Идеальное обслуживание клиентов — правильное и неправильное

Глава из книги Мики Соломона "Высокие технологии работы с клиентами"

Мастерство против катастрофы

Продолжающаяся революция в коммуникациях, связи и автоматизации, включая мобильную телефонию, создаваемый пользователями контент (социальные сети), развитие интерактивных технологий и систем самообслуживания и, конечно же, интернет, в целом серьезно повлияла на характер коммерческих взаимодействий и на обслуживание потребителей. Поэтому во многих отраслях были внедрены самые разные методы повышения эффективности, в том числе и заимствованные из сферы производства (в частности, опыт фирмы Toyota). Как же сегодня должна выглядеть идеальная компания, ориентированная на потребителя, в свете происходящих перемен и с учетом вечных ценностей? А что можно сказать о компании, которая об обслуживании клиентов думает в последнюю очередь?

Идеальная компания

Давайте сосредоточимся на характеристиках, общих для идеальных компаний, фирм, которые удовлетворяют своих клиентов, обеспечивая им выдающийся, ориентированный на их потребности сервис во всех взаимодействиях. Какой представляется новому или уже имеющемуся клиенту такая идеальная компания — высокотехнологичная или самая обычная?

1. Клиент чувствует «гостеприимство» идеальной компании еще до своего прибытия — реального или фигурального. И этот факт не зависит от того, какой канал общения используется. Идет ли речь об интернете, электронной почте, телефоне, социальных сетях, чатах или видеоконференции, сотрудники фирмы всегда приветствуют клиентов и дают им конкретное, четкое и доброжелательное представление о своем положении на рынке, бренде и фирме в целом.

Компании часто анализируют интернет, телефон и другие средства связи, чтобы убедиться, что они достаточно хорошо функционируют и соответствуют требованиям времени. Любой канал, с помощью которого клиент может связаться с фирмой, должен быть проанализирован с точки зрения действенности и удобства пользователя. Это относится не только к собственным сайтам компании, но и к сайтам третьих лиц, например Google Places. (Очень важно помнить, что потребители не будут винить Google в неправильном указании часов работы и расположении офисов. Они предполагают — и чаще всего правильно, — что фирма не удосужилась обновить эту информацию, чтобы она соответствовала истине.) На негативные замечания в системах Yelp, TripAdvisor и сходных форумах обычно следуют вежливые ответы, так что новый пользователь знает, что даже если компания несовершенна, она заботится о своей репутации, старается исправить имеющиеся недостатки и улучшить обслуживание клиентов.

2. Компания может испортить первое впечатление о себе барьерами, которые воспринимаются потребителем как помеха. Идеальная компания изо всех сил старается устранить все барьеры, чтобы клиент сразу же ощущал дружелюбие и гостеприимство со стороны фирмы. В физическом мире, к примеру, следует подумать о парковке и о транспортном удобстве для клиентов. Предлагаемые схемы проезда должны быть безупречно точными, желательно с GPS-координатами. Если клиенту нужно припарковаться на улице, фирма должна обеспечить его мелочью для автоматов и напоминанием о необходимости оплатить парковку. Можно даже выделить специального сотрудника для помощи клиентам. При интерактивном входе в интернет процесс регистрации должен быть простым и доступным. В идеале на вашем сайте не должно быть никаких трудностей типа ввода кодового слова. Если вы ставите фильтры, чтобы отсечь спам или ботов, то нужно обеспечить удобный аудио-вариант для людей с пониженным зрением и для тех, кто просматривает ваш сайт на не самой удобной в пользовании клавиатуре смартфона. Потребитель не должен просматривать сотни названий в классификаторе, чтобы выбрать собственную страну — ведь это можно легко определить по IP-адресу или по клиентской базе.

3. Ваши сотрудники должны проявлять заметную и искреннюю заинтересованность в потребителях. Следите за этим. Сотрудникам следует сохранять доброжелательность и приветливость даже в самых сложных ситуациях обслуживания клиентов. Сотрудники должны быть приветливымисознательно, а не только для того, чтобы избежать дисциплинарных взысканий.

4. Компания должна уважать стремление клиентов к самообслуживанию... но при этом предоставить им возможность выбора. Клиент, который выбирает самообслуживание, никогда не должен оставаться без доступной поддержки или отказа от подобной системы. Вы не должны каким-то образом наказывать его за сделанный выбор. Например, когда в магазине есть кассы самообслуживания, рядом всегда дежурят сотрудники магазина, которые помогают покупателям, столкнувшимся с неожиданными трудностями. При телефонной связи у клиентов всегда есть возможность обратиться к оператору удобным для себя способом — дождавшись его ответа, нажав соответствующую клавишу или произнеся конкретное слово. На сайтах обычно имеется раздел FAQ (часто задаваемые вопросы). В конце ответа на каждый вопрос есть возможность обратиться к оператору и получить дальнейшие разъяснения в случае необходимости.

5. Процессы, технологии и системы должны быть организованы таким образом, чтобы предвосхищать потребности и желания клиентов. Сервис, основанный на предвосхищении, — это не только правильный подбор персонала. Да, конечно, чуткий человек, который чувствует себя ответственным за то, чтобы предвосхитить желания клиента, очень важен. Это центральный элемент идеального обслуживания. Но важно еще и то, чтобы системы вашей компании были настроены на желания клиентов — даже прежде, чем сами желания будут озвучены. Компании добиваются этого, дав понять сотрудникам, что их задача — научиться мыслить как клиент, наблюдать и предсказывать поведение клиентов, направлять их желания и потребности, чтобы компания могла предугадать, чего клиенты захотят в следующий момент. И это подводит нас к важнейшему следующему шагу: полученные знания и отношения должны быть встроены в системы, процессы и технологии.

Приведу простой пример. Зимой в Филадельфии выпал сильный снег, и мой рейс был задержан на два часа. Неудивительно, что я опоздал на стыковочный рейс из Денвера. Но стоило мне сойти с самолета в Денвере с мыслями о том, что сейчас придется ждать в бесконечной очереди, выпрашивать билет на другой самолет или звонить на номер 800 и ждать ответа оператора, как ко мне мгновенно подошла сотрудница компании Southwest, которая держала в руках билеты на другой рейс. Она спросила мое имя и вручила мне правильно оформленные документы на следующий рейс в нужном мне направлении.

Получение информации, необходимой для создания систем предвосхищения Чтобы сотрудники сами научились предвосхищать потребности клиентов, как это сделали в компании Southwest, или опирались в этом на встроенные системы, им нужно осознать все происходящее как бы изнутри. Никто лучше человека, постоянно имеющего дело с клиентами, не знает, что вокруг того происходит и какие пожелания высказываются. Если вы строго отделяете своих сотрудников от клиентов, у них никогда не появится клиентского опыта, и информация, получаемая от них, будет почти бесполезной. Вот почему крупные гостиничные сети предлагают своим сотрудникам бесплатный или почти бесплатный отдых в своих отелях. Хорошим примером этого может служить сеть Four Seasons Hotels and Resorts. Сотрудники этой сети имеют право бесплатно провести отпуск в любом отеле сети в любой точке мира. Попробуйте предложить своим сотрудникам воспользоваться предлагаемыми вами продуктами точно так же, как это сделали бы клиенты: пусть они войдут, как входят клиенты, воспользуются розничным сайтом и т. п. Тем не менее одного этого недостаточно, и вам потребуется использовать информацию, полученную от сотрудников и из более детальных опросов потребителей. По моему мнению, часто ругаемые фокусные группы клиентов ценны тогда, когда они используются адекватно, равно как и другие глубокие опросы потребителей. И это объясняется рядом причин. Ваши сотрудники могут иметь совершенно иное происхождение и образ жизни, чем ваши клиенты (особенно если бизнес связан с предметами роскоши или продуктами, актуальными для определенного периода жизни). Следовательно, сколь бы хорошими ни были намерения сотрудников, они никогда не смогут почувствовать, чего недостает предлагаемым вами продуктам. И, наконец, не забывайте об информации, полученной от людей, еще не ставших вашими клиентами. Она поможет выявить те барьеры, которые возникают у тех, кто впервые попробовал стать вашим клиентом или еще только собирается это сделать. Не забывайте подвергать свои достижения анализу со стороны людей, абсолютно не знакомых с вашим бизнесом. Пусть они «совершат покупку». Поставьте перед ними конкретные цели — совершить три действия на мобильной версии вашего сайта, найти пять предметов в вашем магазине и т. п. А затем учтите полученную от них информацию, чтобы облегчить клиентский опыт и сделать его абсолютно комфортным.

