Техники организационного проектирования и реструктуризация

Подавляющее большинство российских предприятий испытывают острую необходимость в реструктуризации. Под этим словом обычно понимают процесс структурных изменений в области имущественного комплекса, накопившейся задолженности, производственной деятельности, системы управления и пр. Данная статья будет посвящена исключительно совершенствованию системы управления – ключевой проблемы оздоровления российского бизнеса.

В предыдущих публикациях мы уже рассматривали особенность предлагаемой технологии:

• разделяются процессы постановки и компьютеризации менеджмента;
• процессу компьютеризации предшествует формализация и пересмотр, в случае необходимости, схем и методов управления;
• постановка регулярного менеджмента производится с использованием простых трафаретных техник матричного моделирования и применением специальных компьютерных программ–структуризаторов;
• реструктуризация управления производится с соблюдением определенной последовательности работ. Обязательное стартовое условие - построение организационно-функциональной модели предприятия, техники разработки которой мы рассмотрим подробнее.

Организационно-функциональная модель закрепляет за структурными звеньями предприятия ответственность за продукты, а также за выполнение соответствующих бизнес-функций по их воспроизводству продуктов и функции управления этим процессом воспроизводства. В конечном счете при построении модели необходимо описать «кто-что» делает на предприятии.

Для построения модели необходимо описать в виде классификаторов следующие управленческие регистры:

• бизнесы;
• бизнес-функции;
• функции менеджмента;
• организационную структуру компании.

После этого следует закрепить с помощью матричных проекций элементы первых трех классификаторов за четвертым (рис.1).

Проекция бизнесов (товарных групп, ориентированных на соответствующие рыночные сегменты) на этапы производственного цикла (включающего в общем случае закупки сырья и комплектующих, производство продуктов и их распределение) обеспечивает формирование основных бизнес-функций (рис.2).

Формирования перечня основных функций менеджмента осуществляется с помощью трафарета, приведенного на рис. 3.

Для этого сначала на предприятии разрабатываются и утверждаются два базовых классификатора - компоненты менеджмента и этапы управленческого цикла. После этого элементы указанных классификаторов проектируются друг на друга, порождая на пересечении строк и столбцов матрицы перечень основных функций менеджмента.

Закрепление функций за организационными звеньями производится согласно трафарета, приведенного на рис. 4. Процедура ничем не отличается от известной игры в «крестики и нолики» – зона ответственности помечается крестиком на пересечении соответствующей строки (звено) и столбца (функция).

Помимо корпоративной организационно-функциональной модели предприятия могут быть построены частные модели для отдельных структурных направлений (подразделений) или функциональных областей. Например, для отдела маркетинга, рекламного бюро, входящего в отдел маркетинга и т.д. (структурные направления), или соответственно модели маркетинга, стратегического маркетинга, маркетинговых исследований (функциональные области).

Построение организационно-функциональной модели предприятия обеспечивает прозрачность и предсказуемость бизнеса, что повышает его инвестиционную привлекательность, открывает путь к партнерству и сотрудничеству.

С помощью указанных трафаретов возможно выполнение работ в основном собственными силами предприятия- заказчика. Значительно упрощает задачу использование специальных программно-методических комплексов «БИГ-Мастер».

Индекс CSI, или Как оценить удовлетворенность клиентов

Автор: Шутова Ирина экс-руководитель клиентской службы компании «Автолига-Восток» 

Эта статья расскажет, почему индекс лояльности NPS неудобен в использовании, объяснит, о чем на самом деле спрашивать клиентов, чтобы узнать их мнение о компании, подскажет, как убедить персонал изменить подход к работе. 

Чтобы оценить лояльность покупателей, компании часто используют метод NPS1. Клиентов спрашивают, готовы ли они порекомендовать бренд друзьям и знакомым. Однако по ответам на этот вопрос трудно понять, что привлекает или раздражает потребителей. Поэтому бренды с отрицательным NPS или показателем на уровне 15–20 % вряд ли выяснят, что нужно исправить, чтобы недовольные клиенты не ушли к конкурентам. Чтобы точнее оценить качество сервиса и выявить конкретные зоны, в которых компании стоит улучшить работу, используйте индекс CSI. 

1 NPS (англ. net promoter score) — показатель лояльности клиентов. Формула расчета такова. Компании просят потребителей оценить вероятность того, что те порекомендуют бренд друзьям и знакомым, по десятибалльной шкале. Те, кто поставил девять и десять баллов, — «сторонники», семь и восемь баллов, — «нейтралы», шесть баллов и ниже, — «критики». Индекс лояльности высчитывается как разница между количеством «сторонников» и «к ритиков». 

