Keep calm and ‘help’ clients to climb the loyalty ladder

In today’s modern and dynamic life, people tend to hastily chase their passions and desires, companies often focus on mass production and how to increase revenue quickly, whether patiently nurture and maintain a long-term relationship with clients is still important?

Figure 1 : A long term client/agency relationship is priceless , you can’t buy or sell it, you just can use a strategic process to reach it. Source (Sallyhogshead 2013)

“Forget about pushing products, you will never be able to sell your products to anyone if you do not have trust and support from loyal customers”, Bao asserts with a resolute tone of a young man who is an Account Executive in Planning & Sale Dept of Petrovietnam Southern Gas (PSG). After a year being responsible for client servicing and client acquisition, Bao concludes that building a successful client relationship is a whole challenging yet exciting journey, which requires you to cultivate knowledge to construct specific approaching strategies and develop a professional communication skill. Regarding to this topic, I and Bao would agree that Loyalty Ladder is an ideal marketing relationship concept for assessing the degree of client loyalty.

Figure 2 : The loyalty ladder is a relationship marketing concept that sees customers gradually moving up through relationship levels(Managing Service Quality 2000)

“The power of first impression”

The bottom rung of the loyalty ladder is an important part as it is the foundation to reach loyal clients. “There are always new clients in the crowded market who come to your business for the first time. Make the first visit remarkable and everything else (loyalty, advocacy, trust) will possibly come after” (Beverland, Farrely & Woodhatch 2007). For Bao, when client is in the first ladder – Prospect, patience is the key. He asserts that without appropriate qualifications of prospect, you will fall down at the first rung. “Don’t make your sale pitch early because you might be 80% immediately ignored. Be patient and save it until you both know clearly about others”, Bao warns. With my question of how to shorten the distance with client at the first rung, Bao suggests that creating personal relationship is a solution. He often takes advantages of networking events or existing relationships or even tries to invite clients to his friend cycle to get a better understanding about them. “Best time to professionally give clients a relevant pitch is when you research adequate information about their current situation and find out why your products is compulsory for them”, Bao advices.

Figure 3 : The best way to build loyalty down the road is to focus on loyalty and commitment on the first rung – Prospect . Try to carefully research about clients and impress them in the first meet conversation . Source (Chronos-studeos 2013).

“Know and love your client’s business as much as they do”

Now you already got clients to use your products in the stage Acquaintance and are on your way to move them to a higher rung – Steady Supporter. However, “you may lose your clients to the competitors anytime if you just leave them with the products and get lost”, Bao emphasizes. He encourages future client managers to pay more attention on client’s business so you can consistently exceed their expectations. For instance, PSG mainly distributes liquefied petroleum gas, besides selling products, Bao always actively give clients advices, suggest them promising projects and update gas/oil price as well as educate them about the market .Focusing on product and client services helps to retain existent and increase word-of-mouth (Davies & Prince 1999).

Figured 3: Clients are just like us. They want to be cared and supported. Love them and they will love you back. Source , (Steph , 2012)

“Relationship is like a brand: you have to invest in it, and understand that it gets built over time” (Solomon 2008).

Figure 4. Relationship is like a brand, you have to invest effort, passion and knowledge to build a strong and long-term relationship. Source, (dreamstime.com)

Relationship commitment will be driven to the top rungs – Advocate and Trusted Partner when agency constantly improve their proposed solution and willingly try new approaches. 

Beverland, M., Farrelly, F. & Woodhatch, Z. 2007, “Exploring the Dimensions of Proactivity within Advertising Agency-Client Relationships”, Journal of Advertising, vol. 36, no. 4, pp. 49-60.

Davies, M. & Prince, M. 1999, “Examining the longevity of new agency accounts: A comparative study of U.S. and U.K. advertising experiences”, Journal of Advertising, vol. 28, no. 4, pp. 75-89.

Solomon, R. 2008, “Great Work Wins Business; a Great Relationship Keeps It”,The Art of Client Service, Kaplan Publishing, New York, pp. 97-99

Как не «сгореть» на работе и добиться поставленных целей

Как правильно ставить личные цели? Как научиться согласовывать личные цели и цели бизнеса, как планировать их достижение и где изыскивать мотивацию?

Кризисные условия требуют от нас особого отношения к бизнесу и максимальной концентрации. Клиенты неохотно подписывают новые контракты, персонал несколько растерян от событий в стране, а конкуренты, кажется, живут в параллельной реальности и наращивают обороты, как ни в чем не бывало. А в сутках до сих пор − лишь 24 часа.

Вы возвращаетесь домой, когда ваши дети уже готовятся ко сну, а жена недовольно напоминает об отпуске, который в очередной раз переносится из-за вашей занятости. Значит, вы жертвуете личной жизнью в угоду карьере, которая, собственно, и нужна лишь для того, чтобы иметь возможность качественно проводить свободное время? Замкнутый круг...

Как в таких условиях не «сгореть» на работе и достичь оптимального баланса между семьей и бизнесом?

1. Проведите аудит целей

Проанализируйте, насколько ваши цели соответствуют SMART-критериям (каждая цель − четкая и конкретная, ее легко измерить, она реалистична, уместна и ограничена во времени).

• Готовы ли вы отдавать себя работе настолько, чтобы получить заветное повышение по службе?
• Насколько четко вы понимаете, как в этом году привлечь вдвое больше клиентов для своего бизнеса, чем в предыдущем? Верите ли вы в достижимость этой цели?
• Возможно, стоит перенести поездку в региональный офис на следующий месяц, а сейчас − сосредоточиться на ключевом проекте?

Это упражнение поможет выявить ваши истинные цели, упорядочить их и расставить приоритеты.

Исключение: Аудит целей следует проводить регулярно, но не чаще, чем раз в полгода. Иначе существует риск поддаться соблазну выбросить из списка «труднодоступные» цели. Сохраняйте самодисциплину и идите до конца.

2.Сфокусируйтесь на важном

Одна из типичных ошибок − люди ставят не меньше пяти целей одинакового приоритета и достигают посредственного (или нулевого) результата по каждой из них.

Не берите слишком много на себя − фокусируйтесь на нескольких важных задачах, например:

• привлечь трех новых клиентов в течение месяца;
• написать статью до конца недели;
• забронировать путевку для семейного отдыха.