6. Компания должна учитывать временные ограничения потребителя и его темп — причем этот фактор должен считаться первостепенным. Идеальная компания никогда не тратит даром времени клиента. В идеальной компании ждать не приходится. Временные потребности и ожиданияотдельных клиентов учитываются и опытным, преданным своему делу персоналом, и продуманными технологическими системами. Например, находящийся на отдыхе турист совершенно иначе относится к интернет-системе и получаемым от нее сигналам. Он вполне может предпочесть личное общение или телефонный ответ от внимательного сотрудника рысканию по интернету. Такой человек оценит по достоинству восприимчивое программное обеспечение, которое позволяет пользователю на ряд вопросов отвечать: «Не сейчас».

7. Огромное значение для любой компании имеет эмоциональное состояние и потребности клиента. Не следует считать клиента человеком, который позвонил только для того, чтобы сделать грандиозную покупку (или вообще какую-нибудь покупку). Возможно, он звонит или приходит из-за временного чувства одиночества. Может быть, ему нужна поддержка, связанная с вашими продуктами, а может, у него возникли какие-то вопросы. Чтобы отношения с клиентом были длительными и приносили прибыль, вы обязательно должны учитывать эти некоммерческие желания и чисто человеческие потребности.

8. Компания должна распознавать и учитывать уникальные обстоятельства индивидуальной ситуации конкретного клиента. Другими словами, сотрудникам следует понимать, что хотя подавляющее большинство взаимодействий с клиентами осуществляется по одному из нескольких типичных сценариев, каждое такое взаимодействие для данного клиента уникально с его точки зрения. Как-то я выступал на конференции Ассоциации студенческого и молодежного туризма (SYTA). Присутствовавший там туроператор рассказал мне, с чем ему приходится сталкиваться каждый день: «Сколько бы я ни организовывал экскурсий по правительственным учреждениям Вашингтона, я каждый раз напоминаю себе, что для этой группы молодежи данная экскурсия может быть первой и, возможно, последней».

Какое великолепное и точное отношение! Но какую роль такое отношение может играть в политике компании? Может быть, компания гордится тем, что выполняет запросы клиентов «в течение 12 часов», и, возможно, данное обещание использовано в рекламе. Это, конечно, весьма вероятно, если клиент обратился в фирму с первым запросом. Но заставлять клиента ждать 12 часов между запросами, если ответом на его первый запрос стали слова: «Пожалуйста, сообщите, какую операционную систему вы используете, и я дам вам ответ», совершенно неприемлемо. Однако, как ни печально признавать, это очень типично для многих фирм. Да, действительно, на устранение проблемы компании может понадобиться 12 часов, а то и больше, хотя изложена она была в двух, а не в одном запросе. Идеальная компания это прекрасно понимает.

9. Стандарты существуют — и реализуются в жизни. Например, в дорогом отеле вы никогда не увидите, как швейцар стоит спиной к пытающемуся открыть дверь клиенту. Почему? Потому что таковы стандарты! В данном случае стандарт заключается в том, что швейцары работают в команде. Они смотрят друг на друга и подают друг другу знак, если кто-то подходит сзади. Швейцары в буквальном смысле слова прикрывают друг другу спину. Благодаря этому у клиента возникает ощущение гостеприимства и комфорта в целом.

10. Стандартом являются и дополнительные услуги. Идеальные компании всегда предлагают что-то сверх существующих стандартов. Надо признать, что в сложных ситуациях акционеры всегда стремятся сократить эти дополнения в первую очередь, но без них дифференцировать ваш сервис будет невозможно. Приобретая iPad от компании Apple, вы знаете, что сможете читать электронные книги. Отлично. Такую же услугу предлагает лидер в этой отрасли Kindle. И Nook. И Kobo. И Sony Reader. Понять, что вы имеете дело с исключительной компанией, вам помогает «неожиданное дополнение» — возможность виртуально «переворачивать страницы» и читать электронную книгу как самую обыкновенную, только напечатанную на особой бумаге.

Идеальное обслуживание в физическом мире осуществляется так же. В период прошлого экономического спада Хорст Шульце из Ritz-Carlton говорил, что экономические трудности — это не оправдание для того, чтобы роскошный отель отказался от «милых мелочей», скажем, таких, как ежедневно сменяемые букеты в номерах. Гости такого отеля покупают не четыре стены и потолок, а тщательно продуманное ощущение исключительности. И если они этого не почувствуют, то им вряд ли захочется возвращаться.

11. Компания должна стремиться к эффективности, но ни в коем случае не за счет клиента. Сервис — это уникальная ситуация, которая не всегда соответствует современным требованиям скорости и постоянного повышения эффективности. Да, приемы производства используются в сервисе довольно широко. Однако если вы хотите быть готовыми к любым требованиям потребителей, то вам придется мириться снеэффективностью в производственном смысле этого слова. Нужно будет иметь увеличенный запас на складе, причем в течение довольно длительного срока. Идеальные компании прекрасно понимают, когда можно использовать приемы эффективности (например, демонстрируемые фирмой Toyota), а когда они неприменимы.

12. Клиентский опыт должен постоянно совершенствоваться. Как потребители, мы все высоко ценим удобство и знакомство с процессом, что позволяет без проблем заказать и приобрести товары и услуги. Когда я заказываю что-то в интернете в компании, с которой прежде уже имел дело, то рассчитываю на то, что все экранные меню будут выглядеть точно так же, как и раньше. Я хочу видеть то, к чему привык, а не обучаться заново протоколу заказа. То же самое происходит, когда я звоню в компанию, которая поставляет мне топливо для системы отопления. Я рассчитываю на обычный протокол: мне должны сообщить цену за галлон, предложить разумное время доставки и предоставить водителя, который уже знает, какая в моем доме система и как ею пользоваться, чтобы мое присутствие при этом не было необходимым.

Однако хотя потребители ценят постоянство, в идеальной компании понимают, что сервис нуждается в улучшении даже для того, чтобы поддерживать ощущение постоянства, так как ожидания потребителей постоянно нарастают.

В начале ХХ века, примерно через 30 лет после изобретения и широкого распространения телефона, Марсель Пруст со свойственной ему живостью писал о том, что телефон стал представляться чем-то само собой разумеющимся. Люди начали воспринимать телефон как обычный бытовой прибор и начали больше жаловаться на статический шум на линии, чем восхищаться этим удивительным чудом новой технологии.

То, что Пруст писал о телефоне, вполне можно отнести к любому аспекту потребительского опыта. Сегодня период, за который восприятие чего-то нового кардинально меняется, гораздо короче, чем был раньше. То, что в прошлом году считалось невероятным достижением в области обслуживания потребителей, быстро становится чем-то обычным, а то и вовсе недопустимым. То, что на прошлой неделе казалось быстрым, сегодня выглядит ужасно медленным.

Идеальная компания это прекрасно понимает и постоянно совершенствуется. Например, розничная сеть, открывая новые точки, ставит перед собой весьма конкретную задачу: сделать новый магазин лучше предыдущего. Точка. Это и есть оптимальный путь к улучшениям, который избавляет компанию от лишних раздумий и сожалений о допущенных промахах.

* * *

Все 12 компонентов мы рассмотрим подробнее чуть позже. Каждый из них имеет для потребителей свою значимость.

Пример катастрофы: фатальная ошибка в идеальном сервисе

Надеюсь, составленный мною перечень из 12 особенностей, характеризующих компанию с идеальным обслуживанием клиентов, вас не смутили. И это хорошо — я предпочитаю иметь дело с непуганым читателем. Однако вокруг мы постоянно видим примеры обратного. В мире существует множество антипотребительских (и, как правило, антисотруднических) компаний и фирм, которые не собираются отличаться от конкурентов, крайне редко соответствуют ожиданиям клиентов и уж точно никогда их ни в чем не превосходят — разве что случайно. В идеальной компании нужно выявлять и устранять все потенциально деструктивные элементы. Поэтому вы должны анализировать негативные характеристики в их «природной» форме. Давайте потратим немного времени на то, чтобы понять, какой не должна быть идеальная компания. Вспомните, как вдохновенно проповедники рисуют перед паствой картины ада. Давайте же и мы поговорим об этой бездне, куда может рухнуть любая фирма.