Что такое индекс CSI и как его рассчитать 

Customer satisfaction index — индекс удовлетворенности клиентов, который показывает, насколько покупатели довольны продуктами и сервисом компании. Считается: при росте индекса CSI на 1–2 % выручка может увеличиться на 20 %. Хорошее значение этого показателя — не ниже 95 %. Индекс используется в b2c- и b2b-сферах. 

Алгоритм расчета. Первый этап: выберите произвольное количество параметров, которые вы считаете важными для компании. Чаще всего оценивают отношение покупателей к продукту или услуге, сервис, операционные стандарты, привлекательность рекламы и цены товаров по сравнению с конкурентами. 

Второй этап: попросите нескольких клиентов поставить оценку компании по пятибалльной шкале, где один балл означает полное разочарование от работы с фирмой, пять — восторг. Узнайте у покупателей, насколько важен для них тот или иной параметр — также по пятибалльной шкале. Так вы поймете, что потребители ценят в компании. Например, вы думаете: главнее ассортимент и цены, а клиенты ответят, что обращают внимание на скорость работы персонала. Опрашивайте потребителей по телефону, в магазине сразу после покупки, на сайте, по электронной почте и пр. 

Третий этап: проанализируйте полученные ответы клиентов. Например, вы сделали расчет индекса удовлетворенности клиентов CSI для параметра «Сервис» и получили результаты: 

• 20 % опрошенных поставили один балл (очень недовольны); 
• 15 % — два балла (недовольны); 
• 20 % — три балла (нейтральны); 
• 35 % — четыре балла (довольны); 
• 10 % — пять баллов (очень довольны). 

Оценка «нейтрально» означает: клиенты недовольны, но не хотят (стесняются) ставить низкий балл. Поэтому таких потребителей причисляйте к разочарованным. В данном примере 55 % покупателей не удовлетворены сервисом компании — очень плохой показатель. 

В то же время клиенты оценили важность сервиса в среднем на пять баллов. Поэтому задача компании — повысить качество обслуживания. В противном случае заказчики перейдут к конкурентам. Управление программой лояльности: как увеличить продажи в 3 раза и более 

Какие параметры выбрать для опроса 

Совет. Обращайте внимание на удовлетворенность потребителей качеством товара и уровнем сервиса, на общее впечатление от работы с брендом (скорость обслуживания, объем усилий, которые клиент затрачивает на покупку). Другие параметры зависят от специфики компании. 

Чтобы определить, какие аспекты важны для аудитории, перед расчетом индекса удовлетворенности клиентов CSI опросите клиентов. Узнайте, на что они обращают внимание, когда заказывают услугу или покупают товар. Чтобы люди с большей готовностью отвечали на вопросы анкеты, предложите скидку или подарок. Получив ответы, исследуйте эти параметры. Важно: завоевывать расположение клиентов лучше при первом обращении в компанию.

Сколько вопросов стоит задавать?  

Не включайте в анкету много вопросов: ответы должны занимать у клиента максимум пять минут. Количество вопросов зависит от сложности товара или услуги. Если продаете продукты питания в b2c-сегменте, хватит семи—десяти вопросов. В b2b-продажах их число можно увеличить до 15. 

Не откладывайте анкетирование. 

Если проводить опрос на сайте, трудно проверить достоверность и правильность сведений. Поэтому опрашивайте покупателей сразу после общения с сотрудниками компании. Иначе клиент забудет собственные впечатления и предоставит неточные данные. Например, в автоцентр владельцы машин приезжают несколько раз в месяц. В компании завели правило: звонить после каждого визита и узнавать мнение о сервисе. Чтобы не вызывать недовольство клиента длинными разговорами, сотрудники задавали не больше пяти вопросов о том или ином параметре. Так заказчики не уставали отвечать, а менеджеры не выглядели навязчивыми. 

Вопросы периодически меняли. После первого посещения спрашивали, удалось ли решить проблему, насколько быстро, каким было качество сервиса. После второго визита узнавали, комфортно ли было ждать в салоне, пока механики ремонтировали машину, и пр. Клиенты ценили такую обратную связь, так как видели: после опросов ситуация меняется к лучшему. 

На практике. К тому моменту, когда я пришла в компанию, менеджеры на протяжении двух месяцев обзванивали клиентов и узнавали мнение о качестве услуг и сервиса — главных для фирмы параметрах. Так накопилась статистика по жалобам и комментариям потребителей. Индекс CSI в итоге достиг 70 %. Перед компанией встала задача повысить индекс до 95 %. Я проанализировала информацию, которую получили от клиентов, и выделила проблемные зоны. Работу над ними выстроили в два этапа. Формирование лояльности покупателей: платежная карта против дисконтной 

Этап 1. Работа с организационными проблемами 

Совет. Чтобы эффективно справиться с проблемными зонами, разделите задачи на несколько блоков. Их количество зависит от того, сколько параметров вы изначально оценивали с помощью расчета индекса удовлетворенности клиентов CSI. Начинайте с двух-трех параметров, которые клиенты в ходе опроса поставили на первые места. Так вы устраните недостатки, раздражающие потребителей сильнее прочих. 

