Готовность к переменам. Человеческий фактор

Richard Grover, Fred Walker, журнал "Деловое совершенство"

Транстеоретическая модель и стадии изменений

Любые изменения в организации происходят на индивидуальном уровне. Ее работники должны постепенно менять сложившийся у них набор убеждений, привычек, стереотипов поведения. Согласно транстеоретической модели, процесс изменения поведения человека включает шесть стадий:

• предваряющая размышления о необходимости изменений;
• размышлений;
• подготовительная;
• активных действий;
• поддержания и закрепления изменений;
• свершившихся изменений.

Однако процесс изменений поведения далеко не всегда является строго линейным. Многим людям свойственен циклический характер этого процесса, причем, судя по наблюдениям, наибольшего успеха добиваются те из них, кто проходит отдельные стадии изменений многократно. Таким образом, если процесс изменений психологии и поведения работников организации укладывается в схему, описываемую рассматриваемой моделью, то руководители, управляющие этим процессом, обязаны запастись терпением.

Рассмотрим составляющие модели изменений поведения более детально.

Итак, первая из них — стадия, предваряющая размышления о необходимости изменений. Человек, находящийся на этой стадии, еще не осознает необходимость перемен, которая очевидна для окружающих. Если требуется изменить отношение к обеспечению качества, то эта стадия соответствует ситуации, когда высшее руководство компании уже полностью осознало необходимость того, чтобы каждый работник нес свою долю ответственности за качество, но сами работники таким пониманием еще не прониклись.

Вторая стадия — стадия размышлений, когда человек признает существование проблемы, осознает необходимость изменений и начинает размышлять о том, почему его дела идут не так, как следовало бы, и что нужно сделать для того, чтобы они шли лучше. Такая ситуация характерна для случая, когда работники компании осознают, что ее конкурентоспособность становится не той, что прежде, и начинают задумываться, почему она не может больше выпускать столь же совершенную продукцию, как ее конкуренты, и что нужно сделать, чтобы исправить положение.

Третья стадия — подготовка к переменам. На этой стадии внимание людей переключается с прошлых проблем на поиск путей их решения в будущем. Обычно еще на пути к этой стадии люди уже предпринимают ряд мер, касающихся грядущих изменений. Например, они могут участвовать в различных образовательных и познавательных мероприятиях, относящихся к проблемам, которые они намерены решать, и даже изучить некоторые способы их решения.

За подготовительной следует стадия активных действий, на которой люди заняты выработкой нового стиля поведения. Эта стадия самая ответственная. На ней может создаться ложное представление о том, что перемены уже свершились. На этой стадии руководители часто и ошибочно считают, что дальнейшая поддержка и поощрение людей, вырабатывающих новый стиль поведения, становятся ненужными. Но этот стиль еще не полностью укоренился, и любые, даже мелкие и вполне обычные неудачи способны подтолкнуть людей к возврату к старым привычкам.

Для того чтобы изменения прошли успешно, после стадии активных действий требуется достаточно длительная стадия поддержания и закрепления перемен. Если вновь приобретенное поведение не поддерживается и не поощряется окружающими, люди склонны возвращаться к старым привычкам. На этой стадии требуется проявлять настойчивость, упорство и терпение.

Конечной стадией является завершение изменений, т.е. достижение того момента, когда преобразования полностью закончены, а старые взгляды и соответствующие им стереотипы поведения полностью уступили место новым, ставшим привычными.

Модель ситуационного управления

Последнее время модель ситуационного управления приобретает достаточно большую популярность среди руководителей, занимающихся внедрением систем менеджемнта качества. В основе модели лежит отсутствие единого стиля руководства людьми, одинаково эффективного в любых ситуациях.

Принципиальной особенностью ситуационного управления является требование к руководителю соразмерять управляющие действия с уровнем готовности подчиненных к исполнению возлагаемых на них обязанностей и поручений. Эта готовность определяется сочетанием двух факторов — умения и желания людей работать. В зависимости от возможных сочетаний этих двух факторов в модели ситуационного управления принято выделять четыре уровня готовности:

• Исполнитель не способен и не желает выполнять свои обязанности. Иными словами, у него отсутствует интерес к порученной работе, и он не способен ее выполнить. В соответствии с ситуационной моделью руководитель при работе с такими исполнителями должен прибегать к жесткому, директивному стилю управления, четко указывая каждому подчиненному, что, когда, где и как тот должен делать.
• Исполнитель желает и стремится выполнить порученную работу, но не обладает должными способностями для того, чтобы работать эффективно. Для таких исполнителей более подходит мягкий, участливый стиль управления, сочетающий распоряжения и приказы с приглашением исполнителей к диалогу.
• Исполнитель может решать поставленные задачи, но не желает работать самостоятельно и ждет указаний сверху, чтобы выполнить порученную работу. Для того чтобы руководить такими исполнителями, требуется стиль управления, основанный на сотрудничестве с подчиненными, предусматривающий их участие в принятии решений.
• Исполнитель способен и желает выполнять требуемую работу самостоятельно. В этом случае рекомендуется стиль управления с делегированием полномочий, при котором руководитель только следит за результатами работы исполнителей, самостоятельно принимающих оперативные решения.

Сочетание модели ситуационного управления с транстеоретической моделью изменений поведения

Как уже отмечалось выше, ответственность за качество традиционно рассматривалась как одна из функциональных обязанностей фирмы, закрепленная за соответствующим подразделением. В этой связи любые попытки распределения этой ответственности внутри компании, в которой уже присутствует специальное подразделение качества, сталкиваются с двумя проблемами. Во-первых, большинство работников не располагают соответствующими знаниями и навыками управления качеством. Эту проблему нельзя решить приказным путем. Как следует из модели ситуационного управления, исполнители, не обладающие должной квалификацией для решения определенных задач, не способны справиться с ними без направляющей роли руководства. Во-вторых, у работников должна присутствовать мотивация к принятию ответственности за качество. Обычно большинство работников ориентированы прежде всего на выпуск определенного количества продукции, нежели на обеспечение ее качества. Соответственно, они должны быть убеждены в необходимости смены приоритетов с точки зрения ее целесообразности и полезности для компании.

Указанные проблемы могут быть эффективно разрешены при надлежащем сочетании описанных выше моделей (рис. 1).

Рис. 1. Стадии перехода от ориентированности на количество
произведенной продукции к нацеленности на обеспечение ее качества (в новом окне) >>

При этом транстеоретическая модель изменений позволяет выявить потребности исполнителей на каждой стадии процесса изменений, а модель ситуационного управления указывает, какие действия должны предпринять руководители, чтобы помочь исполнителям в их продвижении по указанным стадиям

Управление на стадии, предваряющей размышления

На этой стадии исполнители не осознали необходимость требующихся перемен, а соответственно и в обучении не заинтересованы. Такая ситуация эквивалентна уровню готовности исполнителей 1 (в терминах модели ситуационного управления). Работники с таким уровнем готовности не способны выполнять поставленные задачи, а поскольку у них нет четкого понимания, что от них требуется, они стремятся отложить их выполнение и избежать ответственности. В целом их поведение характеризуется оборонительным настроем, боязливостью и апатичностью.

Модель ситуационного управления рекомендует в такой ситуации директивный стиль руководства. Руководители должны сосредоточиться на создании жесткой структуры управления и отдаче распоряжений в сочетании с системой поощрений и наказаний. Предварительно работников следует обязательно проинформировать о намеченных изменениях в распределении ответственности за качество. Поэтому руководитель должен потребовать от подчиненных, чтобы они посещали соответствующие курсы переподготовки, на которых им будет рассказано о преимуществах распределения ответственности за качество внутри организации. Далее, руководители должны всячески поощрять любые, пусть даже самые незначительные сдвиги в поведении исполнителей, которые готовы принять на себя ответственность за качество.