Чтобы пример был максимально доступным, я приглашаю присоединиться ко мне и отправиться за продуктами, что мы с вами делаем каждый день. Что может быть более позитивным и понятным человеку, как хорошо профинансированный, полностью укомплектованный и удобно расположенный продуктовый магазин? Ну что, пошли? Мы направляемся в дорогой продуктовый магазин, расположенный в пригороде, который я не будут называть (хотя меня снова мучает страшный соблазн!). Это брендовый бутик, принадлежащий известной корпорации. Магазин расположен идеально — и в географическом, и в демографическом смысле. Его окружают частные дома вполне состоятельных граждан, где немало старинных особняков. В этих домах живут люди с высоким уровнем образования, а в радиусе шести километров расположены четыре колледжа и т. д. и т. п. Давайте же начнем свои покупки. Не забывайте, что мы пришли в поисках неприятных сюрпризов.

Вход и ненужные барьеры. Еще до того, как мы окажемся в магазине, становится ясно, что взаимодействие (или попытки взаимодействия) будет нелегким. Прежде чем отправиться за покупками, мы заглядываем на сайт, чтобы уточнить дорогу и часы работы, но не находим информации. Ага, на сайте есть кнопка живого общения. Давайте попробуем. Проходят две невыносимые минуты ожидания, и наконец кто-то отвечает. Действительно «кто-то», потому что ответивший не представляется — скорее всего, это некая автоматическая программа, потому что никакой полезной информации мы из этих голосовых сообщений не почерпнули.

Махнув рукой на сайт магазина, мы находим его на Google Maps, где упомянуты и часы работы. К сожалению, часы, указанные на Google Maps и Google Places, оказываются неверными. (Вообще-то 16 месяцев назад они соответствовали действительности, но с тех пор магазин не удосужился связаться с Google и обновить информацию, и из-за этого клиенты вроде нас частенько оказываются перед закрытыми дверями.)

Давайте и в этой ситуации попробуем сохранять спокойствие. Со второй попытки мы прибываем на парковку магазина в те часы, когда он все-таки работает. Первое заметное препятствие оказывается чисто физическим. Магазинные тележки находятся в «загоне», который полностью перекрывает человеку в инвалидной коляске выезд с парковки для инвалидов. На инвалида, его друзей и членов семьи подобная ситуация произведет далеко не самое позитивное впечатление.

Высокомерие и невнимательность персонала. И вот мы в магазине. Мы видим молодую продавщицу, расставляющую на верхней полке бутылки с бальзамическим уксусом. Она поднялась на стремянку, и «верхняя часть ее бедер» обращена прямо к входящим покупателям. Продавщица явно не умеет общаться с клиентами. Она даже не здоровается с нами. Нечто необычное? К сожалению, нет. Мы ходим по магазину, но ни один из его работников, даже те, которые обращены к нам лицом, а не иными частями тела, не обращают на нас никакого внимания. Никто не здоровается. Не улыбается. Не предлагает помощь.

Новые императорские тележки. Ну ладно, внимания на нас не обратили. Давайте же пройдемся по магазину с симпатичными, но крайне неудобными в обращении магазинными тележками. Нам же нужно что-то купить. Вроде бы все просто — если вы никогда не пробовали катить тележку на твердых резиновых колесах по полу, выложенному модной керамической плиткой — с неровной поверхностью и большими зазорами между плитками, заполненными густым раствором, имитирующим ручную работу. Тележка ковыляет по этому полу со страшным грохотом. Кажется, что мы попали под артобстрел. К концу шопинга руки затекают со страшной силой.

Мы сделали это! И вот мы уже возле кассы. Преодолев все препятствия, мы сложили в тележку нужные продукты и дотащили ее до кассы. И вот наконец она: кассирша — первое человеческое существо, которое в силу своих служебных обязанностей обязано пообщаться с нами лично. Действительно лично: лицом к лицу. О счастье! Нам предстоит момент человеческого общения!

Закатайте губу! Нас даже не замечают! Кассирша занята — она болтает с другими кассиршами: рассказывает им о своем неудачном вчерашнем свидании. Разговор крайне увлекателен, и ее не останавливает даже необходимость выворачивать шею, для того чтобы быть услышанной.

Разозленная тем, что ей пришлось прервать разговор, кассирша швыряет пробитые продукты в пакеты — сыр с сильным запахом оказывается в одном пакете со столь же пахучими суши, тяжелые яблоки давят в крошку хрупкое печенье.

Мы могли надеяться на то, что, не утрудив себя человеческим контактом с нами, кассирша уделит больше внимания правильной упаковке продуктов, но, судя по всему, надежды наши не оправдались.

Цветочная катастрофа. Иногда самые сильные впечатления от контакта с определенной организацией возникают «по краям»: в самом начале и в момент завершения. Для меня наиболее ужасным разочарованием стало посещение цветочной лавки все в том же дорогом продуктовом магазине. Загляните туда вместе со мной, но на этот раз оставайтесь наблюдателем — чем-то вроде мухи на стене. Время? 18:45 — обычный рабочий день (магазин закрывается в 19:00, как написано на входной двери, хотя в Google совершенно другая информация). Я зашел купить цветы, но пока не представляю, какой букет мне нужен. Около трех минут я рассеянно рассматриваю цветы на прилавках. Продавщица спрашивает, сделал ли я свой выбор. Я отвечаю, что пока нет. Она продолжает настаивать, но не предлагает никакой помощи или совета. В конце концов она сурово сообщает: «Мы закрываемся в семь».

Максимально вежливо я отвечаю: «Вообще-то я думаю, что вы должны закрываться после того, как магазин покинет последний покупатель, который вошел внутрь до семи вечера». К моему изумлению, продавщица реагирует совершенно не так, как я ожидал. Она совершенно искренне удивляется: «Правда? Я этого не знала. У меня было столько проблем, когда я закрывалась хоть на минуту позже семи, что я была уверена в том, что к семи часам все покупатели должны покинуть магазин».

* * *

Как же получился столь поразительный пример того, чего делать не следует? Давайте снова вернемся в тот продуктовый магазин.

Против сотрудников, против покупателей. Мое общение с продавщицей цветочного магазина показало вам все, что нужно знать о катастрофически антипотребительских компаниях. Они настроены не только против покупателей, но и против собственных сотрудников. Они причиняют одинаковый вред и сотрудникам, и покупателям, заставляя продавцов буквально выталкивать покупателей из магазина ровно в 19:00. Все действия этого магазина основываются на поверхностном и крайне вредном желании добиться своего любой ценой. Такой подход приводит к негативным, а порой прямо-таки ужасающим результатам.

Отсутствие цели и стандартов. А теперь давайте более глубоко рассмотрим те ошибки, которые были совершены на кассе. Во-первых, кассирша думала только о своих профессиональных обязанностях — пробить товар, взять у нас деньги и побросать товар в сумки. У нее не было цели способствовать процветанию магазина. Мысли о том, что то же самое можно сделать по-человечески, так, чтобы процесс покупки стал для покупателей максимально приятным, ее явно не посещали. Такое поведение сотрудника магазина, работающего с кассой, — конечный результат неправильной подготовки и неправильного руководства.

Во-вторых, у кассирши не было стандартов исполнения своих обязанностей. Один из стандартов должен был заключаться в понимании того, какие продукты можно складывать в один пакет, а какие лучше разложить по разным. Усвоить такой стандарт несложно, но отсутствие его способно напрочь испортить впечатления покупателя от посещения конкретного магазина. Стандарты следует выработать, обучить ими персонал, а затем подкреплять строгое следование им. Дьявол чаще всего кроется в нестандартизированных деталях.

В-третьих, кассирша не приложила ни малейших усилий к тому, чтобы поддержать своих клиентов. Она вовсе не была им рада — она предпочитала вытягивать и выворачивать шею, рискуя получить травму, но болтать с подружками, а вовсе не заниматься своей непосредственной работой, которая (уж позвольте мне повториться) заключалась в том, чтобы повышать удовлетворенность покупателей, а не в том, чтобы сваливать их покупки в пакеты. Почему же кассирша вела себя подобным образом? Скорее всего, она просто не чувствовала себя частью компании и не считала себя обязанной повышать удовлетворенность покупателей и тем самым способствовать успеху компании.

Причины того, что работники отворачиваются от покупателей и не вступают с ними в контакт. Как продавец может не вступить в контакт с входящими покупателями и даже не повернуться к ним лицом? Как один продавец за другим могут не обращать внимания на покупателей, которые находятся в магазине? Да, они заняты — они выставляют и поправляют раскладку товаров на сверкающих и без того полках, занимаются другими делами. Но все эти люди, как и кассирша, не выполняют основной своей задачи — они не заботятся о покупателях. Решить эту проблему без пересмотра всей корпоративной культуры невозможно.

