Изменение рыночного и нерыночного окружения

 

Изменение окружения

Бизнес постоянно находится в условиях изменения рыночного и нерыночного окружения. Процесс формирования стратегии и ее последующей корректировки должен учитывать не только сиюминутное статичное состояние факторов окружения, но и их изменение во времени.

Следующие модели и концепции представляются полезными для анализа изменения факторов окружения и для разработки мер адекватного реагирования на эти изменения:

• Жизненный цикл индустрии
• Инновации продуктов и процессов
• Двойная стратегия
• Анализ неопределенности
• Анализ сценариев

Жизненный цикл индустрии

Принято считать, что индустрия (рынок, продукт) переживает четыре стадии своего развития:

• стадию Внедрения
• стадию Роста
• стадию Зрелости
• стадию Упадка

Основные факторы, влияющие на развитие индустрии:

• Увеличение спроса
• Распространение знаний

Характер конкуренции, ключевые факторы успеха и, как следствие, предпочтительные стратегии отличаются в зависимости от стадии, на которой находится в настоящий момент индустрия, рынок или продукт.

Стадия Внедрения:

• Конкуренция: слабая
• Ключевой фактор успеха: дизайн продукта (услуги)
• Решающие факторы: производительность, новизна
• Квалификационные факторы: качество, продуктовая линейка

Стадия Роста:

• Конкуренция: широкомасштабные входы в индустрию новых участников
• Ключевой фактор успеха: эффективная организация бизнес-процессов
• Решающие факторы: наличие и доступность товаров, качество
• Квалификационные факторы: продуктовая линейка, цена

Стадия Зрелости:

• Конкуренция: консолидация участников
• Ключевой фактор успеха: эффективность (efficiency) производства (минимизация затрат)
• Решающие факторы: цена, наличие и доступность
• Квалификационные факторы: продуктовая линейка, качество

Стадия Упадка:

• Конкуренция: широкомасштабные выходы из индустрии
• Ключевой фактор успеха: преданность индустрии, обязательства (commitment)
• Решающие факторы: цена
• Квалификационные факторы: зависимый поставщик

Инновации продуктов и процессов

Инновация продукта - изменения базовой конфигурации элементов продукта или услуги
Инновация процесса - изменения в процессах производства или распространения продукта или услуги
Доминирующий дизайн - принятая базовая конфигурация элементов продукта или услуги

Согласно представленному рисунку, рост числа инноваций в дизайне продукта (услуги) сменяется ростом числа инноваций в процессах производства данного продукта (услуги). Рост инноваций в дизайне прекращается при появлении доминирующего дизайна.

Эффективность организационного дизайна и реализуемых стратегий зависит от того, на какой стадии инновационных процессов находится в настоящий момент продукт или услуга.
Так, успеха в инновациях продуктов достигает "креативная организация", в то время, как успех в инновациях процессов сопутствует "эффективной организации" (под эффективностью (efficiency) здесь подразумевается минимизация затрат на производственные и другие процессы).

Следующие принципы применяются для создания "креативной" и "эффективной" организаций

Креативная организация:

• поощрять разнообразие
• видеть старые вещи в новом свете
• забывать прошлое
• цель: делать деньги позднее

Эффективная организация:

• искоренять разнообразие
• видеть старые вещи в прежнем свете
• повторять прошлое
• цель: делать деньги сейчас

Подробнее об инновациях и организационных характеристиках можно (будет) прочитать в соответствующих разделах блоков "Технологии и Инновации" и "Организация"

Двойная стратегия

Двойная стратегия - это стратегия максимизации производительности и результатов в текущих условиях и в тоже время стратегия разработки и применения ресурсов и компетенций для бизнеса в будущем

В качестве красочной иллюстрации этой идеи - организация работы по конструированию гоночного автомобиля для гонок Формула 1. Практически в каждый момент времени команда работает как над улучшением характеристик текущего болида (с учетом результатов в прошлых заездах) так и над конструированием автомобиля на следующий год (с учетом грядущих изменений в правилах гонок)

Анализ неопределенности

Прогнозы развития рынков, продуктов и регионов являются ключевой информацией для принятия стратегических решений. Согласно одному из подходов (Hugh Courtney, Jane Kirkland, Patrick Viguerie, "Strategy Under Uncertainty", Harvard Business Review, November-December 1997) возможные варианты неопределенности будущего можно разбить на четыре уровня.

