You May Not Be In Charge, But You Can Influence the People Who Are

11 Guidelines to Being an Influence

“The great majority of people tend to focus downward. They are occupied with efforts rather than results. They worry over what the organization and their superiors 'owe' them and should do for them. And they are conscious above all of the authority they 'should have.' As a result they render themselves ineffectual."—Peter Drucker

You can make a positive difference, even when you do not have direct line authority.

Here are 11 guidelines that will help you do a better job of influencing decision-makers, whether these decision-makers are immediate or upper managers, peers or cross-organizational colleagues.

1. Accept the Facts: Every decision that affects our lives will be made by the person who has the power to make that decision, not the "right" person or the "smartest" person or the "best" person. Make peace with this fact. Once we make peace with the fact that the people who have the power to make the decisions always make the decisions and we get over whining that "life isn't fair," we become more effective in influencing others and making a positive difference. We also become happier.
2. Realize You Must Sell Your Ideas. When presenting ideas to decision-makers, realize that it is your responsibility to sell, not their responsibility to buy. In many ways, influencing ultimate decision-makers is similar to selling products or services to external customers. They don't have to buy—you have to sell. No one is impressed with salespeople who blame their customers for not buying their products. While the importance of taking responsibility may seem obvious in external sales, an amazing number of people in large corporations spend countless hours blaming management for not buying their ideas. A key part of the influence process involves the education of decision-makers. The effective influencer needs to be a good teacher.
3. Focus on contribution to the larger good—not just the achievement of your objectives. An effective salesperson would never say to a customer, "You need to buy this product, because if you don't, I won't achieve my objectives." Effective salespeople relate to the needs of the buyers, not to their own needs. In the same way, effective influencers relate to the larger needs of the organization, not just to the needs of their unit or team.
4. Strive to win the big battles. Don't waste your energy and psychological capital on trivial points. Executives' time is very limited. Do a thorough analysis of ideas before challenging the system. Focus on issues that will make a real difference. Be willing to lose on small points. Be especially sensitive to the need to win trivial non-business arguments on things like restaurants, sports teams, or cars. You are paid to do what makes a difference and to win on important issues. You are not paid to win arguments on the relative quality of athletic teams.
5. Present a realistic "cost-benefit" analysis of your ideas—don't just sell benefits. Every organization has limited resources, time, and energy. The acceptance of your idea may well mean the rejection of another idea that someone else believes is wonderful. Be prepared to have a realistic discussion of the costs of your idea.
6. "Challenge up" on issues involving ethics or integrity—never remain silent on ethics violations. The best of corporations can be severely damaged by only one violation of corporate integrity. I hope you will never be asked to do anything by the management of your corporation that represents a violation of corporate ethics. If you are, refuse to do it and immediately let upper management know of your concerns. Try to present your case in a manner that is intended to be helpful, not judgmental.
7. Realize that powerful people also make mistakes. Don't say, "I am amazed that someone at this level…" It is realistic to expect decision-makers to be competent; it is unrealistic to expect them to be anything other than normal humans. Even the best of leaders are human. We all make mistakes. When your managers make mistakes, focus more on helping them than judging them.
8. Don't be disrespectful. Treat decision-makers with the same courtesy that you would treat customers. While it is important to avoid kissing up to decision-makers, it is just as important to avoid the opposite reaction. Before speaking, it is generally good to ask one question from four perspectives. “Will this comment help 1) our company 2) our customers 3) the person I am talking to, and 4) the person I am talking about?” If the answers are no, no, no, and no, don't say it!
9. Support the final decision. Don't tell direct reports, "They made me tell you." Assuming that the final decision of the organization is not immoral, illegal, or unethical, go out and try to make it work. Managers who consistently say, "They told me to tell you" to co-workers are seen as messengers, not leaders. Treat decision-makers the same way that you would want to be treated if the roles were reversed. If you stab your boss in the back in front of your direct reports, what are you teaching them to do when they disagree with you?
10. Make a positive difference—don't just try to "win" or "be right." We can easily become more focused on what others are doing wrong than on how we can make things better. An important guideline in influencing up is to always remember your goal: making a positive difference for the organization. Focus on making a difference. The more other people can be "right" or "win" with your idea, the more likely your idea is to be successfully executed.
11. Focus on the future—let go of the past. One of the most important behaviors to avoid is whining about the past. Have you ever managed someone who incessantly whined about how bad things are? Nobody wins. Successful people love getting ideas aimed at helping them achieve their goals for the future. By focusing on the future, you can concentrate on what can be achieved tomorrow, not what was not achieved yesterday.

In summary, think of the years that you have spent "perfecting your craft." Think of all of the knowledge that you have accumulated. Think about how your knowledge can potentially benefit your organization. How much energy have you invested in acquiring all of this knowledge? How much energy have you invested in learning to present this knowledge to decision-makers so that you can make a real difference? My hope is that by making a small investment in learning to influence decision-makers, you can make a large, positive difference for the future of your organization.