На практике. Составили список из двадцати проблем, на решение которых компания могла повлиять. Среди них: сложности с дозвоном, небрежность в работе, отсутствие взаимопонимания между мастерами-приемщиками и заказчиками и пр. Клиенты жаловались, что проводят слишком много времени в салоне и не понимают, почему затягивается ожидание. 

Проблемы разбили на две группы. Первая — организационные, которые может устранить руководство. Вторая — сервисные, решение которых требует тщательной работы с сотрудниками и занимает больше времени. Такой порядок выбрали специально. Если сначала ликвидируем проблемы, решение которых зависит от руководителей, покажем клиентам, что прислушиваемся к их мнению и готовы меняться. После этого приступим к более трудоемким задачам. Если сделать наоборот, покупатели устанут ждать перемен и разочаруются. 

Пример 

Заказчики не доверяли механикам, потому что не видели машину в ремонтной зоне. Выявив эту проблему, мы повесили в зоне отдыха монитор, а в зоне ремонта подключили камеры. На рабочих местах мастеров-приемщиков разместили таблички, которые рассказывали с помощью инфографики, из чего складывается время ожидания. Клиенты жаловались, что во время ремонта, который длится три-четыре часа, негде подождать и поесть, так как автоцентр находится на выезде из города. За полгода обустроили на территории кафе и в дальнейшем негативных комментариев не получали. 

Этап 2. Решение сервисных проблем 

Совет. Многие руководители считают, что за впечатления клиента от работы с фирмой отвечают менеджеры и секретари. Однако не забывайте: важен каждый контакт покупателя с компанией. Поэтому уделяйте внимание всем этапам взаимодействия. Чтобы самостоятельно выявить проблемные зоны, пройдите путь клиента и посмотрите, останетесь ли вы как потребитель довольны качеством товара и сервиса. Кроме того, донесите до всех сотрудников мысль, что любое неправильное действие оттолкнет покупателя и отрицательно скажется на лояльности. 

На практике. Проанализировав ответы клиентов, выделили главную сервисную проблему, на которую жаловались 80 % опрошенных. Заказчики не понимали мастеров-приемщиков, когда те объясняли причины поломки, детали диагностики или ремонта и пр. В результате, до конца не разобравшись в ситуации, клиенты уезжали недовольные и негативно отзывались о работе автоцентра. Определили и другие болевые точки (трудности с дозвоном и пр.), которые раздражали 20 % потребителей. Чтобы устранить эти недостатки, провели работу с сотрудниками компании в три шага. 

Обсуждение проблем. Я собрала руководство и тех сотрудников, которых касались сервисные проблемы, — мастеров-приемщиков, секретарей, ремонтников. Впоследствии такие собрания проводили в компании ежемесячно. Рассказала о выявленных сложностях, подчеркнула их важность и обрисовала отрицательные последствия для репутации фирмы. После этого мы вместе обсудили каждую проблему. Выяснилось: мастера-приемщики не осознавали, что непонятно объясняют детали ремонта и что это определяет отрицательное мнение клиентов о сервисе. 

Такой шаг рекомендую по двум причинам. Первая: сотрудники могут не понимать, чтó делают не так. Поэтому подробно распишите: почему жалуются клиенты. Вторая: важно объяснить подчиненным, как их работа влияет на лояльность покупателей и выручку бизнеса. Если этого не сделать, сотрудники равнодушно отнесутся к указаниям руководства и не изменят способ общения с клиентами. 4 тренда в рекламе на 2017 год 

Разъяснения для персонала. Если рассказать сотрудникам об изменениях в стандартах обслуживания, они внутренне воспротивятся непонятному для них решению руководства. Ваша задача — донести до подчиненных, почему с клиентами следует общаться так, а не иначе. На собрании подводите сотрудников к тому, чтобы они сами предлагали решение, которое вы хотите воплотить. Для этого заранее составьте серию вопросов, чтобы подтолкнуть коллег к правильным ответам. 

Я спрашивала у приемщиков: «Как вы считаете, если в такой‑то ситуации клиент не поймет что‑либо, он переспросит?». Сотрудники уверяли: автовладелец обязательно задаст дополнительный вопрос. Тогда я спрашивала: «А если вы в такой ситуации не поймете что‑то, переспросите?». Мастера отвечали, что на месте клиента не стали бы расспрашивать представителя компании. Дальше я говорила: «Если вы сомневаетесь, например, какую детскую смесь купить в магазине, что сделаете?». Сотрудники отвечали, что посоветуются с человеком, которому доверяют, но не с продавцом. 

