The Anatomy of a Perfect Checkout Page

Mohita Nagpal

So you’ve spent time, money and effort creating your online shop. Your landing page is engaging, your product descriptions are tempting and your product photos are spot on. You have a steady stream of traffic coming to your site – but are your sales figures matching up?

If not, it might be time to optimize your checkout process.

Your checkout process is that last hurdle before visitors into customers, so it’s crucial to get it right. According to the Baymard Institute, 68.83% of online shopping carts are abandoned. That’s a huge missed opportunity that could potentially be recovered.

So what makes the perfect checkout page?

Perfection varies according to your product and audience. Imagine buying a high-end designer item versus buying office stationery. You’ll want to dwell over one purchase while pay using a one-click button for the other. No two eCommerce websites are alike, and so no two checkout processes should be either.

The only way to find your own version of ‘perfection’ is to continuously test to see what works. It’s imperative to explore the possibilities in a planned way – with A/B testing.

You simply create an alternative version of  your checkout page and compare it against the original to see which produces the best results. The benefit of testing is that you get data that tells you which version works better before committing to any major changes. A/B tests can be as simple as changing a few words to altering the entire layout.

Here are some ideas to get started:

Test for Checkout Page Usability

• Is the information ordered logically?
• Are instructions on forms clear?
• Are there any distractions?
• Is the text big enough?

Test for Psychological Triggers on Checkout Page

• Are there visual cues of security?
• Is the progress bar obvious enough?
• Are the images large enough?
• Does the colour scheme work?

VWO’s repository of over 150 case studies is a good starting point for those who want to see what others are testing. But every retailer is different – so look at your own findings and data to see what you should try.

Fine-tuning the checkout process takes time and experimentation. Get it right and you’ll end up with happy customers who will be coming back for more. Get it wrong and your tests will only point you in the right direction.

We’ve put together this handy infographic that pinpoints the key elements to a successful checkout page which can help when planning your testing process. Don’t rely on luck and guesses – test, plan and strategically experiment with your process to ensure your sales match up with your web traffic.

Click to get the full image

Семейный рецепт: что спасло фармкомпанию «Дарница»

И как «игра в доброго и злого полицейских» помогла отцу и сыну Загориям вывести ее в лидеры рынка

В августе 2004 года в Национальном академическом театре русской драмы им. Леси Украинки состоялась премьера спектакля «Про мышей и людей» с участием звездной труппы – Анатолия Хостикоева, Богдана Бенюка, Натальи Сумской, Евгения Паперного и других актеров. На афишах значилось еще одно имя  – продюсера и автора идеи спектакля Глеба Загория, больше известного в деловых кругах, чем театральных. На то время 28-летний Глеб был топ‑менеджером фармацевтической фирмы «Дарница», компании отца, Владимира Загория,  – одного их крупнейших игроков украинского фармрынка. Загорий‑младший  – большой почитатель театрального искусства, а «Дарница» неоднократно спонсировала различные постановки. Поэтому его имя и появилось на афише рядом с именами известных актеров. Со временем Глеб занял свое место и среди оте­чественной деловой элиты. Сегодня Загории находятся на 53‑м месте в списке богатейших украинцев. Forbes оценивает их состояние в $87,5 млн.

Шесть лет назад Владимир Загорий (справа) поручил управление своим бизнесом сыну Глебу. Тот успешно справляется

Игорь Тишенко для Forbes Украина

Взяв у отца бразды управления в разгар кризиса 2009 года, Глеб сумел за пять лет удвоить выручку семейного предприятия: она увеличилась с 614 млн до 1,2 млрд гривен. Сейчас «Дарница»  – одно из самых передовых предприятий отрасли. Последние годы его доля на рынке колеблется на уровне 3–3,5% в денежном выражении и 13–15%  – в натуральном. По объемам продаж компания уступает только украинскому «Фармаку» и немецкой Berlin‑Chemie/Menarini Group. Загорий‑младший собирается вывести «Дарницу» в лидеры рынка и использует для этого все возможности. В 2014 году он, например, пошел в политику  – стал народным депутатом. После этого его неоднократно обвиняли в лоббировании семейного бизнеса. Но Глеб уверяет, что для него это лишь эксперимент, попытка понять власть изнутри.

Загорий‑старший, который превратил «Дарницу» из отсталого постсоветского предприятия в современное технологичное производство, далек от политики и исповедует иную бизнес‑философию. «По‑моему, главное – быть не первыми, а лучшими»,  – говорит он. Мерилом лучшего в его понимании являются условия работы на предприятии и качество продукта. Контраст между отцом и сыном ощущается во многом. Младший увлекается автогонками, разговор ведет уверенно, резковато и жестко, отвечая коротко и по существу. Старший  – ученый со стажем, доктор фармацевтических наук и профессор, читающий лекции студентам‑постдипломникам,  – любит порассуждать и пофилософствовать.

Тем не менее отец и сын вместе успешно руководят «Дарницей». Оперативное управление находится в руках младшего, контроль  – у старшего. В отношениях с людьми, ресурсами и властью стиль Загориев напоминает игру в «доброго и злого полицейских». И эти две разные роли отлично дополняют друг друга в реальном бизнес‑театре.

Приватизация

В конце 1960-х годов Владимир Загорий отправился из родного города Лубны изучать фармацевтику сначала в Одессу, а затем в Ленинград. Спустя 14 лет после окончания Ленинградского химико‑фармацевтического института ему предложили должность главного инженера в Киевском производственном химико‑фармацевтическом объединении «Дарница». «Тогда это было самое крупное в СССР фармобъединение, состоящее из четырех предприятий, на которых трудилось 3500 человек. Но химическая промышленность в Советском Союзе начинала разваливаться»,  – вспоминает 64‑летний Загорий. В 1993‑м он возглавил объединение. Загорий‑старший уверяет, что должность директора он получил благодаря тому, что пользовался авторитетом в коллективе. Но есть и другая версия: протекцию Загорию оказывал тогдашний министр здравоохранения, известный хирург‑онколог Юрий Спиженко. «По крайней мере, он (Спиженко.  – Forbes) не мешал карьерным амбициям Владимира Загория»,  – дипломатично вспоминает Леонид Косяченко, на то время начальник Киевской областной инспекции по качеству лекарственных средств.

Загорий‑старший возглавил предприятие в сложные времена. Оно было почти банкротом, коллектив полгода не получал зарплату. Тогда новый директор предложил программу приватизации. «Я видел, что государство не может быть эффективным собственником»,  – рассказывает Владимир. В 1993‑м «Дарница» превратилась в «коллективное» предприятие, еще через год его акционировали, преобразовав в ЗАО. Входившие в нее Борщаговский химико‑фармацевтический завод, ориентированный на нужды фармацевтики Монастырищенский химико-фармацевтический завод и Киевский витаминный завод получили экономическую самостоятельность.