40 маркетинговых идей для розничной торговли

Некоторые предприниматели опасаются, что маркетинг является слишком дорогим, другие не могут найти на это времени. Если не объявить, кто вы и что продаёте, кто тогда о вас узнает? Вот 40 маркетинговых идей для розничного бизнеса.

1. Создайте календарь для клиентов с названием вашего магазина и его адреса

2. Поместите информацию о продуктах и услугах на заднюю сторону своей визитной карточки

3. Всегда носите с собой визитки и размещайте их в местах нахождения вашей целевой аудитории

4. Зарегистрируйтесь в торговой ассоциации или организации связанной с вашей отраслью

5. Сделайте подарочный сертификат и используйте анкету при его выдаче для сбора контактной информации ваших клиентов

6. Разработайте брошюру с продуктами или услугами вашего магазина

7. Регулярно участвуйте в семинарах по теме вашей отрасли

8. Распечатайте слоган вашего бизнеса на фирменном бланке, в вашей факсовой форме, электронной почте, на накладных и счетах-фактурах

9. Разработайте веб-сайт для ваших продуктов или услуг. Подберите запоминающийся адрес и включите его во все маркетинговые материалы

10. Включайте отзывы клиентов в ваши печатные издания и на сайт

11. Пишите в качестве эксперта статьи и советы на темы связанные с вашей отраслью

12. Отправляйте статьи в местные газеты, журналы и торговые издания

13. Устраивайте встречи в нерабочее время для ваших сотрудников их друзей и родственников

14. Оденьте сотрудников в бесплатные футболки с вашим логотипом

15. Отправляйте пресс-релизы о заслуживающих внимание событиях так часто, как это необходимо

16. Создайте ежегодную премию и опубликуйте эту информацию

17. Разработайте собственное ТВ-шоу по вашей специализации и предоставьте его на местном канале или общественной радиостанции

18. Создайте пресс-кит (комплект видео, аудио, печатных материалов о продукции и услугах компании)

19. Создайте автоответчик или систему голосовой почты, в которую включите основную информацию: рабочее время, адрес компании, веб-сайт и т.п.

20. Зарегистрируйтесь в торговой палате, где вы сможете общаться с владельцами подобных бизнесов

21. Пригласите к себе видных городских чиновников и прессу

22. Получите бесплатный номер телефона 8-800….

23. Размещайте объявления для читателей вашей целевой аудитории

24. Распространяйте сувениры с вашим логотипом, ручки, кружки, коврики для мыши и т.п.

25. Реклама в общественных местах: скамейки, автобусы, популярные веб-сайты и т.п.

26. Улучшите ваши вывески (визуализацию)

27. Примите участие в выставке и оформите свой стенд

28. Посещайте дни карьеры в средних школах

29. Спонсируйте различные мероприятия

30. Уделите своё время благотворительным и некоммерческим организациям

31. Предоставьте вашу продукцию на благотворительную акцию

32. Публикуйтесь в жёлтых страницах посвящённых вашей отрасли и смежным областям

33. Создайте программы лояльности для существующих клиентов

34. Распечатайте бюллетень для ваших клиентов со специальными предложениями, советами и другой своевременной информацией

35. Отправляйте рукописные благодарственные письма важным клиентам, при каждом удобном случае

36. Используйте яркие конверты при отправке прямой почтовой рекламы

37. Показывайте демонстрации продуктов в телевизоре, который установите в магазине

38. Пригласите знаменитых гостей на мероприятие в вашем магазине. Широко осветите это событие в телевизионных новостях

39. Создайте выставочные витрины в удалённых от вашего магазина местах: аэропорты, больницы, крупные офисные здания

40. Объединитесь с не конкурентами по бизнесу и создайте совместное пакетное предложение

Как привести дела в порядок: применение методики GTD для менеджера проекта

Блог компании Лаборатория тестирования, Управление проектами*

Татьяна Белова — известная, как автор проекта PMWoman.ru выступала как-то на Software Project Management Conference конференции.



Когда мы становимся менеджерами, на нас начинают валиться различные “кошмары”: огромное количество писем, постоянные телефонные звонки, наши записи в ежедневниках, клейкие стикеры.


Есть еще одна проблема: наш мозг постоянно загружен обдумыванием, вспоминанием того, что же нам нужно сделать. Это “жужжание“ в голове мешает нам сосредоточиться и начать выполнять поставленные задачи.

Всем известный гуру менеджмента Питер Друкер сказал: “Пока вы не сможете управлять своим временем, вы не сможете управлять ничем другим”. Все, конечно, понимают, что управлять непосредственно временем мы не можем, но мы можем управлять своими задачами, которые валятся на нас со всех сторон.