Я подводила мастеров к мысли, что неуверенный клиент в следующий раз не придет за консультацией в автоцентр, а обратится к другу, который посоветует другую компанию. Сотрудники поняли, что подход следует менять, и с моей подачи пришли к решению: доходчиво объяснять клиентам особенности ремонта, отвечать на вопросы просто, рассказывать, что, как и зачем мастер будет делать с машиной. 

Соревнование. Изменив стандарты сервиса, провели расчет индекса удовлетворенности CSI для каждого сотрудника, отталкиваясь от комментариев и отзывов о работе персонала. Самый низкий показатель у мастера-приемщика составил 50 %. Чтобы наблюдать за динамикой индекса, опрашивали клиентов после каждого визита. Ежемесячно результаты всех сотрудников вывешивали на офисном стенде, чтобы мастера отслеживали качество собственной работы и работы коллег и могли изменить подход. 

Пример 

Сотрудник видит, что в прошлом месяце клиенты были удовлетворены количеством времени, которое проводили в автоцентре, на 75 %, а в этом месяце — только на 60 %. Вывод: мастер недостаточно подробно и доступно объяснял заказчикам, из чего складывается длительное ожидание, либо неправильно оценивал время обслуживания автомобиля. 

Такая система оценки клиентской лояльности позволила выявить проблемные зоны, провести индивидуальную работу с каждым сотрудником и повысить уровень сервиса. Благодаря регулярным опросам и устранению главных проблем индекс удовлетворенности клиентов CSI за девять месяцев вырос с 70 до 98 %.

Fastest Growing Pharmaceutical Classes Today and Beyond

Luca Dezzani, MD

With the increasing prevalence of different health conditions requiring expensive lifelong treatment, the global sales of therapeutics have been expected to skyrocket in the coming years. In the year 2015, pharmaceutical spending in the United States has reached 1 112.2 USD per capita. This covers expenditures on both prescription medicines as well as self-medication or over-the-counter products.

According to a report published by IMS Institute for Healthcare Informatics, therapeutic classes with the highest level of spending account for 42% of the total pharmaceutical spending. These include treatment for chronic conditions such as cancer, diabetes, and asthma/COPD. Moreover, among these top classes, seven of which are specialty medicines known to have novel mechanisms and improved efficacy that represent the latest innovation in global medicine. Furthermore, global brand spending is also predicted to increase from $596B in 2011 to $615-645B in 2016. On the other hand, global generic spending is expected to increase from $242B to $400-430B by 2016.

The figure below conveys the top 10 therapy areas that account for a huge percentage of the total global pharmaceutical spending.

Oncologics ($83 – 88 B)

In 2014, Rituxan developed by the pharmaceutical company, Roche, was ranked as the top-selling cancer drug that generated total sales of $7546M. By the year 2020, Roche will concede long-running possession of the biggest selling oncology brand. It was predicted that Celgene’s Revlimid will take the top spot with $10110M in total sales.

Antidiabetics ($48 – 53 B)

Based on the 2015 revenue, Lantus and Januvia are some of the top selling anti–diabetic drugs of all time. Though a decline of 10.8% in sales compared to its 2014 revenue, Lantus is still the world’s best-selling insulin brand. It actually generated $6.98B total sales and accounts for 17.2% of Sanofi-Aventis Group's aggregate net sales in 2015. On the other hand, Merck Sharp & Dohme’s Januvia was the major candidate in the company’s diabetic portfolio that accounted for 64.3% of the company's revenue from diabetes drugs in 2015.

Asthma/COPD ($44 – 48 B)

Among all respiratory products sold in the United States, GlaxoSmithKline’s Advair Diskus ranked first in the year 2015. Advair Diskus generated a total revenue of $4835M. This was followed by Boehringer Ingelheim’s Spiriva Handihaler which yielded a profit of $3404M.

Autoimmune ($33 – 36 B)

According to American Autoimmune Related Diseases Association (AARDA), autoimmune diseases affect almost 50 million Americans. Thus, global sales of autoimmune disease treatment are expected to rise in the coming years. In fact, in a market study titled “Global Autoimmune Drugs Market 2016-2020”, it was discussed that the market will grow at a compound annual growth rate of 5.57%.

Lipid Regulators ($31 – 34 B)

AstraZeneca’s Crestor was among the top-selling branded drugs in the year 2015. Its total sales reached $6,090,223,570 which ranked 5th among the top 100 brands. Crestor was also considered as the most prescribed branded drug in the United States, which accounted for approximately 21 million prescriptions.

Angiotensin II ($22 – 25 B)

According to the World Health Organization, elevated blood pressure is estimated to cause 7.5 million deaths, about 12.8% of the total of all deaths. This accounts for 57 million disability-adjusted life years (DALYS) or 3.7% of total DALYS. Hence, interventions to manage such condition have been widely available in order to minimize the risk of developing serious health complications such as coronary heart disease.