Применение релевантного выявленному уровню неопределенности инструментария позволяет получить прогнозы, которые используется в дальнейшем для принятия решения о выборе стратегической позиции по отношению к рассматриваемому объекту (рынку, продукту, региону и т.п.)

Для реализации выбранной стратегической позиции формируется адекватный портфель действий. Причем все возможные действия, необходимые для реализации стратегии можно отнести к одной из трех категорий.

Вышеописанная последовательность действий представляет собой повторяющийся во времени Стратегический цикл

4 уровня неопределенности

Человеку свойственно воспринимать будущее в полярном свете: либо он считает, что будущее достаточно ясно и легко предсказуемо, либо, наоборот, полная туманность и строить какие-либо прогнозы на этот счет бесполезно.

Однако существуют, как минимум, четыре уровня неопределенности будущего, и каждый из них характеризуется своей предполагаемой точностью прогноза, своими подходами к прогнозированию и применяемым инструментарием


1. Достаточно ясное будущее. Будущее (в отношении рынка или продукта) можно предсказать однозначно и с высокой вероятностью. В этой ситуации менеджер разрабатывает один единственный прогноз, который достаточен для разработки стратегии.

2. Альтернативное будущее. Здесь возможные варианты развития будущего можно описать несколькими альтернативными сценариями, причем возникновение того или иного сценария будет зависеть от реализации в будущем некоторых ключевых факторов (например, принятие определенного закона, который в корне меняет ситуацию на рынке и его переспективы). Хотя анализ здесь и не может однозначно определить, какой из возможных сценариев реализуются в будущем, с помощью него можно установить вероятности возникновения того или иного сценария.

3. Диапазон будущего. На этом уровне можно определить только диапазон возможных исходов, а не отдельные сценарии. Этот диапазон определен ограниченным числом ключевых переменных, однако конечный исход может лежать где угодно в данном диапазоне. В качестве примера можно рассмотреть внедрение на рынок асболютно нового продукта, незнакомого пользователю и обладающего уникальными потребительскими характеристиками. Дать прогноз проникновению этого продукта на рынок крайне сложно, однако можно определить диапазон, в котором будет лежать данный показатель.

4. Настоящая неопределенность. Отсутствует базис для прогнозирования. Ключевые факторы, влияющие на развитие будущего, либо не могут быть идентифицированы, либо слишком многочисленны и влияют друг на друга абсолютно непредсказуемым образом. Пример: развитие рынков в России после 1992 года.

Больше половины возможных стратегических проблем связанных с прогнозированием попадают в уровни неопределенности 2 и 3. Большинство из оставшихся - проблемы 1-го уровня.

В зависимости от выявленного уровня неопределенности для выхода на прогноз используется адекватный данному уровню инструментарий:

Уровень 1: традиционный стратегические инструменты (например, SWOT и PEST анализ)
Уровень 2: анализ дерева решений, модели оценки опционов, теория игр,
Уровень 3: исследования скрытого спроса, прогнозирование развития технологии, сценарное планирование
Уровень 4: поиск аналогий и схожих моделей, нелинейное динамическое моделирование

Стратегические позиции

Прогноз рынка, наряду с другой информацией, используется для принятия стратегических решений, в частности, какую из стратегических позиций по отношению к рассматриваемому рынку, продукту или региону займет компания.

Существуют четыре стратегические позиции:

1. Формируем будущее. Организация выбирает роль лидера в процессе становления индустрии или рынка, своими действиями определяя то, как данная индустрия или рынок функционируют, устанавливает стандарты, создает спрос

2. Адаптируемся к будущему. Основной упор делается на тщательный мониторинг ключевых факторов, влияющих на развитие и перспективы рынка. Выигрыш достигается за счет скорости реакции на изменение условий, способности компании быстро и гибко реагировать на появление новых возможностей на существующем рынке.

