Что такое «хороший план маркетинга»?

 Разработка маркетингового плана предприятия — это не простой процесс даже для небольшой компании. Конечно, всегда можно написать маркетинговый план за несколько дней, набросать примерный список маркетинговых программ из идей, которые первыми пришли в голову. Но, если потратить на процесс разработки плана маркетинга немного больше времени, вы удивитесь насколько более ценный и качественный результат вы получите.

В чем же секрет? Во-первых, маркетинговый план — финальная точка стратегического планирования, а чтобы начать стратегически мыслить необходимо на это настроится, взглянуть по-новому на рынок и клиентов, оценить перспективы и риски. Такой настрой требует времени и дополнительной информации. Во-вторых, первые идеи относительно плана маркетинговых коммуникаций часто лежат на поверхности и приходят в голову практически каждому руководителю и специалисту по маркетингу. От вас же в идеале ждут такой план маркетинговых мероприятий, который значимо увеличит спрос на продукт при минимальных затратах, а значит необходимо искать новые пути продвижения, разрабатывать новые идеи коммуникации и заимствовать только действительно успешный опыт рынка. На все это необходимо время.

В данной статье мы максимально практично расскажем о процессе и основных этапах разработки плана маркетинга, обсудим часто встречающиеся «подводные камни» при составлении маркетингового плана и покажем, как составить действительно работающий план развития бизнеса.

Периодичность составления маркетингового плана

Разработка и написание маркетингового плана проходит каждый год в рамках процесса стратегического планирования компании (проходящего обычно с июля по октябрь). План маркетинга — это резюме маркетинговой стратегии товара, поэтому включает в себя стратегию на 3-5 лет, уточненный план продаж, бюджет на продвижение продукта и конкретные действия по увеличению потребительской базы на ближайший год.

В маркетинговом плане утверждаются элементы стратегии (цели по доли рынка, целевой рынок, позиционирование и долгосрочные конкурентные преимущества), которые должны сохраняться в неизменном виде как минимум 3-5 лет. Каждый год эти элементы должны претерпевать минимальные корректировки и подкрепляться новыми тактическими программами, направленными на достижение стратегических целей. При любом значимом изменении элементов стратегии компания почти всегда вынуждена репозиционировать свой товар.

Приведем пример, наглядно объясняющий процесс разработки плана маркетинга. Компания по производству соков ставит своей целью достичь лидерства в сегменте премиальных соков. В первый год запуска своей товарной линии бренд компании практически не известен и не представлен на рынке. Поэтому для достижения целей компания в маркетинговый план включает такие программы, как проведение крупной образовательной рекламной кампании и трейд-маркетинговую активность для построения дистрибуции.

Спустя год компания проводит исследование рынка и понимает, что бренд имеет высокий уровень знания на рынке и представлен во всех крупных магазинах. В новый годовой маркетинговый план компания уже включает совсем другие программы и маркетинговые активности: она планирует выпуск новых продуктов, акции на рост частоты покупки и на расширение ассортимента в местах продаж, рекламу на удержание и формирование доверия к бренду.

Процесс разработки маркетингового плана

Итак, с чего начать и как составить план маркетинга? Приведем последовательный план действий по формированию маркетингового плана.

Этап разработки	Описание этапа
Анализ рыночных тенденций	Первое, что необходимо сделать — это понять ключевые тренды рынка. В первую очередь оцените изменения в привычках потребления целевого рынка (потребителей): какие свойства выходят на первый план, как меняется отношение к качеству и стоимости товару, как изменяется покупательская способность рынка и его поло-возрастная структура, новые модные тенденции в образе жизни у целевой аудитории. Производственной компании также важно понимать тренды дизайна, упаковки, сырья. Внимательно посмотрите на медиа-тренды, которые помогут вам найти недооцененные каналы коммуникации.
Анализ продукта	Вторым шагом оцените продукт компании: его качество и восприятие в сравнении с конкурентами. Его известность и представленность на рынке. Определите сильные и слабые стороны своего товара: за что его любят, какие нарекания по качеству существуют. Поймите, кто действительно на рынке ценит ваш продукт и за что.
Выбор целевого рынка	Определите, какая группа потребителей является вашим ядром целевой аудитории. Исходите в первую очередь из уже существующей лояльной базы клиентов.
Позиционирование и конкурентные преимущества	Постройте идеальную ситуацию: какое положение на рынке в сравнении с конкурентами должен занимать ваш продукт, чтобы быть наиболее привлекательным для целевой аудитории. Какие преимущества должен иметь ваш продукт? Сравните идеальную ситуацию с фактическим восприятие бренда и вы получите необходимый вектор развития компании.
Разработка стратегии	Зная идеальное положение, к которому необходимо стремится, можно рассчитать стратегические цели бизнеса, разработать стратегию роста продаж, построение дистрибуции, развития ассортимента и продвижения бренда на рынок.
Тактический план на год	Зная фактическое положение продукта, можно составить план тактических действий на год, которые позволят приблизиться к идеальному положению товара в отрасли.