HIV Antivirals ($22 – 25 B)

HIV remains one of the major challenges in public health, particularly in low- and middle-income countries. Advancement in technology has led to the development of therapeutic drugs to improve the quality and prolong the lives of HIV patients. In fact, out of 36.7 million HIV patients, 46% of them have access to antiretroviral therapy (ART).

Antipsychotics ($22 – 25 B)

In a report published by the National Alliance on Mental Illness (NAMI), approximately 1 in 25 adults in the U.S. experiences a serious mental illness in a given year that substantially interferes with or limits one or more major life activities. However, not all patients have access to proper and adequate treatment, which may eventually lead to the development of chronic medical conditions. Aside from this, another problem that may arise as a consequence of this issue is its negative impact on the economy. In fact, serious mental illness costs America $193.2 billion in lost earnings per year.

Vaccines ($19 -22 B)

Through the goal of providing health for all, immunization programs conducted in different parts of the world have boosted the sales of vaccines. Considering the estimated profit in the year 2015 and the projected revenue in the year 2022, Pfizer and Daewoong’s Prevnar 13 bagged the top spot. This was followed by Merck & Co.’s Gardasil, Sanofi’s Fluxone / Vaxigrip and Pentacel, and lastly, GlaxoSmithKline’s Pediarix.

Immunostimulants ($16 – 18 B)

Immunostimulants are divided into two categories: specific and nonspecific. Specific immunostimulants stimulate an immune response to specific antigenic types, while nonspecific immunostimulants do not have antigenic specificity and are widely used in chronic infections, immunodeficiency, autoimmunity and neoplastic diseases. One of the most commonly prescribed immunostimulants is Provenge, a registered trademark of Dendreon Corporation.

Как повысить узнаваемость бренда и извлечь прибыль из пустоты

Фото © shutterstock.com 

Цель маркетолога — повысить узнаваемость бренда среди потенциальных потребителей. В этом зачастую помогает интересная рекламная акция или нестандартный продукт. 

Предлагаем вам оригинальные решения, благодаря которым компаниям удалось повысить узнаваемость бренда. 

Способ повысить узнаваемость бренда №1. Пустое место 

Агентство Century 21 и компания MullenLowe помогли жителям Америки в выборе подарка ко Дню отца. Когда дети интересовались, что подарить любящему родителю, в ответ слышали уклончивое «Ничего». Поэтому риелторы вместе с маркетологами придумали подарочные сертификаты под таким же названием — «Ничего». Они дают право на земельный участок в Аризоне. Правда, там действительно ничего нет, кроме кактусов, перекати-поля и табличек с названием населенного пункта Nothing (Ничего). Креативщики уверены, что подарок подойдет пожилым людям, желающим выстроить дом в тихом месте и отдохнуть на пенсии. Сертификат можно вернуть в течение 24 часов. Но пока клиенты довольны и возвращать подарки не спешат. 

Способ повысить узнаваемость бренда №2. Ужин за километры 

Производитель кроссовок Kalenji нашел оригинальный способ подтолкнуть клиентов к покупке спортивной обуви из новой коллекции Eliorun. Агентство Paris Rosapark запустило для бренда рекламную кампанию под тегом #EatYourRun. Владельцам новых кроссовок предложили выходить на пробежки, а «накопленные» километры потратить в модном парижском ресторане. «Стоимость» самого дорогого блюда составляла 25 км. Успешную акцию расширили и вывели в соцсети. Пользователи Instagram и Twitter делились информацией о «спорте лакомок» и участвовали в конкурсе, где могли выиграть кроссовки и продукты для гурманов. Так компании удалось повысить узнаваемость бренда и лояльность покупателей. 

Способ повысить узнаваемость бренда №3. Последняя капля 

Реклама бренда Pril компании Henkel часто строилась на заявлении: для эффективного мытья посуды хватит и одной капли средства. После этого на производителя сыпались обвинения в недостоверности информации. Но тот отстаивал правоту и проводил исследования в лабораториях. Многочисленные нападки подтолкнули Henkel к созданию новой кампании, которую запустили на Ближнем Востоке совместно с дубайским агентством TBWA\RAAD. Потенциальным покупателям предложили средство для посуды в крошечных бутылочках, которые и правда вмещают только одну каплю. Так потребители убедились, что маркетологи и производители никого не обманывают. Доверие к бренду восстановилось. 

Способ повысить узнаваемость бренда №4. Свет мой, зеркальце 

Компания Rimmel London представила приложение Get The Look. Оно «примеряет» на пользователя макияж популярной модели, бьюти-блогера или прохожего. Акция направлена на представителей поколения Z, которые родились после 2003 года. Такие потребители не воспринимают навязчивые рекламные ролики, зато падки на технологические новшества. Понравившийся макияж снимают на смартфон. Приложение подбирает косметику Rimmel, которая поможет повторить мейкап. Через Google Shopping этот набор можно сразу купить, а образом делятся в соцсетях. Покупатели общаются и в приложении: там можно создать сообщество. 

