Технологии менеджмента. Уроки 49 - 51

 

Урок 48

Что такое горизонтальные функции?

Друзья, мы продолжаем изучение технологий менеджмента. В предыдущем уроке мы поговорили о том, как определять вертикальные функции сотрудников с помощью метода 5D-матриц.

«Вертикальные» служебные функции – это функции сотрудников по отношению к их непосредственным руководителям, как самым важным внутренним клиентам. Но поскольку взаимодействие между сотрудниками в организации происходит не только по вертикали «сверху вниз», но и по другим направлениям: «по горизонтали» и даже «по диагонали», то эти функции важно дополнить функциями сотрудника по отношению к другим внутренним клиентам, если таковые имеются. Это могут быть его коллеги, руководители смежных подразделений и даже подчиненные. Для этого необходимо провести внутрифирменные переговоры и, сообразуясь с логикой бизнес-процессов, договориться о взаимных функциях и требованиях. Поэтому следующий шаг – определение «горизонтальных» служебных функций.

Для этого вначале для каждой должности мы строим диаграммы внутренних клиентов и поставщиков. Далее в ходе переговоров происходит уточнение и согласование взаимных функций и требований (обязательно в продуктном виде).

Как это делается? Сначала каждый руководитель или сотрудник формулирует свои функции по отношению к внутренним клиентам (что я делаю для других?) и требования к внутренним поставщикам (что мне надо от других?), и с этой информацией выходит на переговоры. Переговоры проходят попарно между всеми внутренними клиентами и поставщиками. Например, встречаются два руководителя подразделения. Сначала первый предъявляет свои требования ко второму. Если второй согласен, то он записывает эти требования в свои служебные функции (если, конечно, они там еще не записаны). Если не согласен, то происходит согласование, возможно, с привлечением их непосредственного руководителя. Потом они меняются ролями: второй руководитель предъявляет и согласует свои требования с первым. Если после согласования взаимных требований, у первого руководителя остались функции по отношению к второму, которые не были тем озвучены в виде служебных требований, то первый может предложить их второму. Если второй согласен, то он записывает их к себе в служебные требования. Если же второй не согласен, то предложенные функции согласуются или отклоняются. Потом они снова меняются ролями: второй предлагает и согласует неозвученные функции с первым. Таким образом, в результате у каждого переговорщика могут появиться дополнительные, а именно «горизонтальные», служебные функции по отношению к своему партнеру по переговорам.

При этом не забывайте, что в ходе внутрифирменных переговоров и функции, и требования согласуются в продуктном виде, и формулировки согласованных функций и требований должны быть «симметричны», т.е. совпадать слово в слово. Если у А есть некоторая функция по отношению к его внутреннему клиенту Б, то у этого клиента Б должно быть точно такое же требование к своему внутреннему поставщику А. И наоборот.

Урок 50

Как определить обязанности и полномочия сотрудников?

Друзья, мы продолжаем изучение технологий менеджмента. Мы продолжаем изучать тему по определению должностного функционала. И в предыдущем уроке мы поговорили о том, как определить горизонтальные функции сотрудников по отношению к их внутренним клиентам.

Таким образом, мы уже знаем, как правильно сформулировать служебные функции персонала. Но ведь кроме функций в должностной функционал входят еще должностные обязанности и полномочия. Как быть с ними? Конечно, можно просто сесть и написать, исходя из опыта и здравого смысла. Но, как показывает практика, в этом случае мы непременно что-нибудь упустим. И это «что-нибудь» может быть очень важным. Поэтому, как и всегда, предлагаю действовать по методике.

Должностные обязанности – это трудовые действия, необходимые для выполнения служебных функций сотрудника. Функция первична, действие вторично. Если мы знаем функцию, т.е. «продукт» деятельности сотрудника, то надо подумать, а что должен делать сотрудник для ее выполнения. И так переходя от функции к функции, мы прописываем его должностные обязанности. Действуя таким образом, мы сводим вероятность упустить какие-то важные трудовые действия к нулю. Ну, или почти у нулю. Конечно, нельзя терять чувство меры и чрезмерно детализировать работу, высасывая из пальца какие-то искусственные, очевидные или слишком мелкие обязанности. Только самое необходимое! Остальное оставьте на усмотрение и профессионализм сотрудника.