По правилам приватизации изначально руководитель мог купить не более 5% акций предприятия. И чтобы получить контроль над компанией, Загорий начал скупать акции у коллектива. Откуда деньги и как это происходило, отец с сыном предпочитают не рассказывать. «Первый миллион не комментируем – все равно не поверите»,  – говорит 39‑летний Глеб. По данным Forbes, контрольный пакет Загории собрали уже в 1995‑м. Затем долю наращивали традиционным путем дополнительных эмиссий акций, размывая доли миноритарных акционеров. С 1995 по 2007 год было проведено четыре эмиссии, в результате которых уставный капитал увеличился с 5 млн до 179,5 млн гривен. По такой же схеме в свое время ключевых собственников получили и другие фармацевтические предприятия: завод «Фармак», принадлежащий Филе Жебровской, корпорация «Артериум», подконтрольная мультимиллионеру Константину Жеваго.

В союзном «разделении труда» украинские фармпредприятия специализировались в основном на выпуске готовых препаратов. А сырье для них производилось главным образом в РСФСР. Распад Советского Союза привел к острой нехватке сырья, недозагруженности мощностей отечественных предприятий и, соответственно, к дефициту лекарств. По данным ВОЗ, для обеспечения нормальной работы системы украинского здравоохранения необходимо, чтобы на полках аптек в наличии было от 3000 до 5000 наименований препаратов. Для сравнения: в 1994–1995 годах производители обеспечивали выпуск только 700–800 препаратов (сегодня  – около 4000). Из них 80% производились на основе импортного сырья.

Дефицит лекарств делал фармацевтический бизнес сверхприбльным. Согласно данным Госкомитета по медицинской и микробиологической промышленности, в 1995 году рентабельность фармацевтики составляла 65%, в 1996-м – 54%. Правда в первую очередь это касалось розницы – аптек. «По разным оценкам, маржинальность фармкомпаний в Украине и сегодня находится на уровне 40%, тогда как у западных – 10–15%. Хотя в основном зарабатывают трейдеры», – говорит генеральный директор компании Pro-Consalting Александр Соколов.

«Дарница», как и другие производители, взялась за выпуск генериков  – копий зарубежных препаратов, срок патентной защиты которых истек. Это распространенная в мире практика, позволяющая выпускать низкобюджетные биоэквивалентные копии лекарств, себестоимость которых ниже за счет отсутствия затрат на разработку и клинические испытания. «Генерики составляли свыше 90% препаратов, производимых украинскими компаниями. За редким исключением  – например, препарат зеленка, которую не выпускают больше нигде в мире»,  – констатирует Косяченко.

Тропа войны

В просторном кабинете Владимира Загория на круглом журнальном столике лежит мегафон, вроде тех, что используют в ходе уличных митингов. «Он тут еще с тех времен. Чтобы не дать себе забыть о том, что всегда нужно быть готовым,  – говорит Владимир.  – Мы тогда с Глебом жили в этом офисе восемь месяцев, даже ночевали. Охраняли с оружием. Не мог же я спокойно спать дома, когда мою компанию тут защищают сотрудники». «С тех времен»  – это с 2007 года, когда владельцы «Дарницы», по их словам, на протяжении двух лет отбивались от рейдеров.

Летом 2007‑го предприятие забросали судебными исками частные лица, которые представлялись его миноритарными акционерами. Они пытались оспорить эмиссии акций, проведенные в 1995–2007 годах. «Последней каплей, переполнившей чашу терпения, стала дополнительная эмиссия в 2006–2007‑м, целью которой было получение руководством компании во главе с Глебом и Владимиром Загориями контрольного пакета акций»,  – говорил тогда председатель Киевского третейского суда при ВОО «Лига юристов Украины» Павел Куфтырев, представлявший интересы миноритариев. Загории расценили это как попытку отобрать у них компанию. «Типичный пример черного рейдерства»,  – уверен Глеб.

Кто стоял за атакой на предприятие? Предприниматели не скрывали своих подозрений, утверждая, что это был владелец группы «Приват» Игорь Коломойский и близкий к нему бизнесмен Михаил Киперман. «Обвиняемые» такие претензии не комментировали. Но в 2008 году Коломойский в одном из интервью сказал, что он «не имеет отношения к конфликту Кипермана на «Дарнице», тем самым формально признав причастность к нему своего партнера. Косвенно о причастности «Привата» говорило и присутствие юриста Куфтырева, который неоднократно представлял интересы этой группы в корпоративных конфликтах.

«Где‑то с 2005 года «Дарницу» обхаживали стратегические западные инвесторы. Компания очень быстро росла»,  – вспоминает генеральный директор ИК Concorde Capital Игорь Мазепа. Конкуренция на фармацевтическом рынке ужесточалась. Свои позиции усиливали зарубежные производители. Если в 2005-м, по данным МОЗ, доля украинских компаний на отечественном рынке составляла 39%, то в 2008-м она сократилась до 27%. Тем не менее терявшие позиции местные игроки были интересны зарубежным компаниям как объект покупки или участия в их акционерном капитале. Это был простой способ укрепиться на быстрорастущем рынке.

Доля «Дарницы» на нем оставалась сравнительно невысокой  – 3,4%, но доходы компании росли вместе с объемами продаж. С 2002 по 2006 год выручка увеличилась более чем на 100%, достигнув $72 млн. «Дарница» была одним из первых украинских производителей, перешедших на международные стандарты качества GMP (Good Manufacturing Practice). На государственном уровне Украина начала создавать нормативно-правовую базу с 2003 года (переход полностью завершен в 2009‑м), но на «Дарнице» уверяют, что начали готовиться к ним еще с 1996‑го. Компания точно была одной из первых, кто их внедрил. Производители сами инициировали такой переход, чтобы успешнее конкурировать с иностранцами в Украине и выходить на зарубежные рынки»,  – говорит Леонид Косяченко. Стоило это недешево, поэтому инвестировать в переоборудование могли только крупные игроки. Во сколько именно это обошлось, в компании не раскрывают. Но, к примеру, компания «Фармак», чей оборот соизмерим, потратила на внедрение стандартов GMP $82 млн.

Все это делало «Дарницу» желанным объектом для поглощений, в том числе недружественных. «Мы были готовы к тому, что к нам придут»,  – уверяет Загорий‑старший. В октябре 2007 года датская компания Nord Star Pharmashare, через которую отец с сыном контролировали 86% «Дарницы», провела частное размещение 10% акций на Франкфуртской фондовой бирже, выручив за них $48 млн. Кроме привлечения живых денег, одной из целей сделки было помочь Загориям сохранить контроль над активом.

Впрочем, «нездоровый интерес» к себе тогда ощущали не только в «Дарнице». Примерно в то же время о рейдерских атаках заявили «Фармак» и «Борщаговский ХФЗ». Руководство БХФЗ говорило, что атаки также исходят от людей Кипермана. В «Фармаке» насторожились, узнав о скупке своих акцией инвесткомпанией Concorde Capital в пользу неизвестной фирмы. Если это и были рейдерские атаки, то цели они так и не достигли. Киперман не нашел времени пообщаться с Forbes, на письменные вопросы он тоже не ответил.

