Почему методика СПИН-продаж теряет актуальность

В последнее время, как отмечают специалисты по продажам, наблюдается снижение эффективности СПИН-продаж. Как продлить жизнь этой методики?

Сегодня трудно отыскать специалиста в области продаж, который не слышал, не изучал и не применял на практике методику, предложенную английским психологом Нилом Рекхэмом. Популярность методики SPIN поистине велика, данный факт подтверждается и тем, что практически каждый базовый кейс по технике продаж включает SPIN и рекомендует его начинающему продавцу. На протяжении уже достаточно продолжительного времени эта методика также используется и опытными продавцами, по большому счету, не имея полной альтернативы на сегодняшний день.

Однако с течением времени в профессиональной среде все чаще стали звучать заявления о непригодности или малой пригодности данного метода. Ряд компаний, которые ранее ориентировали своих сотрудников на продажи методом СПИН, сегодня отказываются от этого, изыскивая другие, более эффективные, по их мнению, методы продаж.

Работая в сфере продаж около 8 лет, я пришел к выводу, который, думаю, разделят со мной и другие специалисты этой сферы: для большинства методик продаж, в том числе и для СПИН, справедлив принцип: вчера это работало всегда, сегодня это работает иногда, завтра это работать не будет.

Книга «СПИН-продажи» была впервые опубликована в 1987 г. Исследования Рекхэма проведены при активном участии фирмы Xerox. Ядром книги является следующее представление автора о том, как надо продавцу ставить вопросы во время личной встречи с покупателем.

Своей заслугой автор книги считает то, что он придумал названия для некоторых вопросов. «Вопросы, усиливающие серьезность проблемы» он назвал извлекающими. «Вопросы, фокусирующиеся на желательности или ценности решения» — направляющими.

Нужно отметить, что в некоторых источниках можно встретить разновидность метода — СПУН (где извлекающие вопросы заменены усугубляющими).

Сильной стороной этой методики также является и то, что она на 100% клиентоориентирована и самое главное — учитывает скрытые потребности потенциального клиента. Скрытых потребностей у каждого человека миллионы, что дает продавцу массу возможностей и широкое поле для убеждения покупателя.

Но все же давайте вернемся к вопросу, почему такая стройная и логичная методика сегодня работает далеко не всегда.
Все причины нужно разделить на две большие группы:

• — причины, связанные с действиями продавца;


• — причины, связанные с поведением покупателя.

Первая группа причин. Нужно сказать, что в описании своей методики Нил достаточно пренебрежительно отнесся к рекомендациям относительно применения продавцом закрытых и открытых вопросов, назвав такое деление «грамматической категорией». Применение закрытых вопросов неизбежно приводит к увеличению общего количества вопросов и не лучшим образом отражается на процессе продажи.
Не совсем четкое представление продавца о текущей ситуации, которую необходимо выявить с помощью ситуационных вопросов, что приводит к значительному увеличению воронки вопросов. Яркий пример такой ситуации — задавание риторических вопросов. В правильном понимании ситуация — это то, что мы изменяем, предлагая свой товар.

Незнание продавцом конкурентного окружения и уникальных преимуществ, своего товара (причина не связанная с методикой).

Неудачная формулировка вопросов. Здесь стоит обратить внимание на вторую группу причин.

Вторая группа причин. С ростом конкуренции практически на всех рынках товаров и услуг неизбежно увеличилось количество контактов с потребителями, что в свою очередь привело к эволюционным изменениям в сознании последних. На данном этапе это проявилось в повышенной настороженности и чувствительности к различным манипуляциям со стороны продавца.

Для большинства методик продаж справедлив принцип «Вчера это работало всегда, сегодня это работает иногда, завтра это работать не будет»

Сам Рекхэм утверждает, что в продаже содержание важнее формы; человек не любит, когда ему продают; нельзя манипулировать покупателем. Однако на практике часть методики, связанная с задаванием извлекающих и наводящих вопросов, очень часто звучит как неприкрытая манипуляция.

Для большей наглядности вышесказанного, рассмотрим несколько примеров нерационального использования вопросов, которые часто задают продавцы, и попытаемся дать некую оценку их правильности в отношении активных продаж:

1. Какую сумму денег вы предполагаете потратить на приобретение товара? 
Для продавца не важно, какую сумму готов потратить клиент. Эта сумма должна равняться стоимости предлагаемого товара даже в том случае, если клиенту при этом будет необходимо взять в долг или кредит!

2. Существует ли у вас потребность в этом товаре? 
Метод СПИН предполагает работу в первую очередь со скрытыми потребностями, о существовании которых клиент зачастую и не догадывается!

3. Почему в свое время вы выбрали другой товар для этой цели? 
Метод СПИН построен на демонстрации преимуществ предлагаемого товара. А вместо этого продавцу доходчиво расскажут о преимуществах конкурента!

4. Хотели бы вы изменить в будущем ситуацию в лучшую сторону? 
Этот наводящий вопрос часто задается продавцами в различной форме и очень часто воспринимается клиентом как манипуляция! Ну кто не хочет изменений к лучшему!

5. «Беседа с самим собой».Таким приемом часто пользуются малоопытные продавцы, предвосхищая нежелательные ответы и реакции клиента. В этом случае попадание в цель (потребность) клиента маловероятно, а значит, этот монолог не продолжится долго.

6. Неестественность невербалики. Мы рассматриваем эту тему в тренинговом кейсе «Детектор лжи». Думаю, никто не будет спорить о значимости не только того, что ты говоришь, но и того, как ты говоришь!

Чрезмерное увлечение клиентоориентированными методами продаж тоже не всегда оправдано. Например, известны случаи, когда линейные менеджеры игнорируют данный метод. Такая ситуация часто наблюдается тогда, когда деловые контакты с одним и тем же клиентом происходят на регулярной основе, когда значительный спектр потребностей уже находится на поверхности. Здесь в силу вступают так называемые продуктоориентированные методики. Наиболее распространенная из них — «ККК» (конструктивная критика конкурента). Ниже приведена сравнительная характеристика этих двух методик:

Характеристика	СПИН	«ККК»
Ориентация	На клиента	На продукт
Основа	Потребности клиента Преимущества товара	Недостатки конкурентов
Объем продаж	Крупные сделки	Небольшие регулярные продажи
Тип продаж	Активные	Чаще неактивные
Уровень «агрессивности» метода	Неагрессивный	Более агрессивный
Контакт с клиентом	Способствует установлению	Требует заранее установленного контакта

Методика конструктивной критики конкурентов достаточно часто используется для внутрикорпоративного обучения команды линейных менеджеров, в первую очередь если речь идет продвижении новых продуктов. По сути это тоже процесс продажи. Насколько успешно компания продаст свой продукт линейным менеджерам и торговым представителям, настолько успешно последние будут продавать его клиентам. В данном случае выбор метода обусловлен высокой мотивацией и высокой лояльностью покупающей стороны (сотрудников).