Качественно подготовленный маркетинговый план товара решает следующие задачи:

• Дает характеристику текущей и будущей ситуации компании. Включает SWOT анализ и оценку результатов прошлой деятельности компании.
• Содержит цели маркетинговой деятельности на ближайшие 3-5 лет, с более детальным описанием целей на один год вперед.
• Содержит план конкретных действий с указанием ответственных лиц и сроков выполнения работ.
• Содержит требования по бюджету для эффективной реализации запланированных мероприятий.
• Включает процедуру контроля: план контрольных точек и показателей, по которым может оцениваться работа маркетинга.

Подробный чек лист по составлению плана маркетинга вы можете прочитать в статье: Структура и основные разделы плана маркетинга

Характеристики хорошего плана отдела маркетинга

Нет четких правил и требований к структуре плана маркетинга, но существуют 4 базовые характеристики, которые отличают хороший маркетинговый план от плохого: полнота, гибкость, соответствие общей стратегии, последовательность.

Полнота информации

План отдела маркетинга должен быть подготовлен на основе информации из разных источников: анализа продаж, исследований потребительского спроса, мнения и поведения, опроса менеджеров по продажам и авторитетных экспертов рынка, анализа отраслевых обзоров. В хорошем маркетинговом плане не должно быть упущений в информации и предположений, не подтвержденных данными.

Гибкость

Маркетинговый план продвижения товара должен быть «дружелюбным» к возможным изменениям. Рынок- меняющая динамичная среда, в котором сложно предсказать действия конкурентов или влияние государственной политики. Хороший маркетинговый план позволяет отказаться от части бюджетов, закрыть неэффективные программы и т.д.

Корреляция с основной стратегией компании

План отдела маркетинга должен коррелировать с основной стратегией компании в отрасли, способствовать решению приоритетных задач всего бизнеса компании и не идти в разрез с ключевыми целями и приоритетами деятельности предприятия.

Последовательность

Выводы любого хорошего маркетингового плана товара излагаются последовательно, четко, однозначно.

https://bitly.ws/3eugU

Элементы бизнес-модели. 8. Ключевые партнеры

 

Шаблон бизнес-модели

Блок 8: Ключевые партнеры

В данном блоке необходимо указать всех необходимых функционирования бизнес-модели партнеров и поставщиков. Стратегическое партнерство может стать основой инновационной бизнес-модели.

В настоящее время очень популярны бизнес-модели с большой долей аутсорсинга как в ключевых ресурсах, так и ключевых видах деятельности. Партнеры могут дать вам то, на что вы бы могли потратить много ресурсов и времени. Особенно это важно на начальном этапе развития бизнеса, когда бизнес-модель и процессы еще не до конца сформировано.

Компании строят партнерские отношения для разных целей, которые могут внести качественные и взаимовыгодные дополнения в бизнес-модель, а также оптимизировать ее, снизить риски и получить необходимые ресурсы

Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

• Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями
  
• Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами
  
• Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов
  
• Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих
  
• Отношения с подрядчиками для выполнения работ

Основные мотивы создания партнерский отношений

Оптимизация и экономия в сфере производства
Популярное решение для снижения издержек и повышения эффективности производства. Воспользовавшись производственными ресурсами вашего партнера можно получить экономию на масштабе, снижение издержек, а также возможность сконцентрироваться на своей основной деятельности. Вы можете привлекать ресурсы со стороны, так и совместно использовать инфраструктуру.

Снижение риска и неопределенности
Партнерские отношения могут помочь снизить риск в конкурентной среде, где степень неопределенности очень высока. Тем более это касается стартапов. По такой схеме возможно даже сотрудничество конкурирующих в одной области компаний, при этом совместно реализовывать проект в новой сфере для общего блага.

Поставки ресурсов и совместная деятельность
Лишь некоторые компании владеют всеми необходимыми ресурсами, которые необходимы для бизнес-модели. Обычно часть ресурсов компания получает у сторонних поставщиков и подрядчиков. Это могут быть материала, производственные мощности, лицензии и даже доступ к клиентской базе. Например, сотовые телефоны снабжаются программным обеспечением по лицензии и им не нужно тратить время и ресурсы на разработку собственного. Страховая компания может передать продажи своих полисов агентам, а не нанимать собственный штат.

Важно понимать, что какой бы способ партнерства вы не выбрали, всегда придерживайтесь правила взаимной выгоды, т.е. это должно быть выгодно всем сторонам. Не нужно пытаться получить больше выгодны, за счет партнера.

Вспомогательные вопросы

• Кто является нашими ключевыми партнерами?
  
• Кто наши основные поставщики?
  
• Какие основные ресурсы мы получаем от партнеров?
  
• Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры?
  
• Кто является нашими важнейшими партнерами? Как они связаны с нашим бизнесом и какую пользу нам приносят?
  