3. Резервируем право вступить в игру. Высокий уровень неопределенности приводит к тому, что невозможно предсказать будущий исход ситуации, хотя некоторые возможные сценарии представляются крайне привлекательными. В этом случае необходимо зарезервировать право вступить в игру, сформировать некий плацдарм, который может быть использован для быстрого разворачивания деятельности в случае реализации благоприятных сценариев. При выборе данной стратегической позиции следует избегать преждевременных серьезных инвестиций, однако необходимо инвестировать достаточно для того, чтобы "оставаться в игре".

4. Ничего не предпринимаем. Полученная информация о перспективах рынка и других факторах, влияющих на успех функционирования компании на данном рынке, показывают, что добиться успеха в данном случае будет крайне маловероятно. Какие-либо инвестиции в данный рынок не представляются целесообразными

Портфель возможных действий

В зависимости от выбранной стратегической позиции следует сформировать портфель тактических действий, которые необходимы для достижения поставленных целей. Несмотря на то, что вариантов таких действий может быть неограниченное количество, все их можно сгруппировать в три категории, в зависимости от ожидаемого уровня отдачи, необходимого количества первоначальных инвестиций и условий, при которых эти инвестиции принесут доход.

1. Большая ставка. Сфокусированная стратегия, которая приводит к значительным положительным результатам в случае реализации позитивных сценариев, но и значительным потерям в случае реализации негативных.

2. Опцион. Решения и действия, которые принесут значительный положительный "выхлоп" при одних обстоятельствах и вызовут небольшой негативный эффект в других.

3. Действия без сожалений. Стратегические решения, которые с одной стороны, не имеют строго фокуса на достижении значительных стратегических целей, но с другой дают позитивный результат, независимо от реализовавшегося сценария. Примеры таких действий: инициативы, направленные на снижение издержек, сбор информации о конкурентах, развитие компетенций и т.п.

Стратегический цикл

Резюмируя все вышесказанное, мы можем говорить о том, что организация, реализуя процесс формирования и воплощения стратегии, должна придерживаться замкнутого цикла, состоящего из следующей последовательности действий:

1. Определить природу и степень неопределенности
2. Выбрать стратегическую позицию
3. Сформировать портфель тактических действий
4. Активно управлять стратегией

Анализ сценариев

Для быстрого и адекватного реагирования на изменение окружения применяется техника анализа сценариев.

Построение сценариев полезно когда:

• Важны непрерывные изменения
• Важны качественные факторы
• Нужна долгосрочная перспектива
• Присутствует высокий уровень неопределенности
• Существует значительные информационные пробелы

Процесс построения сценариев:

1. Определить границы анализа (на какие вопросы хотим получить ответы)
2. Определить ключевые драйверы (факторы), используя, например, технику PESTLE
3. Сформировать предварительные 7-9 мини-сценариев
4. Определить основные тенденции
5. Сократить количество сценариев до 2-4 (не более!)

* PESTLE - аббревиатура: Political (Политические), Economic (Экономические), Social (Социальные), Technological (Технологические), Legal (Юридические), Environmental (факторы Окружающей среды)

Результаты проведенного анализа сценариев включают:

• Проверку текущей стратегии
• Возможности для обучения менеджеров (например, более глубокое ознакомление с ключевыми драйверами/факторами)

Правильно выбираем конкурентов

 От того, какие компании станут прямыми и косвенными конкурентами компании, во многом зависит успех товара в сегменте. Именно поэтому выбирать конкурентов необходимо правильно и с осторожностью. В статье мы расскажем об основных видах конкурентов в маркетинге и приведем удобную методику, которая поможет найти и определить главных конкурентов для бизнеса. Методика представляет собой пошаговую инструкцию с готовым примером анализа.