Необходимым инструментом продаж большинства компаний на современном этапе стали различные варианты CRM-систем (Customer Relationship Management System).

CRM обычно подразделяют на следующие виды:

• — операционный CRM;


• — аналитический CRM;


• — коллаборационный CRM (CRM сотрудничества).

Коллаборационный CRM (англ. collaboration — сотрудничество; совместные, согласованные действия) — уровень организации тесного взаимодействия с конечными потребителями, клиентами вплоть до влияния клиента на внутренние процессы компании (опросы для изменения качеств продукта или порядка обслуживания, веб-страницы для отслеживания клиентами состояния заказа, уведомление по sms о событиях, связанных с заказом или лицевым счетом, возможность для клиента самостоятельно сконфигурировать и заказать в режиме реального времени продукты и услуги, а также другие интерактивные возможности).

Практика показывает, что эффективностьСПИН-технологии напрямую зависит от способности продавца творчески ее интерпретировать

Нужно сказать, что внедрение коллаборационного CRM создает все предпосылки и необходимый базис для использования клиентоориентированных методик продаж, в том числе СПИН (СПУН).

В действительности методика СПИН на современном этапе не может претендовать на статус методики продаж, так как представляет собой стройный и добротный инструмент работы с потребностями клиента и не затрагивает таких важных этапов, как презентация товара, работа с реакциями клиента и завершение сделки.

В своей практике слушателям мы иногда рекомендуем использовать только часть, связанную с задаванием открытых ситуационных вопросов, для выявления текущей ситуации (под текущей ситуацией мы понимаем выявление конкурента или его отсутствие). C последующим задаванием одного или нескольких проблемных вопросов (для перевода скрытых потребностей, о которых знаем мы, в явные потребности, о которых узнает клиент).

Этот фрагмент СПИН рассматривается исключительно как инструмент работы с потребностями клиента и используется в случаях дефицита времени и недостаточного контакта с клиентом. Что позволяет уменьшить общее количество вопросов, избежать ощущения манипуляции у покупателя и значительно быстрее переходить к следующим этапам процесса продажи.

Несмотря на некоторые особенности, методика СПИН и в настоящее время остается эффективной и заслуживающей внимания, но требует от продавца не механического, а творческого исполнения.

Communicating Project Expectations

Here is a framework which is not copyrighted or patent protected by McKinsey or BCG. But one of our consultant recently used it in a kick-off document for a project that had a significant change management component.

I wish I had used this type of approach before in some of my past projects. Communicating with the team and the employees who are going to be affected by a project is always very critical. And I think as consultants we often focus on the facts and the basic process. This chart talks to the audience at an emotional level and really prepares them for what to expect.

Роль стратегического управления компанией в ее организационном развитии

Ю.Д. Мироненко, А.К. Тереханов


Постоянно изменяющаяся среда, в которой функционирует современное предприятие, предъявляет серьезные требования к управлению бизнесом. При этом одни компании осуществляют свою деятельность и развиваются более успешно, чем другие. Это можно объяснить тем, что они по-разному используют ресурсы своего организационного развития — при прочих, в принципе равных, условиях функционирования.

Отсутствие знаний о тенденциях организационного развития не позволяет эффективно организовать стратегическое управление. А без этого управление сосредотачивается только вокруг развития сильных сторон и исключительных способностей компании. При отсутствии организационного развития это зачастую не приносит требуемого результата и приводит к тяжелым ситуациям, и даже гибели компании.

ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕМЕН

Перемены — вопрос, касающийся всех предприятий и компаний. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на изменения во внешней среде. Часто толчком к изменениям являются кризисные ситуации: кризис ликвидности (реальная потеря платежеспособности); кризис успеха (негативные отклонения фактического состояния от запланированного); стратегический кризис (сбои в развитии предприятия, снижение потенциала успеха). Особенно остро этот вопрос стоит в современных условиях, когда предприятия оказались в условиях противостояния влиянию конкурентов, ограниченных ресурсов, роста себестоимости продукции вследствие действия ряда факторов. Преобразования на большинстве предприятий (особенно на крупных) идут медленно, и подчас неадекватно требованиям рынка.

Процесс приспособления к изменениям среды может быть очень болезненным в силу ряда причин. В ходе преобразований часто совершаются досадные ошибки и просчеты. Сказывается недостаточная подготовка менеджеров, отсутствие у большинства из них серьезного практического опыта в области управления организационными изменениями. И эти сложности не зависят от того, какие именно изменения происходят: изменение целей деятельности, функционально-организационной структуры, обязанностей отдельных работников, их мотивации, введение новых производств, должностей или правил деятельности.

Зачастую менеджеры многих компаний довольствуются удовлетворенностью от текущего ведения бизнеса, а о роли и значении стратегического управления в системе управления даже не задумываются. При возникновении кризисных ситуаций такие менеджеры вынуждены предпринимать решительные шаги по осуществлению преобразований. Но в такой ситуации преобразования практически всегда сопровождаются грубыми ошибками, которые трудно корректировать. В результате, кризисные ситуации часто требуют больших затрат и нередко заканчиваются крахом предприятия.

Другой распространенной ошибкой в управлении является попытка построения стратегического управления только после наведения порядка в оперативном контуре. При этом стратегическое планирование, по сути, понимается как оперативное, с той лишь разницей, что плановый период составляет не год, а три-пять. Тот факт, что и задачи, и методы, и инструменты стратегического управления принципиально отличаются от инструментов оперативного, осознается не всеми и не сразу.

По-настоящему стратегическое управление в компании подразумевает регулярное исполнение в компании соответствующих процедур. Прежде всего, должны быть налажены процедуры стратегического анализа, позволяющего сделать глубокий анализ внешних и внутренних факторов, составить прогноз развития ситуации. На основании стратегического анализа должны формироваться и корректироваться такие инструменты управления компанией, как миссия, цели и стратегия. При этом необходимо, чтобы это были именно инструменты управления, а не «модный набор» современного управленца.

Очевидно, что перечисленные инструменты являются сложными, и «заполучить» их сразу не сможет никакая компания. Только правильное организационное развитие компании позволяет построить эффективную систему управления, сочетающую как стратегический, так и оперативный контуры управления. Эффективная система управления позволит компании отсекать умирающие бизнесы, определять наиболее доходные виды деятельности, вырабатывать корректные цели, гибкие стратегии их достижения и эффективные оперативные планы по реализации стратегий. Для правильного организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели.

МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. К числу наиболее известных относятся две модели.

Модель Айзедиса

В основе модели Айзедиса (рис. 1) лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Модель Грейнера

В отличие от Айзедиса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек [1]. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов.

Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода (рис. 2).

Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса —кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной.

Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?

Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это — кризис автономии.

Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса —кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, которые имеют достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируются из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п.

Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.

Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна.

Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершитьсякризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда.

Недостатки существующих моделей

Теория организационного развития Л. Грейнера, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. В табл. 1 показаны значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с теорией организационного развития. С 70-х годов, когда была создана теория, многие предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь. Например, почему организационная структура непременно должна пройти последовательно следующие стадии: неофициальная, функциональная централизованная, функциональная дивизиональная, ориентированная на продукт, матричная?

Не дают две представленные модели ответов и на другие вопросы. А что предпринимать компании в случае, если особенности ведения бизнеса не позволяют осуществить преодоление кризисной точки запрограммированными моделью методами и приемами? Какие субъективные характеристики и пути решения проблем организационного развития необходимо учитывать руководству компании? Какие ресурсные и денежные затраты, и в какой этапности, компания должна нести, чтобы достойно встретить и преодолеть кризисные явления? Как компания может избежать «скатывания» в состояние «аферы», «детской смертности» и прочего?

НОВАЯ МОДЕЛЬ

На рис. 3 представлена модель организационного развития компании, разработанная авторами данной статьи. Она опирается на опыт проектной работы в компаниях различного масштаба, проведении исследований внутренних и внешних предпосылок организационного развития, а также на анализе путей преодоления кризисных точек. В табл. 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с разработанной моделью.

В отличие от модели Л. Грейнера, разработанная модель отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие.

Под затратами на организационное развитие компании понимаются затраты на организационные мероприятия, которые должна проводить компания для преодоления кризисных точек. Путем составления бюджетов (смет) на реструктуризацию, совершенствование бизнес-процессов затраты могут быть явными. Кроме этого, затраты на организационное развитие компании могут делаться и неявно, например, путем привлечения к преобразованиям сотрудников без соответствующего учета этих затрат.

Кроме собственных затрат, в состав затрат на организационное развитие может входить оплата продуктов и услуг сторонних организаций: программное и информационное обеспечение поддержки процесса управления, управленческий консалтинг, обучение управленцев.

В современных условиях ведения бизнеса затраты на организационное развитие должны нести компании любого размера и срока жизни и делать это постоянно. При этом очевидно, что в любом случае затраты по совершенствованию системы управления должны быть соразмерны объему бизнеса. Например, небольшое предприятие, делая соразмерные затраты, может построить такую же высокоразвитую систему управления, как и крупная компания.

Совершенствование системы управления

Компания должна преодолевать кризисные точки в своем развитии (прежде всего в интересах выживания). С этой целью необходимо регулярно совершенствовать систему ведения бизнеса, осуществляя преобразования от предыдущего уровня к последующему.

Характерными чертами уровней развития компании являются следующие (рис. 3):

• замысел создания компании;
• реализованная бизнес-идея;
• структуризация (формализация бизнес-структур и рациональное управление функциями);
• рациональное управлением процессами (оптимизация бизнес-процессов деятельности);
• рациональное управление потенциалом компании;
• рациональное управление нематериальными активами предприятия.

С одной стороны, затраты на совершенствование системы управления вызваны субъективным желанием собственника улучшить свой бизнес. Вместе с этим, данные затраты носят объективный характер — собственник вынужден их делать в силу влияния внешней среды, требований жесткой конкуренции.

Как правило, в успешных компаниях затраты, выделяемые на создание и совершенствование системы управления, позволяют последовательно достичь следующих результатов:

• создать бизнес;
• оптимизировать операционную деятельность;
• создать гибкое стратегическое управление на регулярной основе.

Переходы от уровня к уровню

Рассмотрим процесс совершенствования системы управления более подробно.

Для перехода с уровня «замысла создания компании» на уровень «реализованная бизнес-идея» руководство компании вынуждено нести затраты на претворение в жизнь бизнес-идей по организации производства продуктов (услуг).

Для достижения уровня «рационального управления функциями (формализация бизнес-структур)» руководство компании несет затраты на создание корпоративных стандартов управления с регламентацией деятельности, на их рационализацию. При этом должно быть обеспечено соответствие организационно-распорядительной документации фактическому распределению функций между организационными структурами компании. Важно уже на этом этапе заложить в стратегическом контуре управления элементы выбора наиболее эффективного позиционирования компании и постановки корректных целей.

Для достижения уровня «рационального управления процессами» возникают затраты на оптимизацию бизнес-процессов оперативной деятельности. Оптимизация бизнес-процессов (как продуктивных, так и обеспечивающих) на данном уровне должна осуществляться на регулярной основе. Помимо оперативной деятельности, для решения стратегических задач важно оптимизировать различные виды анализа: маркетинговый, финансово-экономический, организационно-управленческий и др.

Для достижения уровня «рационального управления потенциалом компании» производятся затраты на оптимизацию стратегического и оперативного управления компанией, которые и определяют оптимальность используемых ресурсов. Стратегический контур управления должен обеспечивать выбор наиболее эффективного позиционирования компании на рынках и выработку соответствующей стратегии достижения поставленных целей. Оперативный контур управления должен обеспечивать выбор эффективных способов реализации стратегии предприятия. Рациональное управление потенциалом подразумевает также наличие развитой системы мотивации персонала компании. Кроме этого, система управления должна обеспечивать рациональное распределение полномочий по принятию управленческих решений на средний уровень менеджмента в рамках их компетенции.

Для достижения уровня «рационального управления нематериальными активами» производятся затраты на оптимизацию интеллектуальной собственности, имиджа предприятия, отношений с клиентами и партнерами. Оптимальность использования нематериальных активов существенно зависит от качества персонала и эффективности его взаимодействия как внутри компании, так и с внешней средой.

Рациональное управление нематериальными активами компании открывает перед компанией новые возможности. Повышение эффективности ее деятельности возможно уже не только за счет внутренних возможностей, но и за счет формирования своей среды окружения. Затраты по переходу на пятый уровень также предполагают принципиальное изменение внимания на сокращение не только собственных издержек, а, прежде всего, издержек потребителя. При этом должны использоваться все возможности по разработке продуктовых программ за счет создания временных и постоянных альянсов на основе рационального использования нематериальных активов.