• Кто является нашими важнейшими поставщиками и партнерами, и каков их вклад?

Типичные ошибки

• Несогласованность с другими блоками, особенно с ключевыми ресурсами и с ключевыми видами деятельности
• Попытка охватить все компетенции, вместо фокусировки на действиях создающих основную ценность бизнес-модели

Примеры формулировок

• Поставщик сырья для производства
• Пользователи создающие контент
• Поставщик программного обеспечения
• Amazon
• Сообщество пользователей
• Торговые агенты
• Спонсоры

Практика
Заполните блок ключевые партнеры с учетом необходимых ресурсов и компетенций. Заполняйте блок так, чтобы было понятно всем, а не только вам

https://ib-m.ru/kp

Стратегия многопрофильных компаний

 

Стратегия многопрофильных компаний

Многопрофильная компания (multibusiness company) – это организация, которая объединяет несколько связанных между собой или несвязанных бизнесов. В данном разделе рассматриваются стратегические вопросы управления многопрофильными компаниями, и, в первую очередь, роль и функции корпоративного менеджмента компании такого рода.

К основным функциям корпоративного менеджмента (корпоративного центра) многопрофильной компании относятся:

• Управление портфелем бизнесов
• Назначение/снятие руководителей бизнесов
• Руководство и контроль над бизнесами
• Управление связями между бизнесами

Управление портфелем бизнесов

Управление портфелем бизнесов включает в себя принятие решений относительно диверсификации бизнеса – какие новые бизнесы включать в портфель, а от каких избавляться, и какие типы и методы диверсификации наиболее предпочтительны. Кроме того, в рамках управления портфелем бизнесов принимаются решения о распределении финансовых ресурсов между бизнесами. Для принятия стратегических решений относительно отдельных бизнесов, входящих в корпоративный портфель, можно использовать матрицу BCG

Диверсификация

В этом разделе вы можете ознакомиться с существующими категориями (типами) диверсификации и то, какими методами диверсификация может быть достигнута. Также в разделе приводятся причины, которые могут побудить компании диверсифицировать свой портфель бизнесов, а также тест на целесообразность диверсификации.

Категории диверсификации

Выделяют четыре категории (типа) диверсификации бизнесов компании:

• Одиночный бизнес - как минимум 95% оборота компании поступает от одного бизнеса (McDonalds)
• Доминирующий бизнес – один бизнес генерирует от 70% до 95% оборота компании (BP)
• Связанная диверсификация – ни один из бизнесов не генерирует более 70% суммарного оборота компании. Между бизнесами существуют прочные рыночные или технологические взаимосвязи (Unilever)
• Несвязанная диверсификация (конгломерат) - ни один из бизнесов не генерирует более 70% суммарного оборота компании. Между бизнесами не существует рыночных или технологических взаимосвязей, либо такие связи ограничены (GE)

Связанная диверсификация

Связанная диверсификация подразумевает, что различные бизнесы компании связаны между собой в одном или нескольких аспектах деятельности этих бизнесов, таких как производство, маркетинг, технологии, дистрибуция и т.д. Как правило, связанная диверсификация более предпочтительна, чем несвязанная, так как с одной стороны компания работает в уже знакомых областях, где у нее наработаны необходимые компетенции. С другой стороны связанная диверсификация порой позволяет достичь синергетического эффекта от объединения бизнесов.

Несвязанная диверсификация

Несвязанная диверсификация (в отличие от связанной диверсификации) подразумевает, что различные бизнесы компании никак не связаны между собой, то есть не имеют пересечений в каких-либо аспектах деятельности бизнесов, либо эти пересечения ничтожно малы. Основным аргументом в пользу несвязанной диверсификации является возможность распределения финансовых ресурсов корпорации по различным рынкам и отраслям, снижая, таким образом, риски, связанные с упадок на каком либо отдельном рынке или в отдельной отрасли.

Вертикальная диверсификация

Говорят, что корпорация вертикально интегрирована, когда он присутствует своими бизнесами в различных звеньях индустриальной цепочки создания стоимости. Пример: крупные нефтяные компании осуществляют деятельность от добычи нефти до реализации конечных нефтепродуктов.

Методы диверсификации

В целях диверсификации компании используют два основных метода – либо диверсификация путем органического роста внутри компании, либо диверсификации путем приобретения/поглощения другой компании, работающей на рынке.

Преимущества органической диверсификации:

• Приобретенные в процессе органического роста знания и компетенции устойчивы
• Не возникает проблемы столкновения корпоративных культур

Недостатки органической диверсификации:

• Так как компания вторгается в новый для себя рынок – число игроков (а значит конкуренция) на этом рынке увеличивается
• В случае, если компания потерпит неудачу на новом рынке, свернуть ее деятельность на этом рынке будет не так-то просто

Преимущества диверсификации путем приобретения/поглощения:

• Диверсификацию можно осуществить относительно быстро
• За счет того, что поглощается один из существующих игроков на рынке, конкуренция не увеличивается
• Происходит обновление ресурсов и компетенций компании приобретателя

Недостатки диверсификации путем приобретения/поглощения:

• Затраты на приобретение другой компании относительно высоки
• Происходит дублирование ресурсов компании приобретателя и поглощаемой компании

Не всякое приобретение/поглощение – диверсификация, некоторые – просто рост.