Набеги на «Дарницу» продолжались до 2009 года. Загориям удалось их отбить. «Противник понял, что мы готовы идти до конца. Отстаивать свое любой ценой»,  – уверяет Глеб. После этого отец убедился, что сын готов взять на себя управление компанией.

Династия фармацевтов

Изначально мать Глеба была против того, чтобы сын шел по стопам отца. «У жены было свое видение будущего сына, вовсе не связанное с заводом»,  – вспоминает Загорий‑старший. Его супруга видела сына юристом или экономистом. У молодежи фармацевтика не была в почете, и юного Глеба тоже совсем не привлекала. «Более 40 дисциплин, связанных с химией! Сами подумайте  – хотел ли я все это учить!»  – с ужасом вспоминает он. Тем не менее в 1996 году Загорий‑младший поступил в Украинскую фармацевтическую академию, а уже на втором курсе пошел работать на отцовское предприятие. Начинал в маркетинговой службе, а также занимался вопросами логистики. Эти департаменты тогда на предприятии только зарождались. Поэтому Глебу, по сути, приходилось работать над их созданием. «Когда начинаешь руководить, самый большой страх  – это что тебя обманут твои же специалисты. Поэтому нужно разбираться на достаточном уровне экспертизы с ними»,  – говорит Загорий‑младший. Постепенно отец привлек его и к производственным процессам. В 2001 году Глеб стал вместе с отцом заниматься вопросами стратегии развития компании.

 

«Дарница» одной из первых внедрила на производстве международные стандарты качества GMP

Игорь Тишенко для Forbes Украина

В 2009‑м Владимир полностью передал сыну бразды управления компанией, сделав его генеральным директором, а сам возглавил наблюдательный совет. «Дарница» как раз нуждалась в жестком лидере, которым является Глеб. Борьба с рейдерами отвлекала Загориев от развития производства. «До моего прихода бизнес‑процессы были мало структурированы – – не построены, не описаны, не вовлечены в систему процедур. Наверное, масштабы бизнеса привели нас к этому еще в 2007 году, но из‑за этих «фокусов» группы «Приват» пришлось сосредоточиться именно на защите, а не на развитии»,  – вспоминает Загорий‑младший. По словам Глеба, когда он сел в кресло гендиректора, компания была на рынке пятой или шестой по объему продаж. Его это не устраивало.

Стили руководства Глеба и Владимира кардинально отличаются. Отец более человечен, младший  – безличен. Глеб, по его собственным словам, относится к людям, скорее, как к ресурсу, а старший за каждым ресурсом видит в первую очередь человека. «Видно потому, что я продукт еще старой системы полураспавшегося развитого социализма»,  – полушутя добавляет Загорий‑старший. Если отец избегает в разговоре слов «лидер» или «первый», то младший ими легко оперирует. Цель компании – стать абсолютным лидером. «Сейчас мы уже приближаемся по объемам продаж ко второму месту, дальше продолжим этот восходящий тренд»,  – уверены Загории.

Абсолютный лидер в понимании владельца «Дарницы»  – это первенство в нескольких измерениях: в натуральных показателях, денежных показателях на внутреннем рынке и лидерство хотя бы в одной терапевтической категории лекарств. «В идеале  – двух: кардио­логия и неврология»,  – отмечает Владимир. Почему именно в этих? Во‑первых, у «Дарницы» исторически сильная экспертиза в производстве стерильных препаратов для кардиологии и неврологии, которую в компании хотят культивировать. Во‑вторых, такое направление подсказывает статистика заболеваемости и спроса на соответствующие медпрепараты.

Новый директор обеспечил преемственность одного из ключевых принципов семейного бизнеса: никогда не иметь долгов. «У нас нет и никогда не было кредитов  – ни в семье, ни в бизнесе. Это не обсуждается»,  – говорит Глеб. «Дарница» сегодня чуть ли не единственная украинская компания в фарм­отрасли, которая не имеет долгов»,  – подтверждает Мазепа.

Гонка за лидером

Возглавив завод, Загорий‑младший взялся за реформы внутри компании. «Дарница» стала привлекать молодой персонал с новыми идеями, в том числе имеющий опыт работы за рубежом. Компания вчетверо увеличила затраты на продвижение препаратов. Иногда маркетинг был слишком агрессивным. К примеру, в 2012 году предприятие оштрафовали на 16 млн гривен за недобросовестную рекламу препарата, по мнению Госпотребинспекции, пропагандировавшую незащищенный секс. Речь идет о «Мирамистине», который «Дарница» позиционировала как дополнительную защиту от ВИЧ‑инфекции.

В 2014‑м Глеб принял решение идти в парламент. (В пресс-службе «Дарницы» подчеркивают, что с тех пор он отошел от оперативного управления компанией.) «Моей задачей было лишь понять, как функционирует эта среда»  – так он объясняет свой шаг, заявляя о своей аполитичности. Но именно его называют активным лоббистом интересов отечественных фармацевтов. Младшему Загорию приписывают сильное влияние на Гослекслужбу  – одного из основных регуляторов фармрынка. «Благодаря активным лоббистским действиям Загория и его людей в 2012–2014 годах Украина вышла на первое место в Восточной Европе по степени зарегулированности рынка. Из‑за дефицита цены на некоторые препараты взвинтили на 50–60%»,  – говорит глава правления организации «Пациенты Украины» Дмитрий Шерембей. «Рынок действительно очень зарегулирован. Не исключаю, что в связи с этим имеют место примеры недобросовестной конкуренции со стороны местных компаний»,  – отмечает директор ассоциации производителей инновационных лекарств «АПРАД» Владимир Редько.

Игроки рынка считают, что в агрессивном лоббизме «Дарницы» читается напористость Загория‑младшего. «У сына есть амбиции доказать, что он всесильный. Как у человека, которому подарили бизнес, а он должен показать, что и сам чего‑то стоит»,  – рассуждает руководитель одного из фармпредприятий.

 

«Дарница» постепенно возвращает утраченные в кризис позиции. И на этом ее руководство останавливаться не намерено. В компании признают, что настроены не только на интенсивный, но и экстенсивный рост  – за счет поглощений новых предприятий. Недавно компания удачно реализовала старый план по вхождению в акционерный капитал Борщаговского ХФЗ: «Дарница» приобрела 30% акций завода. Загорий‑младший подтверждает, что они хотят полностью выкупить конкурента. Он называет это восстановлением исторической справедливости: при СССР БХФЗ был частью фармобъединения «Дарница». К тому же это единственная компания, отвечающая их с отцом ключевому бизнес‑принципу, – она не обременена долгами.