Способ повысить узнаваемость бренда №5. Истина в вине 

Технологическая компания Uber, которая создала одноименное приложение для заказа такси, пропагандирует трезвое вождение. В московской сети ресторанов «Жан-Жак» на столики поставили особые бутылки вина. Посетители кафе и ресторанов считают этот напиток легким и уверены, что после пары бокалов можно садиться за руль. Однако дизайнерские этикетки предупреждают об опасности этого заблуждения. Привычные пейзажи — поля, замки, виноградники — дополнены изображением аварий. На вторую этикетку, где содержится информация о продукте, нанесен промокод на бесплатную поездку от Uber. Проект стал частью глобальной кампании Don't Drink & Drive. В Uber рассказывают, что в Москве сервис пользуется спросом вечером в четверг, пятницу и в выходные. Значит, россияне стали ответственно подходить к вопросу трезвости за рулем. 

Способ повысить узнаваемость бренда №6. Найти по запаху 

Компания Burger King к Международному дню гамбургера выпустила новый продукт. Это автомобильный освежитель воздуха с ароматом фирменного блюда сети — воппера. Ароматизатор выглядит как бургер и крепится к зеркалу заднего вида. В компании верили, что запах поджаренного мяса понравится потребителям больше, чем синтетический хвойный аромат. Сувениры раздавали автовладельцам в Бразилии, а их реакцию снимали на скрытую камеру. Водители говорили, что запах натуральный и соблазнительный. Он побуждает заехать в ближайший ресторан Burger King и заказать воппер. 

Способ повысить узнаваемость бренда №7. Домашний метеорит 

Федеральный мобильный оператор Yota ко Дню космонавтики провел акцию «Yota воплощает». Клиенты заходили на промосайт компании и при помощи онлайн-конструктора создавали уникальный дизайн чехла для модема. Особенность в том, что все чехлы изготавливали при помощи 3D-принтера из высокотехнологичного композита и частиц настоящего метеорита. Цифры доказывают, что программа понравилась клиентам: за месяц создали 9541 уникальный 3D-проект и напечатали 473 чехла. «Космическая» маркетинговая активность увеличила продажи мобильного оператора на 14 %.

Источник: http://www.kom-dir.ru/article/1453-qqq-16-m10-06-10-2016-kak-povysit-uznavaemost-brenda

Best Business Books 2016: Management

Pre-Suasion, Problem Solving, and Process Design

by Theodore Kinni

Illustration by Adam McCauley

Robert Cialdini
Pre-Suasion: A  Revolutionary Way to Influence and Persuade (Simon & Schuster, 2016)
* A TOP SHELF PICK

Joseph L. Badaracco
Managing in the Gray: Five Timeless Questions for Resolving Your Toughest Problems at Work (Harvard Business Review Press, 2016)

Joel Brockner
The Process Matters: Engaging and Equipping People for Success (Princeton University Press, 2016)

---

It’s satisfying when corporate wrongdoing comes complete with a villain, preferably someone larger than life and twice as mean. Having an evil mastermind à la Bernie Madoff to pin things on sets up a happy ending. The bad guy or gal is brought to justice and, voilà, all is right in the business world.

Unfortunately, we are often denied that satisfaction. Some organizational disasters — such as the Deepwater Horizon oil spill and Dieselgate — seem to occur as a result of unintentional internal combustion. Scapegoats always seem to be found, but it’s a stretch to argue that there was a black-mustachioed villain who put match to fuse. Instead, when the investigations are over, the real culprit turns out to be a hodgepodge of systems, processes, or managerial decisions that didn’t raise alarms until the consequences suddenly exploded.

This year’s three best business books on management offer compelling and useful advice on how to avoid such problems. In Pre-Suasion, the best of the group, Robert Cialdini explains how managers can be predisposed to make constructive decisions and can predispose others to take constructive action. In Managing in the Gray, Joseph L. Badaracco shows how managers can make difficult decisions in a more responsible manner. And in The Process Matters, Joel Brockner explores how the decisions that managers make when constructing processes can help prevent undesirable outcomes.

Can You Hear Me Now?

More than 30 years ago, a psychology professor at Arizona State University named Robert Cialdini wrote a book that, like most other books, quickly and quietly sank beneath the relentless waves of new releases. But then, a few years later, Influence: Science and Practice resurfaced, buoyed by the growing interest in the mashup of psychology and economics now called behavioral economics. An eager audience of marketing and sales pros, including, ironically, the very “peddlers, fundraisers, and operators of one sort or another” whom Cialdini had been hoping to arm his readers against, ate it up. Influence, with its six principles explaining how others get us to do what they want, went on to sell more than 2 million copies.