Некритичные задачи вас так или иначе найдут, но в конце месяца вы сможете объективно оценить результат своей деятельности именно по статусу выполнения фокус-целей.

Матрица Эйзенхауэра вам в этом поможет.

Исключение: Этот список − не аксиома. Вам вряд ли удастся взять на вооружение все 10 правил одновременно. Сфокусируйтесь на 2-3 пунктах, и займитесь ими в ближайшую неделю. Иначе эта статья станет очередной пятиминуткой прокрастинации.

3. Делегируйте

В бизнесе смелее делегируйте свои не очень важные задачи подчиненным, которые профессионально готовы к этому. Если вы еще боитесь, что они не справятся с этими задачами так качественно, как вы, вспомните, что кризис − не время для перфекционизма.

Дома попробуйте делегировать наведение порядка уборщице, а освободившееся время посвятить, например, утренним пробежкам.

Исключение: Не стоит делегировать то, что касается семьи и близких − ничто не заменит им ваше внимание.

4.Скажите «нет» тому, что вас отвлекает

Ровно, как мы обычно говорим «да» возможностям, так же нужно смело говорить «нет» тому, что вас отвлекает от достижения цели.

• Отказать боссу на предложение поработать на выходных − непросто.
• Отказать друзьям в очередном бар-хоппинге в субботу − цинично.

Настоящие друзья всегда вас поймут и поддержат, а вот ваши самооправдания от провалов вашей компании вряд ли будут интересовать ваших конкурентов.

Исключение: Боссу можно пойти навстречу, если его просьбы о переработке не стали регулярными.

5. Боритесь с прокрастинацией

Идентифицируйте «пожирателей времени» − бесполезные задачи, например, чтение непрофильных новостей, пролистывание соцмедиа, длительные перекуры или кофе-брейки. Сразу избавиться от них вряд ли получится − начните с искусственных ограничений, например:

• Введите ограничения на продолжительность просмотра соцсетей (поможет Yaware).
• Удалите со своего смартфона программы, которые больше всего вас отвлекают.
• Не отвлекайтесь на перекур, пока не закончите с конкретной задачей.

Исключение: Не следует считать прокрастинацией хобби. Это − ваше время, потраченное на себя (при условии, что оно не конкурирует с бизнес-задачами).

6. Сочетайте необходимое с полезным

• Превратите традиционный бизнес-ланч во встречу с коллегой из конкурирующей компании, или во встречу с другом, которого давно не видели. Идеальный момент для бизнес-нетворкинга или восстановления старых связей.
• По дороге в офис коротайте стояние в утренних пробках за прослушиванием подкастов на профессиональную тематику.
• Отпуск перестанет казаться вам бесполезным занятием, если вы загрузите на свой смартфон или планшет несколько бизнес-книг.

Исключение: Необязательно забивать каждый свободный слот в календаре чем-то полезным. Оставьте себе время на размышления или медитацию. Это − ваш шанс отвлечься от текущих задач и подумать над стратегическими планами.

7. Следите за здоровьем

Ваше здоровье − это фундамент, который держит вас в строю. И любые сбои в этой системе на определенный период снижают вашу производительность.

Здоровая пища не требует от вас затрат времени − всего лишь силы воли. Временные инвестиции в занятия спортом с лихвой возвращаются энергией.

Исключение: нет.

8. Развивайтесь!

Достижение амбициозных целей связано с приобретением полезных привычек и навыков. Чтобы получить то, чего у вас нет, вам необходимо будет изменяться, и делать то, чего раньше не приходилось.

Тренинги, книги или интернет-обучение на Сoursera https://www.coursera.org/  − это ваша временная и финансовая инвестиция в себя. Заметьте − в нового себя.

Исключение: Информация не равна знанию. Книги и статьи по саморазвитию и достижению целей обычно оставляют после себя лишь осознание того, что необходимо саморазвиваться и ставить цели. Вместо этого переходите к чтению книг, которые способствуют формированию конкретных навыков: продажи, переговоры, лидерство и т.п.

Сохранять баланс между личными и бизнес-целями непросто. Пусть эти 8 правил помогут вам балансировать между карьерными успехами, семейным счастьем и внутренней гармонией.

Обновление по науке

Люди не сопротивляются изменениям. Они сопротивляются тому, чтобы их кто-то менял.

Питер Сенге.

Это может казаться парадоксальным, но, когда доктор сообщает пациентам об угрозе летального исхода в случае, если те не избавятся от вредных привычек, только один из семи способен выполнить предписание врача. Даже перед угрозой смерти человек не находит в себе сил отказаться от старого уклада жизни. Этот факт подтверждает давно известную истину: в большинстве своем люди не хотят меняться.

Сhange managemet (управление изменениями) — направление менеджмента, возникшее в 80-х годах прошлого столетия. Консалтинговые компании, работавшие преимущественно с крупными корпорациями из списка Fortune 50, использовали этот инструмент управления, чтобы сократить затраты.

На первых порах подобная роскошь, как сhange managemet, в силу дороговизны и сложности внедрения, была доступна лишь таким монстрам, как GE, Ford, AT&T, Merck и Cisco. Но с развитием информационных технологий в девяностых сhange managemet стал достоянием большего количества игроков, а в начале XXI века приобрел статус обязательной компетенции, необходимой каждой компании, стремящейся не просто выжить, но и преуспеть в условиях невероятно быстро меняющейся внешней среды.

Чем больше компаний осваивали инструменты сhange managemet, тем больше понимали, что иногда те не работают. Согласно данным, опубликованным Джоном Коттером (John Kotter ) в книге «Leading Change» («Суть перемен»), семьдесят процентов программ по управлению изменениями заканчивались фиаско. Эти цифры подтвердили и недавние исследования McKinsey: трансформация в организациях осуществляется успешно только в одном из трех случаев. Проекты по изменениям проваливались по разным причинам, но основным фактором, как утверждают многие исследователи, был протест сотрудников компаний против вводимых новшеств.

Это феномен, получивший название «сопротивления изменениям», стал основным камнем преткновения. С ним не могли справиться ни идеальные модели реинжиниринга бизнес процессов (BPR), ни системы тотального управления качеством менеджмента (TQM). Оставалось только одно – изучить это психологическое явление. Как сказала Розабет Мосс Кантер (Rosabeth Moss Kanter) , профессор Гарвардской школы бизнеса, специалист в области стратегии, инновации и лидерства, «для лидера, на котором лежит ответственность за изменения, самое важное – понять универсальные источники сопротивления людей изменениям, а затем на основании этого понимания выстроить стратегию изменений».