Ухабистый пол и неправильно расположенные пандусы. Что вы скажете о неправильно расположенном пандусе, воспользоваться которым инвалиды не могут? А о керамическом поле, не приспособленном для перемещения магазинных тележек? Эти промахи объясняются тем, что продавцы и руководство магазина ни разу не поставили себя на место покупателей — и неудивительно, свои личные автомобили они оставляют на специальной парковке и в магазин входят через другие двери. Лишь немногие из них знают, каково это — входить через главный вход, выезжать с парковки для инвалидов и т. п. (Исключение составляют молодые сотрудники, которые собирают тележки на парковке и возвращают их обратно в магазин. Если они и сообщали о существующей проблеме, вышестоящие руководители к ним не прислушались, а то и просто заявили, что это не их дело.) Совершенно неправильно построена мотивация персонала магазина — люди исполняют свои обязанности для того, чтобы не нарваться на наказание, вместо того чтобы служить процветанию магазина. Парковка для инвалидов была сделана только для отписки, поскольку такая парковка предусмотрена местным и национальным законодательством. Если бы руководство магазина действительно думало об инвалидах, то все было бы по-другому. Если хозяева магазина не обращают внимания на барьеры, которые не позволяют инвалидам пользоваться их магазином, — и даже умышленно устраивают барьеры между парковкой и входом, — значит, тому есть какое-то объяснение. По-видимому, в этом магазине просто хотят отсечь определенный сегмент рыночной базы — инвалидов и тех, кто заботится о них.

Действия, предпринятые по ложным причинам и, следовательно, осуществленные плохо, характерны исключительно для плохих компаний. Если фирма не проявляет гибкости относительно времени работы, то часто получает от сотрудников результаты низкого качества, но полученные в строго определенное время. Фирмы, которые несправедливо или чрезмерно жестко относятся к отпускам по болезни, могут быть абсолютно уверены, что все их здоровые работники непременно полностью используют все дни такого отпуска, предусмотренные графиком. Забывая о реальнойбезопасности, а стремясь лишь отвязаться от проверок по технике безопасности, компании создают опасные рабочие места. Результатом становится некачественное обслуживание клиентов — или их отсутствие, потому что не существует закона, который требовал бы, чтобы люди совершали покупки именно здесь.

* * *

Да, я догадываюсь, что это занудство — полезное, я надеюсь, но все же занудство... Рад сообщить, что сейчас мы перейдем к чему-то более веселому.

И что вы обо всем этом думаете?

Вот 12 особенностей, характерных для идеальных компаний.

1. Идеальная компания приветствует клиентов — через любые каналы! Причем еще до того, как клиент прибудет — буквально или фигурально. Компания постоянно анализирует тот опыт, какой ее клиенты получают, с помощью интернета, телефона и других каналов связи.
2. Когда клиент прибывает в компанию, на его пути не должно быть никаких барьеров, которые могли бы омрачить опыт общения с компанией.
3. Сотрудники компании проявляют искренний и глубокий интерес к клиенту.
4. Компания уважает стремление клиента к самообслуживанию... но всегда предоставляет возможность перейти к непосредственному общению с сотрудниками.
5. Компания располагает процессами, технологиями и ресурсами, необходимыми для удовлетворения потребностей и желаний клиента. Другими словами, вам нужны не только сотрудники, которые чувствуют, чего хочет потребитель, но и системы, ориентированные на удовлетворение его желаний, причем еще до того, как эти желания будут озвучены.
6. Компания должна учитывать временные ограничения и пожелания клиента. Время клиента никогда не должно тратиться впустую. Самое важное для компании — учитывать темповые потребности и ожидания конкретного клиента.
7. Крайне важны эмоциональные потребности и душевное состояние клиента. Сотрудники компании должны быть приветливы и вежливы с клиентами, даже если их звонки не имеют немедленной коммерческой ценности.
8. Компания распознает и учитывает уникальные особенности конкретной ситуации конкретного клиента. Даже если подавляющее большинство взаимодействий с ним происходит по одному из нескольких типичных сценариев, сотрудники должны понимать, что каждое общение уникально для данного клиента с его точки зрения.
9. Стандарты существуют — и им необходимо следовать.
10. Дополнительные удобства — это стандарт. Без неожиданных и приятных дополнений дифференцировать свой сервис практически невозможно.
11. Эффективность важна, но она никогда не должна идти в ущерб клиенту. Определенная неэффективность, опережение (в противоположность строгой своевременности) и избыточные запасы порой бывают необходимы, чтобы компания была готова к любому запросу клиента.
12. Потребительский опыт должен постоянно улучшаться, зачастую через методы постоянного совершенствования, заимствованные из сферы производства.

Reinventing the company

Entrepreneurs are redesigning the basic building block of capitalism

NOW that Uber is muscling in on their trade, London’s cabbies have become even surlier than usual. Meanwhile, the world’s hoteliers are grappling with Airbnb, and hardware-makers with cloud computing. Across industries, disrupters are reinventing how the business works. Less obvious, and just as important, they are also reinventing what it is to be a company.

To many managers, corporate life continues to involve dealing with largely anonymous owners, most of them represented by fund managers who buy and sell shares listed on a stock exchange. In insurgent companies, by contrast, the coupling between ownership and responsibility is tight (see article). Founders, staff and backers exert control directly. It is still early days but, if this innovation spreads, it could transform the way companies work. 

 Listing badly

The appeal of the insurgents’ model is partly a result of the growing dissatisfaction with the public company. True, the best public companies are remarkable organisations. They strike a balance between quarterly results (which keep them sharp) and long-term investments (which keep them growing). They produce a stream of talented managers and innovative products. They can mobilise talent and capital.

But, after a century of utter dominance, the public company is showing signs of wear. One reason is that managers tend to put their own interests first. The shareholder-value revolution of the 1980s was supposed to solve this by incentivising managers to think like owners, but it backfired. Loaded up with stock options, managers acted like hired guns instead, massaging the share price so as to boost their incomes.

The rise of big financial institutions (that hold about 70% of the value of America’s stockmarkets) has further weakened the link between the people who nominally own companies and the companies themselves. Fund managers have to deal with an ever-growing group of intermediaries, from regulators to their own employees, and each layer has its own interests to serve and rents to extract. No wonder fund managers usually fail to monitor individual companies.

Lastly, a public listing has become onerous. Regulations have multiplied since the Enron scandal of 2001-02 and the financial crisis of 2007-08. Although markets sometimes look to the long term, many managers feel that their jobs depend upon producing good short-term results, quarter after quarter.

Conflicting interests, short-termism and regulation all impose costs. That is a problem at a time when public companies are struggling to squeeze profits out of their operations. In the past 30 years profits in the S&P 500 index of big American companies have grown by 8% a year. Now, for the second quarter in a row, they are expected to fall, by about 5% (seearticle). The number of companies listed on America’s stock exchanges has fallen by half since 1996, partly because of consolidation, but also because talented managers would sooner stay private.

It is no accident that other corporate organisations are on the rise. Family companies have a new lease of life. Business people are experimenting with “hybrids” that tap into public markets while remaining closely held. Astute investors like Jorge Paulo Lemann, of 3G Capital, specialise in buying public companies and running them like private ones, with lean staffing and a focus on the long term.

The new menagerie

But the most interesting alternative to public companies is a new breed of high-potential startups that go by exotic names such as unicorns and gazelles. In the same cities where Ford, Kraft and Heinz built empires a century ago, thousands of young people are creating new firms in temporary office spaces, fuelled by coffee and dreams. Their companies are pioneering a new organisational form.

The central difference lies in ownership: whereas nobody is sure who owns public companies, startups go to great lengths to define who owns what. Early in a company’s life, the founders and first recruits own a majority stake—and they incentivise people with ownership stakes or performance-related rewards. That has always been true for startups, but today the rights and responsibilities are meticulously defined in contracts drawn up by lawyers. This aligns interests and creates a culture of hard work and camaraderie. Because they are private rather than public, they measure how they are doing using performance indicators (such as how many products they have produced) rather than elaborate accounting standards.

New companies also exploit new technology, which enables them to go global without being big themselves. Startups used to face difficult choices about when to invest in large and lumpy assets such as property and computer systems. Today they can expand very fast by buying in services as and when they need them. They can incorporate online for a few hundred dollars, raise money from crowdsourcing sites such as Kickstarter, hire programmers from Upwork, rent computer-processing power from Amazon, find manufacturers on Alibaba, arrange payments systems at Square, and immediately set about conquering the world. Vizio was the bestselling brand of television in America in 2010 with just 200 employees. WhatsApp persuaded Facebook to buy it for $19 billion despite having fewer than 60 employees and revenues of $20m.

