Урок 72. ЧТО ВЛИЯЕТ НА МОТИВАЦИЮ?
В предыдущем уроке мы рассмотрели «формулу мотивации», которая определяет, что уровень мотивации сотрудников зависит от двух групп факторов: условий и возможностей. Но из чего конкретно могут складываться эти условия и возможности? Какова их природа?
Одна из известных классификаций разделяет все факторы мотивации по их содержанию на шесть групп:
- Денежные факторы. К ним относятся: должностной оклад, его размер и соответствие сложности работы; оплата по результатам, премии; возможность не получать, а зарабатывать; дополнительный заработок в организации (участие в проектах, хоздоговора, гранты и др.); отсутствие штрафов и удержаний; перспективы увеличения должностного оклада; постоянные надбавки за квалификацию, стаж работы, заслуги перед организацией; прозрачность и понятность системы оплаты труда, «белая» зарплата и др.; участие в собственности предприятия (процент от прибыли, дивиденды по акциям).
- Натуральные факторы. Это: гарантированные льготы от организации, состав социального пакета; материальные, но неденежные, вознаграждения за результаты труда (льготы, ценные подарки, путевки, обучение и др.); обучение и развитие за счет организации и др.
- Моральные факторы. Например, неформальный статус, вес и влияние в организации, возможность его повышения; признание заслуг со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания) и др.
- Организационные факторы. К ним относятся: адекватная рабочая нагрузка, реальные планы, нормальный режим труда и отдыха, свободное время (рабочий график, выходные, отпуск); влияние на конечные результаты работы организации (продукты, услуги); внешние контакты, общение и взаимодействие с клиентами, поставщиками, партнерами; возможность профессионального роста в процессе работы; возможность творчества и самовыражения в работе; возможность продвижения по службе, карьерный рост; достаточно сложная и напряженная работа, требующая развития личной эффективности, качеств и способностей; занимаемая должность, положение в организации; здоровая состязательность в коллективе, возможность взаимного сравнения результатов работы; значение и смысл работы, ее роль и полезность для других людей (потребителей, города, страны и т.д.); интересные и радостные события в организации, корпоративные мероприятия, праздники, соревнования, традиции, совместный отдых; корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации; организация труда, порядок и дисциплина, регламентация и качество бизнес-процессов; получение информации о результатах, своевременная и четкая обратная связь; престижность самой организации, ее известность, имидж и репутация; психологический климат, межличностные отношения в коллективе; работа в команде, общение и взаимодействие с коллегами по работе; содержание самой работы, ее разнообразие, интересность; стабильность в работе, гарантия занятости, уверенность в завтрашнем дне; стиль управления, личность руководителя, уважение и доверие к сотрудникам; физические условия труда, оснащенность рабочего места; четкие требования к работе, внятно сформулированные служебные функции, цели и задачи работы.
- Патернализм. Это забота и внимание со стороны руководителей.
- Участие и ответственность. К ним относят: достаточно широкие полномочия и ответственность, возможность лично влиять и отвечать за результаты своего труда; достаточно полное и своевременное информирование работников (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах); самостоятельность и независимость в работе, отсутствие жесткого контроля; участие в обсуждении и решении проблем организации, учет мнений сотрудников.
Наглядная картинка, не правда ли? Что здесь интересного? Мы видим, какие огромные ресурсы скрываются в организационных факторах! Сама работа, ее содержание, условия и организация труда, отношения и т.д. – вот главные мотиваторы и демотиваторы людей! Все остальное, конечно, тоже имеет значение.