Кроме того, руководители должны со всей определенностью довести до подчиненных, что избранное направление развития организации — приказ, а не повод для обсуждения, что оно будет иметь положительные последствия для всех, кто будет поддерживать изменения, и наоборот. Хотя такое поведение руководителей может показаться излишне жестким, но оно важно для выработки у подчиненных ясного понимания необходимости двигаться к следующей стадии изменений.

Управление на стадии размышлений

Для того чтобы процесс осмысления работниками необходимости изменений и путей их достижения протекал успешнее, должно быть обеспечено эффективное общение подчиненных с руководителями. Ведь наличие эффективных коммуникационных связей между всеми сторонами критически важно для всех аспектов применения модели ситуационного управления.

Основным признаком перехода подчиненных к стадии размышлений является понимание идеи о необходимости перемен. На этой стадии работникам компании становятся очевидными причины, по которым ответственность за качество должна быть распределена внутри организации, у них появляется заинтересованность в более полном изучении своих новых обязанностей. Например, персонал осознает утрату конкурентоспособности компании и начинают понимать необходимость определенных изменений. Работники, вступившие на стадию размышлений, стремятся изучить состояние дел, понять, почему она работает плохо, и начинают задумываться над тем, что нужно сделать, чтобы стало лучше. Руководители должны помнить о том, что готовность людей к изменению своих привычек, например, потребность в распределении ответственности за качество, остается неустойчивой. Они понимают, что пора начинать двигаться в избранном направлении, но еще не готовы отправиться в путь.

Кстати, стадия обдумывания изменений может оказаться весьма продолжительной. Например, более всего на этой стадии работники заинтересованы в изучении специфики распределения ответственности за качество. Если на предыдущей стадии программы обучения и переподготовки были преимущественно нацелены на привлечение внимания работников к необходимости перемен, то на этой стадии они начинают интересоваться конкретным содержанием грядущих изменений. Теперь работникам требуются дополнительные программы обучения, и руководители должны позаботиться об их предоставлении. Мотивация к переменам, создаваемая такими программами, различна. В отличие от стадии, предваряющей размышления, они должны более глубоко изучить данную проблему, взвесить все за и против. У работников возникает реальная заинтересованность в обучении, и руководители обязаны извлечь максимум пользы из стремления работников учиться, содействуя их обучению всеми доступными способами.

Тем не менее готовность работников к переменам на стадии размышлений все еще остается ближе к уровню 1. Они еще не могут работать по-новому и продолжают сомневаться в необходимости изменений, но враждебно уже не настроены. Важно, чтобы руководители понимали, что их подчиненные уже приняли идею необходимости изменений, но продолжают испытывать определенные сомнения и опасения. Они задаются вопросами о том, что будут означать изменения для них, сумеют ли они работать в изменившихся условиях, не потеряют ли они свои рабочие места в компании. Люди обеспокоены, и руководители должны предоставлять подчиненным информацию об их задачах в тех объемах, которые они смогут переварить.

Управление на подготовительной стадии

Когда исполнители переходят на следующую, подготовительную стадию, их внимание переключается на решение возникших в прошлом проблем. Особенностью этой стадии является то, что исполнители могут публично объявить о своих намерениях, например, о желании переориентироваться в работе с количества на качество. К этому времени такие работники уже сделали ряд шагов в направлении к требуемым изменениям своего поведения. Например, участвовали в конференциях или программах обучения по вопросам управления качеством. Таким образом, на подготовительной стадии люди уже обладают достаточной осведомленностью и полны энтузиазма. Они жаждут принять участие в переменах. Вместе с тем руководители обязаны помнить о том, что приверженность к переменам, овладевшая сотрудниками на подготовительной стадии, например, их желание принять на себя ответственность за решение различных задач, связанных с обеспечением качества, зачастую оказывается недолговечной. Лучшим решением для руководителей на этой стадии является поддержание энтузиазма исполнителей путем точного установления последовательности действий, ведущих к успешному внедрению изменений.

Подготовительная стадия часто оказывается очень сложной для руководителей и исполнителей, поскольку обе стороны торопятся приступить к конкретным действиям, например к проведению мероприятий по обеспечению качества. Но, несмотря на высокий уровень мотивации, исполнители на этой стадии еще не способны эффективно выполнять свои новые обязанности в области качества. Скорый переход к практическим действиям при отсутствии соответствующей квалификации способен привести к многочисленным ошибкам, частота и масштабы которых могут обескуражить исполнителя и повлечь за собой его отказ от участия в дальнейших изменениях.

Итак, готовность исполнителей на подготовительной стадии можно отнести к уровню 2. Работники стремятся решать новые задачи, приобретать практический опыт, нацелены на обучение новым навыкам. Они уже не так сосредоточены на поддержании количественных параметров выполняемой работы и полностью ориентированы на обеспечение качества. Модель ситуационного управления рекомендует для таких случаев более мягкий стиль руководства, при котором инструктирование и отдача приказов сочетаются с приглашением подчиненных к диалогу. Они получают возможность обсудить с руководителями, насколько те или иные действия полезны с точки зрения качества, могут лучше понять, кто, что, когда, где, зачем и как должен делать. Очень важно, чтобы руководитель чаще прибегал к убеждению, чем принуждению, и беседовал с подчиненными. Кроме того, руководители обязаны задавать приемлемые для исполнителей темпы обучения и внедрения изменений, двигаться постепенно, внимательно отслеживая вновь возникающие проблемы и поощряя подчиненных к их решению. При правильном подходе к управлению действия руководителя должны усиливать желание и стремление подчиненных добиваться перемен.

Для работников целью подготовительной стадии должно быть создание и развитие при помощи руководства знаний и навыков, необходимых для того, чтобы они могли принять на себя ответственность за качество. Только после этого они могут переходить к следующей стадии активных действий. Соответственно, руководители должны на этой стадии создавать подчиненным необходимые условия, оказывать помощь в обучении и предоставлять им возможности для практического изучения всех операций, которые им придется впоследствии исполнять.

Наконец, важно помнить о необходимости самооценки исполнителями уровня своей квалификации и выявления тех областей, в которых она требует повышения. Ведь она не только помогает им успешно пройти подготовительную стадию, но также способствует расширению возможностей организации в целом за счет усиленного обучения персонала.

Управление на стадии активных действий

На этой стадии происходит переориентация работников с количества на обеспечение качества продукции. В поведении исполнителей происходят очевидные перемены, они становятся весьма заинтересованы в качественных изделиях. Объемы производства перестают быть главной целью. В этот момент руководители готовы праздновать победу и заявлять, что перемены в организации успешно завершены, позитивные изменения в поведении исполнителей окончательны и устойчивы, следовательно, они больше не нуждаются в поддержке со стороны руководства. Но такая точка зрения ошибочна. Как следует из транстеоретической модели изменений, новое поведение людей, демонстрируемое на стадии активных действий, еще недостаточно укоренилось. Если они лишены внимания и поддержки со стороны руководства, то, даже при наличии необходимых знаний и навыков, они могут быть легко деморализованы и разочарованы при возникновении вполне возможных и обычных ошибок и неудач. Например, если качество продукции, несмотря на все их усилия, остается недостаточным.

Задача руководителей на этой стадии заключается в том, чтобы не допустить утраты подчиненными мотивации к принятию ответственности за качество, которая может быть подорвана временными неудачами. Модель ситуационного управления рекомендует «участливый» стиль руководства. Подчиненные уже не нуждаются в приказах и наставлениях, они уже достаточно хорошо обучены новым принципам поведения. Единственное, что им требуется, так это поддержка со стороны руководства, вовлечение в процесс принятия решений, обретение уверенности в собственных силах. Руководители должны относиться к подчиненным как к младшим партнерам, больше внимания обращать на результаты их работы, нежели на сам процесс ее выполнения, всячески повышать их мотивацию. Подчиненные должны чувствовать, что руководитель всегда рядом и готов прийти к ним на помощь.