Three objections hang over the idea that this is a revolution in the making. The first is that it is confined to a corner of Silicon Valley. Yet the insurgent economy is going mainstream. Startups are in every business from spectacles (Warby Parker) to finance (Symphony). Airbnb put up nearly 17m guests over the summer and Uber drives millions of people every day. WeWork, an American outfit that provides accommodation for startups, has 8,000 companies with 30,000 workers in 56 locations in 17 cities.

The second is that the public company will have the last laugh, because most startups want eventually to list or sell themselves to a public company. In fact, a growing number choose to stay private—and are finding it ever easier to raise funds without resorting to public markets. Those technology companies that list in America now do so after 11 years compared with four in 1999. Even when they do go public, tech entrepreneurs keep control through “A” class shares.

The third objection is that ownership in these new companies is cut off from the rest of the economy. Public companies give ordinary people a stake in capitalism. The startup scene is dominated by a clique of venture capitalists with privileged access. That is true, yet ordinary people can invest in startups directly through platforms such as SeedInvest or indirectly through mainstream mutual funds such as T. Rowe Price, which buys into them during their infancy.

Today’s startups will not have it all their own way. Public companies have their place, especially for capital-intensive industries like oil and gas. Many startups will inevitably fail, including some of the most famous. But their approach to building a business will survive them and serve as a striking addition to the capitalist toolbox. Airbnb and Uber and the rest are better suited to virtual networks and fast-changing technologies. They are pioneering a new sort of company that can do a better job of turning dreams into businesses.

Four Cornerstones of Corporate Finance

The core-of-value principle states that value is created by growth and return on capital. Practical example: When considering projects, a company should carefully consider whether they match the required return on capital requirements and add to the company’s growth prospects.

The conservation-of-value principle asserts that absolute cash flows are what counts, not earnings per share. Rearranging claims on cash flows does not create value. For example: Just because a merger promises EPS growth does not mean it creates value per se.


The expectations-treadmill principle means that the more investors expect of a company’s share price, the better the firm has to perform to keep up. In practice, this has for example a significant impact on structuring executive compensation (e.g. indexed to the market performance of peer companies).

The best-owner principle states that a business’s value depends upon its owner’s capabilities. Examples are obvious, you just have to look at the value Android could have created for its previous owners vs. what it has created for Google (remember – that was an acquisition in 2005 …).

Составьте карту памяти: от интеллект-карты к картам BRIEF

Джозеф Маккормак, глава из книги "Короче. Меньше слов — больше смысла"

Растущее число компаний, применяющих интеллект-карты, побудило меня попытаться разобраться, почему о них так много говорят. Чтобы улучшить передачу информации за счет упрощения сложных сообщений и превращения их в одностраничную наглядную схему, я решил разработать особый тип интеллект-карты — карту BRIEF.

Эти карты объясняют и обобщают важную информацию. Они полезны и удобны для руководителей, помогают кратко излагать содержание отчетов о результатах работы, выводов, сделанных на собраниях, и обобщать стратегии. BRIEF способны выразить корпоративную идеологию, выделить ключевой аспект нового продукта, упростить сложную проблему, на понимание которой ушло бы много времени. Такие карты помогают обеспечить направленность развития нужной темы — и поддерживают ее четкость и последовательность.

Буквы в аббревиатуре BRIEF обозначают определенную функцию каждого блока на карте. Центральный блок, представляющий собой основную задачу вашей коммуникации, называется блоком BRIEF. Перед построением карты BRIEF я рекомендую воспользоваться аналитической картой (см. рисунок ниже), которая отражает то, что вы можете сказать по теме, и определяет последовательность и логику этих мыслей. Любая карта BRIEF структурирована следующим образом:

• B (от англ. background) — вводная информация или начало (beginning).
• R (от англ. reason) — причина или актуальность (relevance).
• I (от англ. information for inclusion) — информация для вовлечения аудитории.
• E (от англ. ending) — заключение или выводы (conclusion).
• F (от англ. follow-up) — контроль результатов или вопросы, которые, как вам кажется, могут задать вам (или зададите вы).

Как можно применять карту BRIEF

Предположим, Боб трудится над проектом по замене важнейшего технического оснащения и обновлению IT-инфраструктуры, который должен обеспечить быстрый рост компании. Ему нужно периодически предоставлять CEO отчет о своей работе. Отчетность почти готова, но с учетом стратегической важности проекта руководитель требует от Боба выделить наиболее значимые данные.

Неправильный подход: Боб решает предоставить информацию без подготовки

Проект сопровождается нарушением планов, в том числе непредсказуемыми результатами, перерасходами по смете и задержками. Однако это шанс для Боба показать свой талант и получить повышение. На кон поставлено многое и для него самого, и для компании. Он хочет произвести хорошее впечатление на руководителя, поэтому решает заехать в офис и вкратце сообщить последние данные. Свой отчет Боб начинает с освещения ключевых показателей. Однако затем отклоняется от темы. CEO запутан множеством незначительных деталей, и, когда он пытается разобраться в сути информации, Боб теряется и занимает оборонительную позицию. Разговор затягивается, это не позволяет сделать выводов. У CEO появляются сомнения в успехе проекта, и оба — Боб и его руководитель — не уверены в его результатах.

Правильный подход: Боб составляет карту BRIEF и поддерживает интерес руководителя

Боб знает: CEO компании занятой человек, и, чтобы в отчете не было слабых мест и он точно отражал ситуацию, Боб составляет карту BRIEF.

Шаг 1. Блок BRIEF

— Боб придумывает подходящий заголовок — блок BRIEF, — гласящий: «Проект идет точно по графику».

Шаг 2. Вводная информация (начало)

— Боб рассуждает: «Как мне начать отчет? С каких слов? В последний раз CEO задал мне ряд вопросов, и пришлось разбираться с некоторыми проблемами. Следует начать с того, о чем мы говорили в прошлый раз и о чем он помнит. Тогда я сразу заинтересую его и объясню, почему я пришел сегодня». И Боб начинает со слов: «У меня есть новые данные по вопросу, который вы задавали в прошлый раз».

Шаг 3. Причина (актуальность)

— Боб рассуждает: «Почему я говорю с ним именно сейчас? Почему это актуально именно в данный момент?» Он устанавливает четкую связь с предыдущими отчетами и опирается на свой заголовок, объясняя необходимость заказа дополнительной техники для соблюдения плана выполнения проекта.

Шаг 4. Ключевая информация

— Боб рассуждает: «Какую ключевую информацию будет содержать мой отчет?» Он определяет три первостепенных элемента, о которых расскажет руководителю, — важные детали и основные тезисы:

• Что сделано по проекту?
• Все ли идет по графику?
• Что еще необходимо?

Выстроив главную линию своего сообщения из этих трех вопросов, расположенных в правильном порядке, Боб упростил для CEO восприятие и отслеживание хода отчета.

Шаг 5. Выводы

— В отчете должна существовать точка, в которой нужно закончить предоставление данных и сделать выводы. Боб наметил несколько следующих шагов и заверил: «Завтра я предоставлю вам итоговые цены и новые временны´е рамки работы».

Шаг 6. Ответ на возможные вопросы

— Боб тщательно подготовился к вопросам, которые мог бы задать руководитель. Так он лучше понял, как можно сделать карту BRIEF еще более понятной и обоснованной. Он рассуждал так: «Предоставив последние данные о ходе выполнения проекта, я жду ответной реакции и вопросов руководителя. Только так я смогу узнать, как прошла встреча и всё ли в моем отчете понятно».

— Он готов к следующим вопросам: «Это приведет к простоям или превысит расходы запланированного бюджета?», «Присутствуют ли скрытыериски?» И, конечно же, если Боб сам ответит на эти вопросы, CEO подумает, что подчиненный читает его мысли.

Результат: успешный отчет о ходе проекта

Поскольку Боб внес всю информацию в карту BRIEF, он смог предоставить четкие, последовательные и хорошо подготовленные сведения о выполнении проекта. CEO было несложно проследить их. Боб пришел подготовленным и менее чем за пять минут сообщил всю актуальную информацию о выполнении проекта. CEO остался доволен, а Боб получил одобрение, на которое рассчитывал. И все это благодаря тому, что он не пожалел времени на подготовку к краткости.

Как сказал один известный руководитель: «Говори коротко и сразу уходи».

Карты BRIEF: а что в награду?

Подготовка и предварительная работа — вот основы краткости. Когда вы хорошо подготовлены к сообщению важной информации, вы уверены, что проработали все ключевые моменты, необходимые аудитории. Вы передаете заранее продуманное сообщение.