Психологи довольно давно пришли к выводу о том, что необходимость осуществить в жизни серьезные перемены оказывает на людей сильное воздействие. Когда человеку приходится сталкиваться с чем-то неизвестным, первые реакции – тревога и страх, связанные с потерей контроля над ситуацией. Необходимость принять новое и отказаться от старого, даже если речь идет о привычных методах работы, переживается людьми как потеря чего-то близкого и дорого. Возможно, поэтому в практике управления изменениями прижились модели, напоминающие те, которые традиционно используются психотерапевтами для работы с клиентами, потерявшими близких людей.

Одна из таких моделей — «Цикл изменения» — предложена Робертом Бакалом (Robert Bacal), канадским бизнес-консультантом и автором многочисленных книг и статей, посвященных менеджменту и управлению изменениями.

Стадия 1. Отрицание

Первое, что чувствует человек, которому говорят «скоро все кардинально поменяется» – это страх, а самая первая стратегия, к которой он прибегает, чтобы справиться со страхом – это отрицание того, что перемены все- таки будут. Наиболее часто встречающиеся реакции на этой стадии выглядят так:

 «Я слышал эти вещи и раньше. Помните, в прошлом году они поговаривали о новой инициативе по работе с клиентами? Поговорили и забыли. Ничего не произошло, и в этот раз будет то же самое».

 «Это еще одна безумная идея «светлых голов» из отдела маркетинга».

«Держу пари, наш главный пару месяцев будет на пике энтузиазма, а потом все вернется на круги своя».

 «Я поверю в это только тогда, когда увижу это».

На стадии отрицания люди стараются не думать о том, какими могут быть перспективы изменений, избегая тем самым чувства страха, сопутствующего подобным мыслям. Ведь их могут, например, уволить, им могут срезать зарплату, потому что вводятся новые критерии эффективности труда, у них может недоставать знаний или навыков для выполнения новых задач. Поэтому первая реакция — это надежда на то, что все же ничего не изменится.

Этот этап довольно сложный, потому что людей трудно вовлечь в планирование будущего, ведь они пока не признают, что оно будет отличаться от настоящего, что им что-то придется поменять в привычном способе работы.

Лидеру на этой фазе важно помнить, что отрицание – это психологический защитный механизм, своего рода анестезия, спасающая от болезненной реальности. Он необходим человеку, чтобы постепенно справится с изменениями. И не стоит эту защиту разрушать одним махом. Новые формы мышления и поведения должны выкристаллизоваться, а для этого необходимо время. С подчиненным надо разговаривать, пресекать сплетни и слухи, давая как можно больше информации о планируемых изменениях, рассказывать, какими могут быть последствия, какие знания будет необходимо получить, в чем будут выгоды, а где и правда будет нелегко. Это поможет людям начать мыслить более реалистично.

Стадия 2. Злость.

Когда люди уже не могут отрицать того факта, что что-то новое происходит или уже произошло, они переходят в стадию злости, которая может проявляться в скрытой форме или открытом саботаже. Эта стадия — наиболее критическая с точки зрения успеха внедрения изменений, а в курилке вы можете услышать, например, такие высказывания:

«Это какой-то бред. Напрасная трата времени».

«Почему они ко мне придираются?»

«Все и так хорошо. Я прекрасно все знаю, зачем мне нужны эти дурацкие тренинги?»

На этой стадии очень важна фигура лидера, который сможет, как говорят психологи, принять агрессию на себя, не вступая в противостояние. Необходимо общаться с людьми, убеждать их. Объяснять, объяснять и еще раз объяснять. Иногда полезно помочь им выпускать пар в личной беседе или в групповой дискуссии. Важно вовлекать сотрудников, насколько это возможно, в принятие решений, создавать коалиции тех, кто может демонстрировать более проактивное поведение и приспосабливается к изменениям быстрее.

Стадия 3. Исследование и принятие.

На этой стадии люди начинают преодолевать критическую точку. Они перестают отрицать, гнев может еще присутствовать, но он уже не является основным переживанием. Появляется понимание значимости перемен, возникает желание исследовать новые возможности, связанные с ними, приходит принятие нового. Люди становятся более открытыми, видна заинтересованность в планировании и вовлеченность в процесс. Теперь все чаще можно услышать такие фразы:

 «Надо постараться извлечь из этого пользу».

 «Надеюсь, что мы сможем это пережить».

 «Ну что ж, придется с этим справиться».

Лидер на этой стадии дает как можно больше информации о будущих возможностях, помогает ставить новые карьерные цели и преодолевать препятствия.

Стадия 4 . Приверженность.

Можно сказать, что это победный этап. Люди берут на себя ответственность за участие в изменениях. У них появляется добрая воля работать ради достижения успеха. Они знают, какова реальность, приспособились к ней и готовы работать с самоотдачей в условиях тех ограничений, которые привнесли изменения.

На этом этапе лидер обращает внимание на сильные стороны каждого человека, помогающие ему справляться с изменениями, дает позитивную обратную связь или попросту хвалит людей, стимулирует не останавливаться на достигнутом, двигаться дальше.

Исследования показывают, что для прохождения каждого из этапов разным людям требуется разное количество времени. Изменения — вообще процесс небыстрый. На уровне организаций действительно серьезные процессы изменений могут занимать от восемнадцати до двадцати четырех месяцев.

И еще, важно помнить о том, что если сопротивления нет, это должно стать для руководителя предметом для беспокойства. Каждое масштабное изменение, будь то внедрение программного обеспечения, организация новых форм внутрикорпоративной коммуникации или новые способы подачи информации клиентам, должны вызывать отрицание, агрессию, вслед за которыми появятся этапы исследования и принятия, а уже затем приверженности. Пусть это неприятно, а иногда даже болезненно, но по-другому трансформация не происходит, только так мы отказываемся от старого и принимаем новое.

Тест жизнестойкости

Методика С. Мадди, адаптация Д.А. Леонтьева.

Тест жизнестойкости представляет собой адаптацию Леонтьевым Д.А. опросника Hardiness Survey, разработанного американским психологом Сальваторе Мадди.