Управление на стадии поддержания и закрепления изменений

На этой стадии сотрудники располагают нужной квалификацией для выполнения новых задач, достаточной мотивацией и желанием работать по-новому. Соответственно, работа идет, как правило, без особых проблем. Но отдельные ошибки и неудачи на этой стадии также неизбежны, и поэтому поддержка со стороны руководства иногда оказывается необходимой.

На этой стадии от руководителей также требуются усилия для закрепления перемен. С тем чтобы знания, полученные в период обучения, успешно применялись на производстве, необходима реконструкция рабочих мест с учетом потребностей обеспечения качества. Нацеленность исполнителей на обеспечение качества может в долговременной перспективе ослабевать, если остаются неизменными старые подходы к организации производства и система материального поощрения. Руководители обязаны тщательно анализировать все факторы, способные повлиять на производительность труда и мотивацию работников. Например, может оказаться полезным пересмотреть действующую систему отчетности, с тем чтобы работники получали доступ к ресурсам и информации, которые необходимы для эффективного обеспечения качества продукции и услуг. Существующие в организации правила, процедуры и политика, практика управления человеческими ресурсами, структура и корпоративная культура должны быть доработаны таким образом, чтобы они создавали необходимые условия для поддержания нацеленности работников на качество. Должна стать правилом отгрузка только качественной продукции.

Управление на стадии свершившихся изменений

Эта стадия наступает, когда все необходимые изменения полностью завершены, старые методы работы заменены новыми, качество стало главной заботой исполнителей, вошло у них в привычку, сотрудники обладают всеми необходимыми знаниями и навыками, готовы полностью отвечать за качество своей работы, не нуждаются в постоянном надзоре со стороны и готовы работать автономно. Таким образом, их готовность к работе полностью соответствует уровню 4 в терминах модели ситуационного управления. Следовательно, руководители могут использовать стиль управления с делегированием полномочий, при котором они поощряют независимость подчиненных и их готовность рисковать, обеспечивают их необходимыми ресурсами, отслеживают результаты их работы, всегда готовы прислушиваться к мнению работников.

Вместе с тем завершение перемен не означает, что руководители могут самоустраниться и почивать на лаврах. У работников может наблюдаться регресс в эффективности их работы и в отношении к делу, порожденный серией необычно большого количества дефектов, ошибок или просто скукой. Порой под влиянием перечисленных факторов или в связи с несовершенством системы вознаграждений возврат к предыдущим стадиям может показаться работникам более выгодным. Руководители обязаны своевременно замечать признаки подобного регресса и своевременно вмешиваться, соответствующим образом изменяя стиль управления. Этот стиль должен постоянно отвечать текущему уровню готовности исполнителей, а не оставаться неизменным в предположении, что достигнутый уровень готовности остается постоянным.

По материалам «Quality Management Journal».

Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг: проблемы взаимосвязи и взаимопроникновения

Михайлова Е.А.

Взаимосвязь и взаимопроникновение между концепциями стратегического менеджмента и маркетинга одна из серьезных проблем практики управления организацией. Дебаты среди ученых на эту актуальнейшую тему не только не утихают по сей день, а, напротив, с каждым днем становятся все острее и разгораются ярче и ярче. Об этой проблеме, решение которой имеет огромное теоретическое и практическое значение, спорят как в офисах фирм, так и в аудиториях университетов и бизнес-школ. В первую очередь, возникают трудности в четком, научнообоснованном объяснении причины возникновения этой взаимосвязи. Большинство ученых сходятся на том, что причина возникновения проблемы - появление и постоянное развитие функциональной интеграции.

Определяющим событием для процесса становления стратегического менеджмента как самостоятельной дисциплины была Питсбургская конференция. В ходе этой конференции стратегический менеджмент был определен как "процесс, связанный с предпринимательской деятельностью организации, ее ростом, обновлением, и, в первую очередь, с разработкой и использованием стратегии, которая должна управлять работой организации" (1).

Если рассмотреть эволюцию концепции маркетинга, то последний постепенно проебразовывался в управленческий подход, который, в свою очередь, по мнению практиков, ассоциируется с прототипом большого функционально-разделенного отдела маркетинга, с работающими в нем специалистами в области маркетинговых исследований, продаж, рекламы, продвижения и распределения товаров или услуг, к числу которых иногда добавляются и специалисты по ценообразованию.

G. Day, известный специалист по стратегическому маркетингу, не один год потративший на изучение различий между этими двумя сферами деятельности, в итоге, а точнее в 1992 г., высказал следующее: "Стратегическое планирование - это почти предвидение ситуации в будущем, а маркетинг, по традиции, является пограничной функцией между организацией и ее внешней средой" (1). Подобный взгляд на проблему предполагает установление и последующее разделение сфер деятельности стратегического менеджмента и стратегического маркетинга, для чего необходимо, прежде всего, обозначить: что же такое стратегический менеджмент и что же такое стратегический маркетинг в традиционном понимании. Другими словами, необходимо установить соответствующие роли и сферы деятельности маркетинга и стратегического менеджмента.

Проведенный с этой целью анализ публикаций ведущих зарубежных специалистов в области стратегического менеджмента позволил сделать следующие утверждения. Традиционно, стратегический менеджмент связан с решениями, принятие которых находится исключительно в компетенции менеджеров высших уровней управления. В основном, эти решения касаются выбора фирмой стратегически важных видов деятельности и рационального использования ее ресурсного потенциала. Как правило, нижеперечисленные проблемы чаще других выделяются в качестве центральных, решения по которым принимаются исключительно на корпоративном уровне:

Добавление новых видов коммерческой деятельности к бизнес-портфелю организации (диверсификация).

Удаление некоторых коммерческих видов деятельности из бизнес-портфеля организации (лишение лицензии, права и т.д.).

Эффективное управление коммерческой деятельностью организации (определение миссии, анализ продуктового портфеля, распределение стратегически важных ресурсов).

Расширение или сужение сфер деятельности организации (вертикальная интеграция или дифференциация).

В этой связи необходимо особо выделить работу J. Lynch, в которой довольно в простой форме, с помощью сравнений, автор показал, что "стратегический менеджмент предназначен для решения главных стратегических вопросов в различных сферах деятельности компании" (8). В качестве центральных, наиболее значимых стратегических вопросов J. Lynch выделяет следующие:

Определение характера, миссии и целей организации (что представляет собой ваша организация и какой вы хотели бы ее видеть?).

Определение стратегических возможностей и сильных сторон организации (в какой сфере ваша организация может принести обществу больше пользы; в какой области ваша организация наиболее конкурентоспособна?).

Оценка потенциала организации относительно окружающей среды (что представляет собой сфера деятельности вашей организации сегодня и какую форму она может приобрести завтра?).

Сопоставление внутреннего потенциала и стратегических возможностей организации (главная задача - найти лучшее сочетание потенциала и возможностей).

Совершенствование системы управления организацией.

Проектирование организационной структуры, соответствующей выбранному варианту рыночной стратегии, без которой последняя не может быть успешно реализована.

Безусловно, все вышеперечисленное далеко не бесспорно и не исчерпывающе, но, в целом, помогает понять, во-первых, суть стратегического менеджмента как сферы деятельности и, во-вторых, то, как он отражается на организационных процессах, протекающих в организации.