Какие-то из перечисленных факторов можно отнести к условиям, какие-то – к возможностям. Причем их влияние может быть как мотивирующим (положительным), так и демотивирующим (отрицательным). Кроме того, часть факторов относится к внешним, а часть – к внутренним. Причем, внутренние вознаграждения и наказания, которые человек получает сам от себя, а не от организации, бывают самыми чувствительными и действенными мотиваторами. В общем, мы видим запутанные хитросплетения разнообразных причин, влияющих на мотивацию людей. А если еще учесть, что эти факторы на разных людей действуют по-разному или вообще никак не действуют, то картинка становится еще более непонятной. В общем, как я писал ранее, тема сложная и мутная…
Урок 73. О МОРАЛЬНЫХ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯХ
В предыдущем уроке мы рассмотрели разнообразные факторы, влияющие на мотивацию сотрудников, и разделили их на шесть групп.Все они имеют значение, и каждый по-своему воздействует на мотивацию персонала. Но не все из них в одинаковой мере зависят от конкретного руководителя, если он или она, конечно, не являются генеральным директором компании. Например, денежные факторы «работают» в рамках установленной в организации системы оплаты труда и очень слабо зависят от руководителя того или иного подразделения, который как раз и должен оказывать наиболее сильное влияние на своих сотрудников, так как взаимодействует с ними ежедневно и ежечасно.Но что же находится в полной власти руководителей отделов, цехов, групп, бригад, проектов и т.д., даже если в компании создана система мотивирования персонала? На самом деле многое и, прежде всего, моральные факторы! В значительной степени мотивация создается не в кабинетах больших начальников, а на местах, в точках контакта руководителей со своими непосредственными подчиненными. И здесь у них есть широчайший арсенал средств морального поощрения сотрудников.Любые моральные поощрения работают на признание заслуг. И это важно для всех. Даже если у вас ведущие мотиваторы – это деньги или что-то другое (типы мотивации мы будем рассматривать позже), все равно мотивирование «добрым словом» приятно всем и может вдохновлять на трудовые подвиги даже еще сильнее, чем деньги.Что же можно отнести к моральным вознаграждениям? Во-первых, это обычная благодарность или похвала. Но мало просто объявить благодарность за хорошую работу. Важно не ЧТО, а КАК. В моей коллекции насчитывается 35 способов, как это можно сделать, чтобы простая благодарность вызвала бурю положительных эмоций и запомнилась на всю жизнь. И это не предел. Например, в знак благодарности вы можете помыть машину сотрудника на стоянке, пока он в поте лица трудится на благо компании. Здесь большой простор для творческой фантазии. Во-вторых, любую благодарность можно совместить с различными памятными наградами, даже чисто символическими. Это не только скучные грамоты. Придумайте что-нибудь поинтереснее. Например, вы можете подарить сотруднику именную авторучку или снимать лучших сотрудников в рекламных роликах своей фирмы и т.д. и т.д. В-третьих, большое значение для многих имеют специальные статусные поощрения, призванные подчеркнуть или повысить неформальный статус сотрудника в коллективе. Например, хорошо знакомая нам «Доска почета». Но это самое простое и неинтересное. Например, ужин с генеральным директором, или специальные VIP-пропуска, или назовите что-нибудь в компании именем сотрудника и т.д. В этой области также существуют десятки творческих и нестандартных статусных решений. В-четвертых, это поощрение свободным временем. Так, самый очевидный вариант – это отпустить сотрудника домой пораньше или подарить выходной день. Также можно разработать целую систему, которая позволяет сотрудникам накапливать и использовать по своему усмотрению банк свободных дней. Здесь также много интересных решений. В-пятых, вы можете награждать ваших сотрудников разнообразными радостными событиями. Ну кто ж откажется потусить и повеселиться за счет компании? Пожалуйста, веселитесь, но только за достижение труднодостижимых результатов!И это условие справедливо для всех моральных вознаграждений. Это должны быть не дежурные и не «датские» поощрения (к какой-то дате – празднику, дню рождения), а поощрения за понятные и конкретные результаты работы. И следовать они должны максимально быстро за этими результатами. Утром результат, вечером поощрение! Вечером результат, утром поощрение! И третье условие – публичность! Не в кабинете или на ходу в коридоре, а в присутствии максимального числа свидетелей.
https://tinyurl.com/m4mfes5c