Жизнестойкость – это система убеждений о себе, мире, отношениях с ним, которые позволяют человеку выдерживать и эффективно преодолевать стрессовые ситуации. В одной и той же ситуации человек с высокой жизнестойкостью реже испытывает стресс и лучше справляется с ним. Жизнестойкость включает в себя три сравнительно самостоятельных компонента: вовлеченность, контроль, принятие риска.

Понятие жизнестойкости аналогично понятию «отвага быть», введенному П. Тиллихом в рамках экзистенциализма — направления в психологии, которое исходит из уникальности конкретной жизни человека, не сводимой к общим схемам. Экзистенциальная отвага предполагает готовность «действовать вопреки» - вопреки онтологической тревоге, тревоге потери смысла, вопреки ощущению «заброшенности» (М. Хайдеггер). Именно жизнестойкость позволяет человеку выносить неустранимую тревогу, сопровождающую выбор будущего (неизвестности), а не прошлого (неизменности) в ситуации экзистенциальной дилеммы.

Тест жизнестойкости (Методика С. Мадди, адаптация Д.А. Леонтьева).

Инструкция. 

Прочитайте следующие утверждения и выберите  тот вариант ответа («нет», «скорее нет, чем да», «скорее да, чем нет», «да»), который наилучшим образом отражает Ваше мнение.

Здесь нет правильных или неправильных ответов, так как важно только Ваше мнение.

Просьба работать в темпе, подолгу не задумываясь над ответами. Отвечайте последовательно, не пропуская вопросов.

Тестовый материал (вопросы утверждения)

1. Я часто не уверен в собственных реше­ниях.
2. Иногда мне кажется, что никому нет до меня дела.
3. Часто, даже хорошо выспавшись, я с тру­дом заставляю себя встать с постели.
4. Я постоянно занят, и мне это нравится.
5. Часто я предпочитаю «плыть по тече­нию».
6. Я меняю свои планы в зависимости от об­стоятельств.
7. Меня раздражают события, из-за которых я вынужден менять свой распорядок дня.
8. Непредвиденные трудности порой силь­но утомляют меня.
9. Я всегда контролирую ситуацию настоль­ко, насколько это необходимо.
10. Порой я так устаю, что уже ничто не мо­жет заинтересовать меня.
11. Порой все, что я делаю, кажется мне бес­полезным.
12. Я стараюсь быть в курсе всего происхо­дящего вокруг меня.
13. Лучше синица в руках, чем журавль в небе.
14. Вечером я часто чувствую себя совершен­но разбитым.
15. Я предпочитаю ставить перед собой труд­нодостижимые цели и добиваться их.
16. Иногда меня пугают мысли о будущем.
17. Я всегда уверен, что смогу воплотить в жизнь то, что задумал.
18. Мне кажется, я не живу полной жизнью, а только играю роль.
19. Мне кажется, если бы в прошлом у меня было меньше разочарований и невзгод, мне было бы сейчас легче жить на свете.
20. Возникающие проблемы часто кажутся мне неразрешимыми.
21. Испытав поражение, я буду пытаться взять реванш.
22. Я люблю знакомиться с новыми людьми.
23. Когда кто-нибудь жалуется, что жизнь скучна, это значит, что он просто не уме­ет видеть интересное.
24. Мне всегда есть чем заняться.
25. Я всегда могу повлиять на результат того, что происходит вокруг.
26. Я часто сожалею о том, что уже сделано.
27. Если проблема требует больших усилий, я предпочитаю отложить ее до лучш их времен.
28. Мне трудно сближаться с другими людьми.
29. Как правило, окружающие слушают меня внимательно.
30. Если бы я мог, я многое изменил бы в про­шлом.
31. Я довольно часто откладываю на завтра то, что трудно осуществимо, или то, в чем я не уверен.
32. Мне кажется, жизнь проходит мимо меня.
33. Мои мечты редко сбываются.
34. Неожиданности дарят мне интерес к жизни.
35. Порой мне кажется, что все мои усилия тщетны.
36. Порой я мечтаю о спокойной размерен­ной жизни.
37. Мне не хватает упорства закончить начатое.
38. Бывает, жизнь кажется мне скучной и бес­цветной.
39. У меня нет возможности влиять на нео­жиданные проблемы.
40. Окружающие меня недооценивают.
41. Как правило, я работаю с удовольствием.
42. Иногда я чувствую себя лишним даже в кругу друзей.
43. Бывает, на меня наваливается столько проблем, что просто руки опускаются.
44. Друзья уважают меня за упорство и не­преклонность.
45. Я охотно берусь воплощать новые идеи.

Обработка результатов теста. 

Для подсчета баллов ответам на прямые пункты присваиваются баллы от 0 до 3 («нет» - 0 баллов, «скорее нет, чем да» - 1 балл, «скорее да, чем нет» - 2 балла, «да» - 3 балла), ответам на обратные пункты присваиваются баллы от 3 до О («нет» - 3 балла, «да» - 0 баллов). Затем суммируется общий балл жизнестойкости и показатели для каждой из 3 субшкал (вовлеченности, контроля и принятия риска). Прямые и обратные пункты для каждой шкалы представлены ниже.

Ключ к тесту жизнестойкости.

	Прямые пункты	Обратные пункты
Вовле­ченность	4, 12, 22, 23, 24, 29, 41	2, 3, 10, 11, 14, 28, 32, 37, 38, 40, 42
Контроль	9, 15, 17, 21, 25, 44	1, 5, 6, 8, 16, 20, 27, 31, 35, 39, 43
Принятие риска	34, 45	7, 13, 18, 19, 26, 30, 33, 36

Интерпретация (расшифровка) к тесту жизнестойкости.

Выраженность жизнестойкости в целом и ее компонентов препятствует возникновению внутреннего напряжения в стрессовых ситуациях за счет стойкого совладания, копинг стратегий (hardy coping) со стрессами и восприятия их как менее значимых.

Вовлеченность (commitment) определяется как «убежденность в том, что вовлеченность в происходящее дает максимальный шанс найти нечто стоящее и интересное для личности». Человек с развитым компонентом вовлеченности получает удовольствие от собственной деятельности. В противоположность этому, отсутствие подобной убежденности порождает чувство отвергнутости, ощущение себя «вне» жизни.

Если вы чувствуете уверенность в себе и в том, что мир великодушен, вам присуща вовлеченность.