Еще глубже проникнуть в концепцию стратегического менеджмента помогают научные работы M. Lyles (7). По его мнению, главными особенностями стратегического менеджмента являются, во-первых, разработка и последующая реализация глобальных многонациональных стратегий, во-вторых, обязательный ситуационный анализ отрасли и конкурентов, в-третьих, принятие стратегических решений только на основе результатов предварительно проведенного анализа, в-четвертых, последовательная, поэтапная реализация стратегии.

В большинстве проанализированных публикаций авторы делают акцент на эволюционном развитии концепции стратегического менеджмента, в котором выделяют три этапа (1). Первый этап эволюции стратегического мышления приходится на семидесятые годы, в которые концепция стратегического менеджмента впервые приобрела законченную форму и получила всеобщее признание. Второй этап эволюции стратегического мышления приходится на восьмидесятые годы, когда основное внимание менеджмента переключается на позиционные преимущества и, соответственно, центральной становится проблема позиционирования. Третий этап, начавшийся в конце восьмидесятых годов, и, по мнению большинства специалистов в области стратегического менеджмента, продолжающийся и по сей день, характеризуется фокусировкой внимания менеджмента на проблеме конкурентоспособности и, в первую очередь, на причинах конкурентных преимуществ, отражающих потребность в управлении критическими процессами.

Аналогичным образом можно определить содержание, роль и отличительные особенности концепции маркетинга. По этому поводу J. Lynch в 1994 году высказал следующее: "Если стратегической менеджмент обеспечивает целевые рамки, объединяющие деятельность организации, то эффективный маркетинг, в свою очередь, обеспечивает внешне ориентированное проникновение, которое освещает эту стратегию" (8).

Содержание и роль маркетинга подверглись глубокому изучению со стороны специалистов в этой области, среди которых были, как теоретики маркетинга, так и практикующие маркетологи. В результате многочисленных исследований окончательно оформились четыре основные точки зрения на эту сферу деятельности.

Во-первых, маркетинг рассматривается как управленческая философия, направленная на достижение "рыночной ориентации" организации и создание среды, благоприятной для предпринимательства и инноваций (5). Этот взгляд на концепцию маркетинга можно резюмировать как веру в то, что "маркетинг - это способ преуспеть в бизнесе" (9).

Во-вторых, маркетинг рассматривается как набор стратегических решений, касающихся различных вариантов позиционирования продукции и услуг на целевых рынках и поддержания конкурентного преимущества (3).

В-третьих, маркетинг рассматривается как система управления компонентами маркетинговой программы, в свою очередь, состоящая из узкоспециализированных подсистем управления продуктовой политикой, ценообразованием, маркетинговыми коммуникациями и каналами распределения (6).

В-четвертых, маркетинг все чаще рассматривается как функция обработки информации, как своеобразный "переводчик" рыночной среды на язык, понятный организации. Эта, весьма смелая и оригинальная трактовка концепции маркетинга, впервые представленная мировой общественности в 1997 году, принадлежит N. Piercy (12).

Поскольку теоретические страсти вокруг концепции маркетинга и интерпретации его сути все еще бушуют, создается впечатление, что маркетинг трактуют чрезвычайно вольно и понимают в довольно широком смысле, что полностью отличает его от стратегического менеджмента.

Предложенное выше упрощенное, очищенное от "примесей" рыночных реалий, разделение концепций маркетинга и стратегического менеджмента не кажется жизнеспособным по трем причинам.

Во-первых, необходимо обсудить то, каким образом стратегические решения в маркетинге связаны с корпоративной стратегией.

Во-вторых, любой подробный анализ покажет, что, и в теории и на практике имеет место как частичное совпадение, точнее было бы сказать, частичное перекрывание, так и частичное расхождение, а, используя терминологию N. Piercy, - "конкуренция" концепций маркетинга и стратегического менеджмента (12).

В-третьих, как стратегический менеджмент, так и маркетинг, испытывают перемены и постоянное давление, порожденные развитием корпоративных организационных форм и все ускоряющими темп изменениями в окружающей среде. Обсудим каждую из перечисленных проблем по очереди.

Первый вопрос об интеграции маркетинговой стратегии и корпоративной стратегии. Это некоторая контрверсия вопроса о стратегической роли маркетинга. Сейчас много спорят об этом. К примеру, G. Day еще в 1992 году выдвинул тезис о том, что вклад маркетинга в процесс разработки корпоративной стратегии уменьшился (1). На высших уровнях корпоративной иерархии, по мнению G. Day, все меньшее внимание уделяется маркетингу, поскольку, на маркетинг в рамках стратегического менеджмента смотрят как на узкую оперативную функцию. Этот взгляд, экстремальность которого не вызывает сомнения, отчетливо контрастирует с мнениями других специалистов. Например, M. Morris и L. Pitt в своей нашумевшей статье 1994 года "Организации будущего: единство маркетинга и стратегии" доказали неизбежность скорого "единения маркетинга и стратегии" и убедительно показали, что "маркетинг становится стратегией, а стратегия становится своеобразным подходом к убеждению потребителя за пределами компании" (11).

Следующие мнения и взгляды в поддержку второго аргумента, утверждающего, что существует значительная конкуренция между стратегией и маркетингом на двух главных фронтах (3). 

Во-первых, в отношении организаций, которые используют в своей деятельности как маркетинг, так и стратегический менеджмент, и, во-вторых, в отношении позиций маркетинга и стратегического менеджмента в организации относительно друг друга. Эта проблема, в основном, как того и следовало ожидать, привлекла внимание теоретиков от маркетинга и стратегического менеджмента, которые сконцентрировали свое внимание на определении и решении этой дилеммы, хотя реальные доказательства существования последней и ее проявлений на практике оказались довольно слабыми. Поэтому, основные осложнения, возникшие в процессе решения дилеммы маркетинг - стратегия, базируются исключительно на теоретических затруднениях. На теоретическом уровне, концепции стратегии найдены как в литературе по маркетингу, так и в литературе по стратегическому менеджменту. Более того, эта проблема образовалась под действием разных взглядов на природу взаимоотношений между маркетинговой стратегией и корпоративной стратегией.

Третья проблема, возникшая в процессе обособления концепций стратегического менеджмента и маркетинга, связана со значительными изменениями и соответствующим давлением, порожденными, с одной стороны, эволюцией корпоративных форм, с другой стороны, изменениями окружающей среды, которые очевидны как в маркетинге, так и в менеджменте.

Некоторые наиболее важные причины происходящих сегодня перемен перечислены ниже:

Ломка традиционной иерархии (2).

Появление коллективов с самоуправлением (2).

Техническое переоснащение производств (4).

Появление транснациональных организаций (2).

Применение на практике передовых технологий управления (2).

Что общего в этих факторах, что объединяет их в систему, влияние которой на современную практику, как менеджмента, так и маркетинга столь велико? Объединяет перечисленные причины перемен системность и глубина влияния последних на общепринятые, традиционные взгляды относительно роли и места концепций маркетинга и стратегического менеджмента в современной мировой практике. Это влияние связано с быстрыми и непрерывными изменениями во внешней среде современных организаций, которые способствуют непрекращающемуся эволюционному развитию как маркетинга, так и стратегического менеджмента. Другими словами, речь идет о развитии, предполагающем дальнейшее "размывание и затуманивание" границ между ними.

Итак, доказано явное концептуальное и практическое совпадение концепций маркетинга и стратегического менеджмента. Почему же теоретики и практики настаивают на раздельном изучении этих дисциплин? Это удивительно, поскольку произвольная и искусственная поляризация мало похожа на современную практику бизнеса, на современную "жизнь" организаций, на реалии сегодняшнего дня и, безусловно, не способна помочь рассортировать, а затем и решить проблемы "реального мира". Для подавляющего большинства руководителей не важно, относится ли та или иная волнующая его проблема к вопросам маркетинга или к вопросам стратегического менеджмента, если она определяется и решается во благо компании.