Целесообразность диверсификации

В данном разделе приводятся цели, которые чаще всего компании преследуют диверсифицируя свой портфель бизнесов, а также тест на целесообразность, которой необходимо пройти, прежде чем принимать решение о диверсификации

Цели диверсификации

Основная цель, которую преследуют компании, взяв курс на диверсификацию своего бизнеса, - это достижение конкурентного преимущества за счет диверсификации. Данное конкурентное преимущество проистекает из двух источников:

• Усиление рыночной власти (market power) организации, т.е. расширение ее возможностей для влияния на рынок и его изменения под задачи компании. Применение же полученной рыночной власти может выражаться в установлении благоприятных для компании цен на рынке, обмен бизнесами с зависимыми компаниями, достижение гласных и негласных договоренностей с другими игроками на рынке, которые выгодны для компании и другое.
  
  
• Синергия, как следствие «экономии разнообразия» (economy of scope) - эффект, который достигается когда суммарные издержки производства и/или дистрибуции нескольких различных продуктов, производимых одной компанией меньше, чем в случае, если бы эти продукты производились, продвигались и продавались различными компаниями. Синергия возникает за счет объединения и использования объединенной компанией единого пула материальных и нематериальных ресурсов, каналов продвижения и дистрибуции. Подробнее о синергии между бизнесами читайте в разделе "Управление связями между бизнесами"

Тест на целесообразность диверсификации

Прежде чем приступить к диверсификации бизнеса, компании рекомендуется подвергнуть решение о диверсификации трехступенчатому тесту. Только в случае если все три теста пройдены и получены положительные ответы на все три вопроса, диверсификация представляется целесообразной:

1. Тест на привлекательность рынка. Рынок (индустрия) выбранные для диверсификации бизнеса должна быть структурно привлекательна для вхождения в него или должны существовать возможности для приведения рынка в такое привлекательное состояние. Модель 5 сил Портера – один из наиболее известных инструментов для анализа структурной привлекательности рынка (индустрии)

2. Тест на стоимость вхождения. Цена вхождения (приобретения другой компании и прочие сопутствующие расходы) не должна превышать всю будущую прибыль нового бизнеса

3. Тест на улучшение состояния. Либо новый бизнес, либо сама корпорация должны приобрести конкурентное преимущество в результате диверсификации.

Распределение финансовых ресурсов

Одна из ключевых задач в рамках управления портфелем бизнесов – это распределение между ними финансовых ресурсов: принятие решений о том, в какие из бизнесов целесообразно инвестировать, а для каких, наоборот, ограничить финансирование.

На следующей странице представлен один из инструментов, помогающих принимать решения о финансировании бизнесов – матрица BCG.

Матрица BCG

Иногда для принятия стратегических решений относительно отдельных бизнесов, входящих в корпоративный портфель, рекомендуют использовалась матрицу, предложенную консалтинговой группой BCG (Boston Consulting Group).

Принцип работы с матрицей следующий: все бизнесы корпорации относятся к одному из четырех секторов, исходя из двух факторов: темпов роста рынка, на котором функционирует бизнес и доли рынка, которую данный бизнес занимает. В зависимости от того, в какой сектор попал бизнес, принимается решение о стратегическом курсе действий в отношении данного бизнеса.

1. Сектор «вопросительный знак»
   Темпы роста рынка: высокие.
   Рыночная доля бизнеса: низкая.
   Характеристики бизнеса:
   • доходы: низкие, нестабильные, растущие
   • денежный поток: негативный
   Стратегический курс действий: осуществляем анализ, для определения возможно ли вырастить бизнес в «звезду» или бизнес деградирует в «собаку»
   
   
2. Сектор «звезда»
   Темпы роста рынка: высокие.
   Рыночная доля бизнеса: высокая.
   Характеристики бизнеса:
   • доходы: высокие, стабильные, растущие
   • денежный поток: нейтральный
   Стратегический курс действий: инвестируем в рост бизнеса
   
   
3. Сектор «собака»
   Темпы роста рынка: низкие.
   Рыночная доля бизнеса: низкая.
   Характеристики бизнеса:
   
   • доходы: низкие, нестабильные
   • денежный поток: нейтральный или негативный
   Стратегический курс действий: избавляемся от бизнеса
   
   
4. Сектор «корова»
   Темпы роста рынка: низкие.
   Рыночная доля бизнеса: высокая.
   Характеристики бизнеса:
   • доходы: высокие, стабильные
     
   • денежный поток: позитивный
     
   Стратегический курс действий: «доить корову» - использовать бизнес в качестве финансового донора, в т.ч. для инвестирования в проекты типа «звезда»

Назначение/снятие руководителей бизнесов

Одной из функций корпоративного менеджмента является назначение и снятие руководителей бизнесов, принадлежащих корпорации. Это деятельность включает в себя подбор и найм наиболее талантливых и компетентных менеджеров для каждого из бизнесов корпорации, а также увольнение неэффективных менеджеров, не справляющихся с решением возложенных на них стратегических задач корпорации.