Контроль (control) представляет собой убежденность в том, что борьба позволяет повлиять на результат происходящего, пусть даже это влияние не абсолютно и успех не гарантирован. Противоположность этому - ощущение собственной беспомощности. Человек с сильно развитым компонентом контроля ощущает, что сам выбирает собственную деятельность, свой путь.

Принятие риска (challenge) - убежденность человека в том, что все то, что с ним случается, способствует его развитию за счет знаний, извлекаемых из опыта, - неважно, позитивного или негативного. Человек, рассматривающий жизнь как способ приобретения опыта, готов действовать в отсутствие надежных гарантий успеха, на свой страх и риск, считая стремление к простому комфорту и безопасности обедняющим жизнь личности. В основе принятия риска лежит идея развития через активное усвоение знаний из опыта и последующее их использование.

Компоненты жизнестойкости развиваются в детстве и отчасти в подростковом возрасте, хотя их можно развивать и позднее. Их развитие решающим образом зависит от отношений родителей с ребенком. В частности, для увеличения вовлеченности принципиально важно принятие и поддержка, любовь и одобрение со стороны родителей. Для развития компонента контроля важна поддержка инициативы ребенка, его стремления справляться с задачами все возрастающей сложности на грани своих возможностей. Для развития принятия риска важно богатство впечатлений, изменчивость и неоднородность среды.

Мадди подчеркивает важность выраженности всех трех компонентов для сохранения здоровья и оптимального уровня работоспособности и активности в стрессогенных условиях. Можно говорить как об индивидуальных различиях каждого из трех компонентов в составе жизнестойкости, так и о необходимости их согласованности между собой и с общей (суммарной) мерой жизнестойкости. 

Средние и стандартные отклонения общего показателя. 

Нормы	Жизне­стойкость	Вовле­ченность	Контроль	Принятие риска
Среднее	80,72	37,64	29,17	13,91
Стандартное отклонение	18,53	8,08	8,43	4,39

Секреты жизнестойкости

В середине каждой трудности заключена возможность.

Альберт Эйнштейн

Наша жизнь щедра на испытания. Но кто-то даже после изрядной жизненной трепки не падает духом, а кого-то ломают обычные житейские невзгоды. Почему одни люди после кризиса чувствуют себя уставшими, но закаленными, умудренными опытом и готовыми идти дальше, а другие разочарованными и потерявшими вкус к жизни?

В середине семидесятых годов прошлого столетия американскую телефонную индустрию захлестнули большие перемены. Безраздельно господствовавшая почти сто лет на рынке телефонии империя AT&T (American Telephone & Telegraph), полностью регулируемая государством, была вынуждена сдать свои позиции монополиста. Федеральное агентство по связи (Federal Communications Commission) США настояло на демонополизации телекоммуникационного гиганта, лишив его государственной опеки. Компанию ожидали непростые времена, ведь грядущая конкуренция, с которой AT&T ранее не была знакома, вела к необходимости сократить большое количество людей и в корне поменять привычные принципы работы. Сотрудники компании, привыкшие к стабильному и предсказуемому существованию, находились в состоянии стресса.

В то самое время в телефонной компании IBT (Illinois Bell Telephone), обслуживавшей штат Иллинойс и принадлежавшей AT&T, работали психологи Сьюзен Кобейза (Suzan Kobasa) и Сальваторе Мадди (Salvatore Maddi). Грядущая дерегуляция телефонного монополиста стала для них поводом изучить реакции различных людей на стрессовую ситуацию. Ученые решили провести эксперимент, который длился двенадцать лет. Исследования проводились в группе численностью четыреста человек до, во время и после окончания процессов перевода IBT на коммерческие рельсы. За это время количество сотрудников компании сократилось почти вдвое. Из двадцати шести тысяч человек осталось четырнадцать тысяч. Часть людей, входивших в экспериментальную группу, покинула компанию Тем, кого сократили, было нелегко, равно, как и тем, кто остался и кому пришлось перестраиваться под новые, более сложные стандарты работы.

Ученые исследовали физическое и психологическое состояние своих подопечных, их работоспособность, продвижение по карьерной лестнице, коммерческие успехи. Результат был таким: две третьих группы не справились со стрессом, получив букет болезней, понижение в должности и неурядицы в семьях. Но треть показала удивительную стойкость и смогла не просто выжить, но даже преуспеть: те, кто остался в IBT, умудрились вскарабкаться на самую вершину карьерной лестницы, а те, кто оказался за бортом компании, преуспели у конкурентов либо открыли собственный бизнес, сохранив при этом здоровье. Несмотря на трудности, они не теряли азарта и казались еще более мотивированными и преисполненными энтузиазма, чем до того, как перемены ворвались в их жизнь.

Когда ученые подвели итоги эксперимента, выяснилось, что «преуспевших», в отличие от «пострадавших», объединяло наличие трех убеждений. Эти убеждения, по мнению исследователей, работали как система, дополняя и усиливая друг друга. Возникал некий синергетический эффект, который и был, по-видимому, необходим для преодоления трудностей. Эту систему убеждений экспериментаторы назвали словом “hardiness”- жизнестойкость. Жизнестойких людей окрестили «харди», а сами убеждения обозначили акронимом «3с»: challenge – вызов, готовность рисковать;commitment – вовлеченность или самоотдача и control – контроль.

Challenge (вызов)

Это такой способ взаимодействия с миром и отношения к жизни, когда человек сам стремится к новым возможностям и переменам. При этом он принимает тот факт, что стрессы – не угроза, а естественная часть жизни, что любая ситуация — это, как минимум, ценный опыт, который поможет развить себя, приобрести новые знания и углубить свое понимание жизни. Такое позитивное отношение к возможным трудностям мотивирует людей рисковать, помогает легко адаптироваться к переменам и видеть в происходящем светлые стороны.

Commitment (вовлеченность)

Многие люди в стрессовых ситуациях пытаются отстраниться от происходящего, например «уйти в себя». В группе жизнестойких таких настроений не было. Здесь срабатывала убежденность в том, что если уж ты за что-то взялся, то имеет смыл посвятить этому максимум усилий, времени и внимания. Такой подход помогал им оставаться сфокусированными, несмотря на стресс, и сохранять интерес к своей деятельности.