Так все же почему не выносится на широкое, открытое и беспристрастное обсуждение проблема взаимосвязи и взаимопроникновения маркетинга и стратегического менеджмента? Ниже перечислены наиболее распространенные ответы на поставленный вопрос: "Почему существующие тенденции сохраняются и распространяются? В чем причина этого процесса?"

Синдром под названием "Зачем раскачивать лодку?" - поддерживать и содействовать сохранению традиционного разделения маркетинг - стратегический менеджмент гораздо проще и удобнее как для теоретиков, так и для практиков, нежели создавать что-то новое.

Аргумент "Мы лучше знаем!" или "Нам виднее!" - в некоторых случаях теоретики могут приучать к общепринятым парадигмам, так как они считают их подлинно научной и рациональной почвой для практики.

Утверждение "Они сделали это первыми" - содержит доводы, основанные на заключении, что традиционное разделение поддерживается постольку, поскольку оно соответствует традиционной мировой практике бизнеса. В этом утверждении существует некоторая обоснованность, несмотря на то, что налицо скорее слабое объяснение, чем сильное подтверждение.

Синдром "Мы не знаем, как нам это игнорировать" - традиционная "тема" разделения пребывает в прежнем состоянии, поскольку, как теоретики, так и практики испытывают потребность в согласованном механизме развития альтернативных путей управления этими областями.

Несомненно, и теоретики, и практики согласились бы с тем, что ни один из этих аргументов не является действительно обоснованным. К примеру, некоторые российские преподаватели, как маркетинга, так и стратегического менеджмента считают, что сегодняшняя мировая практика бизнеса свела на нет границы между когда-то самостоятельными областями знаний в сфере бизнеса, сделав их сегодня лишь иллюзорными.

Задача этой статьи не в том, чтобы подорвать статус-кво через отрицание политики современных курсов менеджмента и маркетинга. Сегодня основная задача состоит в том, чтобы показать необходимость формирования в рамках российской школы менеджмента альтернативного подхода к разработке и поддержке интерфейса маркетинг - стратегический менеджмент. Такой подход будет чрезвычайно полезен в подготовке будущих специалистов - практиков в области менеджмента и маркетинга.

В этой связи, особый интерес представляет опыт западных коллег, которые уже предприняли некоторые действия в нужном направлении. Анализ многочисленных зарубежных публикаций по обсуждаемой проблеме показал, что наибольших результатов в разработке интерфейса маркетинг - стратегический менеджмент достигли Nigel Piercy и Lloyd Harris, предложившие в соавторстве с Linda Peters и Nikala Lane концепцию, позволяющую установить взаимосвязь между стратегическим менеджментом и маркетингом (рис. 1,2) (12). Предложенная ими концепция основана на предположении о том, что маркетинг и стратегический менеджмент имеют как общие элементы - в авторской трактовке элементы схождения (конвергенции), так и элементы расхождения (дивергенции). В сущности, N. Piercy и L. Harris предложили простой механизм для определения, классификации и последующего разграничения областей изучения и анализа маркетингом и стратегическим менеджментом.

Рисунок 1. Конвергенция и дивергенция маркетинга и стратегического менеджмента

Рисунок 2. Интеграция маркетинга и стратегии

Общая цель концепции - возможность разработки более рациональных учебных курсов, как по менеджменту, так и по маркетингу, которые должны отражать наработки и приоритеты современной практики менеджмента и маркетинга.

Предложенная N. Piercy и L. Harris модель интеграции маркетинга и стратегии предполагает наличие четырех взаимосвязанных областей изучения, анализа и принятия решений. В процессе анализа маркетинговых решений и решений в области стратегического менеджмента следует использовать два классификационных критерия.

Первый. Уровень иерархии, на котором принимаются стратегические решения.

Второй. Объект внимания высшего уровня управления.

Выбор классификационных критериев требует небольшого пояснения. Используемые параметры отражают наличие значительных различий между стратегическими и функциональными аспектами маркетинга. Кроме того, четкая заданность критериев подчеркивает различные вклады маркетинга и других функций в стратегическое развитие организации (1,5).

Сущность основных направлений интеграции маркетинга и стратегии, предложенных N. Piercy и L. Harris раскрыта ниже. Внимание следует обратить так же и на четыре типа интеграционных связей.

Решения по корпоративным и портфельным инвестициям

Главные решения по этому интеграционному направлению сосредоточены на проблеме формирования корпоративного портфеля, который, в свою очередь, сфокусирован на балансе и финансовой причастности каждого вида деятельности, в которую вовлечена организация. Кроме того, этот компонент интеграционной модели включает в себя решение главных корпоративных проблем, среди которых особо необходимо выделить проблему разработки стратегии развития информационных технологий организации, проблему глобализации и проблему социальной ответственности организации.

Интеграционная модель предусматривает и соответствующий инструментарий, содержащий различные формы стратегического анализа, а так же финансовое и портфельное моделирование. Таким образом, этот элемент интеграционной модели концентрируется на решении внутренних вопросов организации и отражает важность критических решений в области распределения ресурсов для создания эффективного корпоративного портфеля, безусловно, учитывая при этом состояние внешней среды организации.

Рыночная стратегия

Главный вопрос в этой области: разработка конкурентоспособной стратегии позиционирования. Не случайно, основной акцент авторов модели в этой ее части сделан на интеграции внутренних ресурсов для создания конкурентной силы на рынке, что предполагает предварительное проведение обязательного стратегического анализа ресурсного потенциала организации. Подобный акцент предусматривает и соответствующий набор инструментов, включающий SWOT-анализ, структурный анализ отрасли, оценку позиции на рынке и т.д. Решения по этому блоку принимаются исключительно на высшем уровне управления и концентрируются скорее на стратегических, чем на оперативных вопросах. В отличие от предыдущего блока, где принятие решений основывается на стратегическом анализе внутренних проблем, управленческие решения относительно выбора варианта рыночной стратегии, напротив, делают акцент на внешних проблемах и, в первую очередь, на рыночной ситуации.

В этой области и на этом уровне центром внимания руководства организации становятся характеристики рынка и конкурентные преимущества. На этом же уровне управления определяются реально достижимые стратегические цели организации в отношении товарных рынков, географических рынков, промышленных секторов.

Оперативное планирование и управление

Этот блок интеграционной модели концентрируется на внутренних проблемах организации, решения по которым принимаются на более низком уровне управления. Главный предмет обсуждения - вопросы внутренней функциональной специализации организации, включающие весь спектр проблем от управления материальными запасами до управления качеством и финансами. Основной акцент авторов - N. Piercy и L. Harris - в этой компоненте модели сделан на определении, применении и анализе методов, используемых для оценки степени специализации организации на оперативном уровне.

Маркетинговое планирование и управление

Этот блок модели концентрируется на технических и профессиональных аспектах управления маркетингом и продажами на оперативном уровне. Используемые технологии разнообразны и узко специализированы. Маркетинговое планирование и управление - область применения традиционных функций маркетинга: разработки нового продукта, ценообразования, распределения, рекламы, стимулирования сбыта и управления продажами.

Безусловно, самый важный аспект интеграционной модели, разработанной N. Piercy и L. Harris в соавторстве с L. Peters и N. Lane, - описание механизма взаимодействия между элементами модели.

