Как слушать противную критику: 4 полезных вопроса на каждый день

Друзья, вам нравится, когда про вас говорят плохо? Нам вообще не нравится. Однако, нельзя не признать, что такая критика зачастую оказывается самой полезной. Это как правильное лекарство, которое должно быть противным. Чтобы ты не болел. :)

Почему противная критика полезна, что мешает нам ее слышать, и как общаться с противными людьми — давайте и поговорим.

Все, о чем мы будем говорить в этой статье — это не копи-паст какой-то очень умной книги. И даже не копи-паст нескольких умных книг. :) Это то, к чему мы пришли сами в своем управленческом опыте, опыте общения со слушателями и читателями, клиентами, партнерами и друг другом.

Разговор о том, как слушать противную критику, мы разделим на несколько частей:

• Зачем нужно слушать противных людей
• Что мешает слушать
• Что делать: как слушать и слышать противных людей

Поехали! Итак:

Зачем нужно слушать противных людей?

По нескольким причинам. Во-первых, эти люди могут оказаться умными. А в случае, если вы работаете в ИТ, скорее всего так и будет. Отчего ж не послушать умного человека?

Во-вторых, умные люди со стороны могут заметить то, чего вы не видите. В силу ограниченности собственного опыта, замыленности глаза или излишней самоуверенности.

В-третьих, когда вы людей не слушаете, они все равно кому-то захотят рассказать про то, какой вы нехороший человек. Фактически, вы теряете управление над ситуацией. Человек говорит вам неприятные вещи не просто так. Скорее всего, вы ему чем-то досадили. И человек хочет восстановить справедливость. И если вы его не услышите, то его услышат коллеги, Твиттер, Фэйсбук и другие не менее популярные соц.сети.

В-четвертых, общение с неприятными людьми — это отличный способ потренировать свои навыки коммуникаций. В своей книге «Вверх!» Инна Кузнецова рассказывала историю, как в какой-то момент своей карьеры ей достался очень противный босс. И она уже даже думала от него уходить, как вдруг осознала интересную мысль.

Чем дальше наверх, тем из меньшего количества начальников ты можешь выбирать. Нет никакой гарантии, что твой следующий начальник или заказчик окажется чудесным человеком и душой нараспашку. Поэтому текущий противный начальник — отличный способ научиться работать с неприятным боссом, — подумала Инна Кузнецова и через какое-то время стала первым русским вице-президентом IBM.

В-пятых, если вам удастся услышать этого человека и наладить с ним контакт, поверьте, это серьезно поднимет вашу уверенность в себе. Проверено личным опытом.

Однако, есть ряд сложностей, которые мешают нам услышать человека и правильно воспринять его критику. И сложности эти связаны не с ним, а с нами. Ведь именно у нас:

• Возникает неправильный настрой на разговор
• Появляются эмоции, мешающие слушать

Правильный настрой: возможность улучшения

Правильный настрой заключается ровно в одной фразе: «Воспринимайте проблемы и критику как возможность для совершенствования»

Эту мысль можно раскрыть. Если человек говорит вам неприятные вещи, то будьте уверены, что он увидел что-то, что ему неприятно. Более того, еще минимум несколько человек увидели то же самое, но промолчали. А он не промолчал. И это очень хорошо. Для вас хорошо.

Кроме этого, этот человек хочет до вас донести свою мысль. У него какая-то цель есть в разговоре с вами. Но делает он это таким вот образом. Это не потому что человек плохой или мутант. Очевидно, он не умеет лучше. Этот способ работает у него лучше всего. А человек наверняка не плохой. И это тоже часть настроя.

Но настрой настроем, а на него еще лягут эмоции. Эмоции они интересны чем? Тем, что задействуют правое полушарие головного мозга, уводя фокус из полушария левого (логического). Что никак не способствует повышению конструктивности. Причем приятные эмоции хороши сами по себе, без всяких логических полушарий. А в случае с неприятными, лучше, конечно, от них избавиться.

Три направления, откуда приходят неприятные эмоции

От чего возникают неприятные эмоции? Обычно они возникают от слов и словесных приемов, которые осознанно или (чаще) неосознанно применяет оппонент. Самыми распространенными приемами являются:

1. Удар по картине мира человека. В свое время американский психолог Роберт Редфилд сформулировал понятие картины мира человека, куда входят несколько уровней

• «Я» как личность
• Система самоидентификации
• Система ценностей
• Система социальных установок
• Опыт
• Фантазии, иллюзии

Не будем утомлять вас раскрытием всех этих уровней, но суть в том, что у каждого человека есть своя сложившаяся картина мира. Человек считает себя хорошим специалистом, хорошим папой-мамой, просто честным человеком, патриотом своей страны и т.д. И атаки по ним вы наверняка неоднократно наблюдали:

• «Как специалист твоего уровня мог допустить такую хрень?!»
• «Почему я должен менеджеру с твоим опытом объяснять элементарные вещи?!»
• «Мужчина старше 30 лет в общественном транспорте — неудачник»
• «Порядочные люди так себя не ведут!»
• …

И даже вот это «Ты че, не мужик, что ли?» — это оттуда. И: «А тебе слабо?» — тоже атака на картину мира человека, который считает себя смелым.