Вступление от автора

Не все игроки рынка являются вашими конкурентами. Выбор правильных конкурентов и разработка соответствующих программ против них помогут значимо повысить эффективность работы компании. Мы предлагаем вам простую трех шаговую методику, с помощью которой вы сможете быстро и правильно определить главных конкурентов на рынке и сформировать правильные стратегии работы с ними.

Перед началом хотелось бы сделать теоретическое отступление относительно терминов, используемых в данной статье:

• Конкурентами являются компании, товары или услуги, с которыми вы соперничаете за конечного покупателя.
• Конкурентные товары – такие товары, на которые переключаются или могут переключиться ваши фактические и потенциальные покупатели.

Первый шаг: составьте список возможных конкурентов

Перечислите полный список компаний, между которыми ваш целевой потребитель может делать выбор для удовлетворения своей потребности или решения своей проблемы.

Из каких источников можно узнать информацию о конкурентах? Их достаточно много, приведем лишь основные:

Источник для сбора информации о конкурентах	Описание
Поиск в интернет	посмотрите, на сайты каких компании попадает потребитель, когда ищет товар или услугу
Опрос экспертов рынка или менеджеров по продажам	задайте два вопроса – каких игроков рынка Вы считаете ключевыми и перечислите все компании, которые ведут свой бизнес на рынке
Мониторинг мест продаж	часто достаточно посмотреть на полку в магазине для формирования представления о количестве и значимости конкурентов
Отраслевые обзоры и аналитические статьи	часто по рынку существуют обзоры или статьи, в которых перечисляются ключевые игроки, а также часто указывается дополнительная информация по конкурентам
Опросы целевых потребителей	задайте потребителям рынка три вопроса: Какие марки товаров или услуг Вы знаете (в рамках целевого рынка)? Между какими марками делаете свой выбор? Товары каких компаний покупаете чаще всего?
Тематические выставки, конференции и семинары	просмотрите архивы участников недавно прошедших мероприятий, сходите на такие мероприятия, соберите контакты

Второй шаг: определите ключевых конкурентов

Из перечисленного списка выделите ключевых конкурентов. Разделите ключевых конкурентов на прямых и косвенных конкурентов.

Дадим краткую характеристику перечисленным выше типам конкурентов:

Ключевые конкуренты – компании, действия которых могут значимо повлиять на Ваши продажи (как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения)

Прямые конкуренты – компании, продающие аналогичный товар на аналогичном рынке и работающие с Вашей целевой аудиторией.

Косвенные конкуренты – компании, продающие товар с другими характеристиками или абсолютно другой продукт, но работающие с Вашей целевой аудиторией.

Как определить ключевых конкурентов?

Очень просто! Ключевые конкуренты — это компании, к которым уходят ваши потребители, от кого приходят к вам; компании, работающие в вашем ценовом сегменте и предлагающие аналогичный товар, но работающие в другом сегменте; а также крупные игроки рынка.

Третий шаг: составьте стратегию работы

По каждому конкуренту определите принципы взаимодействия и стратегию конкуренции. Существует только два возможных направления работы с конкурентами: защита и нападение.

• Защитные стратегии заключаются в разработке программ, направленных на удержание текущей базы клиентов бренда.
• Нападение заключается в разработке программ, направленных на захват потребителей конкурентов.

Проанализируйте список ключевых конкурентов по следующим показателям: доля рынка (размер бизнеса), наличие поддержки (любой: ТВ, пресса, радио, места продаж и т.д.), уровень знания торговой марки.

Оцените силу конкурента по выделенным показателям. Сильный конкурент – игрок с более высокой долей рынка; инвестирующий в поддержку продаж продукта выше, чем Ваша компания; обладающий более высоким уровнем знания.

Разместите всех конкурентов в следующей таблице и стратегия работы с ними станет очевидна.

Сильных конкурентов стоит рассматривать, как угрозу для компании Против данных игроков необходимы правильные стратегии защиты, направленные на удержание и повышение лояльности текущих клиентов.

