing issue, and you’re spending more time resolving conflicts than you’d like, you’re not alone.

Most successful teams reach a crisis point where the team performance suffers.

It is a truism that successful teams are made up of successful people who have strong personalities, are very determined/motivated and are comfortable expressing their opinions.

The same personal drivers and strengths that make individuals successful will also cause conflict that affects overall team performance.

New research suggests building a successful team isn’t just about having a corporate team concept or well-defined roles and responsibilities, although those are important.

Building a successful team is all about the people and 3 key factors that a team must have to ensure it is a high performing team.

Researcher Jeroen de Jong of the Open University of the Netherlands and his colleagues from Tilburg University, examined over 70 management teams from eight European organisations to discover what the underlying people factors were that affected a team’s success or failure.

Perhaps not surprisingly, the results showed that almost half (44%) of the teams had at least one person who caused negative feeling and conflict between individuals that affected the team cohesion and performance.

These results highlight that having one bad apple in a barrel…. or rather having one person with negative emotions or bad feelings is enough to cause significant conflict that will impact on the team performance.

Importantly, the research pinpointed the 3 main factors that every successful team must have to reduce the impact of negative feelings and conflict and improve overall team performance.

These factors were:

1) Frequent in-team communication

2) Interdependent working

3) High-quality social exchanges

Teams who had these 3 factors were able to manage individuals who expressed negative emotions or caused conflict and improve the overall team performance.

In other words, successful teams had team members who regularly communicated with each other. This provided them with more opportunities to respond to tensions and conflicts as they arose.

Successful teams worked together on tasks and were used to jointly finding innovative solutions (i.e work interdependently). Therefore, they were comfortable working together to develop new ways to live or deal with issues that they found troubling in others.

Finally, successful teams who consistently had high-quality social exchanges (i.e. their social exchanges were based on a good understanding of each others’ background, their motivations and their personality), were more orientated towards accepting and understanding others different perspectives and finding a mutually beneficial solution. So those teams had people in them that had developed their Emotional Intelligence and used it to understand others.

Interestingly, further analysis showed that that for teams where members worked together to solve a task and were able to have high-quality social exchanges, the harmful effects of negative feelings and conflict on overall team performance completely disappeared.

However, those teams that enjoyed frequent in-team communication but without the two other factors, did not enjoy the same benefit.

The EBW View

The implication of the research findings is clear: not surprisingly, frequent communication is helpful in preventing negativity and conflict among team members.

Leaders who create situations/teams that have to work together and importantly have high-quality social exchanges will have teams that are more resilient and better able to find a solution to conflict that impacts on their performance.

Like a lot of things in life it sounds simple, but in our experience many team leaders (in this research 44% of teams suffered with conflict) find it difficult to implement a successful developmental strategy for the team.

They spend too much time and effort managing unnecessary conflict or not focusing on areas that will make a team more productive and function as a high performing team

So how do make sure a team’s productivity and performance does not suffer through miscommunication, lack of understanding of others and inability to cope with conflict?

Our research and experience with leadership teams all over the world has found that focusing on 6 team drivers is key to improving how people work together.

Above: EBWt Team Effectiveness Model

Our approach works by using assessments and tools that build a team's ability to have high-quality social exchanges about the team's:

• Vision and goals

• Trust levels,

• Team identity (loyalty & accountability)

• Commitment to team goals

• Communication levels (Psychological Safety)

• Capability to work together

Teams that use the EBWt Team Toolkit are better able to move forward, grow and overcome the significant challenges they are facing.

https://www.ebwglobal.com/

Основные разделы и элементы плана маркетинга

 

Предлагаем готовый чек лист, с помощью которого вы сможете составить готовый маркетинговый план с нуля. В статье подробно изложена структура и перечислены основные разделы и плана маркетинга. Мы расскажем вам, в какой последовательности удобнее составлять маркетинговый план, какие элементы маркетингового плана являются обязательными, а какие составляющие иногда можно упустить. Мы уверены, что наш чек-лист подойдет для защиты стратегии продвижения любого товара, потому что является исчерпывающим списком важной информации, на основе которой принимаются ключевые стратегические решения.

Содержание плана маркетинга

Маркетинговый план имеет достаточно четкую и логично выстроенную структуру, а его разработка — это процесс не одного дня. Вам потребуется много времени на сбор подробной информации о потребителях, на изучение особенностей и конъюнктуры рынка, на определение конкурентных преимуществ товара и многое другое. Приготовьтесь обработать и обобщить множество различных фактов, рассмотреть не одну альтернативу развития бизнеса. Не бойтесь потратить время на анализ разных вариантов стратегий.