Руководство и контроль над бизнесами

Данная функция корпоративного менеджмента включает в себя общее руководство бизнесами, посредством коммуникации на уровень бизнеса стратегических целей и задач корпорации, а также осуществление контроля над деятельностью бизнесов.

Существует три основных подхода, каким образом корпоративный центр контролирует деятельность бизнесов: контроль «по входу», контроль «по выходу» и смешанный контроль:

• Контроль «по входу» – предполагает глубокое погружение в деятельность бизнесов и контроль принимаемых в них решений. Экстремальный случай – когда все решения, вплоть до оперативных, принимаются в корпоративном центре
• Контроль «по выходу» – основная задача корпцентра в этом случае – выработать для каждого бизнеса эффективные показатели деятельности бизнеса (KPI), которые будут служить индикатором успешности бизнеса в выполнении стратегических задач корпорации. Контроль деятельности бизнесов осуществляется путем контролирования достижения бизнесами заданных для них показателей деятельности. Другими словами, в этом случае корпоративный центр формулирует для бизнесов цели, бизнесы же сами принимают решения о том, каким образом эти цели достигать.
• Смешанный контроль – нечто среднее между двух вышеописанных подходов. Корпоративный центр контролирует достижения бизнесами заданных для них показателей деятельности, а также часть решений на уровне бизнесов.

Интересно также отметить, что размер (численность) корпоративного центра главным образом зависит от того, какой стиль контроля бизнесов используется корпцентром. Очевидно, что контроль «по входу» требует гораздо больше ресурсов, чем контроль «по выходу», в связи с чем, в первом случае размер корпоративного центра будет большим.

Управление связями между бизнесами

Основной задачей при реализации данной функции корпоративного менеджмента является создание материальной и нематериальной синергии за счет налаживания связей между бизнесами, входящими в корпоративный портфель.

• Материальная синергия (tangible synergy) – может реализовываться посредством использования рыночных взаимосвязей между бизнесами (совместный бренд, совместные рекламные компании, кросс-продажи, единые каналы дистрибуции, системы обработки заказов). Также могут возникать выгоды за счет продуктовой синергии ( объединенные закупки, единые информационные и другие корпоративные системы, единые производственные мощности, поддерживающий персонал, НИОКР)
• Нематериальная синергия (intangible synergy) – подразумевает обмен знаниями, компетенциями и навыками между бизнесами корпорации.

Следует, однако, иметь ввиду, что достижение нематериальной синергии как правило значительно затрудненно так как:

• передача ноу-хау влечет существенные затраты
• у персонала отсутствует мотивация к сотрудничеству
• нематериальные ресурсы трудно удержать внутри организации

Также стоит отметить, что попытки реализовать синергию между бизнесами могут сопровождаться такими негативными последствиями как: потеря специализации в продуктовом сегменте, рост издержек на координацию деятельности бизнесов, размывание ответственности.

https://bitly.ws/3et4Y

Матрица «Товар-рынок». И. Ансофф. Инструмент #29

 

Матрица «Товар-рынок» — аналитический инструмент стратегического маркетинга, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансовом (в английском произношении Ансофф), и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке. Продолжаю настаивать, что Ансофф один из столпов условно современной экономической теории. И точно современной практики. Помимо матрицы «Товар-рынок», у него  масса других умных и практичных инструментов. И вообще, он считается основателем стратегического менеджмента. Вот, например, в  Нидерландах учреждена «Премия Ансоффа» за достижения в области планирования и стратегического менеджмента.

Матрица «Товар-рынок» обычно изучается / применяется в маркетинговых программах. Те, которые, про большой портфель бизнесов. Или, вообще, «что делать» в условиях  широкого и глубокого товарного ассортимента. Наравне с матрицей «BCG» и «GE-McKinsey».

Например, внедряли этот инструмент в крупной дистрибьюционной компании (32 000 SCU,11 филиалов). В  результате анализа, предложили  сократить ассортимент на 10 000 SCU. Остальные распределить по 8 группам и 24 подгруппам. Каждые из которых перевели в квадранты матрицы «Товар-рынок». И разработали программы продвижения с маркетологом, ответственным за каждую группу. Если честно, то в условиях мультибрендового портфеля и соответствующего распределения маркетинговых усилий такой подход был близок к революционному. 

https://bitly.ws/3eocU

Как взаимодействовать с неформальным лидером и чем он может быть опасен для менеджера и команды

 

Редактор: Анна Ефимова

Парадокс лидерства в том, что не всегда люди идут за тем, кто назначен главным. Если коллектив видит сильного, уверенного и надежного человека, с большой вероятностью он станет авторитетом для команды, даже если формальный руководитель уже есть. 