Слабые конкуренты – это источники роста бизнеса. Потребители данных игроков – наиболее привлекательные потенциальные клиенты. Принцип работы со слабыми конкурентами: программы и действия, направленные на переключение клиентов.

https://cutt.ly/48gAZJQ

ADL матрица для определения вектора развития компании

 ADL матрица является удобным инструментом при разработке стратегии, она позволяет планировать стратегию компании, товара или услуги в соответствии со стадией жизненного цикла отрасли и уровнем конкурентоспособности компании на рынке. В основе матрицы лежит концепция жизненного цикла товара/ отрасли, в соответствии с которой переход от одной стадии у другой требует от компании изменения стратегических решений. Используя матрицу, вы всего лишь за несколько минут сможете выработать правильные направления для стратегических управленческих решений, определить долгосрочный вектор развития компании, товара или услуги.

В литературе обычно освещается использование матрицы ADL на уровне компании в целом. Однако, матрицу ADL также можно использовать для выработки стратегии к отдельным ассортиментным линиям продуктов или для одного товара.

20 стратегий ADL матрицы

ADL матрица была впервые предложена компанией Arthur D. Little в 1970 году. В ее основу были включены 2 показателя: степень зрелости рынка и конкурентная позиция компании в отрасли. Правильно определив значение данных показателей, вы можете выбрать соответствующую стратегию развития своего продукта.

В модели ADL предусмотрено 20 различных стратегий, которые формируются на основе разного сочетания зрелости отрасли и конкурентной позиции компании в отрасли.

*Под инвестициями понимаются все затраты компании, необходимые для существования и развития товара на рынке (затраты на новое оборудование, затраты на обучение персонала, затраты на рекламу и маркетинговые исследования и пр.)

Как пользоваться матрицей

Матрица ADL помогает сформировать вектор развития стратегии, задает общие установки, которые Вы сможете легко адаптировать к Вашему текущему бизнесу. Для составления матрицы достаточно пройти следующие 3 последовательных шага. 

Шаг первый: Определить степень зрелости рынка

Ответьте на следующие вопросы и выберите наиболее подходящую стадию зрелости рынка, исходя из описания.

Определить стадию жизненного цикла отрасли не так легко, так как слишком много переменных входят в анализ. Стратегия не является точной наукой, поэтому Вам необходимо максимально использовать свое экспертное мнение при оценке степени зрелости отрасли.

• Как быстро растет Ваш рынок?
• Насколько высок потенциал рынка? (высокий, средний, рынок достиг своего максимума)
• Какова пенетрация товара или услуги среди целевой аудитории?
• Как бы Вы оценили уровень конкуренции на рынке?
• Как бы Вы оценили степень новизны используемых технологий?
• Уровень инвестиций в рынок увеличивается или уменьшается?
• Насколько уровень цен в отрасли является завышенным?

Шаг второй: Определить устойчивость позиции Вашей компании в отрасли.

Ответьте на следующие вопросы и выберите наиболее соответствующую позицию вашей компании в отрасли исходя из описания.

Будьте объективны в оценке, не старайтесь выдать желаемое за действительное.

• Как бы Вы оценили динамику продаж Вашей компании на рынке?
• Оцените долю рынка Вашей компании?
• Выберите свое место в рейтинге компаний на рынке?
• Как бы Вы оценили конкурентное преимущество Вашей компании?
• Оцените уровень лояльности Ваших клиентов? Возможность их переключения на товары конкурентов?
• Оцените уровень знания Вашей компании, товара или услуги среди аудитории?
• Оцените свою свободу в установлении уровня цены на товар или услугу?
• Опишите своих конкурентов?
• Оцените уровень угрозы со стороны конкурентов?

Шаг третий: Выбор стратегии

В соответствии с таблицей выбрать одну из предложенных стратегий в качестве отправной точки стратегического планирования.