Control (контроль)

Контроль мотивирует жизнестойких постоянно искать возможности повлиять на ситуацию. До тех пор, пока что-то еще можно сделать, они не опускают руки, поскольку считают, что результат их жизни зависит только от них самих. Им не свойственно искать виноватых и чувствовать себя жертвой обстоятельств. У них развито чувство самодостаточности, в отличие от беспомощности, проявившейся в группе «потерпевших». Если же «харди» осознают, что ситуацию изменить не в состоянии, просто отпускают ее и переключаются на деятельность, которую могут контролировать.

Как утверждает Сальваторе Мадди, помимо трех убеждений, присущих «харди», есть еще две стратегии, которыми они пользуются, проходя через сложные времена. Во-первых, они не отстраняются от социальных контактов, а идут к людям за поддержкой и сами ее с удовольствием оказывают. Экспериментально установлено: чем больше у нас людей, готовых помочь, дать совет, проявить сочувствие и тепло, тем легче мы справляемся с самыми трудными житейскими обстоятельствами. Во-вторых, жизнестойкие в стрессовых ситуациях не перестают заботиться о своей физической форме и качестве питания.

После окончания эксперимента в Illinois Bell Telephone подобные исследования велись на протяжении двадцати пяти лет разными учеными в тех отраслях, где люди часто подвергаются воздействию стрессов: в медицине, консалтинге, спорте, юриспруденции, военной сфере. Во всех случаях выводы, сделанные Мадди и Кобейза, подтверждались. Кроме того, жизнестойкости стали обучать при помощи специально разработанной программы тренинга. Ее цель — выработать навык более глубокого понимания стрессовых обстоятельств и умение находить пути активного разрешения проблем. Основные методы — реконструкция ситуации и фокусировка. Тренинги проводятся специально подготовленными специалистами.

Реконструкция ситуации

Эта техника направлена на работу с воображением. Участникам предлагается посмотреть на ситуацию и подумать, каким может быть наихудший и наилучший сценарий развития событий. Затем необходимо спросить себя «Что я должен сделать, чтобы, события развивались по худшему сценарию?» Уже само размышление над этими вопросами приводит к осознанию того, что худший вариант – это не то, что нам нужно. И это открытие укрепляет чувство контроля и желание не стать жертвой обстоятельств. Такое же умственное упражнение мы проделываем и с наилучшим сценарием и, как правило, обнаруживаем, что, это именно то, что следует сделать в данных обстоятельствах. Жизнестойкий человек из двух вариантов выбирает лучший сценарий, ставит цель, создает план и действует. Так он контролирует ситуацию. Если этот способ не дает понимания того, что делать, чтобы справиться со стрессовой ситуацией, используется второй метод — фокусировка.

Фокусировка

Эта методика направлена на работу с нашим прошлым опытом и позволяет понять, какие наши эмоции сопровождают стрессовую ситуацию. Делается это при помощи расслабления, глубокого дыхания, фокусировке на телесных ощущениях. Как правило, оказывается, что в основе переживаемого нами сейчас стресса лежит какая-то сильная эмоция, связанная с прошлым, например, страх или злость, которую мы попросту не осознаем и которая мешает нам принимать взвешенные логические решения, направленные на достижение лучшего результата. Как только ситуация из прошлого и связанная с ней эмоция опознаны, они перестают нами управлять. Тогда можно возвращаться к методу реконструкции ситуации. Например, есть у нас клиент и он для нас очень трудный. Он и вправду может быть трудным, но мы ведь обучены, как с такими клиентами обращаться, не включаясь эмоционально. Но эмоции почему-то все равно включаются и коммуникации не получается. При правильной фокусировке оказывается, что клиент нам напоминает бывшего коллегу, с которым у нас был продолжительный и неразрешенный конфликт. Фокусировка выводит на поверхность стрессор из прошлого, который запускается ситуацией из настоящего.

Если и фокусировка не помогает найти решения, ситуацию надо принять. Мы не можем на нее повлиять и не можем ее изменить. В этом случае имеет смысл вычленить обстоятельства, которые мы можем контролировать, и работать уже с ними. Мы вряд ли заставим себя полюбить нашего трудного клиента и будем вынуждены общаться с ним до тех пор, пока не выполним его заказ. Это данность. Вероятно, нам просто надо понять, как мы можем организовать наше взаимодействие с ним таким образом, чтобы снизить уровень стресса. Опять возвращаемся к методу реконструкции ситуации. Поисследовав возможные варианты, вы можете обнаружить, что встречи с вашим клиентом обычно происходят по средам – в самый трудный, до отказа набитый делами день и самое лучшее, что можно сделать - это поменять расписание и встречаться с ним в менее напряженный день недели.

«Описанные методы помогают лучше понять ситуацию, чтобы изменить ее. Однако простое понимание без активных действий может вызвать чувство беспомощности. Только постановка цели и выработка плана по ее достижению может устранить проблему и привести к ее решению», — пишет Сальваторе Мадди.

Магия одного слова, или еще раз о тимбилдинге

Есть такая игра, популярная преимущественно в США и Канаде — лакросс, в которой две команды стремятся поразить ворота соперника резиновым мячом, пользуясь ногами и снарядом, представляющим собой нечто среднее между клюшкой и сачком. Ее изобрели американские индейцы для подготовки воинов и мирного разрешения конфликтов между племенами. Так вот, у игроков лакросса существует традиция. Перед началом состязания члены команды собираются в плотный круг и, держа друг друга крепко за плечи, дружно произносят слово «Вместе!».

Люди по своей природе — существа глубоко социальные. Нам присуще бессознательное стремление к привязанности друг к другу и желание работать сообща. Бесчисленное количество исследований свидетельствует о том, что социум невероятно важен для человека.

Профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Мэтью Д. Либерман (Matthew D. Lieberman) в своей книге «Social: Why our brains are wired to connect»(«Социум: почему наш мозг запрограммирован на коммуникации»), доказывает, что власть социального над мозгом огромна, и самое главное в иерархии ценностей — ощущение связи с другими людьми, а не потребность в еде и безопасности, как было принято считать со времен возникновения пирамиды Маслоу. Угрозу со стороны социума мы воспринимаем, как утверждает автор, во многом так же, как физическую боль. Отвержение, например, регистрируется нашим мозгом как «больно», и временно спастись от этой боли, по мнению Либермана, мы можем аспирином, как от боли головной.