Еще в голове регулярно возникают какие-то мысли, идеи, например, попробовать вот эту методику и т.д.



Так что же делать? В какой-то момент понимаешь, что нужно как-то взять и собрать это в одну единую кучку, чтобы все было вместе. И пытаются начать, читают книжку Д. Аллена, пытаются применить эту методику, или даже не пытаются после прочтения.

И сталкиваются со следующими проблемами. В чем проблема начать? Необходимо понять, что методика GTD — очень сложная. Нужно выделить 2-3 дня, как рекомендует Аллен, чтобы сесть и разгрести всю эту массу дел. Надо как-то сразу все настроить, нужно за один перестроить свою жизнь. Мы все понимаем, что на самом деле это — нереально. Я наступила на эти грабли, пыталась сесть, все разобрать, и в какой-то момент начала это от себя отодвигать, потому что стала заниматься самой системой, а не своими делами.

Еще одна проблема, с которой мы сталкиваемся, это — множество инструментов. Мы начинаем заниматься самим инструментами и отвлекаемся от сути.



С чего же начать? Я бы рекомендовала начать с того, чтобы освободить голову от этого “жужжания”. Все, что у вас есть в почте, все, что у вас есть на бумажках, в ежедневнике, никуда не денется, и на самом деле, оно вам не особо-то и мешает, не “жужжит”, а “жужжит-то” у вас в голове. Ее нужно освободить. Для этого мы садимся и начинаем действительно выгружать.

Что значит “выгрузить из головы”? Сядьте, положите перед собой лист бумаги, и начните писать все, что у вас есть в голове. Вася просил позвонить? Напишите: “Позвонить Васе”. Или нужно что-то отправить заказчику? Пишем: “Отправить заказчику документы”. Все, что есть у вас в голове, и вы все это выгружаете, начиная от мельчайших задач и заканчивая глобальными идеями. Можно выписать на лист бумаги, можно куда-то в другое место. Это не важно. Хочется отметить сразу, что хотя и кажется, что не так уж много задач у нас в голове, ну 5-6 задач, ну десяток, но когда садишься писать, одно начинает цепляться за другое. Вы понимаете, что не так уж мало всего в голове у нас находится, и в какой-то момент вы осознаете, что вот это все мешало мне сосредоточиться. Я, когда первый раз это сделала, потратила два часа времени, и у меня получилось больше ста пунктов. Это все “жужжало” у меня в голове.

Хочется сделать ремарку, куда все это выписывать. Естественно, самый просто способ — лист бумаги и ручка. Кому-то это удобней делать в Word’е. Я бы рекомендовала сразу себе подобрать какой-то инструмент, в котором вы в дальнейшем будете вести свои задачи. Например, MS Outlook. Когда вы выгружаете, не надо думать о приоритетах, сроках, не нужно думать о тегах, флагах и т.п. Просто сядьте и пишите одно за другим.

Есть инструменты с on-line интерфейсом. Яркий представитель: Remember The Milk. Также еще очень хороший Dolt.im и другие.
Важно, чтобы этот инструмент был максимально просто для ввода задачи.
Акцентирую внимание, что мы говорим о всей нашей жизни, не только о работе

.

Что дальше? Надо рассортировать задачи. В вашем списке будут как маленькие задачи, выполняемые за один шаг, так и более сложные и продолжительные.

В методике Аллена под проектом подразумевается что-то, что требуют больше одного шага для своего выполнения. Пример из жизни: поменять резину на машине на зимнюю. Если вам кажется, что это — один шаг, то это не так. Надо сперва купить резину, потом съездить в гараж, записаться на шиномонтаж и т.д. Конечно, проект может быть и глобальным, например, как построение дома.

Также в вашем списке могут оказаться ваши мысли и идеи, которые пока не являются ни задачами, ни проектами.

Списки — задачи.
Начнем с одношаговых задач.
Вы выписали все, отложили, через какое-то время (час, день, два) вернитесь к этому списку, начните его просматривать. Вы видите какую-то одношаговую задачу, вам надо решить, в какой список ее поместить.
Аллен рекомендует 4 списка:

— Сейчас/ближайшая задач
Это не обязательно сегодня, это — задача, которую вы хотите держать в фокусе, перед глазами.

— Потом/отложить
Например, купить подарок ребенку на день рождения, который будет через месяц.

— Поручено/контроль

Также сюда добавляем задачи, когда мы что-то от кого-то ожидаем.
Это не ваши задачи, но вы ожидаете их решения.

Может быть/когда-нибудь

Пример, может быть я запишусь на курсы английского.

Календарь.
Вторая категория задач, которые жестко привязаны по времени.
Например, встреча или совещание, которые четко зафиксирована по времени. Сюда можно записывать одношаговые задачи, которые назначены у вас на конкретный день. Это не задачи, которые нужно выполнить к определенной дате, это задачи, которые нужно выполнить именно в этот день. Если не в этот день, то никогда. Бытовой пример: поздравить дедушку с Днем рождения.