При использовании матрицы может получиться ситуация, когда Ваш бизнес находится на грани между двумя позициями. Посмотрите на окружающие стратегии и выберите наиболее приемлемый для Вас вариант. Возможно, это будет микс из разных стратегий.

Для проверки получившегося решения можно воспользоваться дополнительными средствами анализа, которые помогают взглянуть на конкурентоспособность Вашего товара в другом разрезе.

Интерпретация показателей: зрелость рынка

Существуют 4 стадии зрелости рынка, по другому могут называться стадиями жизненного цикла отрасли.

Стадия становления отрасли

Характеризуется высокими темпами роста рынка, низким количеством игроков, использованием новых технологий, высоким уровнем инвестиций в отрасль и высоким уровнем цен. На стадии становления отрасли пенетрация (% потребления) товара или услуги среди населения мала. Потенциал роста рынка высок.

Стадия роста отрасли

Характеризуется укреплением рынка, который продолжает расти, показывая высокие темпы увеличения продаж и прибыли. Конкуренция на стадии роста еще невелика, поэтому компании, оперирующие в отрасли, «пожинают плоды» своих инвестиций. Уровень цен стабилен. Но новые игроки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок. К концу стадии роста пенетрация товара или услуги достигает своего максимума. Потенциал роста рынка высок.

Стадия зрелости отрасли

На данном этапе жизненного цикла отрасли рынок стабилизируется, темпы роста замедляются. Конкуренция растет за счет увеличения количества игроков. Начинается период развития дифференциации между многочисленными товарами. Уровень цен снижается. Пенетрация товара или услуги среди населения максимальна, растет частота использования.

Стадия старения

Динамика продаж и спрос на рынке снижается. Компании начинают уходить с рынка или начинаются процессы консолидации. За рыночную долю сохраняют борьбу только сильные игроки.

Интерпретация показателей: конкурентная позиция компании в отрасли

В матрице ADL выделено 5 возможных ситуаций конкурентоспособности товара компании на рынке. Рассмотрим каждую из них более подробно.

Доминирующая

Существует редко и, как правило, такая позиция ограничена во времени. Означает преобладание компании в отрасли. Компания «задает тон» категории, определяет уровень цен и ключевые свойства товара, имеет масштабное покрытие по всему рынку. Является top of mind среди потребителей рынка. Обладает высоким уровнем знания и высокой репутацией и доверием со стороны потребителя. Очень часто владеет уникальной технологией, которая позволяет ее сохранять монополистическую позицию. Доля рынка доминирующей компании более 50% рынка.

Сильная

Означает стабильное положение компании в отрасли. Компания растет с рынком или быстрее него. Компания обладает высокой долей лояльных потребителей (не переключающихся на конкурентов даже в условиях снижения цен). Обычно компания имеет устойчивое конкурентное преимущество и постепенно захватывает рыночную позицию. Положение компании остается стабильным, независимо от того, какие действия предпринимают конкуренты.

Благоприятная

Компания с такой позицией имеет конкурентные преимущества в определенных сегментах рынка. Тем не менее, у компании существует много конкурентов, на которых могут переключиться потребители или к которым могут уйти клиенты в случае, например, снижения цен. Компания вынуждена постоянна поддерживать свою актуальность и много усилий прилагать к сохранению конкурентных позиций, чтобы поддерживать и растить свою рыночную долю.

Неустойчивая

Компания имеет небольшую долю рынка, которая основана на присутствии в определенной рыночной нише и удовлетворении узкого числа потребителей. Компания может обладать конкурентными преимуществами, обеспечивающими ей стабильное положение в рыночной нише – преимущество географического положения или дифференциации товара. Крупные игроки способны легко нарушить стабильное положение компании, если войдут в сегмент со своим товаром.

Слабая

Компания постоянно теряет долю рынка. Объем продаж слишком мал, чтобы сохранять прибыльность в долгосрочной перспективе.

https://bit.ly/2SKG3SI

Анализ рынка. Рыночное окружение

Рыночное окружение

Одним из самых популярных инструментов для анализа индустриальной привлекательности является модель "Пять сил" Майкла Портера (Porter's Five Forces). 