Отсутствие долговой нагрузки может стать одним из главных преимуществ «Дарницы» в конкурентной борьбе. То, что компании не нужно выплачивать кредиты, позволяет ей работать с меньшей маржинальностью, чем другим участникам рынка. А значит  – корректировать ценообразование, вытесняя с рынка более дорогие лекарства. По показателю прибыльности «Дарница» наконец приблизилась к тому, к чему стремилась: рентабельность бизнеса в 2013 году выросла в два раза, до 17%, а в 2014‑м  – до 25%. «Если бизнес имеет маржу менее 25%, мы с отцом им заниматься не будем»,  – пафосно заявляет Глеб. Он лукавит: в прежние годы она не поднималась выше 12%, а в некоторые и вовсе составляла 4–5%. Дальше рынок лекарств будет сжиматься, но для Загориев это хорошо  – происходит естественное импортозамещение. Они говорят прямо: «Дарница» будет отбирать рыночную долю у иностранцев и расти за счет других. Особенно у восточноевропейских компаний, потому что это  – ее основные конкуренты.

Семь привычек типичных неудачных руководителей

Несколько лет назад была опубликована статья «Почему неудачи случаются с умными руководителями». Написал ее Синди Финкельштейн (Sydney Finkelstein), профессор в школе бизнеса «Tuck, Dartmouth College», автор интересной, популярной и весьма поучительной книги «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций».

Источник: Forbes (ссылка на оригинал статьи)

Название же статьи, вероятно – своеобразный ответ Стивену Кови с его бестселлером «Семь навыков высокоэффективных людей» (в другом переводе – «Семь привычек…»).

В статье Финкельштейн рассказал, что привело более 50 бывших успешных компаний к их полному краху. Оказалось, руководители этих компаний обладали некими вредными привычками (навыками), которые профессор типизировал, сгруппировал и назвал «семь привычек типичных неудачных руководителей».

Не следует думать, что эти нехорошие черты присущи только законченным неудачникам. Многие фигуранты исследования Финкельштейна достаточно долгое время неплохо себя чувствовали, а то и выступали лидерам рынка, как, например, скандально известная компания Enron. Поэтому присутствие даже одной-двух описываемых привычек у босса преуспевающей сегодня фирмы может служить своеобразным предупреждающим индикатором, сигналом будущих проблем.

Привычка № 1: Они видят себя и свои компании доминирующими в своей среде

Первая привычка, может быть, самая коварная, т.к. она представляется очень желательной. Разве не должна компания стараться доминировать в своей бизнес-среде, формировать будущее своих рынков и задавать в них темп? Однако тут есть ловушка. В противоположность успешным лидерам, лидеры-неудачники никогда не ставят под вопрос доминирующее положение (свое и компании), не понимают, что они находятся во власти изменяющихся обстоятельств. Они значительно переоценивают свою способность контролировать события и недооценивают роль счастливой случайности и внешних обстоятельств в успехе.

Руководители, которые становятся жертвой этого убеждения, страдают иллюзией своей личной исключительности, видят себя уникальными режиссерами своих компаний. Ну, а раз такой босс (по его собственному мнению) уникален и всезнающ, то его подчиненным остается роль исполнителей, реализаторов его видения компании. Например, руководитель Samsung Kun-Hee Lee был весьма успешен в области электроники, поэтому думал, что может повторить свой успех и с автомобилями. Он инвестировал 5 млрд. долларов в уже перенасыщенный автомобильный рынок. Этому не было экономического обоснования, Lee просто любил машины и мечтал быть в автобизнесе.

Привычка № 2:  Они настолько полностью идентифицируют себя со своей компанией/корпорацией, что у них отсутствуют четкие границы между своими личными интересами и интересами корпорации

Как и первая привычка, эта кажется безобидной, возможно, даже полезной. Мы ведь хотим, чтобы лидеры были полностью преданны своим компаниям, тесно связывая свои интересы с интересами бизнеса. Но более глубокий взгляд показывает: вместо того, чтобы видеть в компании предприятие, требующее заботы и внимания, неуспешные руководители рассматривали ее как продолжение самих себя. И при этом мысленно выстраивали «собственную империю».

Руководители, имеющие такую точку зрения, часто используют компании для воплощения личных амбиций. И не гнушаются тратить корпоративные средства для личных целей. Топы, которые имеют длинный послужной список или впечатляющий опыт работы, могут приходить к мнению: «Я заработал столько денег для компании, что по сравнению c этими суммами мои личные расходы за корпоративный счет, даже если они и нелепы, выглядят пустяковыми». Такая искаженная логика представляется одним из факторов, сформировавших поведение Dennis Kozlowski из Tyco. Кажется, его чувство гордости в компании и чувство гордости в его собственном расточительстве взаимно усилили друг друга. Поэтому его речи на тему этики воспринимались в свое время как очень искренние, хотя при этом он использовал корпоративные средства для личных целей.

Привычка № 3:  Они думают, что знают все решения

Вот образ компетентного руководителя, которым нас учили восхищаться десятилетиями: динамичный лидер, принимающий дюжину решений в минуту, работающий со многими кризисами одновременно, способный в несколько секунд оценить ситуацию, которая озадачивала всех остальных долгие дни. Проблема в том, что это мошенничество. Такие заведомо твердые и решительные лидеры стремятся решать вопросы так быстро, что у них нет возможности разобраться в последствиях. Более того, поскольку эти лидеры привыкли думать, что знают все решения, они закрыты для новых.

Таким руководителям нравится демонстрировать свою способность мгновенно улаживать вопросы, они поддерживают в сотрудниках точку зрения, что знают все обо всем, и игнорируют другие мнения. Когда ваша компания или организация управляется кем-то подобным, стоит лишь надеяться, что решения, которые он принимает, будут правильными. Нередко они таковыми не являются – и тогда фирму, которая начинает очень успешно, несколько лет спустя поглотит другая компания.

Привычка № 4: Они безжалостно убирают любого, кто не полностью согласен с ними

Есть руководители, которые считают: их работа состоит в том, чтобы вселять доверие к своей концепции, заставлять других «повестись» на это. А любой, кто не поддерживает концепцию, по мнению такого босса, подрывает ее. Сомневающиеся менеджеры могут  либо делать, что им говорят, либо уходить.

Такой подход является бесполезным и деструктивным. Для руководителя совсем не требуется, чтобы все единодушно соглашались с концепцией для ее успешной реализации. Фактически, игнорируя все противоположные мнения, руководитель-разрушитель нивелирует все имеющиеся возможности увидеть и исправить проблемы при их возникновении. Иногда топ-менеджер, который пытается заглушить возражения, на самом деле только загоняет их глубже. Это подрывает всю организацию. В компаниях-неудачниках руководители увольняли своих заместителей, если те смели сомневаться в правильности выбранного курса. Но последний вел к катастрофе, а в итоге около топ-менеджера не осталось никого, кто мог бы предупредить об этом.

Привычка № 5: Они непревзойденные ораторы, зацикленные на имидже компании

Вы знаете этих руководителей: широко известные управленцы, имена которых постоянно на слуху. Проблема в том, что среди всей шумихи в СМИ и похвальных отзывов усилия этих лидеров в области менеджмента становятся поверхностными и неэффективными. Вместо того чтобы выполнять работу, они часто довольствуются видимостью достижений.