Не задачи. 

Проект
Аллен рекомендует вести список проектов, их названия. Где его вести? Можно в инструменте, где вы ведете свои задачи, большинство из таких инструментов позволяет вести отдельный список проектов. Можно вести в виде mindmap’ов, можно просто в ежедневнике.

Справочный материал
Ссылки в интернете, которые вы хотели прочитать, статьи, документы для работы (как бумажные, так и электронные) Их тоже нужно держать в порядке.
Также это касается различных документов на квартиру, дом, аттестатов, медицинских справок и т.д.

Идея/мысль
Их стоит где-то фиксировать. Для этого тоже есть множество инструментов, я позже расскажу о тех, которыми пользуюсь.

Контакт
Где хранить контакты, думаю, каждый сам для себя определяет. У кого просто записная книжка, у кого гугловские контакты. Главное, что они все в одном месте и всегда под рукой.

Приучаем себя

Выгрузили из головы, потом постепенно разобрали бумаги и свои мысли и идеи, и дальше стоит начать приучать себя к регулярно выполнять некие действия.
Выделите себя один раз в день 10-20 минут, для того чтобы посмотреть список задач, который есть на данный момент, который у вас в фокусе, список отложенных задач, выгрузить то, что есть сейчас в голове. Я, например, проделываю это два раза в день, я два раза в день еду на метро, и эти полчаса трачу на просмотр задач. И не надо концентрироваться на этом в течение дня, иначе вы будете заниматься на своими задачами, а самой системой.

Есть еще еженедельный регламент, когда я в выходной день сажусь, трачу полчаса-час на то, чтобы подумать, какие еще идеи у меня возникают, т.е. повторить процедуру выгрузки. Также на еженедельной основе я просматриваю список “Может быть когда-нибудь”. Вдруг я уже созрела для этих задач? Возможно, что-то уже надо переносить в фокус.

Также приучила себе постепенно (это тоже пришло не сразу) ловить в течение дня идеи и задачи, особенно идеи. Потому что задачу вы все равно еще раз позже поймаете, или кто-нибудь позвонить напомнит, а вот если вы упустили идею, вполне вероятно, что она вернется только через месяц.

Развиваем систему

Начинаем очень постепенно развивать систему, которая у вас к этому моменту выстроилась.

Приоритеты 
Многие выстраивают очень сложную систему приоритетов, на самом деле, приоритетов может быть два: первый и никакой. Если у вас в первом приоритеты десять задач, то это значит, что у вас нет приоритета. В приоритете может быть одна, максимум две задачи.

Напоминания
Вы можете выставить дату, когда вы хотите вспомнить о деле, которое у вас в списке Отложенные или На контроле.

Контексты
Контекст — это то, в каком окружении может быть выполнена эта задача. Например, контекст “звонки”. Как вариант, у вас есть 15-20 свободных минут, вы открываете все задачи с этим контекстом и начинаете обзванивать. Еще один контекст, который я активно использую, это — контекст человека. Например, руководитель проекта со стороны заказчика. И у меня всегда с ним есть какие-то задачи: когда ему нужно у меня что-то уточнить, или мне у него. Допустим, он мне звонит, и я тут же могу открыть контекст с его фамилией и в течение телефонного разговора не вспоминать, что я ему обещала, или что он мне обещал. У меня все это уже перед глазами.

Грабли 
На какие же грабли все-таки наступают люди при попытке внедрения этой системы?

1. Увлечение инструментом ради инструмента
2. Излишнее усложнение структуры задач
3. Попытка внедрить сразу за один шаг
4. Несколько списков (разделение рабочее/личное)
5. Невнятные формулировки задач

Напоследок, яркий пример из жизни: как мне недавно помогла эта система. Месяц назад заболел мой отец, и я была вынуждена ехать в город, где живут мои родители. Понимая, что рабочий проект остановить невозможно, надо было быстро раскидать свои задачи. И только благодаря тому, что у меня была эта система, я знала, какие задачи у меня есть. Передо мной был список задач, и мне не надо было тем мозгом, который думал о папе и реанимации, вспоминать, что мне нужно сделать по работе. Мне хватило четыре часа в поезде, чтобы написать письма исполнителям, своей команде и распределить задачи.

Внеклассное чтение:

1. Девид Аллен “Как привести дела в порядок”
2. Лео Бабаута “Нет прокрастинации”
3. Кеннет Бланшар “Одноминутный менеджер и обезьяны”
4. Дэвид Льюис “Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю”

15 непростительных ошибок руководителя

1. Заниматься немасштабируемым бизнесом, когда количество сотрудников растет пропорционально росту количества клиентов.