Затраты

Очевидно, что уровень развития системы управления зависит от того, сколько затрат было вложено в ее совершенствование. При этом никакой собственник в здравом уме не будет производить затраты только ради стремления к совершенству, если последнее не будет приносить дополнительный доход. Поэтому любой переход к следующему уровню требует оценки эффективности проведения вышеописанных затрат.

В ряде случаев затраты на организационное развитие вообще не производятся: при отсутствии существенных внешних и внутренних предпосылок к изменениям, либо при отсутствии должного эффекта, либо просто при отсутствии средств. Но для большинства предприятий это нехарактерно. Основная их часть, с одной стороны, работает в динамичной среде, а с другой стороны, имеет стремление к развитию и необходимые для этого средства. Для таких предприятий важно не только без потерь преодолевать кризисные точки, но своевременно осуществлять преобразования, исключающие само появление кризисов. Предлагаемая модель помогает оптимально производить затраты на организационное развитие, повышая качество системы управления от уровня к уровню.

Пропуск уровня

Возникает вопрос, а можно ли достичь некоторого уровня развития, минуя предыдущий?

Перескок через уровень без объективного учета внешних и внутренних предпосылок развития зачастую приводит лишь к неэффективным расходам на организационное развитие.

Например, на практике достаточно часто компании пытаются оптимизировать свои бизнес-процессы, толком не разобравшись с функционалом. Происходит это по следующей причине. Как известно, оптимизация бизнес-процессов может принести существенный эффект. И вот, не оценив возможность и своевременность применения этой технологии, ряд известных авторам компаний затратили значительные средства на описание и оптимизацию бизнес-процессов. При этом в компаниях зачастую отсутствовали чрезвычайно важные управленческие функции, связанные с анализом, прогнозированием, планированием и даже с регламентацией деятельности. То есть основное внимание уделялось форме, а не содержанию бизнес-процессов. В результате титанических усилий были созданы тома описаний, но что с ними делать — никто не знает.

Отсутствие системной проработки функционала приводит к тому, что в результате оптимизации бизнес-процессов компании в лучшем случае улучшаются лишь некоторые локальные процессы. Средства на совершенствование системы управления затрачены, а ни о какой оптимальности серьезно говорить нельзя. Переход на новый уровень не происходит, да к тому же, как правило, появляется аллергия к организационным преобразованиям.

Аналогичные примеры можно привести и по попыткам проскочить и другие уровни организационного развития. Например, практически невозможно оптимально управлять ресурсами компании, не выполнив предварительно оптимизацию бизнес-процессов оперативной деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, сформулируем некоторые выводы.

Для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функционально-организационной структуры, бизнес-процессов деятельности и ресурсов, с учетом персональных ценностей сотрудников.

Регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления в организационном развитии позволяет компании с минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию своего развития.

В большинстве случаев применение методов совершенствования системы управления, присущих для более высокого уровня развития, нежели объективно достигаемый, не дают положительного эффекта.

Компания должна реально оценить собственные возможности по организационному развитию и совершенствованию системы управления. Для решения сложных проблем целесообразно привлекать специалистов в области управленческого консалтинга.

Разработанная авторами модель открывает возможности руководству практически оценивать закономерности кризисных явлений, с которыми они могут столкнуться, выработать шаги их преодоления путем организации регулярного управления бизнесом, а также принимать грамотные решения по реструктуризации деятельности.

Модель поможет принимать обоснованные решения по затратам на организационное развитие: стоит ли вводить специальную структуру, занимающуюся оргразвитием, когда стоит привлекать внешних консультантов, в каких объемах нужно выделять средства на обучение управленцев, какое и когда закупать программное и информационное обеспечение поддержки процессов управления.

Практическая направленность разработанной модели позволяет трезво оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем бизнеса.

ЛИТЕРАТУРА

1. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития (www.cfin.ru).

Построение бизнес-модели. Целевые группы клиентов.

Второй блок в шаблоне бизнес-модели – целевые группы клиентов. Об этом написано много. В современном маркетинге известны разнообразные методы сегментирования рынка, и я не буду их сейчас пересказывать. Это удел более узких специалистов. Напомню лишь, что любая компания должна хорошо знать своих целевых клиентов и разделять их на группы, поскольку для каждой группы клиентов существуют отличия в ценностном предложении. Если никаких отличий нет, то и разделять клиентов на группы тоже нет необходимости. Но отличия, хотя бы незначительные, есть всегда. И если мы хотим, чтобы все были довольны, то эти отличия надо учитывать и для каждой группы клиентов формулировать уникальное ценностное предложение. Это могут быть отличия по важности или по составу элементов, входящих в пакет ценности организации. Так или иначе, наша задача при построении бизнес-модели компании – описать целевые группы клиентов и отличия между ними. Например, если мы работаем на рынке В2С, то наши клиенты – частные покупатели, приобретающие продукцию или услуги лично для себя либо для своей семьи. Тогда мы можем их различать по полу, по возрасту, по социальному положению, по уровню образования, по роду занятий, по месту жительства, по национальности, по интересам, по ценностям и т.д. Да мало ли различий между людьми!  

Если же мы работаем на рынке B2B, то клиентов можно различать по их географическому положению (например, покупатели в нашем городе или регионе, в других регионах или странах), по отраслевой принадлежности (например, банки, строительные организации, промышленные компании, учебные заведения и т.д.), по размеру (малые, средние, крупные предприятия), по форме собственности (частный бизнес, муниципальные и государственные организации) и другим признакам. 

Разделить клиентов на группы обычно не сложно, но это нельзя делать механически. Повторюсь: важно, чтобы главным критерием такого разделения были отличия в ценностном предложении, а не какие-то формальные признаки.