Когда руководители зациклены на своем имидже, у них остается мало времени на операционные детали. Такой топ-менеджер порой вмешивается в поразительно незначительные вопросы, тогда как большая часть ежедневной деятельности компании остается вне его зоны контроля.

Окончательный негативный перегиб возникает, когда руководители делают имидж компании своим основным приоритетом. В таком случае возникает дополнительный риск – использовать финансовую отчетность для продвижения такого имиджа. Вместо того, чтобы рассматривать финансовую отчетность как инструмент контроля, они видят его инструментом общественного информирования. Манипуляции с бухгалтерской отчетностью являются в той или иной мере попыткой продвижения имиджа компании, фактически, с целью введения общественности в заблуждение. В понимании такого руководителя все, что делает компания, является общественно значимой и подлежащей огласке информацией.

Привычка № 6: Они недооценивают препятствия и сложности

Когда руководитель приходит в восторг от своей концепции, он часто упускает или недооценивает сложность ее реализации. И когда оказывается, что препятствия, которые непреднамеренно не были приняты во внимание, вызывают больше беспокойства, чем предполагалось, такой руководитель имеет обыкновение устремляться на всех парах в бездну.

Почему в таких ситуациях руководители не пересматривают свои планы, или, по крайней мере, не воздерживаются от действий на некоторое время, пока не станет более понятно, будет ли работать их политика? Некоторые чувствуют огромную потребность высказывать правильную точку зрения при любом важном решении, которое они принимают. Поскольку боятся: если они признают свое мнение ошибочным, их пребывание на посту руководителя может кому-то показаться сомнительным. Если хоть раз руководитель отметит, что он или она совершили ошибочный звонок, всегда найдутся люди, кто скажет, что руководитель не соответствует занимаемой должности.

Это чрезвычайно усложняет для руководителя изменение выбранного плана действий, что заставляет их продвигаться вперед еще более упорно.

Привычка № 7: Они упрямо полагаются на то, что работало в прошлом

Многие топ-менеджеры, становясь типичными неудачными руководителями, ускоряют упадок своих компаний, возвращаясь к чему-то, что считают проверенным практикой методом. В своем желании выжать как можно больше из того, что они считают своими сильными сторонами, они придерживаются нединамичной бизнес-модели. Например, настаивают на продвижении продукта на рынке, который больше не существует; или не рассматривают инновации в новые области, предпочитая те, в которых компании сопутствовал успех в прошлом. Вместо того, чтобы оценить ряд возможных вариантов, такой руководитель использует свою карьеру как единственный ориентир, и повторяет действия, принесшие успех в прошлом. Например, одна дама в свое время с успехом продавала кукол Барби, а впоследствии упорно пыталась применять те же приемы для продвижения… программного обеспечения. Естественно, без успеха.

Часто руководители компаний, которые становятся жертвой этой привычки, обязаны своими карьерами некоему «определяющему моменту», критическому решению или выбору политики. Обычно это единственное, благодаря чему они известны и благодаря чему они получили все последующие должности.

Вывод: если вы обладаете несколькими из этих качеств, сейчас пора удалить их из своего репертуара. Если ваш босс или несколько руководителей высшего звена в вашей компании обладают несколькими такими качествами, пришло время начинать поиск новой работы.

Кодекс эффективного руководителя

Питер Друкер

ффективному руководителю не обязательно быть лидером в общепринятом смысле этого слова. Например, у Гарри Трумэна не было ни капли харизмы, но это не помешало ему стать одним из самых эффективных президентов в истории США. Многие прекрасные руководители корпораций и некоммерческих организаций, которых я консультировал (а занимаюсь я этой деятельностью уже более 65 лет), совершенно не соответствовали стереотипу лидера. Это были очень разные люди: они различались по характеру и образу мыслей, имели разные взгляды и ориентировались на разные ценности, у каждого были свои достоинства и свои недостатки. Среди них встречались люди невероятно общительные и настоящие затворники, либеральные и авторитарные, щедрые и жадные.

Секрет их эффективности заключался в том, что все они соблюдали восемь принципов.

1. Задавали вопрос «Что нужно сделать?».
2. Спрашивали «Что хорошо для компании?».
3. Разрабатывали план действий.
4. Сами отвечали за свои решения.
5. Брали на себя ответственность за взаимоотношения.
6. Концентрировали свое внимание на возможностях, а не на проблемах.
7. Продуктивно проводили встречи.
8. Думали и говорили, используя местоимение «мы», а не «я».

Следуя этим принципам, руководители получали необходимую информацию (принципы 1 и 2), строили на основе этой информации эффективную стратегию (3–6) и делегировали ответственность за выполнение задач, стоящих перед компанией, всем сотрудникам (7 и 8).

Получайте нужную информацию

В первую очередь следует спросить себя, что нужно сделать. Именно «Что нужно сделать?», а не «Что я хочу сделать?». Чтобы достичь успеха, руководитель обязан правильно поставить вопрос и со всей серьезностью ответить на него. Самый что ни на есть способный руководитель, не задавший себе этот вопрос, обречен на неэффективную работу.

В 1945 году, став президентом США, Трумэн абсолютно точно знал, чего он хочет. Он мечтал довести до конца экономические и социальные реформы, намеченные в «Новом курсе» Рузвельта и не завершенные из-за Второй мировой войны. Но как только президент задался вопросом, что нужно сделать, он понял, что важнейшими на тот момент были проблемы внешней политики. Поэтому каждое утро он первым делом заслушивал доклады госсекретаря и министра обороны, посвященные международным делам. Президенту Трумэну удалось добиться самых больших успехов в области внешней политики за всю историю Соединенных Штатов: он смог сдержать распространение коммунизма в Европе и Азии, а введя в действие план Маршалла, обеспечил глобальный экономический рост на протяжении второй половины ХХ столетия.

Другой пример. Возглавив General Electric, Джек Уэлч понял, что компании нужна вовсе не международная экспансия, которой он очень хотел заниматься. Его компании необходимо было избавиться от направлений бизнеса, которые, вне зависимости от их прибыльности, не могли стать ни «номером один», ни «номером два» в своих отраслях.

Отвечая на вопрос «Что нужно сделать?», человек почти всегда вынужден решать одновременно несколько задач. Но эффективные руководители не распыляют усилия: они сосредоточивают свое внимание на одном направлении. Некоторые менеджеры, владеющие искусством переключения — их, кстати, не так уж мало, — способны в течение одного рабочего дня заниматься двумя задачами. Но это предел: по моим наблюдениям, решать параллельно более двух задач не в силах никто. Таким образом, спросив себя, что нужно сделать, руководитель расставляет приоритеты, которые и учитывает в дальнейшей работе. Например, для генерального директора приоритетной задачей может стать пересмотр миссии компании, а для главы подразделения — реорганизация отношений между его отделом и штаб-квартирой. Другие задачи, сколь бы важными или привлекательными они ни были, придется отложить на какое-то время. Когда поставленная задача решена, ни в коем случае не следует браться за вторую задачу из списка. В этот момент руководитель должен задать себе вопрос «Что нужно сделать теперь?» и пересмотреть систему приоритетов в целом.