Взаимодействие 1:

рыночная стратегия и портфельные решения

Главный вопрос взаимодействия между блоками рыночной стратегии и портфельных решений заключается в определении приоритетности влияния корпоративных решений на выбор рыночной стратегии или, напротив, рыночная стратегия определяет выбор будущих портфельных решений. Ярчайшей иллюстрацией к сказанному является не утихающий спор вокруг основной проблемы планирования - как не допустить ошибки в выборе объекта и размеров будущих инвестиций при условии полного отсутствия информации о том, каких результатов может достичь каждый предполагаемый объект инвестирования при том или ином объеме вливаний. С другой стороны, на уровне стратегического подразделения организации - потенциального объекта инвестиций, невозможно сделать стратегически разумный выбор целевого рынка, если отсутствует информация о предполагаемых объемах инвестиций в его развитие. Сказанное неопровержимо доказывает крайнюю необходимость во-первых, тесного взаимодействия между теми, кто принимает стратегические решения на корпоративном уровне и теми, кто принимает стратегические решения на уровне бизнес-единиц организации и, во-вторых, разработки механизма взаимодействия между этими уровнями организации при решении стратегических вопросов.

Именно этот аспект чаще других находят слабым при создании интегрированных стратегий. Решения проблемы могут быть различны. Это может быть и объединение специалистов по стратегическому планированию в команды управления стратегическими бизнес-единицами для формирования обоюдного понимания и последующего совместного принятия решений. Возможен и иной подход, при котором стратегические планы развития самостоятельных бизнес-единиц организации являются базой для разработки корпоративной стратегии.

Взаимодействие 2:

рыночная стратегия и управление маркетингом

Центральной проблемой этого типа взаимодействия является установление роли рыночной стратегии в процессе оперативного управления продажами, рекламой, продвижением товаров и маркетинговыми программами. Маркетологи стремятся определить и дать характеристику оперативной роли маркетинга и усилий по сбыту на рыночном уровне. Однако потенциальные возможности стратегической бизнес-единицы на целевом рынке накладывают главные ограничения на реализацию разрабатываемых рыночных стратегий, или же, что еще более важно, уже осуществляемых. Поэтому, нередко понимание природы взаимодействия и механизма взаимодействия между рыночной стратегией и процессом маркетингового планирования и управления является решающим, а точнее, критическим в оценке организационной действительности.

Важнейшая проблема современных организаций, на первый взгляд кажущаяся парадоксальной, заключается в том, что специалисты, занимающиеся разработкой рыночной стратегии, гораздо меньше осознают текущую рыночную ситуацию, чем специалисты, занятые оперативной деятельностью. Причина парадокса очевидна: специалисты в области оперативного управления непосредственно встречаясь с потребителями и дистрибьюторами постоянно "держат руку на пульсе рынка", отслеживая малейшие его изменения. Слабые места описанных взаимосвязей могут стать довольно серьезной проблемой для организации, если разработанная на корпоративном уровне рыночная стратегия не может быть полностью реализована посредством маркетинговой системы и системы продаж организации.

Взаимодействие 3:

оперативное управление и управление маркетингом

Взаимодействие между рыночной стратегией, управлением и оперативным планированием также неоднозначно и динамично. Разработка и реализация маркетинговых планов оказывает непосредственное влияние на финансовую, производственную и другие системы организации. С другой стороны, как производственная, так и финансовая системы, в свою очередь, способствуют, содействуют маркетинговой системе и системе продаж в процессе формирования и реализации маркетинговых программ. Более того, производственная и финансовая системы, а так же система управления персоналом организации, могут активно создавать новые возможности или новую внутреннюю компетенцию организации, которыми непременно должны воспользоваться маркетологи. Отсюда и высокая оценка значимости взаимодействия между оперативным управлением и управлением маркетингом, являющегося ключом к передовой технологии принятия опережающих управленческих решений.

Реалии большинства организаций состоят в том, что маркетологи не отягощены ответственностью за качество и эффективность реализации большинства операции, имеющих реальную ценность для потребителей: дистрибьюции, финансовых соглашений, скорости поставок, качества и надежности производимой продукции и оказываемых услуг и т.д. Плохая связь между внутренними системами организации и ее возможностями и перспективами на рынке - серьезный источник слабости и отставания.

Взаимодействие 4:

оперативное управление и портфельные решения

Операционные специализации и функциональные департаменты в организации представляют её потенциальные возможности и уникальную компетенцию. Принимать решения о будущих корпоративных инвестициях и формировать бизнес-портфель организации без осознания того, что это означает в оперативном аспекте для организации, похоже на близорукость, но, по-видимому, - общепринято. Вложение инвестиций в переподготовку персонала организации или в развитие информационных технологий без соотнесения с корпоративной стратегией чрезвычайно опасно. Сказанное предполагает, что в дальнейшем, наличие взаимодействия между портфельными решениями и системой оперативного управления станет необходимым, но уже будет критическим для интеграционных процессов и их эффективности. К сожалению, практика богата случаями неэффективности внутренних инвестиций, которые, в этом случае, обычно рассматриваются как вклад организации в создание ценностных характеристик для потребителя. В рамках традиционной системы управления организацией можно выделить множество областей, в которых происходят потери ресурсов. Эти области являются результатом отсутствия взаимодействия или слабой связи между элементами системы управления, что и является причиной потерь.

Авторы рассмотренной концепции N. Piercy и L. Harris, а также L. Peters и N. Lane, настаивают на том, что предложенная интеграционная модель не более, чем пробный шаг. Тем не менее, интеграционная модель доказала теоретическую значимость и практическую пригодность по ряду причин. Во-первых, модель дает возможность для определения широкого круга оперативных и стратегических решений, необходимых современным организациям, в простой и понятной форме. Во-вторых, в центре внимания модели - динамическая взаимосвязь маркетинг - стратегический менеджмент. И, наконец, разделение внутренних и внешних, оперативных и стратегических задач имеет огромное прикладное значение, поскольку это разделение централизует критическую взаимосвязь. Представленная модель, вне всякого сомнения, имеет неоспаримое значение, как для преподавателей менеджмента и маркетинга, так и для практикующих маркетологов.

Главная ценность интеграционной модели, представленной на рис. 2, для преподавателей стратегического менеджмента и маркетинга заключается в определении и выделении различных способов подачи студентам материалов по той или иной теме, рассматриваемой как в курсе маркетинга, так и в курсе стратегического менеджмента. Что касается рыночной стратегии, то, по мнению авторов модели, ее следует возвести в ранг самостоятельной дисциплины.

Необходимо отметить тот факт, что предложенная N. Piercy и L. Harris интеграционная модель может с успехом применяться на практике для контроля правильности принятых управленческих решений. Подобное, сугубо практическое, использование модели предполагает последовательное выполнение следующих шагов:

1. Начиная с одной из четырех ячеек интеграционной модели, представленной на рис. 2, проанализируйте основные проблемы, стоящие перед организацией. Такой анализ должен предоставить, по крайней мере, список ключевых вопросов, на которых, собственно говоря, и основывается "Успех".

2. Попросите коллег из другого функционального отдела выполнить ту же задачу и постарайтесь, по возможности, максимально объективно сравнить результаты обоих анализов, выявив сходства и различия, которые, с одной стороны, помогут лучше понять проблемы организации а, с другой - усилят вескость и обоснованность проблем, включенных в общий отчет.

3. Используя этот список и воспользовавшись помощью коллег необходимо определить: кто, где, когда и как в организации отвечает за тот или иной вопрос, а, соответственно, и за решение каждой проблемы, поставленной в отчете.

4. Еще раз просмотрите список проблем и постарайтесь по каждой проблеме максимально объективно и критично оценить: те ли люди решают ее, своевременно ли и эффективными ли методами.

5. Повторите те же действия применительно к другим сферам деятельности, отраженным в модели.