Дэвид Рок (David Rock), основатель NeuroLeadership Institute («Институт нейролидерства») определил, что социальные связи (relatedness), наряду со статусом (status), автономией (autonomy), определенностью (certainty) и честностью (fairness), являются основными пятью источниками получения как удовольствия от присутствия в социуме, так и боли в случае угрозы с его стороны. Экспериментально было доказано, что сотрудники, которым грозила потеря социальных связей в коллективе, резко ухудшали показатели результативности в работе.

«Теоретически, современное рабочее место до отказа насыщено социальными связями. Так же, как и наши древние предки – охотники и собиратели, большинство из нас работает в командах», — пишет Хейди Грант Хэлворсон (Heidi Grant Halvorson) в статье «Менеджеры могут мотивировать подчиненных только одним словом» («Managers Can Motivate Employees with One Word»). «Но ирония состоит в том – продолжает она – что, даже трудясь в коллективе и участвуя в совместных совещаниях, только единицы могут сказать, что они и вправду делают свою работу в команде. Да и труд наш оценивают преимущественно по индивидуальным показателям. Да, многое из того, что мы делаем, происходит в коллективе, но в отличие от наших предков, объединявшихся для того, чтобы завалить лохматого мамонта, основную часть нашей работы нам приходится делать в одиночестве. А команда, которая может быть прекрасным источником получения удовольствия от совместного труда и повышения внутренней мотивации к работе, стала сегодня местом, где мы, зачастую, чувствуем себя как нигде одинокими».

Ощущение того, что ты не одинок, даже если физически работаешь самостоятельно, возвращает простое, но очень действенное слово «вместе». Это открытие, опубликованное в «Журнале Экспериментальной Психологии» (Journal of Experimental Psychology) в июле 2014 года сделали ученые Стэндфордского Университета. Слово «вместе» повышает внутреннюю мотивацию – поведение, когда люди делают что-то, не заставляя себя, а потому что они этого хотят, получают от этого удовольствие, а сама деятельность внутренне воспринимается ими как вознаграждение — в отличие от внешней мотивации, которая возникает при наличии внешнего вознаграждения или давления, и когда человек в большей степени руководствуется не собственным желанием, а чувством долга.

В эксперименте участники сначала встречались в малых группах, а потом каждый уходил в отдельную комнату, чтобы решить сложную задачу. Ученые разделили участников на две группы. Одна условно была названа «психологически вместе», а вторая, соответственно, «психологически в одиночку». Первой группе, прежде чем они разошлись по рабочим местам, было сказано, что они работают «вместе» и каждый будет получать подсказки или писать подсказки от кого-то или для кого-то из группы. Позже каждый получал подсказку, якобы лично подписанную одним из одногруппников.

Людям из второй группы просто было сказано, что каждый будет самостоятельно работать над задачей. Слово «вместе» при этом не прозвучало, а подсказки они получали и отправляли через экспериментаторов. У самих подсказок авторов не было.

В то время как каждый из участников эксперимента работал самостоятельно, различие было в том, что в одной группе участникам казалось, что они работают «вместе» со своими коллегами, а в другой – что они работают по отдельности или параллельно с членами своей группы.

Эффект этой маленькой манипуляции был совершенно неожиданным. Люди, которые думали, что работают сообща со своими «одногруппниками»:

• сохраняли упорство при выполнении сложной задачи на 48-64 процентов больше, чем во второй группе
• проявляли гораздо больший интерес, чем представили группы «психологически в одиночку», о чем сообщили в опросниках, предложенных экспериментаторами
• меньше уставали, предположительно потому, что получали удовольствие от выполнения задачи
• были в большей степени поглощены самим процессом выполнения задания и показывали лучший результат
• охотно согласились через две недели в таких же условиях выполнить подобное задание, объем которого, однако, был на 53 процента больше, руководствуясь при этом собственным интересом.

«Результаты еще раз подтвердили важность тимбилдинга. «Простое чувство того, что ты – часть команды людей, работающей над задачей, сделало участников более мотивированными, — говорит Уолтон. — Более того, члены группы «психологического вместе» демонстрировали увеличение мотивации в процессе выполнения задачи, несмотря на то, что не было тех факторов, которые часто побуждают к усиленной работе – долга, конкуренции или давления со стороны руководства».

«Слово «вместе» — мощное социальное послание нашему мозгу. Само по себе оно, кажется, служит неким психологическим вознаграждением за то, что мы можем принадлежать к группе и трудиться над общей целью с людьми, которым доверяешь», — считает Хейди Грант Хэлворсон.

Авторы исследования не утверждают, что групповая работа во всех случаях является наилучшим средством для повышения мотивации сотрудников.

«Иногда групповая работа может иметь негативные последствия, например, когда людей принуждают работать вместе, — говорит Уолтон. — Наше исследование показывает лишь то, что в команде можно создать дух сплоченности, когда каждый работает индивидуально над своей задачей, и ощущение, что мы «работаем вместе», может существенно повысить уровень мотивации. Причем это не требует значительных усилий».

«Руководителям стоит почаще употреблять слово «вместе», — утверждает Хэлворсон. — Во всяком случае, не стоить упускать такую возможность. Я говорю вполне серьезно. Пусть это слово станет напоминанием вашим сотрудникам о том, что они не одиноки, и замотивирует их на достижение выдающихся результатов».