В среднем составление качественного маркетингового плана может занять (в зависимости от размера бизнеса и количества товарных групп в портфеле компании) от 1-3 месяцев. А если маркетинговым планированием заниматься одновременно с решением текущих вопросов, то заложите на данный процесс не менее 2-4 месяцев. 50% этого времени у вас уйдет на сбор информации, 40% на анализ и рассмотрение альтернатив, и только 10% на составление самого плана маркетинга.

Структура стандартного маркетингового плана включает 8 элементов и выглядит следующим образом:

1. Резюме или executive summary
2. Результаты ситуационного анализа компании
3. SWOT-анализ и определение конкурентных преимуществ
4. Определение маркетинговых целей и задач
5. Формулировка маркетинговой стратегии в отношении маркетинг-микса продукта
6. Целевые финансовые показатели и бизнес-модель
7. План тактических действий и ключевые контрольные точки работы маркетинга
8. Допущения, ресурсы и возможные риски

Что такое «Executive Summary»

«Executive Summary» — резюме или краткое изложение ключевых направлений маркетингового плана. В данном разделе плана маркетинга стараются изложить основные выводы, рекомендации и цели компании на ближайшие несколько лет. Данный раздел Вы заполняете самым последним, но при проведении презентации плана маркетинга вы начинаете именно с этого раздела.

Практика изложения ключевых выводов в начале любой презентации помогает настроить руководство на необходимый формат презентации, позволяет без детального изучения фактов оценить основную стратегию и подготовить вопросы. В данный раздел маркетингового плана очень часто вставляют также содержание, длительность презентации, формат презентации и предпочтительную форму обратной связи.

Ситуационный анализ и выводы

Раздел ситуационного анализа предназначен для того, чтобы быстро составить полное представление о рынке, его размере, тенденциях и особенностях. Такой анализ помогает объяснить выбор тех или иных действий в маркетинговой стратегии товара. Основными составляющими ситуационного анализа являются:

• Анализ внутренней среды и ресурсов компании, в том числе оценка уровня достижения текущих целей и задач
• Анализ поведения потребителей на рынке, оценка причин покупки и отказа от товара компании
• Анализ внешних факторов компании, поведения конкурентов и ключевых рыночных тенденций

SWOT-анализ и конкурентные преимущества

Любой ситуационный анализ завершается составлением SWOT-анализа, с описанием сильных и слабых сторон компании, ключевых возможностей и угроз для роста продаж и прибыли. По результатам SWOT-анализа формируется:

• главное конкурентное преимущество товара компании
• позиционирование товара с указанием вектора развития позиционирования продукта на 3-5 лет
• план тактических действий по использованию и развитию возможностей
• план тактических действий по минимизации выявленных угроз
• основная стратегия конкурентной борьбы на рынке

Определение маркетинговых целей и задач

Первый шаг любой маркетинговой стратегии: определение целевых показателей работы на ближайших год. В маркетинговом плане должны быть зафиксированы 2 типа целей: цели бизнеса и цели маркетинга. Бизнес цели касаются таких вопросов, как положение товара на рынке (доля или место среди конкурентов), уровень продаж, прибыли и рентабельности. Маркетинговые цели рассматривают такие вопросы, как привлечение новых покупателей, удержание текущих клиентов, рост частоты и длительности использования товара.

Иногда, в данный раздел маркетингового плана вставляют также блок об основной миссии и философии компании в отрасли.

Защита маркетинговой стратегии

Презентация маркетинговой стратегии — основной раздел маркетингового плана организации. На данном этапе презентации маркетингового плана важно сказать о следующих элементах маркетинговой стратегии:

• Описание основного и вторичного целевых рынков: ключевых характеристики, потребности, модели поведения и конкуренты
• Стратегия улучшения товара и развития ассортимента компании
• Стратегия ценообразования
• Стратегия построения и управления дистрибуцией товара
• Стратегия продвижения и коммуникаций
• Презентация ключевых маркетинговых программ по развитию ассортимента, по управлению ценой продукта, по стратегии продвижения и построения знания, по распространению и улучшению дистрибуции товара

Презентация бизнес-модели и финансовых показателей работы маркетинга

Без данного раздела маркетинговый план будет не полным и ни один руководитель не одобрит разработанные программы развития продукта и его продвижения на рынок. Раздел начинается с презентации бизнес-модели или P&L, которые показывают прогнозируемый рост продаж от программ, необходимый бюджет на программы, чистую прибыль и рентабельность продаж. Последующие этапы данного раздела — это комметарии и разъяснения по модели P&L:

• Структура бюджета с разделением на основные статьи затрат
• Обзор основных источников роста продаж и соотнесение их со статьями в бюджете
• Используемые при построении модели допущения в области роста затрат, инфляции и уровня цен
• Комментарии относительно роста или снижения рентабельности и прибыли
• Прогноз продаж в разбивке месяцев

Action plan и основные точки контроля

Action Plan — это оперативный или тактический план маркетинга. Он включает в себя конкретные программы и активности, которые помогут достичь поставленных целей по долия рынка, знанию и восприятию товара. Action Plan представляет собой план тактических действий по основным направлениям маркетинг микса товара в помесячной разбивке.

Раздел контроля является важным для управления программами маркетинга. Он включает ключевые показатели, по которым будет оцениваться эффективность проведения маркетинговых программ, и ключевые точки контроля выполнения плана маркетинга.

Допущения, ресурсы и ключевые риски

Данный раздел является не обязательным, но на практике помогает учесть и решить сложные вопросы «на берегу». Планирование — трудный кропотливый процесс. Планируя стратегию, мы исходим из текущих факторов внешней и внутренней среды. Но все чаще становится практически невозможно предсказать такие действия конкурентов, которые могут значимо изменить картину конкуренции в отрасли.

Поэтому, если Вы заранее презентуете руководству все допущения, которые принимали при разработке стратегии, отметите ключевые риски и потребуете дополнительные ресурсы, чтобы выполнить планируемые проекты эффективно — Вы будете восприниматься как более компетентный специалист и управленец.

Краткое содержание раздела:

• Изменение, улучшение каких ресурсов необходимо для выполнения маркетингового плана?
• Изменение, улучшение каких процессов потребуется для выполнения маркетингового плана?
• Опишите все используемые при построении модели допущения в области роста затрат, инфляции и уровня цен, эластичности, конкурентной ситуации
• Опишите ключевые риски , которые могут возникнуть при выполнении плана маркетинга

Что такое «хороший план маркетинга»?

Разработка маркетингового плана предприятия — это не простой процесс даже для небольшой компании. Конечно, всегда можно написать маркетинговый план за несколько дней, набросать примерный список маркетинговых программ из идей, которые первыми пришли в голову. Но, если потратить на процесс разработки плана маркетинга немного больше времени, вы удивитесь насколько более ценный и качественный результат вы получите.

В чем же секрет? Во-первых, маркетинговый план — финальная точка стратегического планирования, а чтобы начать стратегически мыслить необходимо на это настроится, взглянуть по-новому на рынок и клиентов, оценить перспективы и риски. Такой настрой требует времени и дополнительной информации. Во-вторых, первые идеи относительно плана маркетинговых коммуникаций часто лежат на поверхности и приходят в голову практически каждому руководителю и специалисту по маркетингу. От вас же в идеале ждут такой план маркетинговых мероприятий, который значимо увеличит спрос на продукт при минимальных затратах, а значит необходимо искать новые пути продвижения, разрабатывать новые идеи коммуникации и заимствовать только действительно успешный опыт рынка. На все это необходимо время.

В данной статье мы максимально практично расскажем о процессе и основных этапах разработки плана маркетинга, обсудим часто встречающиеся «подводные камни» при составлении маркетингового плана и покажем, как составить действительно работающий план развития бизнеса.

Периодичность составления маркетингового плана

Разработка и написание маркетингового плана проходит каждый год в рамках процесса стратегического планирования компании (проходящего обычно с июля по октябрь). План маркетинга — это резюме маркетинговой стратегии товара, поэтому включает в себя стратегию на 3-5 лет, уточненный план продаж, бюджет на продвижение продукта и конкретные действия по увеличению потребительской базы на ближайший год.

В маркетинговом плане утверждаются элементы стратегии (цели по доли рынка, целевой рынок, позиционирование и долгосрочные конкурентные преимущества), которые должны сохраняться в неизменном виде как минимум 3-5 лет. Каждый год эти элементы должны претерпевать минимальные корректировки и подкрепляться новыми тактическими программами, направленными на достижение стратегических целей. При любом значимом изменении элементов стратегии компания почти всегда вынуждена репозиционировать свой товар.