Процесс организационного анализа, пошаговая последовательность выполнения которого была представлена, при условии использования структуры, предложенной в интеграционной модели (рис. 2), должен обеспечить относительно простое описание наиболее важных проблем, стоящих перед организацией. Возможно, структура окажется сложной. В таком случае ключевые вопросы, стоящие перед руководством, могут быть упрощены. Так или иначе, предложенная модель и методы работы с ней должны помочь в исследовании существующих проблем и определении сложности организационных процессов, способствующих сужению ответственности в рамках организации, что, в свою очередь, приводит к отсутствию контроля за процессом образования потенциальных стратегических или маркетинговых брешей.

Заключение

Статья освещает практический и прагматический подход к анализу взаимодействия маркетинга и стратегии. Отношения между этими областями являются центром продолжающихся споров.

В статье признается тот факт, что многие традиционные подходы к разработке программ по маркетингу и стратегическому менеджменту подорваны, по существу, за счет совершенствования организационной и бизнес - практики. Подобное влияние предполагает как схождение, так и расхождение содержания обеих областей (рис. 1). Кроме того, в статье представлена интеграционная модель, разработанная N. Piercy и L. Harris в соавторстве с L. Peters и N. Lane, структура которой позволяет классифицировать проблемы, стоящие перед управлением маркетингом и стратегией - т.е. концентрирует внимание руководства на конкретных аспектах. Такой анализ обеспечивает основу для обнаружения проблем, а так же для выявления и осознания четкой взаимосвязи между ними (рис. 2).

Значение моделей N. Piercy и L. Harris для преподавателей и практиков бесспорно, поскольку позволяет определить и решить целый ряд вопросов маркетинга и стратегического менеджмента.

Интеграционная модель N. Piercy и L. Harris - не что иное, как подход, применимый на практике для описанных целей. Подход, являющийся вкладом его авторов N. Piercy, L. Harris, L. Peters и N. Lane в не утихающий спор о взаимодействии маркетинга и стратегического менеджмента.

Литература

1. Day G.S. Marketing's contribution to the strategy debate. Journal of the Academy of Marketing Science 20(4), 1992.

2. Doyle P. Marketing Management and Strategy. Hemel Hempstead: Prentice-Hall, 1994.

3. Greenley G.E. and Aaby N.E. Strategy Concepts and Marketing: A Synthesis. In M.J. Baker (ed) Perspectives on Marketing Management. London: Wiley, 1992.

4. Hammer M. and Champy J. Re-engineering the Corporation. New York: Harper-Collins, 1993.

5. Kerin R.A. Marketing's contribution to the strategy debate revisited. Journal of the Academy of Marketing Science 20(4), 1992.

6. Kotler P. Marketing Management Analysis, Planning and Control. Hemel Hempstead: Prentice-Hall, 1996.

7. Lyles M. A research agenda for strategic management in the 1990s. Journal of Management Studies 27 July, 1990.

8. Lynch J.E. Only connect: the role of marketing and strategic management in the modern organization. Journal of Marketing Management 10, 1994.

9. McKenna R. Marketing is everything. Harvard Business Review 69 January/February, 1991.

10. Morris M.H. and Pitt L.F. The contemporary use of strategy, strategic planning and planning tools by marketers: a cross-national comparison. European Journal of Marketing 27(9), 1992.

11. Morris M.H. and Pitt L.F. The organization of the future: the unit of marketing and strategy. Journal of Marketing Management 10, 1994.

12. Piercy N.F., Harris L.C., Peters L.D., Lane N. Marketing management, market strategy and strategic management: domain realignment and redefinition. Journal of Strategic Marketing 5, 1997.

http://www.bizeducation.ru/library/management/strat/mihailov.htm

Глава 3 Управление операционной инфраструктурой предприятия 3.1 Состав, требования и задачи операционной инфраструктуры

Понятие "инфраструктура" наиболее часто применяется в двух значениях: инфраструктура производственная и инфраструктура социальная. В широком смысле производственная инфраструктура — это комплекс одних отраслей народного хозяйства, обслуживающих другие отрасли народного хозяйства. В отраслях производственной инфраструктуры непосредственно не создается ни совокупный общественный продукт, ни национальный доход в единстве их натурально-вещественной и стоимостной форм, но без них процесс общественного производства невозможен. В производственную инфраструктуру входят транспорт грузовой, обслуживающий сферу производства; связь, обслуживающая производство; системы материально-технического снабжения предприятий и т. п.

Аналогично формулируется и понятие "производственная инфраструктура предприятия": комплекс вспомогательных производств и обслуживающих подразделений, обеспечивающих основной производственный процесс инструментами и оснасткой, топливом и энергией, сырьем и материалами, а также поддерживающих технологическое оборудование в работоспособном состоянии и осуществляющих внутри- и межцеховые перевозки.

Исходя из требований современного производства инфраструктура предприятия должна удовлетворять следующим основным требованиям:

• предупреждать возможные нарушения нормального и бесперебойного хода основного производства; иметь профилактический характер;
• обеспечивать гибкость, преемственность и минимальную перестройку при переходе в основном производстве с одной продукции на другую;
• содействовать внедрению технологической и организационной регламентации вспомогательных процессов;
• способствовать выпуску высококачественной продукции с наименьшими затратами.

В состав подразделений производственной инфраструктуры предприятия, как правило, входят вспомогательные цехи (инструментальный, ремонтно-механический и др.); обслуживающие хозяйства (складские, транспортные и др.); службы и участки в основных производственных цехах (инструментальные кладовые, заточные и инструментальные участки, ремонтно-эксплуатационный персонал).

Состав и размер этих подразделений зависят от вида и характера выпускаемой продукции, типа и объема производства, специализации цехов основного производства, наличия в данном регионе сервисных предприятий по проведению ремонтов технологического оборудования, изготовлению оснастки и т. п.

Однако на многих предприятиях почти все вспомогательные работы выполняются собственными силами, в небольших цехах, рассчитанных на удовлетворение только собственных нужд. Поэтому большое значение приобретает совершенствование производственной инфраструктуры путем проведения технических, экономических и организационных мероприятий. К последним относятся:

• специализация и централизация на предприятиях важнейших функций обслуживания, которые могут быть отделены от процесса основного производства;
• технологическое регламентирование выполнения транспортно-складских и погрузочно-разгрузочных работ на основе комплексной технологии и технического переоснащения предприятия;
• обособление инструментальных цехов и создание на их базе предприятий-филиалов (дочерних предприятий) по производству специального инструмента и технологической оснастки;
• проведение ремонтов и реконструкция промышленных зданий и сооружений специализированными подрядными ремонтно-строительными предприятиями.

Почему методика СПИН-продаж теряет актуальность

В последнее время, как отмечают специалисты по продажам, наблюдается снижение эффективности СПИН-продаж. Как продлить жизнь этой методики?

Сегодня трудно отыскать специалиста в области продаж, который не слышал, не изучал и не применял на практике методику, предложенную английским психологом Нилом Рекхэмом. Популярность методики SPIN поистине велика, данный факт подтверждается и тем, что практически каждый базовый кейс по технике продаж включает SPIN и рекомендует его начинающему продавцу. На протяжении уже достаточно продолжительного времени эта методика также используется и опытными продавцами, по большому счету, не имея полной альтернативы на сегодняшний день.

Однако с течением времени в профессиональной среде все чаще стали звучать заявления о непригодности или малой пригодности данного метода. Ряд компаний, которые ранее ориентировали своих сотрудников на продажи методом СПИН, сегодня отказываются от этого, изыскивая другие, более эффективные, по их мнению, методы продаж.

Работая в сфере продаж около 8 лет, я пришел к выводу, который, думаю, разделят со мной и другие специалисты этой сферы: для большинства методик продаж, в том числе и для СПИН, справедлив принцип: вчера это работало всегда, сегодня это работает иногда, завтра это работать не будет.

Книга «СПИН-продажи» была впервые опубликована в 1987 г. Исследования Рекхэма проведены при активном участии фирмы Xerox. Ядром книги является следующее представление автора о том, как надо продавцу ставить вопросы во время личной встречи с покупателем.