О том, кто такой неформальный лидер и почему он появляется в команде, поговорили с консультантом практики HR-консалтинг в TSQ Consulting Екатериной Петровой. Екатерина также рассказала, почему у формального и неформального лидера могут случаться конфликты и как им поддерживать эффективное взаимодействие.

Екатерина Петрова

Кто такой неформальный лидер

Неформальный лидер — это сотрудник, который обладает влиянием в коллективе, однако не уполномочен руководить «на бумаге‎». Чаще всего неформальный лидер имеет одну из двух зон влияния: 

1. Выстраивает и поддерживает отношения в коллективе. Такой специалист — душа команды, с которым сотрудники делятся переживаниями.
2. Обладает уникальной экспертизой. Неформальный лидер лучше других разбирается в каком-то вопросе, поэтому все идут к нему за советом. Также он может брать на себя административное управление командой, если формальный лидер часто задействован в других процессах или находится вне офиса.

Бывает так, что неформальный и формальный лидер — один человек. Это случается, если формальный лидер хорошо справляется с руководством и покрывает все зоны ответственности как менеджер. Также может сложиться ситуация, когда функции неформального лидера никто не выполняет, но команда не получат от этого ущерб. Такое случается, если в бизнесе все стабильно и не грядут перемены.

Несмотря на влияние неформального лидера, он не несет ответственности за атмосферу в команде и выполнение задач, в отличие от назначенного менеджера.

Влияние неформального лидера может распространяться на один отдел или всю команду. В небольшом стартапе, где есть генеральный директор и неформальный лидер, который отвечает за взаимоотношения, влияние неформального лидера, скорее всего, распространится на весь коллектив. Если в отделе есть человек, который лучше всех знает, как правильно заполнять отчет, важный для всех сотрудников подразделения, такой специалист будет лидером в своем отделе.

Как выявить неформального лидера

Чтобы понять, кто является неформальным лидером в команде, обратите внимание на поведенческие индикаторы:

1. Специалист объединяет команду, хорошо ладит со всеми сотрудниками, может помогать в разрешении конфликтов.
2. К специалисту часто приходят за советом по рабочим вопросам.
3. К мнению специалиста прислушиваются.
4. Специалист уверенный в себе, открытый, честный, с высоким уровнем доверия в коллективе.

Виды неформальных лидеров

Вид неформального лидера зависит от роли, которую он выполняет, и может сводиться к четырем менеджерским функциям по PAEI-методологии Адизеса:

• Producing — «Производитель‎»‎. Нацелен на достижение результатов.
• Administrating — «‎Администратор»‎. Умеет хорошо выстраивать процессы.
• Entrepreneuring — «‎Предприниматель»‎. Не боится пробовать новое.
• Integrating — «‎Интегратор»‎. Умеет выстраивать взаимоотношения в команде

Каждый вид может проявляться в двух типах — конструктивном и деструктивном. Конструктивный неформальный лидер полезен команде, а деструктивный вносит хаос.

Почему появляются неформальные лидеры

Чаще всего неформальные лидеры становятся таковыми стихийно. Причиной являются 3 ситуации.

Формальный лидер команды не покрывает все зоны ответственности

Такое случается с руководителями-новичками и опытными менеджерами, когда одна из зон ответственности западает и ее берет на себя неформальный лидер. Например, формальный лидер хорошо поладил с командой и выстроил доверительные отношения, но пока подразделение не приносит нужных результатов. В этом случае неформальный лидер как эксперт может помогать верно распределять приоритеты, находить эффективные решения, предлагать нестандартные идеи.

Стиль управления формального лидера не подходит компании на определенном этапе развития

Например, компания проходит этап трансформации, а неформальный лидер по типологии Адизеса является производителем. В такой ситуации необходим неформальный лидер-предприниматель, у которого много новаторских идей, он быстро приспосабливается к изменениям и готов вести за собой команду.

Команда не согласна с решениями руководства

Если мнение коллектива часто идет вразрез с решениями, которые принимает бизнес, в команде может нарастать недовольство. В таких обстоятельствах может появиться неформальный лидер, который не будет бояться доносить мнение коллектива до высшего руководства.

Бывает так, что неформальный лидер становится таковым умышленно, а не вследствие обстоятельств. Такой человек стремится стать хранителем знаний и секретов о людях и процессах. Это наиболее опасный тип для формального руководителя. Если с ним не получится наладить взаимодействие, чтобы не потерять влияние, он может дестабилизировать команду и дискредитировать формального лидера.

Роль неформального лидера в компании на этапе трансформации

Если в команде есть неформальные лидеры, делайте их амбассадорами изменений. Это поможет другим специалистам быстрее принять новшества. 