Изменения для стабильности

Алексеев Н.С.,

Когда изменчивость мы замечаем, То даже целый мир Не может длиться и мгновение; Когда мы замечаем неизменность, То нет конца ни нам, ни миру. Чему еще завидовать тогда? Су Ши Рост занятости при циклическом спаде В 1985 году вышла в свет книга Питера Друкера "Инновации и предпринимательство: практика и принципы". Она начинается с рассмотрения феноменального роста числа занятых в американской экономике в условиях циклического промышленного спада второй половины шестидесятых - первой половины восьмидесятых годов с 71 до 106 миллионов человек. 500 крупнейших, по списку журнала "Форчун", учреждений США потеряли за это время 4-6 млн. рабочих мест. Правительственные учреждения США - около 5 млн. Снижение деловой активности крупных промышленных компаний и учреждений, обеспечивавших экономический рост во время четвертого большого цикла Кондратьева, усиливалось влиянием энергетических кризисов 1973 и 1979 годов. Таким образом, американская экономика за пределами традиционно основных сфер занятости создала более 40 млн. новых рабочих мест. Это, помимо влияния промышленного спада, позволило полностью компенсировать рост количества трудоспособного населения, связанный с послевоенным бумом рождаемости, и увеличение доли работающих женщин. Для наглядного подтверждения описанной тенденции можно сравнить динамику занятости в экономике США в 1965 - 1985 годах и во времена аналогичного промышленного спада в период Великой депрессии (табл. 2). Кроме того, можно сказать о том, что в странах Западной Европы количество рабочих мест с 1970 по 1984 год сократилось на 3-4 млн. человек. Таблица 1 Уровень занятости населения в США в 1965-1985 гг. (млн. чел.)   1965 1970 1975 1980 1985 Экономич. активное население 74,5 82,8 93,8 106,9 115,5 Количество безработных 3,4 4,1 7,9 7,6 8,3 Занятые в экономике 71,1 78,7 85,9 99,3 107,2 Таблица 2 Уровень занятости населения в США во время кризиса 1929-1939 гг. (млн. чел.)   1929 1933 1939 1940 Экономич. активное население 49,2 51,6 55,2 55,6 Количество безработных 1,6 12,8 9,5 8,1 Занятые в экономике 47,6 38,8 45,7 47,5 Только 12% новых рабочих мест, созданных в США за этот период времени, пришлось на отрасли новых технологий, только начинающих свой жизненный цикл. Поэтому объяснить рассматриваемый феномен циклическим ростом новых отраслей не представляется возможным. Основная масса новых рабочих мест была создана в небольших и средних предприятиях. Более половины из них не относились к сфере обслуживания, как это принято считать, а действовали в сфере обрабатывающей промышленности. Значительным сектором роста стали частные некоммерческие организации: больницы и школы. Их развитие происходило несмотря на тяжелое положение аналогичных государственных и муниципальных учреждений. Похожая ситуация имела место в сфере государственно-частного партнерства, в рамках которого штаты и муниципалитеты на конкурсной основе передавали частным фирмам выполнение обслуживающих функций: уборку мусора, противопожарную охрану, перевоспитание заключенных и т.д. Описанный нетипичный рост занятости П. Друкер объясняет формированием в постиндустриальном обществе США новой предпринимательской экономики, основанной на эффективном управлении техническими и организационными нововведениями. Эпоха без закономерностей По широко распространенному мнению предпринимательская экономика является американским культурным феноменом, позднее распространившимся в Западную Европу и Японию. Действительно, трудно себе представить более подходящую для предпринимательства почву, чем национальная система ценностей американцев, в которой доминируют личная свобода, индивидуализм и стремление к внешне ярко выраженному успеху. Любое начинание в этой стране становится прежде всего бизнесом, эффективность которого легко измеряется уровнем капитализации, рентабельностью, ростом продаж. Именно благодаря великой американской мечте в США промышленный рост впервые позволил достичь экономического процветания и уровня благосостояния с "машиной в гараже и курицей в кастрюле" каждого потребителя. Для менеджмента такое благосостояние означает появление внешних макроэкономических ограничений роста. На рыночный спрос помимо цены и качества продукции начинают активно влиять прочие предпочтения и вкусы потребителей, возникает сегментация рынка, ускоряется моральное старение продукции под влиянием моды. Эти изменения дополняются ужесточением социальных, политических, экологических ограничений на деятельность компаний со стороны государства и общественности. Росту макроэкономических и рыночных требований соответствует рост технологических и инновационных возможностей производителей. Повышение гибкости технологий дало возможность быстро осваивать выпуск новой продукции и удовлетворять потребности ограниченных групп потребителей на основе крупномасштабного производства. Так, уже в начале восьмидесятых годов компании автомобильной промышленности США выпускали часть продукции по индивидуальным заказам клиентов, поступающим на заводы от дилеров по электронным сетям. Активизация исследований и разработок позволила регулярно обновлять ассортимент, повышая технические параметры продукции и формируя тем самым новые потребности и области спроса. Характерным примером здесь является разработка в 1971г. компанией Sony бытового видеомагнитофона, в результате чего возник новый, весьма значительный сектор радиоэлектронной промышленности. Новые высокие технологии все чаще стали проникать в новые хозяйственные области, разрушая доселе незыблемые, привычные для менеджеров границы промышленных отраслей. Например, электронная технология значительно изменила облик часовой промышленности. Мощное развитие информационной и транспортной инфраструктуры привело к глобализации рынков и усилению международной конкуренции. Такая хаотичность экономической жизни позволила П. Друкеру назвать время постиндустриального общества "эпохой без закономерностей". Дробление рынков лишило решающего значения конкурентное преимущество масштабов. Рост наукоемкости и специализации деятельности фирм вызвали утончение отраслевой структуры макроэкономики. Те операции, которые выполнялись вертикально интегрированными гигантами, стали передаваться отдельным узкоспециализированным дочерним компаниям, обеспечивающим более высокое качество продукции и рост масштабов за счет обслуживания внешних клиентов. Решающим фактором, обеспечившим высокую эффективность малых, средних и некоммерческих организаций, стало распространение "новой социальной технологии" предпринимательского управления далеко за пределы крупных фирм. Такие новые возможности малых и средних предприятий, как простор для творчества в достижении великой американской мечты, завеса таинственности вокруг новых технологий, лучшее использование индивидуальных особенностей личности привлекли американцев, обеспечив стабильность экономики и рост занятости. Наиболее интересную интерпретацию предпринимательская экономика получила в Японии. В силу особенностей национальной культуры японец воспринимает себя не столько как самоценную индивидуальность, сколько как часть более общего коллектива или организации. Такая самооценка послужила основой для высокого уровня лояльности наемных работников по отношению к компаниям. Обратной стороной этого явления стала практика пожизненного найма. Сотрудники и компания, как "единая семья", в такой ситуации оказываются связаны общими интересами и взаимными долгосрочными обязательствами гораздо сильнее, нежели в рамках простого контракта. Благодаря национальным традициям японский менеджмент оказался крайне эффективным в тех областях, где требовалось обеспечение тесного сотрудничества персонала и различных подразделений для разработок и внедрения нововведений. Неслучайны успехи японских компаний именно в таких инновационно активных отраслях, как электроника, автомобилестроение, исследования космоса. Кроме того, в Японии компании стали активно выстраивать все более жесткие внешние