С другой стороны, поскольку заранее прописать все необходимые действия во всех возможных ситуациях невозможно и даже вредно, важно определить права и полномочия сотрудника. Права можно честно переписать из Трудового кодекса. Можно придумать что-то еще. А вот с полномочиями сложнее. Что это такое? Полномочия – это тоже права, но это права по принятию решений. Другими словами, в полномочиях вы прописываете, какие решения сотрудник имеет право принимать самостоятельно, не обращаясь к своему руководителю. И на практике бывает очень сложно осознать, какие полномочия вы готовы дать сотруднику, но даже, если вы это осознали, то еще сложнее бывает поделиться этими полномочиями. По разным причинам. Из-за любви к власти или неготовности сотрудника их принять, например. Но так или иначе, об этом важно хотя бы подумать. И затем обсудить вместе с вашими подчиненными. И потом записать. По такой же методике, как и обязанности. Напротив каждой функции вы прописываете, какие полномочия вы готовы дать сотруднику для ее выполнения. Кстати, при этом надо помнить, что за ошибки в рамках полномочий наказывать нельзя! Только за нарушения. Для ошибок существует практика обратной связи. Но это отдельная тема.

И обязанности, и полномочия прописываются с помощью глаголов, отвечающих на вопрос: что делать? Например, у директора по персоналу может быть служебная функция «Соблюдение бюджета расходов на персонал» (за какой результат отвечает сотрудник). Для этой функции мы формулируем должностную обязанность «Составлять и контролировать исполнение бюджета расходов на персонал» (что необходимо делать), а также даем полномочие «Принимать решения по целевому использованию денежных средств в рамках утвержденного бюджета или согласованных отклонений от бюджета расходов на персонал» (что может решать и делать сотрудник самостоятельно). Ну и так далее. Примеров очень много. Действуйте по методике, и все будет хорошо.

Урок 51

Что должно быть в должностной инструкции?

Друзья, мы продолжаем изучение технологий менеджмента. Мы продолжаем изучать тему по определению должностного функционала. И в предыдущих уроках этой темы мы изучили, как правильно определять служебные функции, должностные обязанности и полномочия сотрудников. А что дальше? А дальше их необходимо закрепить законодательно в должностных инструкциях работников.

К должностным инструкциям нельзя относиться формально. Несмотря на сухое протокольное название, это должны быть живые и работающие инструменты, облегчающие выполнение работы для сотрудников и процессы управления для руководителей. В простой и понятной форме в должностных инструкциях должны содержаться ответы на все основные вопросы сотрудников, касающиеся из работы. Помимо общей информации об особенностях своей должности (раздел «Общие положения»), заглянув в этот документ, любой человек должен узнать и понять, что от него требуется другим, и что ему требуется от других (раздел «Служебные функции и требования»), что он должен делать (раздел «Должностные обязанности»), и что он может решать самостоятельно, не обращаясь к руководителю и не опасаясь наказаний в случае неуспеха (раздел «Права и полномочия»). Ведь мы помним, что за ошибки в рамках полномочий, сотрудников наказывать нельзя. Можно и нужно провести «разбор полетов», т.е. дать обратную связь. И все.

А вот за нарушения наказывать можно. И это надо прописать в разделе «Ответственность», чтобы сотрудники заранее понимали, за какие нарушения они могут понести ту или иную кару. И здесь тоже важно не переусердствовать. Ведь угроза наказания для людей с достижительной мотивацией (а таких большинство) – это сильнейший демотиватор!

Кроме того, в должностной инструкции (или в приложении к ней) полезно указать, какие документы или информацию, кому и когда сотрудник должен передавать и получать с указанием сроков, адресатов и отправителей. То есть по ходу дела навести порядок в документообороте и информационном взаимодействии настолько, насколько это возможно. Зафиксируйте эти договоренности в разделе «Документооборот».