Сегментация индустрии (рынка) на обособленные группы позволяет выявить наиболее привлекательные с точки зрения ведения бизнеса рыночные ниши, а также общие для данной группы ключевые интересы и нужды.

Пять Сил Портера

Предложенная профессором Гарвардской бизнес-школы Майклом Портером модель "Пять сил конкуренции" (Porter's Five Forces of Competition framework) остается одним из самых популярных инструментов индустриального анализа. В данной модели для оценки привлекательности индустрии предлагается подвергнуть анализу следующие 5 сил:

• Угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов)
• Угроза со стороны товаров-заменителей
• Влиятельность покупателей
• Влиятельность поставщиков
• Конкуренция среди работающих в индустрии фирм

Привлекательность индустрии будет тем выше, чем слабее эти 5 сил! 

Ниже приводится детальное описание пяти сил конкуренции и логика их оценки: 

Угроза появления на рынке новых участников (конкурентов) 

В теории, любая индустрия, позволяющая заработать доход выше среднего (или получить возврат на капитал выше, чем стоимость капитала) привлекает к себе неограниченное количество новых игроков. На практике, массового паломничества в данную индустрию может и не случиться, если она защищена от вторжения барьерами на вход (entry barriers). В качестве таких барьеров могут выступать:

• Высокие требования по первоначальному капиталу
• Экономия масштаба
• Преимущество абсолютной стоимости (преимущество по себестоимости, полученное теми участниками рынка, которые вошли в индустрию раньше других, за счет приватизации наиболее дешевых источников сырья или за счет "экономии обучения")
• Узнаваемость брэндов и покупательская лояльность
• Доступ к каналам распространения
• Государственные и юридические барьеры
• Репрессии со стороны уже работающих в индустрии фирм

Угроза со стороны товаров-заменителей 

Цена, которую покупатели готовы заплатить за товар или услугу, частично зависит от доступных на рынке альтернатив. Отсутствие близких заменителей продукта (как, например, в случае с бензином или сигаретами), означает относительную нечувствительность покупателей к цене. В обратном же случае, когда на рынке существуют близкие товары-заместители, покупатель будет склонен переключиться на такие товары в случае увеличения цен на оригинальные товары. 
Основным фактором, определяющим на сколько близко находится товар-заместитель к оригинальному товару, является сравнение соотношений цена/качество для оригинального товара и товара-заместителя. Чем более схожи эти характеристики, тем больше склонность покупателя к переключению на товар-заменитель. 

Влиятельность покупателей и продавцов 

В любой индустрии организации осуществляют деятельность на двух рынках - на рынке входящих ресурсов (input) и рынке исходящей продукции (output). В первом случае организация покупает сырье и материалы, компоненты, финансовые услуги и рабочую силу. Во втором случае фирма продает готовые товары и услуги покупателям. В обоих случаях эта деятельность создает добавочную стоимость, как для покупателей, так и для продавцов. То, каким образом это добавочная стоимость распределяется между покупателем и продавцом зависит от их относительной экономической влиятельности (relative economic power). 

Влиятельность покупателей зависит от следующих факторов:

• Чувствительность к цене (чем выше чувствительность покупателей к цене продукта, тем менее привлекателен данный рынок для продавца)
• Размер и концентрация покупателей по сравнению с продавцами (чем меньше покупателей на рынке и чем больше объем их покупок, тем большей влиятельностью они обладают)
• Информированность покупателей (чем выше информированность покупателей о продавцах, их ценах и затратах, тем лучшими возможностями для снижения цены эти покупатели обладают)
• Возможности для вертикальной интеграции (способность покупателя, вместо покупки товаров или материалов у поставщика, организовать их выпуск самостоятельно)

Влиятельность продавцов (поставщиков) зависит от тех же самых факторов, что и влиятельность покупателей, за тем лишь исключением, что теперь фирмы в индустрии выступают покупателями, а поставщики - продавцами. 