Например, все дизайнеры компании начинают работать в новой программе. Чтобы сотрудники прониклись идеей, сначала предложите протестировать сервис неформальному лидеру. Если он поймет, что новая программа действительно удобнее, он донесет эту информацию до остальных специалистов. Так людям будет проще перестроиться на новое, поскольку этим пользуется человек, мнению которого они доверяют.

У нас был кейс, когда TSQ Consulting помогала улучшить уровень сервиса премиальному клубу отдыха. На тот момент компания проходила этап трансформации. В ходе работы топ-менеджеры столкнулись с сопротивлением руководителей и сотрудников. Те считали, что в компании и так все в порядке, поэтому работать по новым стандартам сервиса нет необходимости. Мы выявили неформальных лидеров команды и провели обучение для них и формальных лидеров в формате индивидуальных сессий. Это помогло снизить общее сопротивление и внедрить нужные изменения.

Подробнее о том, как TSQ Consulting боролась с сопротивлением сотрудников

Стоит ли назначать неформального лидера на роль формального 

Если команда остается без формального руководителя, может появиться идея назначить на эту роль неформального лидера. Однако у такого решения есть риски:

• неформальный лидер не привык нести ответственность за команду и результаты;
• даже если неформальный лидер возьмет на себя ответственность, его вид лидерства может измениться и не подойдет команде;
• у неформального лидера дружеские отношения с коллективом, ему может быть сложно проявлять себя в новом статусе формального менеджера;
• не каждый неформальный лидер хочет становиться формальным.

Решая назначить неформального лидера лидом команды, убедитесь, что он сможет по-новому выстроить отношения в коллективе — так, чтобы сотрудники выполняли задачи в срок и двигались к намеченным результатам. Если такой уверенности нет, лучше назначить формального лидера со стороны, заручившись поддержкой неформального. Например, можно обсудить кандидатуру нового руководителя и прислушаться к мнению неформального лидера. Это сформирует его лояльность к новому менеджеру.

Новому формальному руководителю после назначения стоит обозначить неформальному лидеру, что он не планирует лишать его влияния. Также можно спросить, какие у команды есть негласные договоренности и правила, и обсудить, как неформальный лидер видит развитие команды и управление ей. 

С кем и почему у неформального лидера могут случаться конфликты и как их решать

Конфликты между формальным и неформальным лидером 

Конфликты между формальным и неформальным лидером чаще всего случаются по двум причинам:

1. Недопонимание, когда ценности, убеждения и действия одного человека не соответствуют представлениям другого и люди не могут об этом договориться.
2. Формальный лидер занимает позицию выше, начинает воспринимать неформального лидера как конкурента и давит своими решениями.

Решая любой спор, стоит помнить о матрице межличностных стилей разрешения конфликта.

Конфликтующие стороны должны стремиться к сотрудничеству, которое предполагает выигрыш обоих оппонентов. Чтобы прийти к этому, необходимо признать существование иной точки зрения. Однако в споре бывает сложно оценить конфликт с разных ракурсов. Для тренировки этого навыка рекомендую книгу Института Арбингера «Открытое мышление. Как выйти за пределы своей точки зрения‎».

Институт Арбингера «‎Открытое мышление. Как выйти за пределы своей точки зрения»‎

Также, чтобы прийти к сотрудничеству, сторонам важно понять, к какой цели они стремятся. В здоровой ситуации у формального и неформального лидера должен быть общий ориентир — благосостояние компание, достижение поставленных результатов, благоприятная атмосфера в команде. Если опираться на эти цели, а не на личные амбиции, стороны смогут быстрее прийти к согласию.

Если конфликт связан с тем, что формальный лидер занял более высокую позицию и продвигает свое мнение, опираясь на иерархию, ему необходимо «‎встать на равных»‎. Без этого не получится выслушать доводы неформального лидера и непредвзято оценить их. 

Бывает, чтобы прийти к сотрудничеству, одной стороне нужно поступиться своими принципами. В этом случае человеку стоит оценить, насколько его убеждения согласуются с корпоративной культурой компании. Может оказаться так, что принципы бизнеса не совпадают с личностными установками. Тогда имеет смысл задуматься, подходит ли человеку работа в такой компании.‎ 

Конфликты между двумя неформальными лидерами

Бывает так, что в команде два неформальных лидера, которые имеют разные зоны влияния. В таком случае вероятность конфликта невелика. Но если появилось два лидера, претендующих на одну зону влияния, эйчару или руководителю необходимо выступить в роли медиатора и решить конфликт. Правила используются те же самые, что и в решении конфликта между формальным и неформальным лидером.

В каком случае с неформальным лидером стоит попрощаться

Если неформальный лидер не согласен с решениями, принятыми на высшем уровне, он может тормозить развитие компании. Например, руководство разработало стратегию по увеличению прибыли в 2 раза, но неформальный лидер считает, что это неверный план, поэтому саботирует задачи и призывает к этому команду.