Представьте себе канун Рождества. Вы купили своему ребенку подарок — велосипед, а потом вспомнили, что его нужно собрать. А теперь вообразите свою радость, когда вы обнаружите на коробке надпись: «Сборка не требуется». То же самое происходит и при составлении карты BRIEF: она передает собеседнику сообщение «сборка не требуется». Любой человек испытывает такое же облегчение, что и вы, когда видите эти слова на коробке, — и извлекает такие же выгоды. Детали не разбросаны по всему полу. На велосипеде можно кататься хоть сейчас.

Коротко говоря, специалисты ошибочно отказываются от составления планов, но карта BRIEF представляет собой новый визуальный инструмент планирования, который готовит вас к краткости».

Strategic Marketing Framework

A marketing plan is essential for every business and for efficient and effective marketing of any product or service.

A marketing plan serves as a road map. It establishes objectives, recommended actions, and timing for achieving the objectives.

An understanding of the marketing planning process is also a valuable aid in helping managers organize their thinking about the marketing process and the various methods and procedures used.

A strategic marketing plan takes into account the market environment facing the business (e.g. trends, competitive environment, regulatory issues, technological advancements, etc.) Thus, the emphasis is not only on projections but also on an in-depth understanding of the market environment, particularly competitors and customers. Its goals are to take maximum advantage of opportunities, solve problems and counter threats to the business.

Developing the Strategic Marketing Plan

The strategic marketing plan process typically has three stages:

1.    Segment the market

•          Geographic
•          Demographic
•          Psychographic
•          Behaviour

2.    Profile the market segments

•          Revenue potential
•          Market share potential
•          Profitability potential

3.    Develop a market segment marketing strategy

•          Market leader or product line extension
•          Mass marketing or targeted marketing
•          Direct or indirect sales

After analyzing market segments, customer interests, and the purchase process, it’s time to create the strategic marketing plan.

The strategic marketing plan document usually includes:

1.    Situational Analysis – Where is the company now?

•         Market Characteristics
•         Key Success Factors
•         Competition and Product Comparisons
•         Technology Considerations
•         Legal Environment
•         Social Environment
•         Problems and Opportunities

2.    Marketing Objectives – Where does management want the company to go?

•         Product Profile
•         Target Market
•         Target Volume in Naira and/or Units

3.    Marketing Strategies – What should the company do to achieve its objectives?

•         Product Strategy
•         Pricing Strategy
•         Promotion Strategy
•         Distribution Strategy
•         Marketing Strategy Projection

 How to Use a Strategic Marketing Plan – Tactical Plan

Once a company’s executive team has approved the strategic marketing plan it’s time to take the next step — create the tactical marketing programs and projects needed to implement the plan.

These tactical programs usually include:

• Product Development Plan
• Marketing Communications Plan
• Sales Development Plan
• Customer Service Plan

Benefiting from a Strategic Marketing Framework and Tactical Plan

The top-down process of developing a strategic marketing plan helps insure that all tactical marketing programs support the company’s goals and objectives, as well as convey a consistent message to customers.

This approach improves company efficiency in all areas, which helps improve revenue and market share growth, and minimizes expenses — all of which lead to higher profitability.

How Financial & Business Advisory Associates can help develop your strategic marketing framework and tactical plan;

With several years of strategic marketing experience, and helping companies implement marketing and sales programs, F&BA brings a valuable perspective to developing strategic marketing plans and programs.

F&BA can lead your strategic planning team, or assist senior management, throughout the entire strategic marketing plan process.

We can help you:

• Research customer attitudes toward your company, your product category, and your competition.
• Evaluate the attractiveness of potential target markets
• Determine the competitive strengths and weaknesses of your company and your competitors
• Develop marketing communications and sales development strategies for each target market
• Design the metrics to measure performance
• Develop your overall Strategic Marketing Framework
• Develop your tactical Marketing Plan

Создайте бизнес-модель

Билл Олет, глава из книги "Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса"

Предприниматели часто уделяют непропорционально мало времени работе над своей бизнес-моделью. Они много трудятся над созданием профиля конечного потребителя, определением продукта и ценностным предложением, демонстрируют, как будут создавать ценность для покупателя, но почти не обращают внимания на то, как превратить это в доходный бизнес. Они так поглощены выводом продукта на рынок, что ограничиваются адаптацией бизнес-модели, наиболее популярной на схожих рынках.

Но зачем тратить время на работу с инновациями в области технологий и проектирования продукта, если совершенно не заниматься инновациями в области бизнес-моделей? История показывает, что компании, готовые тратить время и силы на инновационные бизнес-модели, позднее не сожалели об этом и получали весомую отдачу. Поиск Google — великолепный пример инновационной бизнес-модели. До Google на рынке превалировала бизнес-модель, она же «структура прироста стоимости», заключавшаяся в привлечении на страницу результатов поиска как можно большего количества рекламных баннеров, и желательно по максимальной цене.

Google же, напротив, стала использовать простые текстовые объявления, ориентированные по ключевым словам, употребленным в конкретном поиске. Рекламодатели посчитали, что эта технология более привлекательна, чем рекламные баннеры: данные говорили о большей эффективности индивидуализированной рекламы, что позволяло создавать более успешные объявления. Именно эта новаторская бизнес-модель, а вовсе не техническое совершенство поискового алгоритма и сделала Google настоящим колоссом бизнеса. При этом, как ни странно, идея коммерчески жизнеспособного контекстного поиска принадлежит не Google. Она позаимствована у Overture, проекта компании Idealab, который впервые представил на коммерческом рынке GoTo.com — успешное решение в области рекламы по ключевым словам. Google просто с энтузиазмом отнеслась к этой идее и разработала план ее внедрения, который сделал компанию фактическим лидером в области онлайн-рекламы.

То же самое произошло и с iTunes, проектом Apple. До iTunes стандартным методом прироста стоимости цифровой музыки было взимание ежемесячной платы за доступ к музыкальной библиотеке, при этом без оплаты доступ запрещался. Apple успешно выделилась на фоне остальных, взимая однократную плату за песню в размере 99 центов.

После этого пользователь мог сохранить песню навсегда. Изначально такая модель воспринималась как рискованная. Apple пришлось приложить немало усилий, чтобы убедить музыкальные лейблы дать согласие и объяснить пользователям ее преимущества. В итоге модель стала одним из главных факторов успеха iTunes по сравнению с другими музыкальными сервисами, и Apple с лихвой окупила инвестиции благодаря тщательно продуманному инновационному решению модели прироста стоимости.

Не стесняйтесь тратить время на обдумывание бизнес-модели, не ограничивайтесь общепринятыми стандартами в этой отрасли. Когда вы начинаете бизнес, перед вами открывается много вариантов бизнес-моделей, но гораздо труднее сменить бизнес-модель с существующей клиентской базой. Это и есть преимущество, которое вы имеете перед давно работающими в вашей отрасли поставщиками. Поэтому оцените свою бизнес-модель с точки зрения покупателя на этапе запуска и подумайте, не попробовать ли другие варианты, прежде чем окончательно остановиться на той модели, которую вы будете в дальнейшем использовать для прироста стоимости.

Как достичь прироста созданной стоимости — вот тема, которая заслуживает большего внимания, чем обычно уделяют ей предприниматели.

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ — ЭТО НЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

Бизнес-модель — это рамка, в соответствии с которой вы извлекаете из покупателей определенный процент ценности, создаваемой для них вашим продуктом. Идея состоит в следующем: вашему предприятию платят за то, что клиент извлекает из вашего продукта выгоду, а не согласно произвольной оценке, основанной на ваших затратах. Нужно постоянно работать над тем, чтобы ваша бизнес-модель и ценообразование соответствовали ценности, даже если приходится временно отходить от этого принципа (например, при контрактах на совместную разработку, правительственных проектах, пилотных проектах неопределенного масштаба и с высоким риском). Как ни странно, ценообразование значит гораздо меньше, чем создание эффективной бизнес-модели, так как последняя оказывает непосредственное влияние на вашу способность извлекать ценности в течение всего жизненного цикла бизнеса.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ ПРИ РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Обдумывая подходящую бизнес-модель для своего проекта, вы не должны стремиться к единому, универсальному ответу, так как все зависит от ситуации. Однако есть четыре ключевых фактора, которые, по моему убеждению, предприниматели обязаны принимать во внимание.