Пять необходимых офису вещей, или Как повысить работоспособность

Обычный человек (если он не хозяин уютного кресла управленца высшего звена, не лентяй и не фрилансер) проводит в офисе треть суток. Пожалуй, даже больше, чем дома или в каком-то другом месте. А опытный менеджер понимает, что в этой связи между функциональностью офиса и результатами, которых достигают сотрудники его компании, существует чуть ли не самая прямая связь. Бытие, как не крути, определяет сознание. По результатам недавнего исследования компании «Бигл», 81% работодателей считают эффективной мотивацию персонала через благоустройство офисного пространства. Только вот в среднестатистическом офисе все равно кроме стула на колесиках, стола, компьютеров, канцтоваров и кулера ничего нет. А что нужно рядовому бухгалтеру, инженеру или корректору для повышения работоспособности? Не так много, всего лишь кухня, комната отдыха, автомат с бесплатным кофе, тренажерный зал и массажное кресло — ответили респонденты опроса в рамках упомянутого исследования. Мы решили посмотреть на обстановку в московских офисах известных компаний и выяснить, на что они идут, чтобы завоевать лояльность, повысить работоспособность и настроение сотрудников. Итогом прогулки по офисам стал перечень из пяти правил, способных помочь повысить работоспособность как руководителю, так и его подчиненным. 1. Удобно и надежно Не важно, постоянно ли сидит сотрудник за рабочим местом или нет, оно должно иметь хоть какую-нибудь личную зону. Расстояние от одного «трудового станка» до другого должно быть не меньше метра. А компьютеры развернуты так, чтобы сотрудник не волновался, что кто-то позади него смотрит в его монитор. Плюс — хороший воздух. Расставьте в кабинетах комнатные растения, вырабатывающие кислород. С рабочими местами любят экспериментировать технологичные компании. В сентябре 2011 года корпорации Google и Facebook пошли навстречу своим сотрудникам, сетовавшим на проблемы с позвоночником из-за сидячей работы, и предложили им трудиться стоя. Решением стали высокие столы, переносящие монитор на уровень глаз. А для тех, кого утомит восьмичасовой день на ногах, существуют табуреты формата барных стульев. Но сотрудникам в таких обстоятельствах, правда, придется позаботиться об удобных туфлях. Пару месяцев назад компания Philips также представила новый подход к организации рабочего пространства. Каждый ее сотрудник может выбирать рабочее место в зависимости от планов на день. Часть персонала проводит определенную часть времени на встречах, либо трудится удаленно. Чтобы все рабочие места были востребованы, в офисе их меньше, чем людей, состоящих в штате компании. Это, конечно, хорошо, экономично, но как быть, если всем сотрудникам одновременно в один прекрасный день захотелось поработать в офисе? Что в этом случае делать? И не сведется ли общение в такой ситуации к ссоре? Что касается растений, то Школа Бизнеса «Сколково» пошла дальше, возведя в здании живую стену, которая на данный момент является самой большой в мире. Кислорода должно быть достаточно. Но чтобы ухаживать за этим зеленым ограждением явно требуется специальный персонал. Еще одной проблемой в подобном офисе может стать аллергия сотрудников на такое количество растений. 2. Зона отдыха Кого-то могут спасти стоячие рабочие места, курилка на лестнице или зеркало в туалете, но многим людям, особенно тем, кто занят интеллектуальной деятельностью, периодически в течение дня требуется более качественная смена обстановки. В США и на Юге Европы вошли в моду лежанки, на которых сотрудники могут пять-десять минут подремать. Но более традиционными все же являются диваны и кресла в кабинетах, коридорах или в отдельной комнате отдыха. Массажные кресла — тоже отличный вариант для расслабления. В PwC есть кабинет доктора, комната матери и ребенка, массажные, душевые, помещение занятий йогой и молельная. Практически санаторий на Белой площади, которую можно назвать самым красивым современным местом Москвы, напоминающим Нью-Йорк. Такое разнообразие услуг могут предложить только крупные компании. А успевают ли сотрудники всем этим воспользоваться? 3. Доступ к еде и воде Недостаток жидкости снижает работоспособность. Кулер и чайник как обязательные атрибуты рабочего пространства, кажется, уже вписаны в Трудовой кодекс. Чашка чая, стакан воды — это отличный способ отвлечься, настроиться и утолить жажду. Пройдитесь по своему офису и подумайте, достаточно ли тех сортов чая и кофе, которые вы закупаете для сотрудников? Что они больше предпочитают? В менеджменте есть распространенный пример из практики японских компаний. После прочтения одного из научных исследований о пользе цитрусовых для мозга, руководители распорядились закупать для сотрудников мандарины, апельсины, грейпфруты и соки из этих фруктов, чтобы мозги сотрудников в течение дня получали порцию витаминов и были в тонусе. Возможность купить недорогой ланч, разогреть обед и удобно перекусить занимает каждого работника офиса. Многие компании оборудуют для сотрудников мини-кухни, заказывают автоматы с шоколадками или открывают личный буфет с низкими ценами. У московского Google даже слишком много еды. Тут и сахарную вату сотрудникам делают, и блины пекут. Плюс — столовая и кухня. Главное — не растолстеть! 4. Мобильность Повышает KPI и мышечная активность. Не важно, растягиваете ли вы позвоночник или делаете короткую пробежку. Для многих профессий также важна скорость передвижения по офису. На Западе в таких случаях давно используются самокаты, велосипеды, ролики и другие, более современные изобретения. В некоторых магазинах сети Auсhan проблему утомляемости и мобильности сотрудников торгового зала решили ролики. Но где научиться кататься на них новому сотруднику? В залах торгового центра? А если он врежется в полку с посудой или задавит ребенка? В офисе Adidas Group в Москве, равно как и во многих других представительствах зарубежных компаний, есть свой спортивный зал. А в Школе Бизнеса «Сколково» вокруг всего комплекса оборудовали длинную беговую дорожку с прорезиненным покрытием. Можно устраивать забеги с начальником (чтобы развивать навык не опаздывать) или соревноваться в скорости на кубок отдела. Вот только пока этот вид активности российские работники не очень любят. 5. Идеология компании Принципы компании, ее миссия могут многое сделать для мотивации сотрудников. Только об этих принципах надо постоянно напоминать. А делается это через приобщение сотрудников к использованию продукции компании и все то же оформление офиса. Купите краски и попросите ваших подчиненных принести с собой по пустой бутылке вина. Выделите стол для творчества, где каждый может свою бутылку разукрасить. Разукрасили? Выставите бутылки на шкаф. Вот вам пример того, как можно подчеркнуть принципы инициативности, самостоятельности и творчества в вашей компании. Так, PwC, чтобы донести до сотрудников принцип бережного отношения с природой и энергией, закупил ковры из переработанных материалов, не пластиковые стаканчики, а бумажные, установил контейнеры для переработки бумаги и специальную систему освещения для экономии электричества. В буфете Microsoft стоят компьютеры с новыми программами и играми, в Lego все сотрудники тоже могут собирать конструктор, а Adidas Group организовал в офисе шоу-рум с последними моделями одежды и обуви этого бренда. В моду входят тряпичные сумки и офисные тапочки с логотипом компании. Общий дух команды укрепляет и коллективное творчество. Особой популярностью пользуются фотовыставки с работами сотрудников и досуговые доски с коллажами и стихами. Галина Драгун, Нурия Фатыхова