структуры. Достигалось это за счет усиления связей с поставщиками и потребителями своей продукции. В практику стали входить долгосрочные контракты на поставку и совместные программы повышения качества. Наиболее ярким проявлением этой тенденции стала организация поставок по методу "Канбан". Глобальная нестабильность В последнее время многие исследователи, анализируя природу экономической нестабильности, все чаще высказывают мнение о том, что с пределами экономического роста столкнулись не просто промышленно наиболее развитые страны. Речь идет об ограничении роста всей мировой экономики, которая стала складываться как единая система начиная с середины прошлого века на волне промышленной революции и строительства железных дорог. Пользуясь терминологией теории хаоса, мировая экономика завершает свой переход из стационарного доиндустриального состояния к постиндустриальному, осуществляемый через цепь бифуркаций, соответствующих большим экономическим циклам Кондратьева. Теперь, по мнению, например, Дж. Сороса, капитализм вот-вот войдет в состояние глубокого кризиса, который разрушит и сложившуюся систему мировых финансовых рынков, и систему глобальных торговых связей. В результате этого кризиса мировая экономика по разным оценкам должна потерять не менее одного триллиона долларов. В пользу подобного сценария развития событий говорит череда финансовых кризисов, переживаемых мировой хозяйственной системой в последние годы. Первый подобный кризис имел место в 1873 году, когда падение Венской фондовой биржи ознаменовало окончание второго длинного экономического цикла Кондратьева. Второй кризис мирового хозяйства, вошедший в историю как Великая депрессия, начался в 1929 году с потери фондовым рынком США 40% своей стоимости. В результате этих кризисов кардинально перестраивалась структура международной и национальных экономик, менялись базовые экономические отрасли и технологии, а главное - общественная концепция экономического роста. В наше время неприятности начались осенью 1987 года с кризиса на фондовом рынке США. Далее цепь кризисов была практически непрерывной, последовательно затрагивающей все новые и новые страны. Мексиканский кризис 1994 года и азиатский 1997 года стали наиболее яркими и значительными проявлениями общей тенденции. Финансовые неурядицы из южной Азии быстро перекинулись на всю мировую экономику, последовательно втянув в свою орбиту Японию, Западную Европу, США, Россию. Глобальный характер кризиса делает актуальной проблему постиндустриальной нестабильности для всего мира. Возникает потребность кардинального пересмотра принципов экономического развития. На повестке дня стоит вопрос о том, что вся парадигма экономического роста, как общественная система ценностей, исчерпала себя. В наибольшей степени эта проблема затрагивает страны, ранее шедшие по пути импортозамещающей или социалистической индустриализации, к числу которых относился и Советский Союз. Эти страны, не успевшие за первой волной экономического роста и выбравшие средством догоняющей индустриализации замещение импорта развитием собственной промышленности и ограничение конвертируемости национальной валюты, тем самым создавали закрытую экономику. На первом этапе эта стратегия позволяла высвобождать из традиционного аграрного сектора капитал и трудовые ресурсы, необходимые для быстрого индустриального рывка. Таблица 3 Уровень занятости населения в России (млн. чел.)   1992 1993 1994 1995 1996 1997 Экономич. активное население 75,66 75,01 73,96 73,14 72,70 71,43 Количество безработных 3,56 4,16 5,48 6,04 6,80 6,43 Занятые в экономике 72,10 70,85 68,48 67,10 65,90 65,00 Кол-во занятых с учетом скрытой безработицы           57,14 Но, в дальнейшем, закрытость от иностранной конкуренции и стабильность внутренних условий хозяйственной деятельности приводили к формированию у предприятий закрытых систем управления, ориентированных, в лучшем случае, только на рост внутренней эффективности. Генерирование, отбор и внедрение эффективных технических и организационных нововведений оказывались затруднены. Национальная экономика в целом теряла свою эффективность. По мере истощения возможностей финансирования индустриализации за счет аграрного сектора, экспорта топлива и сырья и при росте ресурсоемкости неэффективного промышленного производства у импортозамещающего хозяйства возникает необходимость реформирования. Но даже частичное открытие экономики и введение элементов рыночного регулирования становится настоящим шоком для предприятий, не способных вовремя предсказать и правильно оценить изменение условий хозяйственной деятельности и соответствующим образом к нему адаптироваться. В результате у предприятий возникают финансовые трудности и потеря рабочих мест, экономика страны теряет свою устойчивость, возникает значительная безработица (табл. 3). На практике скорость спонтанной реакции отечественных предприятий на изменение условий хозяйственной деятельности, происходящее в последние 9 - 10 лет, уступает скорости внешних изменений. Не успев адаптироваться к одной волне перемен, предприятия оказываются накрыты следующей. Весьма показателен пример одного из таких предприятий аэрокосмической промышленности, на котором программа реорганизации так и не была внедрена, поскольку при ее разработке постоянно сохранялось отставание на один цикл внешних изменений. Комплексная программа перехода на хозрасчет была подготовлена в 1989 году, план конверсии - к 1992 году, а программа адаптации к условиям рыночной самостоятельности готовится до сих пор. В новой программе делается попытка опереться все на то же государственное финансирование конверсионных проектов. Однако, эти расчеты не подтверждаются планами самих органов государственного управления. Предпринимательское управление В основе предпринимательского управления, обеспечивающего стабильность организаций и макроэкономическую устойчивость, лежит целенаправленный поиск и внедрение нововведений. Любое нововведение, прежде чем быть реализованным, проходит через этапы разработки и отбора. Идея нововведения является результатом творческой деятельности человека. Как показывает ряд специальных исследований, генерирование идей происходит без формальной связи с потребностями предприятия. Но на более поздних этапах проработки из числа возникших предложений о изменении существующей практики работы отбираются те, которые, в конечном итоге, наилучшим образом позволят повысить эффективность деятельности. При всей неуправляемости творческого процесса существует набор методов, использование которых позволяет создать условия для обеспечения эффективности генерирования и отбора новых идей. К их числу относится, в частности, широко известный метод мозговой атаки. По признаку обновляемого объекта принято различать два вида нововведений: технические, направленные на изменение продукции или технологии, и организационные, направленные на изменение структур и систем управления. Нововведения могут касаться трех уровней деятельности организации. На уровне текущей производственно-хозяйственной деятельности они оптимизируют действующую операционную систему, исходя из потребностей процесса и повышая краткосрочную эффективность. Локальная организационная оптимизация достигается методами исследования операций, а комплексная - методами реинжиниринга бизнес-процессов. Усилия службы НИОКР в рамках технических нововведений на этом уровне направлены на улучшение действующих видов продукции и технологий. Более глубокие нововведения обеспечивают конкурентные позиции компании по сегментам "продукт "рынок" внутри областей хозяйственной деятельности. В классификации систем управления эффективность на этом уровне обеспечивается комплексной концепцией маркетинга. Технические нововведения здесь направлены на разработку новых видов продукции, соответствующих изменяющимся предпочтениям потребителей и передовому техническому уровню. Нововведения на третьем уровне управления, который в научной литературе собственно и получил название предпринимательского, обеспечивают