Мой первый бизнес — веб-студия. Чтобы обслуживать100 заказчиков, там нужно 20 человек, а на200 заказчиков — 40. Очень скоро я уперся в потолокроста, вызванный нехваткой квалифицированных кадров, а вовсе не клиентов. Набив шишку, начал заниматься коробочным софтом UMI.CMS, где команда из 30 человек работает с 20 тыс. клиентов. А потом — «облачным» сервисом готовых сайтов UMI.ru, где15 квалифицированных сотрудников поддерживают почти полмиллиона пользователей. Теперь для моего бизнеса нет ограничений роста,он может продолжать быстро расти еще много лет. 

2. Забывать фиксировать договоренности.

На эти грабли я периодически наступаю всю жизнь (и мои сотрудники тоже). Все знают:договорился о чем-то, запиши на бумажке, отправь письмо, подтверди то, что обсудили…На практике: договорились, разошлись, через две недели встречаемся и выясняем, что каждый воспринял договоренность по-своему, и все надо начинать с нуля. Бюрократия — зло, но, увы, необходимое зло! Иногда важные начинания затягиваются или рушатся по небрежности, а именно из-за разночтений предварительного устного договора. 

3. Брать в партнеры тех, кого не интересует бизнес.

На старте у меня работал талантливый программист, который заложил основу архитектуры нашего программного продукта UMI.CMS. Я боялся его потерять и поступил так, как принятов стартапах,— дал долю в бизнесе. Но со временем он начал терять интерес к работе, потому что наиболее творческие задачи по архитектуре уже выполнил, а дальше нужно было просто выполнять бизнес-задачи по развитию продукта и исправлению ошибок, задачи довольно скучные для него. Ему хотелось творить, изучать новые языки программирования, придумывать новые архитектуры… Его интересы и интересы компании кардинально разошлись, мы расстались, а мне пришлось выкупать долю, которую я в свое время отдал бесплатно. Конечно, программисты тоже любят деньги, но, выбирая между бизнесоми творчеством, часто выбирают творчество. Не стоит раздавать доли в бизнесе людям, которых мало интересует сам бизнес. Есть лучшие способы удержания талантливых специалистов. 

4. Терпеть убытки на перспективу.

Некоторые клиенты любят рассказывать байки: вот сейчас они закажут у вас «за недорого»,зато потом будут мегазаказы… Они лгут. На эти грабли периодически наступают все руководители веб-студий, я тоже не был исключением. Иногда мы брали невыгодные заказы ради портфолио, а еще, бывало, в надежде получить интересный опыт… А зачем нужен такой опыт? Теперь я знаю ответ: этот опыт был нужен, чтобы так больше не делать. Когда тыне мотивирован прибылью, и клиент наверняка останется недовольным. С какой стороныни подойди — везде минус. 

5. Брать совковых сотрудников.

В условиях кадрового голода компании нанимают всех подряд. И мы так делали в периодбурного роста — взяли несколько специалистов из госкомпаний и больших корпораций. Более инфантильных людей я в жизни не встречал. На прежней работе они прошли отличную школу безответственности и порой даже жульничества. В их картине мира имитация бурной деятельности и попытки обмануть работодателя считаются нормой или даже доблестью. 

6. Доверять только личному впечатлению.

Сегодня это стандарт: при найме сотрудника получить отзывы предыдущих работодателей,а раньше я часто делал выводы об опыте и навыках соискателя, исходя из того, что он само себе говорит. И часто бывал наказан. Есть люди, которые умеют хорошо себя продавать, ноне умеют хорошо работать. Их много, как оказалось. Они умеют так себя подать, чтоты влюбляешься в них с первого взгляда. Каждый потенциальный сотрудник — это мистер Икс, темная лошадка, и кто он на самом деле, может рассказать только его предыдущий работодатель. Если кандидат говорит, что не может дать контакты предыдущего работодателя или отзывается о нем плохо,— это достаточный повод отказать ему в приеме на работу. 

7. Предпочитать трудолюбивых глупцов.