Джек Уэлч, самый знаменитый американский бизнес-лидер, пишет в автобиографии, что каждые пять лет задавал себе вопрос «Что нужно сделать теперь?» и всякий раз, ответив на него, строил абсолютно новую систему приоритетов.

Но прежде чем определить, что будет главным в последующие пять лет, Уэлч решал очень существенную проблему: какой из важнейших задач лучше всего заняться ему самому, а какие доверить своим подчиненным. Эффективные руководители стараются взяться за работу, которую они выполнят лучше других. Они отлично понимают: успешность компании и эффективность топ-менеджмента — две стороны одной медали.

Второй, не менее важный принцип, которому следуют эффективные лидеры, — это умение задавать вопрос «Что хорошо для компании?». Их не интересует, будет ли это хорошо для владельцев, сотрудников и руководства и как это отразится на стоимости акций. Естественно, руководитель прекрасно понимает, что акционеров, сотрудников и менеджеров нельзя не принимать в расчет: их поддержка или хотя бы молчаливое согласие, безусловно, необходимы для успеха предприятия. Он знает, что стоимость акций важна не только для акционеров, но и для самой компании. Но он знает также, что решение, которое не пойдет на пользу компании, в конечном итоге не принесет ничего хорошего и акционерам.

Второй принцип особенно актуален для руководителей семейных предприятий (бизнес, принадлежащий семье или управляемый семьей, — самая распространенная форма бизнеса во всем мире), и прежде всего — в ситуации принятия кадровых решений. В успешной семейной компании родственник владельца получает повышение только в том случае, если он заметно превосходит прочих сотрудников своего уровня. Например, компания DuPont начиналась как семейный бизнес, и члены семьи занимали тогда все высшие должности (за исключением должностей контролера и юриста). В дальнейшем потомки основателей DuPont начинали свой путь в компании с нижней ступени иерархической лестницы, и для любого повышения по службе им требовалось одобрение совета, большинство в котором принадлежало независимым менеджерам (не членам семьи Дюпон). Такое же правило действовало на протяжении ста лет в успешной британской семейной компании J. Lyons & Company, бывшей лидером в продовольственной и гостиничной отраслях Великобритании (ныне компания входит в состав крупного конгломерата).

Если вы задали вопрос «Что хорошо для компании?» — это еще не гарантия, что ваше решение будет правильным. Даже самый блестящий руководитель всего лишь человек, которому, как и всем прочим людям, свойственно ошибаться. Но не задав этот вопрос, вы почти наверняка примете неверное решение.

Составьте план действий

Руководители — люди действия, исполнители решений. Знание само по себе для них бесполезно до тех пор, пока не претворено в реальные действия. Но прежде чем приступить к ним, менеджер должен разработать план: определить, какие результаты он хочет получить; продумать, какие ограничения могут возникнуть; предусмотреть возможность внести изменения в план и контролировать его исполнение; распределить время.

Сначала руководитель определяет желаемые результаты, для чего задает вопросы: «На какой вклад с моей стороны компания может рассчитывать в ближайшие полтора-два года? К каким результатам я буду стремиться? В какие сроки я должен уложиться?» Затем он рассматривает факторы, ограничивающие свободу действий: «Будет ли данный образ действий этичным? Приемлем ли он в моей организации? Не нарушается ли при этом закон? Соответствует ли он миссии, ценностям и стратегии организации?» Положительные ответы на все эти вопросы не гарантируют, что действия будут эффективны. Зато нарушение этих ограничений с неизбежностью ведет к неправильным и неэффективным шагам.

План действий — не смирительная рубашка, это, скорее, заявление о намерениях, нежели обязательство. Время от времени его нужно пересматривать, ведь любой успех открывает перед компанией новые возможности (как, впрочем, и любая неудача). План приходится пересматривать и в тех случаях, когда происходят изменения в бизнес-среде, в рыночной конъюнктуре и, что особенно важно, в штате компании. Чтобы план можно было корректировать, он должен быть гибким.

Необходимо также заранее определить систему проверки исполнения плана. Эффективные руководители обычно предусматривают две контрольные точки. Первая проверка проводится по прошествии половины срока, отведенного на выполнение плана, вторая — в конце срока, перед подготовкой очередного плана работы.

Наконец, план действий должен стать основой для управления временем руководителя. Время — самый дефицитный и ценный ресурс менеджера, а организации (причем любые: государственные, коммерческие, некоммерческие) по сути своей растратчики времени. План, который не позволяет определить, как руководитель будет расходовать свое время, бесполезен.

Наполеон говорил, что ни одно успешное сражение в истории не шло в соответствии с планом. И тем не менее сам он планировал каждое свое сражение, причем гораздо тщательнее, чем кто бы то ни был до него. Без плана руководитель становится заложником происходящих событий. Если не обозначить в цепочке событий точки для пересмотра плана, руководитель не сможет определить, какие события действительно существенны, а какие — всего лишь ничего не значащий фон.

Действуйте

Претворяя планы в жизнь, руководители должны уделять особое внимание принятию решений, контактам, возможностям (не проблемам!) и встречам.

Берите на себя ответственность за решения. Решение нельзя считать принятым до тех пор, пока не обнародованы следующие сведения:

• имя человека, отвечающего за выполнение решения;
• сроки выполнения;
• имена тех, кого затрагивает решение (этим людям необходимо сообщить о принятом решении, они должны понимать его суть и одобрить его или, по крайней мере, не находиться в непримиримой оппозиции);
• имена людей, которых следует проинформировать о решении, даже если оно не касается их напрямую.

Огромное количество принятых в организациях решений не выполняется потому, что не соблюдаются эти простые условия. Приведу пример 30-летней давности. Компания, которую я консультировал, проигнорировала эти правила и утратила лидерство на быстро развивавшемся японском рынке. Мои клиенты решили тогда создать совместное предприятие с новым японским партнером, но так и не определили, кто именно должен уведомить закупщиков о том, что партнер ведет подсчеты в метрах и килограммах, а не в футах и фунтах. Так никто и не сообщил этого заинтересованным лицам.

Принимать взвешенные решения, безусловно, важно, но не менее важно регулярно пересматривать ранее принятые решения. Это дает возможность отказаться от неверного решения, прежде чем оно нанесет серьезный ущерб.

Особенно важно пересматривать наиболее значимые и наиболее сложные решения — кадровые. Из них лишь одна треть, как показывают исследования, по-настоящему успешна. Еще треть — это ни то ни се. И последняя треть — провалы в чистом виде. Опытный руководитель знает об этом и контролирует свои назначения (обычно месяцев через шесть-девять). Если решение не принесло желаемых результатов, он не спешит делать вывод о непригодности сотрудника. Грамотный руководитель понимает, что, как правило, в неудаче виноват он сам. Долг руководителя и перед организацией, и перед сотрудниками — не мириться с тем, что люди, занимающие ключевые должности, не справляются с работой. Люди, потерпевшие фиаско на новом посту, должны иметь возможность вернуться назад — на прежнюю должность и прежнюю зарплату. Такое случается крайне редко (как правило, человек просто уходит из компании), а между тем само существование такой возможности может иметь огромное значение: люди будут без страха расставаться с надежным местом и браться за новую работу. А ведь успех организации в немалой степени зависит от желания сотрудников идти на риск.