В этой ситуации необходимо попытаться разрешить конфликт и прийти к сотрудничеству. Нужно поговорить с неформальным лидером и понять, что стало причиной саботажа. Возможно, план руководства действительно не идеален. Тогда имеет смысл прислушаться к обоснованным доводам группы. 

Если же сотрудники не хотят выполнять новые задачи из-за страха, неуверенности или лени, стоит предупредить, что такое поведение в компании неприемлемо. И если саботаж команды продолжается, имеет смысл расстаться с неформальным лидером. Однако важно правильно представить это решение команде, чтобы неформальный лидер не увел за собой часть коллектива.

Чтобы подготовить команду к уходу неформального лидера, стоит проговорить:

1. Какие цели стоят перед компанией.
2. Каких принципов придерживается компания, чтобы достигнуть этой цели.
3. Какие правила взаимодействия заведены в команде и на что бизнес не готов закрывать глаза. 
4. С какими последствиями можно столкнуться, если не соблюдать правила взаимодействия. 

Как формальному лидеру поддерживать взаимоотношения с неформальным лидером 

Если в команде есть неформальный лидер, это ничем не угрожает формальному менеджеру и атмосфере в команде. В этом случае эйчар может стать помощником для формального лидера и подсказывать, как правильно выстраивать отношения: 

1. Неформального лидера стоит воспринимать как консультанта, а не соперника.
2. Важно повышать лояльность неформального лидера, чтобы было проще договариваться. Пускай формальный менеджер наделяет его дополнительной ответственностью — например, предлагает быть медиатором в решении конфликтов, спрашивает совета, учитывает мнение.
3. Необходимо открыто доносить до неформального лидера то, что происходит в компании. Так он будет точнее оценивать ситуацию и вести коллектив к нужным целям. 
4. Важно проводить регулярные встречи one-to-one с неформальным лидером. Это может делать формальный лидер или эйчар. Встречи помогут вовремя заметить, что настроение неформального лидера меняется, и понять, что нужно сделать, чтобы лидер не стал действовать на команду разрушительно. 
5. Если сотрудник не знает, что он является неформальным лидером в коллективе, нужно сказать ему об этом. Важно, чтобы он понимал свою роль и зону влияния.
6. Важно соблюдать договоренности. Если формальный менеджер  пообещал неформальному лидеру выделить ресурс на проект, он должен сделать это. Иначе может пошатнуться лояльность формального лидера и тем самым он дестабилизирует коллектив.
7. Не стоит критиковать неформального лидера на глазах всей команды. Это может пошатнуть его авторитет.
8. Важно выстраивать отношения в команде так, чтобы на каждом сотруднике была та или иная ответственность. Например, принимая решение, формальному лидеру не стоит опираться только на мнение неформального лидера. Важно дать каждому почувствовать свою значимость, обсудить варианты решения проблемы и выбрать оптимальный, обосновав свой взгляд.

Что делать, если неформальный лидер увольняется

Получите всю информацию

Если неформальный лидер обладал уникальными знаниями и экспертизой, попросите его передать всю необходимую информацию. Иначе после его ухода процессы могут дать сбой, вы потеряете годами наработанные практики, а новому сотруднику придется начинать все с нуля.

Открыто попрощайтесь

Если неформальный лидер увольняется по собственной инициативе, скорее всего, он сам донесет до команды, что уходит не из-за разногласий. Важно открыто попрощаться со специалистом. Например, можно устроить прощальную вечеринку, где все выскажут слова благодарности неформальному лидеру, а коллектив поймет, что в команде все стабильно.

В этот период функции неформального лидера должен взять на себя формальный или стихийно может появиться новый неформальный лидер. 

Главное о неформальных лидерах

1. Неформальный лидер — это сотрудник, который имеет влияние на команду. Он поддерживает благоприятную атмосферу в коллективе или обладает уникальной экспертизой, поэтому к нему часто обращаются за советом. Однако неформальный лидер не несет ответственности за свою зону влияния.
   
2. Неформальные лидеры чаще всего появляются вследствие трех причин:
   • формальный лидер не может охватить все менеджерские зоны ответственности;
   • стиль управления формального лидера не согласуется с тем, что происходит в компании;
   • команда не поддерживает решения бизнеса и выбирает смельчака, который будет «‎голосом коллектива».‎
     
3. Чтобы коллектив легче принимал новое, делайте неформальных лидеров амбассадорами изменений. На их примере другие сотрудники поймут важность перемен.
   
4. Не стоит слепо назначать неформального лидера формальным руководителем. Он может не справиться с возложенной ответственностью.
   
5. Если неформальный лидер необоснованно мешает бизнесу идти к намеченным результатам, с ним лучше расстаться.
   
6. Чтобы построить эффективные взаимоотношения с неформальным лидером, важно соблюдать договоренности, не критиковать его при всей команде и воспринимать как союзника, а не соперника. 

https://bitly.ws/3eoct