Pre-Suasion: A Revolutionary Way to Influence and Persuade is an intellectual prequel to Influence. It explores an insight that came to Cialdini when he “infiltrated the training programs of a broad range of professions dedicated to getting us to say yes.” While shadowing top-performing professionals in such fields as sales, direct marketing, corporate recruiting, and frontline management, he discovered that “the best persuaders become the best through pre-suasion — the process of arranging for recipients to be receptive to a message before they encounter it.”

There was, for instance, the fire-alarm system salesman whose behavior puzzled Cialdini. This guy forgot something in his car on every appointment, and always remembered it while the homeowners were completing a knowledge assessment. He would ask permission to leave and re-enter the house, often getting handed a door key in the process. “Think, Bob,” the salesman eventually explained to the author. “Who do you let walk in and out of your house on their own? Only somebody you trust, right? I want to be associated with trust in those families’ minds.”

Cialdini found that the most effective persuaders are, like the alarm sales rep, experts at channeling our attention in order to create what he calls privileged moments — “identifiable points in time when an individual is particularly receptive to a communicator’s message.” It is possible to create these moments, research reveals, because we not only assign undue levels of importance to whatever captures our attention at a certain point in time, but also assign causality to it. This explains why CEOs get outsized credit for the success of their companies — and also why they make such satisfying scapegoats when disaster strikes. “The person at the top,” says Cialdini, “is visually prominent, psychologically salient, and hence, assigned an unduly causal role in the course of events.”

Channeling our attention, it turns out, is not all that difficult, even in this age of the smartphone and constant interruption. In fact, three attention attractors reliably cut through the fog: sex, violence, and (perhaps more appropriately for managers) novelty. Pavlov’s dogs, Cialdini points out, didn’t always salivate when the bell rang. When visitors arrived at Pavlov’s lab to witness the reflexive drooling, the bell didn’t produce the desired result. Pavlov gained a new insight: The strangers triggered an “investigatory reflex” in the dogs, a reflex more powerful than the dinner bell.

Further, once something attracts our attention, a number of “magnetizers” can be used to hold it in place. These include self-relevant cues, like the word you; unfinished ideas or tasks, which stymie our desire for cognitive closure; and, as the enduring popularity of a 130-year-old consulting detective named Sherlock Holmes testifies, mysteries. Why not simply deliver your message as soon as you have created a privileged moment? “The communicator who can fasten an audience’s focus on the favorable elements of an argument,” explains Cialdini, “raises the chance that the argument will go unchallenged by opposing points of view, which get locked out of attention as a consequence.”

Cialdini offers many more tips and tactics in this handbook on the ways and means of pre-suasion, which managers can and should use to become more effective influencers. But he also devotes considerable effort to persuading us to wield pre-suasion in an ethical manner. Surprisingly, Cialdini considers and rejects the idea that the risk of getting caught is a compelling enough reason to avoid devious practices, because studies show that “uncomfortably large numbers of [senior business leaders] are willing to undertake misconduct anyway.” Instead, he focuses on the organizational consequences, citing his own research, which reveals that companies that condone and use deceitful tactics raise the risks of an implosion triggered by poor employee performance, high employee turnover, and employee fraud and malfeasance.

The bottom line in the best business book of the year on management: Pre-suaders are more effective influencers, and they reap what they sow.

The Anatomy of Gray

Cialdini’s obvious concern about his work being misused, combined with the studies he cites in which “close to half of high-ranking executives reported that they would act unethically to get or retain business,” suggests that the way in which many managers are making decisions needs some serious reframing. No book published this past year makes this case better than Managing in the Gray: Five Timeless Questions for Resolving Your Toughest Problems at Work, by Joseph L. Badaracco.

Badaracco, who was the first tenured professor of ethics at Harvard Business School, has been writing about leadership integrity, responsibility, and ethics since the 1980s. He does so in a nuanced and empathetic manner that clearly recognizes the challenges and conflicts routinely faced by well-meaning managers as they strive to make decisions.

With Managing in the Gray, Badaracco jumps into the deepest thickets of decision making. “Gray areas are basically organizational versions of the classic Gordian knot: that is, they are dense tangles of important, complicated, and uncertain considerations,” he writes.

Gray areas harbor the big and small decisions that not only try managers’ brains, but also can come back to lop off their heads. Your company needs to cut costs and maximize the flow of oil. Should you postpone that costly safety check that’s going to take 90 days to complete? It’s impossible to meet the conflicting demands of low emissions and high gas mileage without a misleading software fix. Should you use it?

Remembering that the above questions sound like no-brainers only in hindsight, how should a manager respond when confronted with similar dilemmas? “The answer, in its shortest form,” writes Badaracco, “can be stated in a single sentence: When you face a gray area problem at work, you should work through it as a manager and resolve it as a human being.”