Конкуренция среди работающих в индустрии фирм 

Общее состояние конкуренции в отрасли определяется следующими параметрами:

• Концентрация конкуренции
• Разнообразие конкурентов (чем больше различие между конкурирующими фирмами, тем менее комфортна данная индустрия для ее участников)
• Различия продуктов (чем меньше различий между продуктами, тем сильнее борьба за покупателя, тем менее комфортна данная индустрия для ее участников)
• Барьеры на выходе (например, когда стоимость производственных мощностей высока, и большая ее часть будет потеряна при выходе из индустрии - игроки менее склонны покидать данную индустрию, обстоятельство, которое приводит к чрезмерной концентрации и низкой марже в индустрии)
• Экономия масштаба (если потенциальная экономия за счет масштаба производства значительна, фирмы склонны к агрессивной ценовой политике для достижения необходимого объема продаж)
• Соотношение постоянных и переменных затрат (если доля постоянных затрат значительно выше доли переменных затрат в себестоимости продукта или услуги, фирмы будут склонны продавать дополнительные единицы продукции практически по любой цене, покрывающей переменные затраты - последствия для прибыльности индустрии могут быть самыми плачевными)

Иногда, в данную модель добавляют шестую силу: 

Влиятельность производителей дополняющих товаров 

Дополняющие товары создают дополнительную стоимость в индустрии. Примеры дополняющих и оригинальных товаров/услуг:

• Чернильные картриджи и Принтеры
• Банкоматы и Банковские услуги
• Автодилеры и Страховые услуги

Чтобы проиллюстрировать степень влияния, которое могут оказывать поставщики дополняющих товаров, достаточно представить незавидную участь производителей принтеров, если вдруг так случится, что все поставщики картриджей для этих принтеров откажутся эти картриджи производить.

Звездообразная диаграмма

Для наглядного представления результатов анализа индустрии с помощью модели "Пять сил Портера" часто используют звездообразную диаграмму (см. рисунок). При этом, чем больше площадь построенной фигуры (жирный кролик) , тем более привлекательна анализируемая индустрия. Фигура с маленькою площадью поверхности (тощий кролик) соответствует низкой степени привлекательности индустрии. 

Данное отображение результатов анализа удобно использовать для сравнения привлекательности различных индустрий и рынков.

Сегментация рынка

Для дальнейшего (или самостоятельного) анализа привлекательности индустрии и рынков, а также в целях выявления ключевых факторов успеха анализируемых индустрий и рынков, применяют метод сегментации - группировку индустрии (рынка) на меньшие подгруппы. Эти подгруппы достаточно однородны в отношении заданных параметров и поэтому склонны действовать (реагировать) схожим образом. 

В данном разделе рассматриваются два типа сегментации рынка:

• Вертикальная сегментация (Фонды прибыли) - группировка участников в зависимости от их положения в цепочке создания стоимости в индустрии
• Горизонтальная сегментация (Рыночная сегментация) - группировка участников в зависимости от характеристик покупателей и продуктов

Кроме того, в этом разделе приводится вариант группировки рыночных игроков по типу реализуемых ими стратегий (Стратегические группы)

Вертикальная сегментация

Вертикальная сегментация (Фонды прибыли) - группировка участников в зависимости от их положения в цепочке создания стоимости в индустрии. 

На рисунке приведен пример вертикальной сегментации автомобильной индустрии. Диаграмма наглядно демонстрирует размеры и прибыльности различных рынков в индустрии.

Горизонтальная сегментация

Рыночная сегментация - это группировка рынка на меньшие подгруппы в зависимости от выбранного признака группировки. 

На рисунке представлены различные переменные, которые могут выступать базисом для группировки (сегментации).

Стратегические группы

Стратегическая группа - группа компаний на рынке реализующих одинаковые или схожие стратегии относительно определенных стратегических измерений. 

На рисунке представлен пример группировки по стратегическим группам производителей пищевых продуктов в Европе. Здесь же приводятся элементы общей для каждой группы стратегии.