И обязательно должен быть «Лист регистрации изменений», чтобы сразу же вносить туда необходимые изменения, не переписывая весь документ. Ведь мы помним, что должностная инструкция не высечена в камне, она должна быть гибкой, живой и актуальной. И чтение этого документа должно вызывать не скуку и апатию, а приносить людям удовольствие, радость и энтузиазм. 

https://tinyurl.com/mr2p8r46

Этапы воронки продаж: пошаговая инструкция по внедрению в 2021 году

 

Дмитрий Кузьмин 

Чтобы сделать процессы в отделе продаж эффективными и держать всё под контролем, нужно формализовать весь алгоритм сделки, прописать прикладные KPI для менеджеров и автоматизировать создание отчетов. Предлагаем вам пошаговую инструкцию по созданию воронки продаж в бизнесе.

Разработайте воронку продаж

Воронка продаж — это маркетинговая модель, изначально основанная на схеме потребительского поведения AIDA. Ее разработчик, Уильям Таунсенд, утверждал, что любую продажу можно уложить в алгоритм:

• Сначала человек обращает внимание на продукт — например, видит его рекламу на билборде.
• Затем у него появляется интерес — например, он думает, как будет пользоваться товаром.
• Возникает желание его приобрести.
• И в конце он каким-то действием выражает свой интерес — например, звонит в магазин.

Если сначала воронка использовалась только в маркетинге, то сейчас термин трансформировался и перенесся в том числе и на отдел продаж.

Чтобы разработать воронку продаж, составьте условную дорожную карту, по которой проходит ваш покупатель до сделки. Упрощенный алгоритм можно сделать в Excel, но так как обычно рекламных каналов и возможных этапов много, лучше использовать инструменты визуального конструирования. Например, любой сервис MindMap.

Это простая воронка продаж, которая объединяет в себе маркетинг и продажи

Чтобы отслеживать все процессы вплоть до сделки и возвращения клиентов, лучше использовать автоматизированную систему — CRM. В таких программах обычно уже есть готовые воронки, которые достаточно немного видоизменить под особенности конкретного бизнеса.

Используйте готовую схему продаж

Чтобы прописать KPI для менеджеров по продажам, внедрите в отдел систему, основанную на классической теории пяти этапов продаж.

Знакомство

Обычно это первая точка контакта менеджера с клиентом. В рознице — это будет приветствие клиента в магазине. В «холодных» продажах — то, как представится продавец по телефону или что напишет в первом письме.

Задача менеджера при знакомстве — создать доброжелательные отношения с покупателем.

Выявление потребностей

В теории пяти этапов продаж менеджер не начинает сразу расхваливать свой товар, здесь работает другой принцип. Сначала нужно выяснить, с какой задачей пришел клиент, какие у него проблемы. Менеджер задает открытые вопросы, пытается вникнуть в ситуацию и проанализировать потребности.

Если всё сделать правильно, потенциальный клиент расслабится, увидит в менеджере не врага, а помощника. Продавец же сможет лучше разобраться в задаче и поймет, какой из продуктов бизнеса лучше подходит клиенту.

Презентация

Эффективная продажа обычно основана на попадании в потребности клиента. Если менеджер правильно выявил их, нет нужды рассказывать о всех преимуществах продукта, достаточно убедить человека, что он решит его задачу.

Отработка возражений

Задача менеджера — развеять сомнения покупателя относительно продукта. Здесь важно понять, в чем именно сомневается клиент. Например, плохой вариант, когда человек все-таки видит в продавце врага и думает, что ему пытаются продать какую-то ерунду. В этом случае можно предложить изучить отзывы и обзоры незаинтересованных людей о продукте. Бывает и так, что доверие есть, но остались возражения относительно качества самого продукта — тогда продавец говорит о гарантиях.

На этом этапе менеджеру важно в первую очередь разговорить покупателя и узнать, что его действительно смущает. Если человек замыкается, возможно, лучше даже предложить не покупать — показать, что вы в первую очередь заинтересованы помочь клиенту, а не совершить конкретную сделку.

Закрытие сделки

Это заключительный этап продажи — ситуация, когда покупатель уже готов подписать договор или отдать деньги, но всё еще не решается сказать точное «да». Мотивировать поставить точку в разговоре может продавец. Например, в рознице это вопросы в утвердительной форме — когда вам удобно принять доставку?