Из книги Ричарда Коха,«Принцип 80/20» я узнал о так называемой матрице Манштейна. Немецкий фельдмаршал фон Манштейн (1887–1973) классифицировал армейских офицеров по двум осям: трудолюбивый / ленивый и умный / глупый. Данный подход можно применить ив бизнесе. Получаются четыре квадранта, где самый привлекательный — умныйи трудолюбивый. Но такие сотрудники крайне редки. Глупых и ленивых, надеюсь, все тоже умеют не пускать в компанию. Остается альтернатива: брать умных и ленивых либо глупыхи трудолюбивых. Раньше я предпочитал вторых. Потому что умный и ленивый — это я сам.Мне казалось, что если нанимать таких же, как я, то работать будет некому, и бралне блистающих интеллектом тружеников. Ну и что, что они не все понимают с первого раза ине могут нормально сделать со второго? Ничего страшного, научим с третьего. Смотрите, как они горят на работе! Приходишь — они уже в офисе. Уходишь — а они все еще сидят, исправляют ошибки, которые ты обнаружил у них за день. Сердце радуется! Но недолго.
Они загружают всех ненужной работой. Часто и грубо «косячат». Не обучаются. Если задачапоставлена не максимально точно, додумать сами они не способны. Они генерируют ошибки даже там, где ошибиться нельзя. А если проявят инициативу, то ущерб вырастает многократно. Уж лучше выполнить работу самому! И главное — нет никаких способов обезопаситься от глупых и трудолюбивых людей. Ни должностные инструкции, ни регламентыне способны заставить их работать правильно, особенно если речь идет об интеллектуальномбизнесе. 

В конце концов я согласился с Манштейном, что глупые труженики наиболее опасны, и моястрасть к труженикам утихла. Страсть должна быть к умным и ленивым, которые часто именно по лености находят наиболее эффективные решения. 

8. Считать, что профессионализм важнее лояльности.

Есть еще одна матрица для ранжирования сотрудников: профессиональный / непрофессиональный и лояльный / нелояльный. Все стараются нанять профессионалов.Это нормально. Но часто высокопрофессиональные специалисты относятся к себе какк дорогому товару и не испытывают никакой эмоциональной привязанности к компании, они просто продают ей свои время и знания. Такие люди переходят из компании в компанию,думая не о том, как помочь бизнесу, а о том, как продать себя еще дороже. Они легко и частоменяют работу. Я не раз нанимал таких специалистов, они приносили пользу, но… недолго. Теперь лояльность в моей картине мира важнее. Я стараюсь не нанимать людей исключительно по профессиональным критериям. И это иллюзия, что лояльностью сотрудников можно управлять («печеньки», график работы, удобство офиса, корпоративные праздники и тому подобная мишура). Всегда есть люди, которые лояльны к компании, и естьте, кто останутся нелояльными к любой работе. А «печеньки» ничего не решают. 

9. Выпускать процесс найма из-под контроля.

Иногда мне не хватает времени и желания самому встретиться с кандидатом, которого нанимает мой топ-менеджер. Я говорю: «нанимай сам», и бывает, потом удивляюсь, чтоза странные люди у меня работают и что за странные поступки они совершают. Дело в том,что качество нанятых людей во многом определяется качеством и опытом тех, ктоих нанимает. А мой опыт априори выше, чем у моих менеджеров. Поэтому на финальномэтапе принятия человека на работу я могу вмешаться и сказать: «Этот человек тебе нравится меньше, но брать надо именно его, а вот этого мы по таким-то причинам не возьмем».Это будет моя ответственность, я готов ее нести. Такой подход снижает риски увольнения сотрудника в случае, если уходит начальник, бравший его на работу: обычно люди больше привязаны к тем, кто их нанимал. Конечно, этот подход может работать только в небольшойкомпании, где меньше 100 сотрудников. 

10. Тратить силы на борьбу с недостатками.

У всех есть достоинства и недостатки. Вы можете хорошо разбираться в финансах, но нев дизайне. Или наоборот. Я много лет боролся со своими недостатками, чтоб стать совершенной личностью. И только потерял время. Осознав это, я перестал бороться с собойи стал бороться с недостатками сотрудников, жены, ребенка, родителей. Мне казалось, что исправить их недостатки проще, чем свои. Тоже не преуспел. Бороться с недостатками — как бороться с ветряными мельницами. Однажды я осознал, что гораздо эффективнее извлекать деньги и другие блага из эксплуатации достоинств. 

Я задал себе вопрос: готов ли я закрывать глаза на недостатки сотрудников радиих достоинств? Если да — пусть делает только то, к чему у него есть таланты. Если же меня категорически не устраивает что-то в человеке, то просто надо расстаться с ним. Я никогдаего не перевоспитаю. Я концентрируюсь только на достоинствах сотрудника и стараюсьзаработать деньги, используя именно их. То же самое и по отношению к себе. Я, как и все,что-что умею делать, а что-то — нет. 

11. Судить по себе.