Своей заслугой автор книги считает то, что он придумал названия для некоторых вопросов. «Вопросы, усиливающие серьезность проблемы» он назвал извлекающими. «Вопросы, фокусирующиеся на желательности или ценности решения» — направляющими.

Нужно отметить, что в некоторых источниках можно встретить разновидность метода — СПУН (где извлекающие вопросы заменены усугубляющими).

Сильной стороной этой методики также является и то, что она на 100% клиентоориентирована и самое главное — учитывает скрытые потребности потенциального клиента. Скрытых потребностей у каждого человека миллионы, что дает продавцу массу возможностей и широкое поле для убеждения покупателя.

Но все же давайте вернемся к вопросу, почему такая стройная и логичная методика сегодня работает далеко не всегда.
Все причины нужно разделить на две большие группы:

• — причины, связанные с действиями продавца;


• — причины, связанные с поведением покупателя.

Первая группа причин. Нужно сказать, что в описании своей методики Нил достаточно пренебрежительно отнесся к рекомендациям относительно применения продавцом закрытых и открытых вопросов, назвав такое деление «грамматической категорией». Применение закрытых вопросов неизбежно приводит к увеличению общего количества вопросов и не лучшим образом отражается на процессе продажи.
Не совсем четкое представление продавца о текущей ситуации, которую необходимо выявить с помощью ситуационных вопросов, что приводит к значительному увеличению воронки вопросов. Яркий пример такой ситуации — задавание риторических вопросов. В правильном понимании ситуация — это то, что мы изменяем, предлагая свой товар.

Незнание продавцом конкурентного окружения и уникальных преимуществ, своего товара (причина не связанная с методикой).

Неудачная формулировка вопросов. Здесь стоит обратить внимание на вторую группу причин.

Вторая группа причин. С ростом конкуренции практически на всех рынках товаров и услуг неизбежно увеличилось количество контактов с потребителями, что в свою очередь привело к эволюционным изменениям в сознании последних. На данном этапе это проявилось в повышенной настороженности и чувствительности к различным манипуляциям со стороны продавца.

Для большинства методик продаж справедлив принцип «Вчера это работало всегда, сегодня это работает иногда, завтра это работать не будет»

Сам Рекхэм утверждает, что в продаже содержание важнее формы; человек не любит, когда ему продают; нельзя манипулировать покупателем. Однако на практике часть методики, связанная с задаванием извлекающих и наводящих вопросов, очень часто звучит как неприкрытая манипуляция.

Для большей наглядности вышесказанного, рассмотрим несколько примеров нерационального использования вопросов, которые часто задают продавцы, и попытаемся дать некую оценку их правильности в отношении активных продаж:

1. Какую сумму денег вы предполагаете потратить на приобретение товара? 
Для продавца не важно, какую сумму готов потратить клиент. Эта сумма должна равняться стоимости предлагаемого товара даже в том случае, если клиенту при этом будет необходимо взять в долг или кредит!

2. Существует ли у вас потребность в этом товаре? 
Метод СПИН предполагает работу в первую очередь со скрытыми потребностями, о существовании которых клиент зачастую и не догадывается!

3. Почему в свое время вы выбрали другой товар для этой цели? 
Метод СПИН построен на демонстрации преимуществ предлагаемого товара. А вместо этого продавцу доходчиво расскажут о преимуществах конкурента!

4. Хотели бы вы изменить в будущем ситуацию в лучшую сторону? 
Этот наводящий вопрос часто задается продавцами в различной форме и очень часто воспринимается клиентом как манипуляция! Ну кто не хочет изменений к лучшему!

5. «Беседа с самим собой».Таким приемом часто пользуются малоопытные продавцы, предвосхищая нежелательные ответы и реакции клиента. В этом случае попадание в цель (потребность) клиента маловероятно, а значит, этот монолог не продолжится долго.

6. Неестественность невербалики. Мы рассматриваем эту тему в тренинговом кейсе «Детектор лжи». Думаю, никто не будет спорить о значимости не только того, что ты говоришь, но и того, как ты говоришь!

Чрезмерное увлечение клиентоориентированными методами продаж тоже не всегда оправдано. Например, известны случаи, когда линейные менеджеры игнорируют данный метод. Такая ситуация часто наблюдается тогда, когда деловые контакты с одним и тем же клиентом происходят на регулярной основе, когда значительный спектр потребностей уже находится на поверхности. Здесь в силу вступают так называемые продуктоориентированные методики. Наиболее распространенная из них — «ККК» (конструктивная критика конкурента). Ниже приведена сравнительная характеристика этих двух методик:

Характеристика	СПИН	«ККК»
Ориентация	На клиента	На продукт
Основа	Потребности клиента Преимущества товара	Недостатки конкурентов
Объем продаж	Крупные сделки	Небольшие регулярные продажи
Тип продаж	Активные	Чаще неактивные
Уровень «агрессивности» метода	Неагрессивный	Более агрессивный
Контакт с клиентом	Способствует установлению	Требует заранее установленного контакта

Методика конструктивной критики конкурентов достаточно часто используется для внутрикорпоративного обучения команды линейных менеджеров, в первую очередь если речь идет продвижении новых продуктов. По сути это тоже процесс продажи. Насколько успешно компания продаст свой продукт линейным менеджерам и торговым представителям, настолько успешно последние будут продавать его клиентам. В данном случае выбор метода обусловлен высокой мотивацией и высокой лояльностью покупающей стороны (сотрудников).

Необходимым инструментом продаж большинства компаний на современном этапе стали различные варианты CRM-систем (Customer Relationship Management System).

CRM обычно подразделяют на следующие виды:

• — операционный CRM;


• — аналитический CRM;


• — коллаборационный CRM (CRM сотрудничества).

Коллаборационный CRM (англ. collaboration — сотрудничество; совместные, согласованные действия) — уровень организации тесного взаимодействия с конечными потребителями, клиентами вплоть до влияния клиента на внутренние процессы компании (опросы для изменения качеств продукта или порядка обслуживания, веб-страницы для отслеживания клиентами состояния заказа, уведомление по sms о событиях, связанных с заказом или лицевым счетом, возможность для клиента самостоятельно сконфигурировать и заказать в режиме реального времени продукты и услуги, а также другие интерактивные возможности).

Практика показывает, что эффективностьСПИН-технологии напрямую зависит от способности продавца творчески ее интерпретировать

Нужно сказать, что внедрение коллаборационного CRM создает все предпосылки и необходимый базис для использования клиентоориентированных методик продаж, в том числе СПИН (СПУН).

В действительности методика СПИН на современном этапе не может претендовать на статус методики продаж, так как представляет собой стройный и добротный инструмент работы с потребностями клиента и не затрагивает таких важных этапов, как презентация товара, работа с реакциями клиента и завершение сделки.

В своей практике слушателям мы иногда рекомендуем использовать только часть, связанную с задаванием открытых ситуационных вопросов, для выявления текущей ситуации (под текущей ситуацией мы понимаем выявление конкурента или его отсутствие). C последующим задаванием одного или нескольких проблемных вопросов (для перевода скрытых потребностей, о которых знаем мы, в явные потребности, о которых узнает клиент).

Этот фрагмент СПИН рассматривается исключительно как инструмент работы с потребностями клиента и используется в случаях дефицита времени и недостаточного контакта с клиентом. Что позволяет уменьшить общее количество вопросов, избежать ощущения манипуляции у покупателя и значительно быстрее переходить к следующим этапам процесса продажи.

Несмотря на некоторые особенности, методика СПИН и в настоящее время остается эффективной и заслуживающей внимания, но требует от продавца не механического, а творческого исполнения.