Основываясь на системе пяти этапов, переработайте вашу воронку и распределите стадии в CRM, чтобы менеджеры по продажам смогли работать с данными.

Так выглядит воронка продаж по схеме пяти этапов

Расширьте воронку продаж

В KPI для менеджеров по продажам обычно ставят не только количество сделок, но и, например, общую сумму выручки, которую принес один клиент. Так эффективнее для бизнеса — обычно первая продажа получается довольно дорогой с точки зрения затрат на рекламу и маркетинг, а если сделки повторяются, то они уже получаются «дешевле».

Поэтому воронка увеличивается, как правило, до семи этапов продаж:

• После закрытия сделки появляется стадия сбора обратной связи — нужно понять, доволен ли клиент продуктом;
• И еще одна — повторная сделка или продление договора.

Можно встретить и более длинные воронки — например, включить в нее восьмую ступень, чтобы отслеживать, порекомендовал ли клиент вас своим знакомым. Можно и вовсе создать реферальную программу, усложнив алгоритм.

Кроме этого, в воронку продаж еще добавляют действия продавцов, улучшающие конверсию каждого этапа. Например, что делает продавец, если клиент отказывается от встречи. Добавьте нужные данные в вашу воронку.

Альтернативная воронка продаж

В книге «СПИН-продажи» Нил Рекхэм утверждает, что классическая схема продаж неэффективна для крупных или длинных сделок. Вместо этого он предлагает другую воронку продаж, основанную на поиске проблем клиентов. Если схема пяти этапов не подходит вашему бизнесу, попробуйте создать такой алгоритм продаж:

• Подготовка — менеджер изучает клиента и продумывает несколько возможных проблем потенциального клиента, которые может решить ваш продукт.
• Встреча — менеджер строит диалог так, чтобы он спрашивал, а клиент отвечал. Сначала задает ситуационные вопросы, в которых изучает клиента и устанавливает доверительные отношения. Затем переходит к уточнению проблем, спрашивает, как влияют выявленные проблемы на клиента. И уже в конце направляет потенциального покупателя к мысли, что ваш продукт может ему помочь.
• Предварительная презентация — когда потенциальный клиент осознал проблему, и они вместе с менеджером проверяют, действительно ли ваш продукт может помочь.
• Коммерческое предложение — когда общее согласие клиента сотрудничать есть, время обсудить детали. Менеджер готовит договор, прописывает все нюансы, согласует их с клиентом.
• Сделка — подписание договора.

Как и в случае с классической воронкой, путешествие покупателя от знакомства с менеджером до самой сделки может продлится на сколько угодно этапов. Главное — формализовать все процессы и смотреть на эффективность каждого шага.

Отслеживайте Sales Pipeline и другие показатели

Воронка продаж в бизнесе — это не только способ формализовать действия продавцов. Это отличный инструмент для отслеживания ситуации с продажами, улучшения методик и контроля персонала:

• Мотивируйте персонал отмечать каждое передвижение потенциального клиента по воронке.
• Настройте периодичность создания и анализа отчетов.

Используйте Sales Pipeline, или пайплайн продаж — это специальная методология предоставления отчетности в CRM. Если по воронке продаж вы можете отследить общие коэффициенты конверсии клиентов из одного этапа в следующий, то пайплайн даст намного больше данных:

• Показывает общую информацию о всех сделках менеджера — например, вы видите, что на прошлой неделе продавец закрыл 50 сделок, а на этой только 10.
• Подскажет, на какой стадии находится конкретная сделка.
• Проанализирует общую динамику работы продавца и спрогнозирует ориентировочные показатели работника в будущих периодах.

С помощью пайплайна удобно контролировать процессы важных сделок, наблюдать за эффективностью сотрудников и решать, повысить или уволить человека.

Анализируйте данные и принимайте решения

Воронка продаж — это гибкая система, которая может постоянно улучшаться. Главное, постоянно держать все процессы на контроле, находить «узкие» места в конверсии и расширять их.