Есть замечательная книга Гэри Чепмена «Пять языков любви» — о том, как люди не понимаютдруг друга, не могут убедить в своих чувствах и понять чувства других, потому что у нихразные «языки любви». Их всего пять: слова поощрения, потраченное время, подарки, служение, прикосновения. Каждый чувствует только на одном языке из пяти, на том, которыйу него основной. И показать другим наши чувства мы можем лишь на этом языке. Но языкимогут не совпадать. Это влияет на отношения — не только с близкими, но и с сотрудниками.
Мой язык — служение. Я сам с удовольствием служу окружающим меня людям и сне меньшим удовольствием принимаю акты служения в свой адрес (например, если кто-топросто принесет кофе). Прикосновения и подарки меня не волнуют. Тратить времяна непроизводительное общение с сотрудниками я тоже не люблю. Прежде я не видел в этомсмысла. А зря.
У нас есть один сотрудник, он работает с нами много лет. В какой-то момент он стал скисать, и я не понимал, в чем дело. Однажды мы провели несколько часов в кафе, просто болталина различные темы — не по работе. После этого человек стал работать гораздо лучше. И тогдадо меня дошло: его язык любви — это время, проведенное с ним. Я потратил время, ион почувствовал, что ценен мне и компании. Если у человека язык любви — получение подарков, привозите ему магнитики из командировок. А если физические прикосновения — хлопайте по плечу почаще. Тогда сотрудники поймут, насколько вам дороги, и ответятвзаимностью. 

12. Не давать людям шанс или давать слишком много шансов.

Иногда я увольнял людей после первой, но ужасной ошибки, которую те совершали. А иногдане увольнял даже тогда, когда одну и ту же ошибку они повторяли по несколько раз. Жалел, прощал или просто ленился искать замену. И то и другое неправильно. «Не давать второй шанс глупо, давать третий — выбрасывать деньги»,— как-то сказал основатель компании «Gameland»Дмитрий Агарунов. Он прав. Любой человек имеет право ошибиться и имеет правона второй шанс. Но не на третий. 

13. Приписывать успехи себе, а провалы — другим.

Этим грешат многие люди, и я не исключение. Если успех, то это моя заслуга как эффективного менеджера и гениального предпринимателя. Если провал — виноват нерадивый сотрудник, который «накосячил».
Но со временем я пришел к более проактивному мировосприятию: все происходящее со мной,моей жизнью и работой — в наибольшей степени результат моих же поступков. Не стоитотказывать себе в удовольствии приписывать свои успехи себе самому, даже если просто повезло. Но и все провалы моей компании — это тоже мои провалы. Ведь сотрудников я самсебе набирал, обучал, мотивировал. И конкурентов я сам себе выбрал, когда решил выйтина данный рынок. 

14. Интеллектуальное голодание или интеллектуальная всеядность.

Американский бизнесмен Чарли Мунгер читает 150 книг в год. Мой друг, Денис Васильев, примерно столько же. Оба очень успешны.
Я успевал прочитать пять-десять книг в год. Мне, конечно, повезло быть знакомымс Денисом, я могу задавать ему вопросы, но все равно за систематическое развитие моей эрудиции должен отвечать я сам. Теперь я читаю больше и гораздо строже отбираю книги.Я понял, что не стоит покупаться на модные поп-бестселлеры типа «146 законов успехав бизнесе» и т.п. Из десятков миллионов книг, написанных человечеством, я должен успетьза свою жизнь прочитать только 500–1000 самых главных. Это тоже достаточно много, так что нет времени отвлекаться. 

15. Забывать «точить пилу».

Знаете притчу про двух лесорубов, которые поспорили, кто из них быстрее свою часть просеки расчистит от всех деревьев? Молодой пилил с бешеной силой, а старый — гораздо медленнее. Он также периодически затихал, а молодой ни разу не остановился, но, когда пришел к финишу, обнаружил, что старик давно закончил работу, сидит и курит. Оказалось, что, когда молодой слышал тишину на участке конкурента, старый лесоруб точил пилу.Пила молодого затупилась быстрее, и производительность упала. А старый с острой пилой закончил работу первым. 

Я мало точил пилу и много пилил. Иногда пилишь по 12 часов в день, а толку никакого.А иногда поедешь в отпуск отдохнуть, прочитаешь там две-три книжки, съездишьна конференцию — и в голову придет шикарная идея. Вернешься на работу, реализуешь эту идею и заработаешь гораздо больше. Периодически точить пилу экономически выгоднее, чем постоянно пилить.
Когда я проанализировал, при каких обстоятельствах мне приходили в голову лучшие идеио работе, я понял, что 80% рождалось не на работе и не в рабочее время. Наш мозг «генерит» свои лучшие идеи и решения, когда не загружен текучкой и никто не отвлекает. Поэтому правильно — чаще отдыхать, ездить учиться, читать книжки, словом, «точить пилу», а потомвозвращаться и все быстро спиливать. 

Автор Сергей Котырев

Источник: 15 непростительных ошибок руководителя

How To Avoid Becoming A Hiring Mistake

By Elena Bajic

Hiring mistakes can be costly in terms of employee morale, project delays, severance costs and additional hiring costs.

While the cost of employee turnover varies widely by industry and job type, studies by the American Management Association and others report a range between 25% and 250% of annual salary per separating employee, with higher level, more skilled management employees pushing the upper edges of that range.