Приведем пример, наглядно объясняющий процесс разработки плана маркетинга. Компания по производству соков ставит своей целью достичь лидерства в сегменте премиальных соков. В первый год запуска своей товарной линии бренд компании практически не известен и не представлен на рынке. Поэтому для достижения целей компания в маркетинговый план включает такие программы, как проведение крупной образовательной рекламной кампании и трейд-маркетинговую активность для построения дистрибуции.

Спустя год компания проводит исследование рынка и понимает, что бренд имеет высокий уровень знания на рынке и представлен во всех крупных магазинах. В новый годовой маркетинговый план компания уже включает совсем другие программы и маркетинговые активности: она планирует выпуск новых продуктов, акции на рост частоты покупки и на расширение ассортимента в местах продаж, рекламу на удержание и формирование доверия к бренду.

Процесс разработки маркетингового плана

Итак, с чего начать и как составить план маркетинга? Приведем последовательный план действий по формированию маркетингового плана.

Этап разработки	Описание этапа
Анализ рыночных тенденций	Первое, что необходимо сделать — это понять ключевые тренды рынка. В первую очередь оцените изменения в привычках потребления целевого рынка (потребителей): какие свойства выходят на первый план, как меняется отношение к качеству и стоимости товару, как изменяется покупательская способность рынка и его поло-возрастная структура, новые модные тенденции в образе жизни у целевой аудитории. Производственной компании также важно понимать тренды дизайна, упаковки, сырья. Внимательно посмотрите на медиа-тренды, которые помогут вам найти недооцененные каналы коммуникации.
Анализ продукта	Вторым шагом оцените продукт компании: его качество и восприятие в сравнении с конкурентами. Его известность и представленность на рынке. Определите сильные и слабые стороны своего товара: за что его любят, какие нарекания по качеству существуют. Поймите, кто действительно на рынке ценит ваш продукт и за что.
Выбор целевого рынка	Определите, какая группа потребителей является вашим ядром целевой аудитории. Исходите в первую очередь из уже существующей лояльной базы клиентов.
Позиционирование и конкурентные преимущества	Постройте идеальную ситуацию: какое положение на рынке в сравнении с конкурентами должен занимать ваш продукт, чтобы быть наиболее привлекательным для целевой аудитории. Какие преимущества должен иметь ваш продукт? Сравните идеальную ситуацию с фактическим восприятие бренда и вы получите необходимый вектор развития компании.
Разработка стратегии	Зная идеальное положение, к которому необходимо стремится, можно рассчитать стратегические цели бизнеса, разработать стратегию роста продаж, построение дистрибуции, развития ассортимента и продвижения бренда на рынок.
Тактический план на год	Зная фактическое положение продукта, можно составить план тактических действий на год, которые позволят приблизиться к идеальному положению товара в отрасли.

Качественно подготовленный маркетинговый план товара решает следующие задачи:

• Дает характеристику текущей и будущей ситуации компании. Включает SWOT анализ и оценку результатов прошлой деятельности компании.
• Содержит цели маркетинговой деятельности на ближайшие 3-5 лет, с более детальным описанием целей на один год вперед.
• Содержит план конкретных действий с указанием ответственных лиц и сроков выполнения работ.
• Содержит требования по бюджету для эффективной реализации запланированных мероприятий.
• Включает процедуру контроля: план контрольных точек и показателей, по которым может оцениваться работа маркетинга.

Характеристики хорошего плана отдела маркетинга

Нет четких правил и требований к структуре плана маркетинга, но существуют 4 базовые характеристики, которые отличают хороший маркетинговый план от плохого: полнота, гибкость, соответствие общей стратегии, последовательность.

Полнота информации

План отдела маркетинга должен быть подготовлен на основе информации из разных источников: анализа продаж, исследований потребительского спроса, мнения и поведения, опроса менеджеров по продажам и авторитетных экспертов рынка, анализа отраслевых обзоров. В хорошем маркетинговом плане не должно быть упущений в информации и предположений, не подтвержденных данными.

Гибкость

Маркетинговый план продвижения товара должен быть «дружелюбным» к возможным изменениям. Рынок- меняющая динамичная среда, в котором сложно предсказать действия конкурентов или влияние государственной политики. Хороший маркетинговый план позволяет отказаться от части бюджетов, закрыть неэффективные программы и т.д.

Корреляция с основной стратегией компании

План отдела маркетинга должен коррелировать с основной стратегией компании в отрасли, способствовать решению приоритетных задач всего бизнеса компании и не идти в разрез с ключевыми целями и приоритетами деятельности предприятия.

Последовательность

Выводы любого хорошего маркетингового плана товара излагаются последовательно, четко, однозначно.

http://powerbranding.ru/