Например, ваша воронка построена по классической схеме. Менеджеры знакомятся с покупателями, большинство соглашаются продолжить разговор и рассказывают о своих потребностях. Но конверсия сильно падает в момент презентации. Нужно придумать гипотезы и проверить их:

• Возможно, менеджеры плохо слушают клиента и не учитывают их потребности — нужно прослушать записи разговоров из CRM и соотнести данные с презентациями.
• Продавцы хороши в телефонных переговорах, но теряются на очных встречах — может быть, стоит отправить их на тренинг.
• У покупателей не сходится экономика или они не готовы тратить много денег на ваш продукт сразу — возможно, стоит расширить воронку и сначала продавать недорогой демообразец, а уже затем подводить клиента к полноценной сделке.

Анализируйте воронку, расширяйте и сужайте ее, стараясь сделать механизм продаж максимально эффективным.

https://bit.ly/3GK5wPP

Должностная инструкция маркетолога

 

Основная цель отдела маркетинга на предприятии

Основная должностная обязанность менеджера по маркетингу состоит в управлении воспринимаемой ценностью продукта компании. Для чего это необходимо? Воспринимаемая ценность товара напрямую влияет на возможность получать высокую норму прибыли с продажи товара, является самым простым работающим индикатором для оценки эффективности отдела маркетинга.

Повышение потребительской ценности продукта является главной целью и приоритетом менеджера по маркетингу. Именно с этой задачи должна начинаться работа любого специалиста в этой области. Высокая ценность товара повышает выгодность обмена с покупателем, в результате которого покупатель удовлетворяет свою потребность, а компания получает максимальный доход и прибыль.

Воспринимаемая ценность товара (perceived value) – видимая разница между выгодами и издержками от выбора и использования товара.

Важно понимать, что маркетинг напрямую влияет на прибыль компании, а значит должен занимать ключевую роль в структуре компании, быть частью топ-менеджмента и иметь достаточно ресурсов (в том числе управленческих) для управления ценностью товара.

Основные функции и задачи службы маркетинга на предприятии

Итак, мы разобрались с основным значением маркетинга для компании. Теперь предлагаем рассмотреть задачи, которые должен выполнять специалист по маркетингу, чтобы следовать своей глобальной цели повышения ценность товара. На практике выделяют 8 ключевых задач менеджера по маркетингу, выполняя которые специалист любого уровня сможет сдвинуть продажи компании в положительную сторону и увеличить успех бренда на рынке.

Должностные обязанности маркетолога:

• Изучение рынка и рыночных тенденций
• Изучение поведения потребителей
• Выбор целевого рынка
• Разработка конкурентного преимущества
• Утверждение стратегии развития товара
• Тактическое управление товаром компании
• Управление отношениями с клиентами
• Контроль и анализ результатов работ

Теперь предлагаем рассмотреть каждую задачу маркетолога более подробно.

Изучение потребностей рынка и основных тенденций

Анализ рынка выполняет именно менеджер по маркетингу. Он может это сделать самостоятельно, а может привлечь к этому процессу аналитические исследовательские агентства. Все зависит от бюджета и значимости проводимого анализа для принятия решений. В первом случае маркетолог сам проводит исследования, составляет отчеты и делает выводы. Во втором случае он составляет план исследования, определяет глубину анализа рынка и основные данные, которые необходимо получить, а также помогает на основе проведенного исследования рынка принять правильные стратегические решения.

Важно понимать, что именно маркетолог может сформировать общую картину рынка, разбить рынок на ниши/ сегменты, оценить привлекательность и жизнеспособность каждого сегмента, выявить растущие и перспективные направления бизнеса.

Изучение поведения целевой аудитории

Считается, что именно маркетолог обладает сакральным и идеальным знанием конечного потребителя. И именно эти знания помогают ему сделать хороший продукт, продать его в нужном месте, по нужной цене, с результативной коммуникацией. Как он это делает?

Менеджер по маркетингу разговаривает с потребителем. Он с помощью различных исследований и опросов формирует идеальное знание о потребностях, проблемах и предубеждениях целевой аудитории. И предлагает продукт, которые помогает решить имеющиеся проблемы и идеально вписывается в картину мира потребителя. Маркетолог определяет ключевые мотивы покупки и стимулирует потребителей совершать покупки чаще и в большем объеме, работает с предубеждениями потребителя, ограничивающими приобретение товара кампании; выявляет неудовлетворенные потребности рынка для возможности интенсивного роста кампании.