Систематический пересмотр решений — мощный инструмент самосовершенствования. Сопоставив результат с прогнозом, руководитель увидит, что в полном порядке, что требует улучшения, где не хватает информации. Нередко решения не приносят результатов потому, что работу поручили не тем людям. Назначение лучших сотрудников на ключевые посты — это принципиально важная, но одновременно очень трудная работа, которой многие руководители пренебрегают — отчасти потому, что лучшие люди и так слишком заняты. Пересмотр решений позволяет руководителю увидеть и свои слабые стороны, определить сферы, в которых он попросту некомпетентен. В таких областях разумный руководитель делегирует полномочия другим. Сферы некомпетентности есть у любого человека, универсальных руководителей-гениев не существует.

Широко распространено мнение, что значимы только те решения, которые принимают топ-менеджеры. Это опасное заблуждение. Решения — и очень значимые — принимаются на всех уровнях организации, начиная с рядовых сотрудников и менеджеров нижнего звена. Особенно важны такие низкоуровневые решения в организациях, бизнес которых основан на знаниях. Сотрудники, работающие в определенной информационной области — налоговом учете, например, — ориентируются в ней лучше, чем люди посторонние, поэтому принимаемые ими решения существенны для всей компании. Умение принимать оптимальные решения — важнейший навык для сотрудника любого уровня, и в организации, основанной на знаниях, этот навык следует развивать у всех работников.

Берите на себя ответственность за взаимоотношения. Эффективный лидер умеет довести до сотрудников свои планы и информационные потребности. Он делится своими планами со всеми коллегами — вышестоящими, равными по статусу, подчиненными — и просит их вносить коррективы. Такой лидер также сообщает всем, какая информация ему необходима. Основное внимание в организациях уделяется передаче информации снизу вверх — от подчиненного к начальнику. Между тем руководители не должны забывать об информационных потоках внутри одного уровня и между разными уровнями иерархии.

В своем классическом труде «Функции руководителя» Честер Барнард (Chester Barnard. The Functions of the Executive, 1938) показал, что единым целым организацию делает не собственность и не управление, а информация. Но многие топ-менеджеры по-прежнему ведут себя так, будто информация и информационные потоки должны интересовать лишь специалистов соответствующей сферы — бухгалтеров, к примеру. В результате менеджер получает огромное количество информационного мусора и совсем мало действительно необходимых данных. Для решения этой проблемы руководитель должен точно определить, какая информация ему нужна, запросить ее и требовать ее предоставления.

Концентрируйтесь на возможностях. Хорошие руководители концентрируются на возможностях, а не на проблемах. Конечно, проблемы не песок, который можно замести под ковер, и с ними надо разбираться. Но важно помнить, что решение проблем не приносит результатов, а лишь позволяет предотвратить ущерб. Результаты приносит использование возможностей.

Основным источником возможностей для эффективного лидера служат изменения, и главный вопрос, который он постоянно себе задает, звучит примерно так: «Какие возможности для нашей компании возникают в результате данного изменения?»

Особое внимание нужно уделять следующим ситуациям:

• неожиданный успех или неудача в собственной компании, в конкурирующей компании или в отрасли;
• различия между желаемыми и реальными показателями рынка, процесса, продукта или услуги (например, в XIX веке в целлюлозно-бумажной промышленности для производства бумажной массы использовалось лишь 10% каждого срубленного дерева, остальные 90% шли в отходы, и об их переработке никто не думал);
• новшества в процессе, продукте или услуге — внутри компании или вне ее, в отрасли или за ее пределами;
• изменения в структуре отрасли или рынка;
• демографические изменения;
• изменения менталитета, ценностей, восприятия или значимости;
• появление новых знаний и новых технологий.

Успешный руководитель внимательно следит за тем, чтобы проблемы не оттесняли на задний план возможности. Во многих компаниях принято на первой странице ежемесячного отчета перечислять ключевые проблемы. Между тем гораздо разумнее вначале обозначить возможности. На заседаниях проблемы должны обсуждаться лишь после того, как проанализированы и проработаны все возможности. В обратном порядке действуют только в том случае, когда компания находится на грани катастрофы.

Эффективные руководители поручают своим лучшим сотрудникам развивать возможности, а не решать проблемы. Для этого можно использовать, например, следующий метод. Раз в полгода каждого менеджера просят подготовить два списка: в одном он перечисляет возможности компании, в другом — самых эффективных сотрудников компании. Списки обсуждаются, и лучшие работники распределяются по ключевым направлениям. Кстати, такой порядок принят в отделах кадров крупных корпораций и госучреждений Японии. Этот подход — один из ключевых факторов, обеспечивающих успех японской экономике.

Проводите встречи продуктивно. Наиболее заметным, влиятельным, а возможно, и наиболее эффективным лидером (из числа негосударственных деятелей) в США на протяжении Второй мировой войны и ряда послевоенных лет был кардинал Фрэнсис Спеллман — архиепископ Нью-Йоркский и советник нескольких президентов Соединенных Штатов. Спеллман говорил, что ему удавалось побыть в одиночестве лишь два раза в день: 25 минут во время утренней молитвы и столько же — во время вечерней. Все остальные часы кардинал находился на людях. Он начинал свой рабочий день, завтракая с членами одной католической организации, и завершал его, ужиная в обществе представителей другой.

Руководители чуть более свободны в своих действиях, чем глава крупной католической епархии. Но любое исследование рабочего графика со всей наглядностью демонстрирует, что даже менеджеры нижнего звена и сотрудники-специалисты проводят на разного рода встречах, в том числе с одним человеком, более половины своего рабочего времени (единственное исключение — ведущие исследователи, но их очень немного). И если руководитель хочет управлять эффективно, его общение с людьми должно быть работой, а не пустой болтовней.

Менеджеру нужно заранее определить, какая встреча ему предстоит. Встречи разных типов требуют разной подготовки и приводят к разным результатам.

• Встреча, на которой готовится заявление или пресс-релиз. До ее начала кто-то из участников должен приготовить черновой вариант документа. По завершении заседания заранее назначенный участник должен взять на себя ответственность за распространение окончательного текста.
• Встреча, на которой делается объявление — например, об организационных изменениях. В этом случае следует сделать объявление и обсудить его.
• Встреча, на которой заслушивается чей-то доклад. Обсуждаться при этом должен только доклад, и ничего более.
• Встреча, где доклады делают несколько человек или даже все участники мероприятия. Обсуждения не должно быть вообще, в отдельных случаях допускаются вопросы для прояснения непонятных положений. Возможен и другой вариант — проведение после каждого выступления короткого обсуждения, в рамках которого участники вправе задать вопросы. Если избран этот формат, тексты докладов следует как можно раньше раздать всем участникам. Регламент тоже оговаривается заранее.
• Встреча для введения руководителя в курс дел. Руководитель только слушает и задает вопросы. Он должен подвести итоги встречи, но не делать развернутый доклад.
• Встреча, единственная цель которой — совместное времяпрепровождение. Именно такими были завтраки и ужины кардинала Спеллмана. Встречи этого типа невозможно сделать продуктивными. По сути, это плата за высокое положение руководителя.