1. Потребитель. Нужно понять, что захочется сделать потребителю. И здесь бесценными окажутся знания, которые вы почерпнули при составлении схем самостоятельной хозяйственной единицы и процесса привлечения платежеспособного покупателя.
2. Капитализация и прирост стоимости. Оцените, какую ценность и когда ваш продукт представляет для потребителя. Затем решите, какие способы прироста стоимости лучше всего соответствуют этому. Здесь поможет количественная оценка ценностного предложения.
3. Конкуренция. Поймите, что делают конкуренты.
4. Сбыт. Убедитесь, что у ваших каналов сбыта достаточно мотивации продавать именно ваш продукт.

БЕСПЛАТНО — ЭТО НЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ

Существует два типа так называемых бизнес-моделей, которые особенно распространены среди веб-компаний. Одна — условно-бесплатная — основана на том, что с пользователей не взимаются деньги за базовую функциональность продукта. Платить они должны лишь за специальные функции — либо через подписку, либо покупая расширения. Вторая модель — «мы вам скоро что-то предложим» — опирается на деньги инвесторов для создания существенной клиентской базы, а затем пытается перейти на способы увеличения доходности. Но ни то ни другое бизнес-моделью не является: у вас нет бизнеса, пока за ваш продукт никто не платит.

Дэн Ариели, писатель и уважаемый специалист в области поведенческой экономики, в своей книге «Предсказуемая иррациональность» говорит, что все будут положительно относиться к вашему продукту, пока он поставляется по нулевой цене, потому что не приходится переживать покупательский выбор: ваш продукт в любом случае будет иметь преимущество перед любым платным. Бесплатность побудит многих попробовать ваш продукт и может стать частью стратегии уменьшения стоимости привлечения клиента. Но это всё: вы ведь не продемонстрировали, что хоть кто-то из ваших «покупателей» согласен заплатить за ваш продукт хоть ломаный грош. И пока эти «клиенты» бесплатно пользуются вашим продуктом, вы тратите больше и больше средств на его производство. Нужен какой-то источник дохода для продолжения бизнеса, желательно платежеспособные потребители.

Instagram — хороший пример бизнеса, который, с моей точки зрения, не был таковым, пока не обрел своего первого платежеспособного покупателя — Facebook, купившую компанию целиком. Такие «случайные встречи» способны привлечь множество пользователей и порой приводят к успешным поглощениям, но не представляют собой жизнеспособную модель для долгосрочного бизнеса. Условно-бесплатный подход и вариант «мы вам скоро что-то предложим» могут быть средством работы, но не бизнес-моделью, поскольку не доказано, что здесь присутствует реальный бизнес.

ОБОБЩЕННЫЕ КАТЕГОРИИ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ

Знакомство с несколькими наиболее распространенными типами бизнес-моделей поможет вам лучше понять, какая из них оптимальна для вас. Возможно, вы остановите выбор на гибридной бизнес-модели, включающей элементы различных категорий. Интересно будет рассмотреть и бизнес-модели в других отраслях: подобный прыжок в сторону часто дает результат в виде креативных и эффективных бизнес-моделей. Этот список призван ознакомить вас с возможными вариантами, но не стоит им ограничиваться при разработке собственной бизнес-модели.

1. Разовый авансовый платеж плюс текущие расходы. Это наиболее распространенная бизнес-модель, когда покупатель платит крупную сумму вперед, чтобы приобрести продукт, и имеет возможность получать его обновления или техобслуживание за определенную плату. Авансовый платеж, возможно, исходит из капитального бюджета покупателя, особенно если траты крупные, а вывод денег из капитального бюджета может оказаться длительным процессом, требующим формальных утверждений. Плата за последующее техобслуживание поступает из текущего бюджета потребителя. Для вашего бизнеса крупные авансовые вливания, бесспорно, хороши, так как помогают сводить баланс при крупных затратах капитала, но при таком решении вы, видимо, минимизируете шансы на получение постоянных доходов.

2. Дополнительная цена. При таком сценарии покупатель выплачивает установленный процент сверх себестоимости продукта. Он обычен для госконтрактов, а также для ситуаций, когда вы и потребитель готовы совместно принять на себя риск производства продукта. Проблема при таком подходе в том, что соглашение подписывается на основании предположений, что указанные цифры верны и останутся таковыми. Модель может быть привлекательной и в том случае, когда продукт еще не до конца готов и ожидается расширение границ объекта. Но когда предложение созреет, можно перейти на иную бизнес-модель. Иногда оказывается, что реализация такой модели поощряет деятельность без прогресса, что может плохо кончиться и для вас, и для покупателя.

3. Почасовая оплата. Эта модель тоже порой поощряет деятельность, а не прогресс, что может оказаться неверным стимулом. Но в случае если проект плохо определен или очень динамичен, эта модель может быть предпочтительной. Ее часто выбирают компании, работающие в сфере услуг, она близка к номеру 2, но оплата определяется не себестоимостью, а требованиями рынка.

4. Подписка или лизинг. Это установленная оплата, которая поступает каждый месяц или в другой заданный период времени. Отличный способ получить постоянный денежный поток. Включает несколько разновидностей, в том числе:

• А. Годовое или многолетнее обязательство. Оно связывает покупателя и предоставляет в обмен предсказуемо низкие платежи по контрасту с однократной авансовой оплатой. Один из типов — предоплаченную подписку — использовал ведущий лектор МТИ Говард Андерсон, создавая Yankee Group. Он брал за год вперед деньги за подписку на ежемесячную рассылку, получаемый в итоге денежный поток уменьшал зависимость от капитала. (Заметьте, что получение предоплаты, даже если при этом приходится делать скидки, в целом полезно для стартапов.)
• Б. Месячное обязательство. При этом методе пользователь обладает большей гибкостью, но вы часто имеете возможность взимать более высокую плату по сравнению с годовым или многолетним обязательством.

5. Лицензирование. Предоставление клиентам лицензии на вашу интеллектуальную собственность и получение роялти может вылиться в очень высокую валовую прибыль (валовая прибыль — это разница между предельным доходом и предельным уровнем издержек). Кроме того, выдавая лицензию на продукт, вы не обязаны совершать крупные инвестиции в его производство и сбыт. Однако и в этой стратегии много минусов. Лицензирование обычно работает, только если интеллектуальная собственность очень надежна. Еще одно соображение: вы полагаетесь на сторонние компании в том, что они возьмут вашу интеллектуальную собственность и создадут новые прорывные продукты, а они, возможно, не будут торопиться, так как это может повредить их краткосрочным и среднесрочным планам по реализации собственных продуктов. Вашему клиенту, возможно, захочется изыскать способы создавать такие продукты, для которых необязательно использование вашей интеллектуальной собственности, поскольку, избегая выплат за лицензию, они увеличат валовую прибыль. Еще один недостаток в том, что вы мало времени проводите с конечным пользователем, не понимаете его нужд и начинаете терять способность к непрерывным инновациям. Кроме того, размер ваших роялти обычно ограничивается примерно одной двадцатой долей прибыли или даже меньше. Следовательно, ОАР в размере примерно пяти процентов — это лучшее, на что вы можете рассчитывать. Однако лицензирование — неплохая возможность в таких отраслях, как биотехнологии, где воссоздание всей инфраструктуры, необходимой для производства, чрезвычайно затратно.

6. Расходные материалы. Еще один вариант прироста стоимости, который может оказаться привлекательным как для потребителя, так и для вашего бизнеса, — это модель расходных материалов. Для покупателя выгода состоит в низком авансовом платеже, а размер текущих платежей зависит от использования, которое потребитель обычно в состоянии контролировать. Клиенту может быть сложно заплатить крупную сумму авансом, но после начала использования выплачивать средства станет легче. Начав применять продукт, они могут свободно провести такую статью расходов, как приобретение расходных материалов. Сумма, на которую нужно совершить покупку расходных средств, напрямую связана с их использованием. Кроме того, во многих случаях ваш клиент может переложить оплату на собственных потребителей. В случае вашего бизнеса это может облегчить поиск новых покупателей и тем самым снизить себестоимость, а также увеличить количество денег, которые вы получите от потребителя в долгосрочной перспективе. Это очень популярная модель для медицинских приборов, но часто используется и в потребительской отрасли. Хорошо известный и часто приводимый пример — прославленная Gillette модель продаж «станок-лезвие». Еще один пример — HP, почти весь (а возможно, и весь) доход которой от принтеров поступает на самом деле от продажи картриджей.