реакцию на стратегические внешние изменения. Именно на этом уровне происходит формирование набора областей хозяйственной деятельности компании, проектирование и изменение систем и структур управления. Технические нововведения связаны с фундаментальными исследованиями и созданием новых технологий, на основе которых происходит формирование новых областей спроса. Как правило, внедрение нововведений сталкивается с сопротивлением консервативно настроенной части персонала. В области технических нововведений это явление связано с приверженностью к уже действующим видам продукции и технологиям, устойчиво приносящим прибыль. Сопротивление организационным переменам возникает из-за боязни сотрудников оказаться недостаточно компетентными для выполнения новых функций и лишиться ранее завоеванного статуса. Преодоление сопротивления требует организации специальных мероприятий, связанных с достаточно большими затратами. К их числу относится обучение персонала и создание атмосферы приверженности новшествам. До сознания каждого сотрудника доводится мысль, что изменения не несут в себе угрозу, а наоборот являются необходимым условием развития компании, гарантируют профессиональный рост, обеспечивают стабильность занятости. В изменчивом мире продукция и технологии, системы и структуры управления быстро устаревают и должны быть своевременно заменены более современными. Как говорит П. Друкер, "защищать вчерашний день, т.е. традиционное, намного более рискованно, чем создавать день завтрашний". В целях снижения сопротивления инновационные проекты по мере возможности следует организационно обособлять от текущей деятельности. В силу чисто психологических причин необходимость достижения оперативных результатов отодвигает на задний план работы, которые должны принести результат в будущем. Задачи инновационной деятельности, таким образом, перестают решаться. Кроме того, обособленность в виде самостоятельного юридического лица позволяет избежать отнесения непосильных накладных расходов действующего крупномасштабного производства на новое направление деятельности. Для обеспечения эффективности нововведений необходима соответствующая мотивация персонала, привлекаемого для их реализации. Так или иначе, люди идут на риск, связывая свою деятельность с идеями, будущее которых неопределенно, а подобная работа требует, как правило, большей квалификации, чем труд в рамках устоявшегося процесса. Поэтому рекомендуется привязку к конечному эффекту для этих сотрудников осуществлять через участие в капитале и прибыли нового предприятия, которое является дополнением к постоянной зарплате. Подобные системы мотивации активно используются всемирно известными компаниями - новаторами "3М" и "Джонсон и Джонсон". Процесс адаптации Нововведения в организациях могут быть спонтанными, вызванными влиянием неожиданных факторов нестабильности, и осознанными целенаправленными. Как правило, когда организация впервые сталкивается с каким-то новым внешним фактором нестабильности, ее адаптация бывает реактивной (см. Рис. 1). Сначала управляющие фиксируют возникновение отклонения показателей деятельности от ранее намеченного плана. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий. В худшем случае отклонения фиксируются в сознании управляющих только после того, как успевают сказаться на результатах хозяйственной деятельности и показателях экономической эффективности. Весьма показательным примером неожиданного положительного внешнего изменения является открытие корпорацией IBM рынка некоммерческих пользователей вычислительной техники, впоследствии приведшее к массовому распространению персональных компьютеров. Т.Уотсон, президент корпорации, совершенно случайно узнал о существовании такого спроса от директора муниципальной библиотеки во время светского ужина. Рисунок 1. Схема процесса реактивного управления изменениями Еще некоторое время организации требуется на то, чтобы правильно оценить причину возникших отклонений. Из-за консерватизма мышления человек обычно склонен объяснять новые факты причинами, знакомыми по прошлому опыту. И только когда использование ранее проверенных эффективных методов влияния на ситуацию не приносит положительного результата, начинается поиск новых возможных способов реакции на внешние изменения. Принятие новых мер приводит к изменению поведения организации, иначе говоря вызывает изменение стратегии. Если это изменение достаточно кардинально, то оно по цепочке вызывает последовательное изменение вначале формальных систем и структур управления, а потом организационной культуры и базовой системы ценностей персонала. Наивысшей точки изменения достигают в том случае, когда процесс реорганизации требует смены собственника компании на более эффективного. Если, например, акционеры ориентированы на текущую доходность ценных бумаг, а новая стратегия требует реинвестирования прибыли в исследования и разработки, то возникает необходимость поиска новых инвесторов, заинтересованных в долгосрочном росте курсовой стоимости акций или получении косвенного экономического эффекта за счет долгосрочного сотрудничества. В случае неблагоприятного изменения конъюнктуры весь комплекс внутренних изменений организации необходимо завершить не позже того момента, когда ее финансовые потери достигнут критической величины и она обанкротится. Если организация имеет дело с благоприятными внешними изменениями, то она в случае слишком долгой адаптации рискует упустить новую возможность, которой быстрее воспользуются конкуренты и займут образовавшуюся на рынке нишу. Например, компания Apple, бывшая лидером в создании сложной вычислительной техники, игнорировала потребность учреждений в автоматизации рутинных вычислительных операций и навсегда потеряла этот рынок. Описанный опыт реактивного управления впоследствии используется организацией для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичных ситуаций. Это позволяет сократить возможные потери или максимизировать положительный эффект. Разработка ответных мер при активном управлении начинается до начала внешних изменений, а на этапе внедрения нововведений проектные работы стараются максимально запараллелить с тем, чтобы свести срок выработки реакции к минимуму и подойти к моменту начала воздействия внешних факторов во всеоружии. Схема такого активного управления приведена на рис. 2. Рисунок 2. Схема процесса активного управления изменениями Главным препятствием для параллельного изменения стратегии, формальных систем и структур, системы ценностей и организационной культуры является значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление. Поэтому, при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, с целью снижения организационного сопротивления используется следующая последовательность действий. Вначале происходит изменение неформальных элементов организационной культуры, что достигается посредством обучения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления. После этого сравнительно безболезненно формируются новые системы и структуры управления и организация начинает естественным образом воспроизводить новую стратегию. Системы предпринимательского управления формировались в экономически развитых странах в ходе естественной эволюции организаций и их внешней среды. Большинству отечественных предприятий только предстоит освоить принцип сохранения устойчивости посредством активной инновационной деятельности, и тем самым обеспечить стране макроэкономическую стабильность. Времени для проектирования и внедрения таких систем у наших организаций значительно меньше, чем в свое время потребовалось для решения такой задачи иностранным конкурентам. Но в нашем распоряжении находится глубоко проработанный, богатый положительный и отрицательный опыт лидеров. А привычка действовать в условиях неопределенности государственного управления, творческий склад мышления и отсутствие устойчивых стереотипов рыночного поведения, которые пока не успели сформироваться, должны помочь нашим предпринимателям.