Высокопоставленный менеджер эффективен в той мере, в какой ему удается избегать превращения своего рабочего дня в бесконечную череду таких встреч. Например, Спеллман эффективно работал потому, что позволял себе такие встречи только за завтраком и ужином, а все остальное время занимался другими делами.

Для проведения продуктивных встреч требуется строгая самодисциплина. Руководитель должен определить формат встречи и неукоснительно следовать ему. Не менее важно уметь ставить точку: как только поставленная цель достигнута, встреча должна завершиться. Хороший руководитель не станет обсуждать в оставшееся время другие вопросы — он подведет итоги и распустит участников.

Важная составляющая рабочего процесса — то, что происходит после заседания, «послесловие». Великим мастером таких «послесловий» был Алфред Слоун — самый эффективный бизнес-руководитель из всех, кого я знал лично. Слоун, глава корпорации General Motors с начала 20-х до середины 50-х годов, проводил огромное количество встреч: три дня в неделю были отведены заранее запланированным официальным мероприятиям — заседаниям постоянных комитетов, в оставшиеся три дня проводились индивидуальные беседы или совещания с небольшими группами руководителей. В начале официальной встречи Слоун объявлял о ее цели. Он слушал выступавших, почти никогда ничего не записывая, и лишь изредка задавал вопрос, если требовалось что-то уточнить. В конце он подводил итоги и благодарил участников. Сразу после заседания Слоун составлял краткую записку: излагал ход обсуждения и его итоги, распределял задания (в частности, поручал организовать встречу для обсуждения данной проблемы или дополнительно изучить вопрос), назначал сроки и ответственных за исполнение. Затем он отправлял по экземпляру записки всем участникам совещания. Умение Слоуна составлять такие послания (а каждое из них было своего рода шедевром) сделало его необычайно эффективным руководителем.

Опытный руководитель знает: встреча либо продуктивна, либо это просто потеря времени.

Думайте и говорите «мы»

Последний принцип таков: когда вы обдумываете или обсуждаете любую проблему, используйте местоимение «мы», а не «я». Эффективные руководители прекрасно знают, что ответственность за дело лежит на них, и они не могут ни с кем ее разделить и никому ее передать. Но их власть основана на доверии коллег. А это означает, что руководители ставят потребности и возможности организации выше собственных потребностей и возможностей. Вроде бы все просто, но это очень важный принцип, и его нужно неукоснительно соблюдать.

Мы рассмотрели восемь принципов, которым следует эффективный руководитель. Напоследок предложу еще один, быть может, самый важный: старайтесь больше слушать и меньше говорить.

Эффективные руководители не похожи один на другого: у них разные характеры, у каждого свои достоинства и недостатки, они придерживаются разных ценностей и убеждений. Объединяет их одно: все они делают то, что нужно. У некоторых есть врожденный талант лидера. Но даже самых блестящих способностей может оказаться недостаточно, чтобы стать эффективным руководителем. Эффективное управление — это наука. И эту науку, как любую другую, можно выучить и нужно выстрадать.

Value Net / Coopetition / PARTS

The Value Net or Coopetition framework is an alternative to Porter’s Five Forces framework. It was developed by Adam Brandenburger and Gary Nalebuff in 1996, combining strategy and game theory, in order to describe and analyze the behavior of multiple players within a given industry or market.
The authors’ fundamental idea is that cooperation and competition coexist. It is often necessary to do both at the same time, cooperate with other players in order to foster market growth, but also compete with the same players in order to maximize your market share. Grow the pie, vs. splitting up the pie. A bit of a “yin and yang” concept. Simple games, such as the prisoner’s dilemma, have shown that depending on how players look at the relative benefits of competing vs. cooperating, the outcomes can vary dramatically. Brandenburger and Nalebuff apply the same concept to a business setting. Their key message: You have the opportunity to shape the game, not just play the game. They identify four players in the Value Net:


Customers buy your company’s products and services, in exchange for money.
Suppliers provide resources to your company, in exchange for getting paid.
Competitors offer substitutes (direct or indirect) to your company’s products and services. Note that your company’s competitors compete both on the customer side (offering similar products and services) and on the supplier side (buying similar resources).
Complementors provide products or services that allow a customer to get more value out of your products or services if they buy both. Again, there is a similar dynamic at work on the supplier side.
It’s important to note that any given company can take on multiple roles, acting e.g. as both a supplier and competitor.


Brandenburger and Nalebuff suggest to define your business strategy based on five components, using the acronym PARTS:

Players: The obvious first task is to categorize who the relevant players are and what roles they play. In terms of shaping strategy, a company should think about whether bringing in additional players can work to its advantage (additional suppliers to decrease costs, additional complementors to increase the value of the product to consumers). Questions to ask in this context: What are the opportunities for cooperation and competition with each of the various players? Who else could / should join the industry? Who stands to gain/lose if they do join?

Added Value: Identify your company’s added value from the perspective of each of the market participants. What actions can be taken to increase this added value in order to maximize profitability? For example, how could the loyalty of customers and suppliers to your products and services be increased? What can one company do to limit the added value of another company?

Rules: Just as the prisoner’s dilemma has certain rules, each industry and market also has rules and regulations. Some are written and enforced by law, some unwritten but generally accepted practices. An example of that could be a “most favored nation” clause where a customer insists in a contract with a supplier to get the best price that any other customer might also get. Questions: Which rules are helping your company, which are hurting your company? What new rules would be in our favor? Who has the power to create, enforce and overturn rules?

Tactics: What actions can one player take to shape the strategies, actions and perceptions of other players in the market? How can you deliberately send signals and messages that influence the perception of other players, which in turn may influence their actions? (All of this obviously in the context of what is legal). There is an element here of figuring out to what extent it is in your company’s best interest to have the market rules be very transparent or rather opaque.

Scope: Often, a market is not isolated, but is linked to other markets. Plenty of recent examples have shown that software, hardware, media, e-commerce, advertising and telecommunications markets are either closely interlinked, or players in some markets have taken deliberate strategic moves to pro-actively link them. They key is to ask what markets could potentially be linked, how you as a company could create value added from linking your products and services to that market, and how that may affect the perceptions and actions of other players.

The Growth Share Matrix Revisited — A TED Animation

In the 1970s and '80s, nearly half the Fortune 500 are reported to have used BCG’s growth share matrix to design and operate their strategies. Today, technology is transforming every facet of the business experience.

The question arises: Is the growth share matrix still relevant?

Sandy Moose, the first female consultant ever hired by BCG, explains why and how this concept is still relevant and how it can be adapted to current business conditions.