7. Увеличение суммы покупки путем добавления высокодоходных продуктов. Как и в случае с расходными материалами, основной продукт реализуется с очень низкой прибылью, но общие доходы увеличиваются благодаря продажам высокодоходных сопутствующих товаров. Эта бизнес-модель часто используется в магазинах электроники, на сайтах, а порой и при продаже новых автомобилей. Магазин электроники может продавать, например, фотоаппарат по цене, незначительно превышающей себестоимость. Это привлекает клиента, который затем покупает дополнения к товару по более высокой цене. Потом ему продают продление гарантии на год, два, три — все по очень высокой стоимости. То же самое происходит и при продаже автомобилей: продление гарантии, аксессуары, защита от ржавчины и тому подобное — все это приносит большие доходы, которые составляют львиную долю прибыли продавца.

8. Реклама. Газеты и журналы эпохи расцвета печатной прессы, современные сайты способны привлекать и удерживать внимание желаемого контингента потенциальных покупателей. Они могут монетизировать эту возможность, продав третьей стороне доступ к привлеченным клиентам. При удачной реализации в нужном масштабе эта модель может оказаться очень успешной, как показал пример Google и других компаний. Но многие стартапы испытали серьезные проблемы, пытаясь полностью полагаться на рекламу. Для таких компаний, как LinkedIn, реклама — это часть широкого спектра потоков выручки.

9. Перепродажа собранных данных или временного доступа к ним. Это нечто близкое к рекламной модели. Перепродажа данных пользователей предполагает изначальное привлечение конечных пользователей бесплатным продуктом, получение денег от третьей стороны, которая платит за доступ к личным данным клиентов. Это основной источник доходов LinkedIn, продающей специальные пакеты для сотрудников отделов кадров, которые включают доступ к обширному массиву данных о пользователях сети. В медицинской промышленности тоже принято продавать данные пользователей для исследования рынка.

10. Комиссия за транзакции. Онлайн-магазины часто платят или получают комиссию за ссылки, которые приводят к продажам. Один из очевидных примеров — eBay, взимающая комиссию за каждый успешный аукцион с продавца. Эта модель напоминает работу компаний по выпуску кредитных карт: определенный процент с каждой транзакции уходит к такой организации.

11. Плата за пользование. Модель платы за пользование, например при расчете тарифов за электроэнергию, используется в целом ряде других сфер бизнеса. Продукты облачных вычислений, в частности облачный сервис Amazon, на котором располагаются сайты, взимают плату за место на диске, что позволяет клиентам лучше контролировать свои расходы. Они платят только за используемый диапазон, а не за дополнительные функции, которыми не пользуются.

12. План «мобильный телефон». Это предсказуемое постоянное списание средств за определенный срок непрерывного использования с дополнительными расценками, обычно гораздо более серьезными, если клиент израсходовал больше, чем было заложено в лимите. Базовая ставка, как правило, гораздо ниже, чем тарифы при ее превышении. Благодаря ей вы получаете предсказуемость, как и покупатель, который знает, что может использовать. Кроме того, он имеет известную гибкость, если нуждается в дополнительных функциях. Ведущий лектор MIT Джим Догерти, работая в IntraLinks, применял эту стратегию, чтобы эффективно монетизировать свой основной продукт — онлайн-интерфейс для юристов и инвестиционных банкиров. Им требовалось защищенное соединение для пересылки документов клиентам. В результате клиентская база только выиграла.

13. Стратегия счетчика времени или штрафов. Когда я жил в Кембридже, меня всегда удивляло наличие в городе огромных и дорогостоящих счетчиков времени парковки, которые с превеликой осторожностью устанавливались у тротуара. И при этом довольно долго стоимость самой парковки составляла всего 25 центов в час. Абсурдным казалось, чтобы четвертак в час оправдывал дорогостоящее приобретение и установку счетчика, а также работу тех, кто собирал эти 25 центов. В итоге я все-таки понял, как они делают деньги: вернувшись к своей машине, я обнаружил штрафную квитанцию на 25 долларов, которые по истечении 10 дней, если бы я не успел заплатить, превратились в 40. Вот это бизнес-модель! Неудивительно, что на парковках работает столько людей. Но именно такую бизнес-модель используют и компании по выпуску кредитных карт. Некоторое время ее придерживалась и компания видеопроката Blockbuster, штрафовавшая за просрочку. Однако впоследствии Blockbuster выяснила, что такие штрафы могут отпугнуть лояльных клиентов. Когда возникла Netflix под лозунгом «никаких штрафов за просрочку», Blockbuster потеряла значительную долю на рынке и так и не оправилась от этого. Урок очевиден: не пытайтесь строить свою бизнес-модель на извлечении выгоды из наивности клиентов.

14. Микротранзакции. Это новая успешная модель, которая прославилась благодаря компьютерным играм в онлайне. Сейчас проверяется, можно ли с ее помощью спасти газеты. В этой модели потребителя просят предоставить свою кредитную карту, после чего с нее производятся очень небольшие (меньше 12 долларов, но чаще это всего доллар или меньше) списания за цифровые товары (у которых почти нет предельной себестоимости, потому что это всего лишь электроны). Их очень много, поэтому они могут составлять существенную сумму.

15. Совместная экономия. Эта бизнес-модель часто приходит в голову при мозговом штурме, но редко используется из-за сложностей в реализации, несмотря на всю элегантность идеи. При таком сценарии покупатель платит только тогда, когда начинает осознавать экономию или выгоды, получаемые благодаря продукту. Одна из отраслей, в которых такая стратегия успешно используется, — это услуги по оптимизации энергетической эффективности. Их, например, оказывает компания Ameresco. Обычно же ее не внедряют, потому что сложно определить, какая доля экономии действительно связана с продуктом, особенно применительно к многолетнему отрезку времени. Одна из сфер, где модель работает благодаря прозрачности бухгалтерии, — это венчурный капитал. Здесь CEO получает примерно 20% доходов от своих инвестиций (это называется комиссией за управление).

16. Франчайзинг. Если предприниматель выступает с плодотворной идеей, которую может осуществить, но ему не хватает для ее развертывания желания, навыков или денег, он может использовать франчайзинговую модель. В этом случае можно получить процент с продаж и большой начальный взнос со стартапа в обмен на предоставление знаний, опыта и бренда. Вы можете также продавать право присваивать ваш бренд распространяемым продуктам.

17. Операционное и техническое обслуживание. Новое предприятие, возможно, не собирается продавать реальный продукт, а решило получать плату за управление или другие операции. Хотя это во многом напоминает консалтинговые соглашения, здесь у потребителя больше стимулов контролировать или урезать расходы, поскольку это повлияет на доходы клиента. Такая модель обычна для энергетического сектора.

Это не исчерпывающий список бизнес-моделей, но он поможет вам подумать о других способах прироста стоимости бизнеса. Вариантов много — от использования гибридов вышеперечисленных моделей до, как вы увидите далее, инноваций в области создания бизнес-моделей. Устройте мозговой штурм и при возможности поэкспериментируйте с разными вариантами.

МЫСЛИТЕ ВНЕ СУЩЕСТВУЮЩИХ КАТЕГОРИЙ

Компания Amie Street из штата Род-Айленд использовала инновационную бизнес-модель прироста стоимости скачивания песен. Первые скачивания были бесплатными, но с ростом их числа увеличивалась плата, взимаемая с покупателя. Клиентов поощрили слушать музыку, чтобы определить, смогут ли они предсказать популярность песен. Если они рекомендовали песню, которая изначально продавалась по низкой цене, а затем набирала обороты и стремительно дорожала, то получали 50% от ценовой разницы¹. Amie Street была приобретена Amazon в сентябре 2010 года, причем стоимость покупки не разглашалась. Привлекательной компанию сделали динамическое ценообразование и умелые схемы стимулирования. Однако не стоит слишком увлекаться сложными бизнес-моделями, иначе вы забудете о капитализации. Эти две стороны бизнеса — капитализация и прирост стоимости через бизнес-модель — должны уравновешивать друг друга.

КРАТКИЕ ИТОГИ

Бизнес-модель — это важное решение, на которое вы должны потратить время. Ваши решения на этом этапе окажут влияние на доходность, измеряемую двумя ключевыми переменными мира предпринимательства — пожизненной ценностью привлеченного потребителя (ПЦП) и стоимостью привлечения клиента (СПК). Не занимайтесь ценообразованием на этом этапе: выбор бизнес-модели оказывает гораздо более существенное влияние на доходность, чем ценовая политика. Приняв на вооружение бизнес-модель, вы можете ее изменить, но обычно это непросто. Поэтому нужно выбрать такую модель, которая будет отличать вас от конкурентов и давать преимущество над ними, поскольку им будет сложно изменить свою бизнес-модель так, чтобы она соответствовала вашей.

---

¹ Michael Arlington, "Amie Street: Awesome New Music Model," TechCrunch, July 23, 2006.