Глава 2 Управление материальными ресурсами и производственными запасами 2.4 Управление производственными запасами

Экономическая сущность запасов

Цель создания запасов на предприятии — образование определенного буфера между последовательными поставками материалов, сырья, комплектующих и исключение необходимости непрерывных поставок.

На уровне предприятий запасы относятся к объектам, требующим больших капиталовложений, и потому являются одним из факторов, определяющих политику предприятия и влияющих на уровень его ликвидности.

Западные экономисты долгие годы пытались установить, до какой степени можно сохранить неизменным соотношение уровней запасов и сбыта. Используя уравнение "фиксированного акселератора" J = кD (где J — уровень запасов, ед.; к — коэффициент неравномерности спроса; D — спрос), они пришли к выводу, что такая простейшая зависимость не соответствует реальному управлению запасами.

Практика многих американских фирм, использующих в системе управления запасами современную компьютерную технику, показывает, что им в течение года удавалось сократить уровень запасов лишь на 50 %. Ученые США пришли к выводу, что если бы удалось поставить под контроль 75 % колебаний уровня инвестиций в товарно-материальные запасы, экономика этой страны не испытала бы ни одной из послевоенных рецессий, во время которых цены, объем производства и прибыли падали, а безработица возрастала [29]. Следствием такого вывода стали требования к правительству принять меры для приглушения слишком резких колебаний уровня товарно-материальных запасов и уменьшения ущерба, который наносится ими. Однако, как свидетельствует практика, большинство таких предложений в Америке не были реализованы. Дело в том, что в условиях рыночных отношений трудно определить, какое же именно колебание уровня запасов допустимо для каждой отдельной фирмы. Однако установленный государственный норматив уровня запасов и взимание штрафов за его превышение в Швеции опровергают излишнюю осторожность США и подтверждают эффективность мер, приведших к снижению товарно-материальных запасов и сокращению расходов на них.

Объем производственных запасов фиксируется в балансе предприятия (раздел II Актива "Запасы и затраты"). На предприятиях по ремонту строительной техники в бывшем Советском Союзе эти запасы достигали 1,7 % всех активов предприятия, а на предприятиях строительной индустрии даже 4,7 % [11]. Как свидетельствует сегодняшняя отечественная практика, значительная часть собственных оборотных средств многих производственных предприятий и сферы услуг продолжает оставаться в товарно-материальных запасах, что отрицательно сказывается на их эффективности.

Основные системы управления запасами 

Управление запасами — это определенный вид производственной деятельности, объектом которого является создание и хранение запасов.

Основная цель управления запасами на предприятии — снизить общие ежегодные затраты на содержание запасов до минимума при условии удовлетворительного обслуживания потребителей.

На практике разработано много методов, приемов и стратегий управления запасами. Выбор их зависит от особенностей производства, состава используемых показателей для целей управления, характера взаимодействия с поставщиками материальных ресурсов, организации сбыта готовой продукции, наличия квалифицированных специалистов в области управления, их технической оснащенности и др. Рассмотрим некоторые системы управления запасами.

1. Система с фиксированным объемом заказа. Само название указывает на главный параметр системы — объем заказа. Он строго зафиксирован и не изменяется ни при каких условиях. Для оптимизации размеров заказов применяются специальные методики и расчетные формулы (например, формула Вильсона). Графическое функционирование системы с фиксированным объемом заказа приведено на рис. 13.

2. Система с фиксированным интервалом времени между заказами. В этой системе заказы делаются в строго определенные моменты времени через равные интервалы, например, раз в месяц, раз в неделю и т.п. (рис.14)

Объем заказа рассчитывают так, что при точном соответствии фактического потребления за время поставки ожидаемому поставка пополняет запас на складе до максимального желаемого уровня. Действительно, разница между максимальным желаемым и текущим запасами определяет объем заказа, необходимый для его восполнения до максимального желаемого уровня на момент расчета, а ожидаемое потребление за время поставки обеспечивает это восполнение в момент осуществления поставки.

Сравнение рассмотренных систем управления запасами приводит к выводу о наличии у них взаимных недостатков и преимуществ (табл. 2).

Таблица 2

Сравнение основных систем управления запасами

Система	Преимущества	Недостатки
С фиксированным объемом заказа	Меньший уровень максимального желаемого заказа. Экономия затрат на содержание запасов на складе за счет сокращения площадей под запасы	Постоянный контроль за наличием запасов на складе
С фиксированным интервалом времени между заказами	Отсутствие постоянного контроля за наличием запасов на складе	Высокий уровень максимального желаемого запаса. Повышение затрат на содержание запасов на складе за счет увеличения площадей под запасы

3. Система управления запасами "Канбан". На теорию и практику управления запасами существенно повлияла разработанная в начале 70-х годов XX в. фирмой "Тойота" (Япония) внутрипроизводственная система "Канбан". Она позволяет минимизировать длительность производственного цикла, устранить из производственных подразделений фирмы склады сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции и сократить до минимально возможных объемы межоперационных запасов.

Система "Канбан" работает по принципу прямого пополнения запаса, но при очень небольшом объеме серии запаса. Преимущества: производство полуфабрикатов напрямую связано с реальным потреблением, не приводит к дополнительной нагрузке на отдел планирования и позволяет избегать большого объема бумажной работы. Косвенные преимущества: поставляющее подразделение производства действует гибко, и в течение короткого времени пустой контейнер снова наполняется (рис. 15).

Параметры системы: размер партии; время заказа партии; количество карточек; объем запаса на складе; вместимость контейнера.

Последовательность действий участников системы "Канбан", условия и требования, которые при этом необходимо соблюдать, можно сформулировать как правила "Канбан":

1. Последующий участок "вытягивает" изделия.
2. Предшествующий участок выпускает изделий ровно столько, сколько ранее "вытянутых".
3. Бракованная продукция не поступает на последующий участок.
4. Количество карточек "Канбан" должно быть минимальным.
5. Объем запаса изделий на складе должен быть минимальным.
6. Колебания спроса компенсируются изменением интенсивности потока карточек "Канбан".
7. Производственные мощности участков должны быть сбалансированы.
8. Дисциплина поставок не допускает нарушений.

В настоящее время разработаны различные модифицированные версии системы "Канбан". Их можно объединить в следующие типы системы "Канбан":

• поставка равными партиями при варьировании времени между поставками;
• поставка через равные промежутки времени при варьировании объема партии;
• варьирование объема партии и времени поставки в заданных пределах;
• варьирование типов заготовок в партии при многономенклатурном производстве.

Курочки А.С._Операционный менеджмент