That might sound a touch cavalier. But Badaracco backs it up with a five-question process to help managers meet the challenge. First, ask what are the net, net consequences. This means thinking deeply and broadly about the available options and “asking what you will be doing for other people and to other people, depending on the options you choose.”

Next, the ethics professor goes all humanist on us. “What are my core obligations?” he wants us to ask. This is a doozy of a query, because Badaracco isn’t talking about a manager’s obligation to his or her employer. Rather, he means “one’s basic duties as a human being.” It’s not exactly clear what those duties are. But Badaracco suggests that they stem from two fundamental dictates: the human right to live without needless danger, pain, and suffering, and the human right to be treated with respect and dignity.

Then, Badaracco begins channeling Machiavelli, focusing on the practical aspects of decision making. “What will work in the world as it is?” he suggests we ask next. Of course; decisions that won’t work in the real world are useless.

With his final questions, Badaracco gives managers the queries they need to zero in on their final answer. The fourth — “Who are we?” — requires seeking “options that will reflect, express, and give reality” to the norms and values of the company and community to which the manager belongs. And the final question gets to the self-perception of managers as human. “What can I live with?” The crux of gray-area problems is that there is no right answer, and that means managers must create an answer. Then, right or wrong, they must be able to live with its consequences.

Resolving gray-area problems won’t always be pretty, no matter what process managers follow. Throughout Managing in the Gray, Badaracco keeps coming back to the story of Aaron Feuerstein. Feuerstein owned Malden Mills, a fabric company that had invented Polartec fleece. In 1995, when its factory was destroyed in a fire, Feuerstein made headlines with his heroic and hasty decision to rebuild the fabric factory with the latest technology and keep all of its employees on the payroll throughout the construction. He did just that, but the company never recovered and went bankrupt in 2001. Afterward, Feuerstein was asked what epitaph he wanted on his tombstone. “After a long pause,” reports Badaracco, “he said simply, ‘He did his damnedest.’”

The Power of the Process

Asking Badaracco’s five questions suggests that even when managers get the final answer wrong, the process that they follow can be a source of solace and redemption in and of itself. The idea that how we do things can be as important as what we do — a concept popular in psychology circles — is supported strongly in The Process Matters: Engaging and Equipping People for Success, by Columbia Business School professor Joel Brockner.

Process plays a much more significant role in corporate performance than is commonly understood, according to Brockner. But unlike most business process engineers, he isn’t interested in cycle time, volume, and quality. Instead, he focuses on how employees perceive processes — and how by constructing processes in certain ways, managers can bolster the success rate of change initiatives, enhance employee productivity and morale, and promote ethical behavior.

That perception is rooted in the concept of fairness. “Process fairness has a huge impact on how well employees react to a wide array of organizational events and decisions,” writes Brockner. “Whether you are trying to gain support from many people or even a single person for a particular decision, you better make sure that they believe the process is fair.”

Brockner finds evidence for this assertion in numerous studies, including a study of expats, which he conducted with Ron Garonzik of the Korn Ferry Hay Group and Phyllis Siegel of Rutgers Business School. It found that expats who were having trouble adjusting to their new surroundings — for family and other reasons — were less likely to return home prematurely “if their employers allowed them to have input into decisions and if they felt that their employers generally treated them with dignity and respect.”

The real payoff for process fairness comes when outcomes head south. Brockner finds that employees are far more willing to accept negative outcomes when they feel that the process was fair. Conversely, if outcomes are negative and the process is seen as unfair, it adds insult to injury.

For instance, Brockner’s own research into the reactions of employees who remained on the job after layoffs found that their productivity and morale suffered when they felt that the layoff process was unfair to their former colleagues. Moreover, it revealed that process fairness could compensate for smaller severance packages in the estimation of the remaining employees. “Survivors responded about the same when they believed the package was moderately generous and the process was handled fairly as they did when they believed the package was highly generous and the process handled not so fairly,” writes Brockner.

The Process Matters also explains the instrumental role of process in the ethical behavior of employees. “First, those on the receiving end of high process fairness behave more ethically. Not only do they steal less, but they also show their ethicality by behaving with greater process fairness toward others,” says Brockner. “Second…the more that the process causes people to see themselves as having esteem, identity, or control [that is, global self-integrity], the more ethically they behave.”

The business school professor casts a wide net into a seemingly bottomless pool of research to help managers design better processes. Occasionally, the net gets tangled, and The Process Matters drifts into the weeds. But most of the time, he hauls in a promising catch. “Doing the process well often entails simple things like involving people in decisions, showing respect, and doing things transparently. Not exactly rocket science,” Brockner writes. “Furthermore, doing the process well may not require much in the way of tangible resources.”

Reprint No. 16415