Выбор целевого рынка и целевой аудитории

Благодаря хорошему знанию рынка и целевой аудитории менеджер по маркетингу понимает, какая группа покупателей принесет больше денег компании в долгосрочной перспективе, а также помогает определить сильные и слабые стороны компании. Он помогает принять решение по выбору целевого рынка и целевой аудитории с учетом потенциала рыночного сегмента, конкуренции в сегменте и возможностей компании по инвестированию средств в развитие товара.

Создание конкурентного преимущества

Именно маркетолог придает товару характер, желаемый образ, выделяет его из массового разнообразия аналогичных предложений рынка. Менеджер по маркетингу обеспечивает конкурентоспособность товара посредством анализа конкурентов и создания дифференцирующей выгоды от покупки конечного продукта. Он знает слабые стороны конкурентов и понимает, какие методы конкуренции будут эффективными на конкретном рынке.

Разработка долгосрочной стратегии

Менеджера по маркетингу рекомендуется привлекать к разработке долгосрочной стратегии развития компании. Во-первых, он знает тенденции рынка и потребителя рынка, а значит может найти интересные свободные ниши, указать на перспективные сегменты и низко-конкурентные рынки. Во-вторых, он обладает стратегическим мышлением и поможет определить ключевые источники роста и существующие угрозы бизнеса, и поможет разработать план мероприятий по снижению рисков.

Управление товаром компании

Менеджер по маркетингу знает какой товар, с какими характеристиками понравится потребителю; понимает, что надо рассказать о товаре, чтобы стимулировать покупку; знает, по какой цене потребитель готов купить товар и где эффективнее будет продавать товар.

Формирование отношения с клиентами

Менеджер по маркетингу отвечает за рост потребительской базы компании. Он разрабатывает мероприятия по привлечению новых клиентов, удержанию существующих и возвращению ушедших клиентов. Рост лояльной базы клиентов часто становится ключевой задачей маркетолога, так как доказано: лояльные потребители способны обеспечить высокий долгосрочный доход.

Контроль и анализ

Маркетолог всегда является менеджером проектов и координирует действия разных подразделений по созданию идеального продукта. Он анализирует устанавливает маркетинговые ниши и анализирует достигнутые результаты, разрабатывает корректирующие мероприятия и управляет ограниченными ресурсами для достижения максимального результата.

КРАТКАЯ ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА ПО МАРКЕТИНГУ

 

Маркетолог – человек, управляющий ценностью товара для  совершения выгодного обмена с целью максимизации дохода и прибыли компании

 

Подчиняется: непосредственно руководителю компании

 

Функционал:

 

1.    Изучение потребностей и трендов рынка

2.    Изучение поведения потребителей

3.    Определение целевых рынков

4.    Разработка конкурентного преимущества

5.    Разработка долгосрочной стратегии

6.    Управление товаром компании

7.    Управление отношениями с клиентами

8.    Контроль работ

 

Ключевые компетенции:

 

1.    Аналитические способности

2.    Профессиональная компетентность

3.    Инициативность

4.    Ответственность

5.    Нацеленность на результат

6.    Креативность

7.    Качество коммуникации

8.    Гибкость в работе

9.    Саморазвитие и эрудированность

 

KPI: (не более 3-х)

 

1.    Индикаторы роста продаж

a.    Рост продаж

b.    Рост доли рынка

2.    Индикаторы эффективности инвестиций

a.    ROI

b.    Прибыль-рекламный бюджет

3.    Индикаторы качества работы с потребителями

a.    Рост потребительской базы

b.    Рост лояльности потребителей

c.    Снижение негативных отзывов

d.    Рост рекомендаций товара компании

4.    Индикаторы качества рекламной кампании

a.    Рост знания продукта

b.    Рост пробных покупок

% конвертации контактов в покупку

http://powerbranding.ru/

Данный материал доступен в формате видео-лекции - https://buscreative.blogspot.com/2021/03/blog-post_15.html