I recently had to part ways with a senior member of my team after only a month on the job.  He was the wrong fit for many reasons, but mostly because I’d rushed to fill the position.  I was so eager to fill the position I ignored my reservations and made the offer.  As a manager you will make hiring mistakes when filling a position becomes more important than the person you hire. I certainly did.

What puzzled me most was that this senior executive didn’t execute even the most basic onboarding success strategies in the four weeks he spent with us.  If he’d done these things, he might still have his job.

What should you do to successfully onboard at a company at a senior level?

Here are some recommendations:

1. Check your ego at the door and keep the ‘been there–done it before” attitude under wraps.  You may have truly been there and done it, but that doesn’t mean the new work environment won’t have its own ‘flavor of the day’ that will require you to dream up unique solutions.
2. In your early days on the job, dig into the nits and grits of the business you’re running.  Roll up your sleeves.  Get your hands dirty.  Build your own understanding of your department, function, and areas from the bottom up.
3. Spend one on one time with key team members – top to bottom and listen to what they have to say.  Assume everyone you meet is a potential teacher.  Be humble.
4. Ask questions.  Lots of questions. Big strategic questions.  Small procedural ones.  Be curious.
5. Venture out beyond the confines of your office or the executive floor.  If you team is remote, visit them.  Learn people’s names, their faces, a little bit about them – beyond just your administrative assistant and your direct reports.  Know who’s who and who’s doing what.  Observe.
6. If your boss gives you advice/suggestions, take them seriously. Implement them as best you can if they make sense.  They are windows into your boss’s thinking and expectations of you. If they don’t make sense, then circle back and have that conversation with your new boss.  The first few months are a get to know period – so expect a lot of back and forth.
7. Take notes on your findings, your conclusions and possible solutions.  You should be building your plans for your areas from the moment you step in the door, defining your value add in this new role along the way.
8. Be honest – with yourself, your people, your boss.  Make it one of the hallmarks of your operating style.

If you follow these steps, you can improve your chances of holding onto your senior position long enough to add value and become a hiring success story – a “keeper.”

The 6 Elements of Innovation

By Susan Price

Talking about innovation invariably leads to some form of the question: where do good ideas come from?

It’s a brainteaser of sorts, endlessly fascinating to most people and, increasingly, businesses. In Tina Seelig’s hugely popular creativity and innovation courses at Stanford University and online, she offers theories based on her decades of research and experiments with students.

We look at creativity through too narrow a lens, says Seelig, professor of engineering and the author of inGenius: A Crash Course on Creativity. While natural ability varies, creativity can be fostered by addressing the individual and collective factors that make breakthroughs more likely.

It Begins With Asking the Right Question

Creative solutions begin with how you define the problem. The questions you ask about a problem put a frame around it, essentially limiting your answers to the field within that frame.

“You have to ask the question in an interesting way to get interesting answers,” Seelig says, noting in a Tedx talk that Einstein once said that if he had one hour to solve a life-threatening problem, he would spend the first 55 minutes determining the proper question to ask, and five minutes thinking about solutions.

In asking what is necessary to fuel creativity, Seelig came up with a theory summarized in the Innovation Engine, a Mobius strip design that shows the internal and external factors affecting creativity—three of each—and how they play off each other.

The three internal elements:

• Knowledge–Seelig calls what you know your toolbox, and the more in-depth your knowledge of something the more likely you will bring new aspects to light.
• Imagination—how you connect and combine ideas. Most people view themselves as puzzle builders in which they do defined tasks as part of a whole. Innovators view themselves as quilters who combine to create.
• Attitude—Turning ideas into reality is rarely a smooth process, and requires relentless drive and motivation.

The three external elements:

• Resources–While most people think only of money they need, resources should be viewed broadly to include time, people, etc.
• Habitat–Where you do your work can contribute to the flow of ideas. A row of cubicles is hardly as conducive to creativity as informal settings. A slide like the one in Pixar’s office isn’t frivolous, she says, because it signals that the company values creativity and fun.
• Culture–What Seelig calls the background music of a company affects how employees feel and, in turn, what they produce.

The elements are continually interacting, for better or worse. Habitats, for example, are outward manifestations of our imaginations. People with great knowledge and imagination can be thwarted by lack of resources.

As abstract as Seelig’s model might seem, it offers a route toward increased innovation for both individuals and managers. Individuals can begin improving their own creativity, she says, by adjusting their attitude. They can develop their knowledge, allow themselves to dream, and try to place themselves in environments that foster creativity by choosing to work for companies that place a high value on innovation.

Leaders who want to encourage innovation can work on creating the environment people need to create. That includes eliminating rules that make people feel stifled, encouraging ideas and risk-taking, and fostering the connections between individuals, teams, and projects that fuel creativity. And, yes, tearing down the cubicles and painting the walls bright colors wouldn’t hurt.

Как никогда не сдаваться и стать предпринимателем