Удары по картине мира некоторые психологи называют тяжелыми манипуляциями, и они (манипуляции, не психологи) обычно вызывают мощнейшие негативные эмоции.

2. Давление на чувство вины. Этот прием достаточно часто применяется в коммуникациях. По крайней мере, мы его слышим на тренингах в учебных кейсах сплошь и рядом. И знаком он нам с детства: «Пока тот, кто разбил вазочку, не признается, мы все будем сидеть без обеда» — говорит воспитательница в детском садике, наступая всей своей харизмой на чувство вины несчастного хулигана.

Подросший хулиган, усвоивший коммуникативный прием, уже обкатывает его на коллегах:

• «Неужели ты бросишь наш проект сейчас, когда твоя помощь особенно нужна?»
• «Что же вы не прогнали тесты, когда они были нам так нужны и я вас об этом три раза просил?»
• «Я тут пашу без продыху, а тебе вообще на это наплевать!»
• «Я в тебя так верил, а ты…»
• …

3. Давление на чувство страха. Страх — древнейшая эмоция, во многом послужившая выживанию нас как биологического вида. Поэтому то, что она приводит людей в действие, судя по всему, было известно давно. И теперь активно используется:

• «Коллеги, мне что, нужно наш разговор эскалировать, чтобы вы зашевелились?»
• «Ты же понимаешь, что если вы для нас этого не сделаете, то в следующий раз…»
• «Еще раз такое произойдет, и…»

По поводу негативных эмоций есть две новости — плохая и хорошая. Плохая заключается в том, что вы не научитесь их преодолевать после прочтения статей. Это умение приходит только с практикой. Хорошая новость как раз заключается в том, что это умение в итоге приходит.

Понимание того, что вызывает эти эмоции — первый шаг на пути к тому, чтобы научиться их преодолевать. В качестве небольшого домашнего задания: Попробуйте вспомнить, когда в последний раз у вас возникали негативные эмоции в разговоре. Проанализируйте, от каких слов они возникли. Уложились в три основные причины? Попробуйте ловить себя на эмоциях в ближайшую неделю. От чего возникает негатив?

Что делать?

Когда у меня возникает неприятный разговор с человеком, я пытаюсь понять ответы на четыре вопроса:

• Что происходит?
• В чем это выражается?
• Чем это плохо?
• Что хотелось бы в идеале?

В качестве примера. Пару лет назад мы заключали договор с одной компанией на проведение тренингов. В последний момент, благодаря своей блестящей организации бизнеса, мы выяснили, что забыли включить в договор расходы на проезд и проживание тренеров. Я написал письмо заказчику, что, мол, так и так, забыли включить оплату билетов и гостиницы, есть ли возможность включить?

В ответ пришло письмо, состоящее из неприятных слов, многие из которых были написаны БОЛЬШИМИ БУКВАМИ, которым оказывали поддержку многочисленные знаки восклицания. «Что вы себе позволяете?», «Мы солидная компания!», «Как можно так вести дела?» — все это, естественно, было в письме.

Само собой, я вспылил. И даже, по моим воспоминаниям, начал говорить всякие нехорошие слова. Но потом я вспомнил, что заказчик — в общем-то, хороший и вежливый человек. То есть, очевидно, было что-то, что заставило его так среагировать на мое письмо. И я начал пытаться понять, что происходит, в чем это выражается, чем это плохо и что мы можем сделать.

Как выяснилось, в компании были многочисленные круги одобрения бюджетов на тренинги. И человек с нашим тренингом уже прошел все эти круги, выбил с боями деньги из директоров. И тут, когда он считал свою миссию законченной, я предложил ему пройти по всем этим кругам еще раз. Конечно, он был не очень рад моему письму.

В итоге мы договорились отработать тот тренинг так, как договорились изначально, но на будущее включать оплату проезда и проживания в гонорар. И с этой компанией мы потом еще долго работали, и, надеюсь, будем работать.

Что происходит? Здесь вы пытаетесь услышать факты. Они могут быть для вас неожиданными. И тут вы можете сказать: «Спасибо, что рассказали. Для меня это новость, буду разбираться.»

Я помню, как в самом начале проекта Happy PM, я писал письма своим подписчикам в жестко-гербалайфном стиле. Мне казалось, что это очень весело, потому что мне тогда очень надоел сухой корпоративный текст, в котором я отработал 8 лет. Пока мне не написал один подписчик со словами «Александр, это ужасно…»

Я очень благодарен этому человеку за то, что он раскрыл мне глаза на это. Благодаря этому я изменил стиль писем.

Поймите меня правильно, я не говорю, что нужно слушать всех и делать всегда так, как они говорят. Как делать — это ваше решение. Но слушать всех имхо очень полезно, чтобы принять это решение.

В чем это выражается? Иногда люди говорят неконкретно: «Ваши тестировщики ведут себя безответственно!» Что это значит? Они бросают жен и детей? Или тесты забывают прогнать?

Именно здесь я пытаюсь понять, о чем конкретно мы говорим. Чтобы потом перейти к следующему вопросу:

Чем это плохо? То, что тестировщики забыли прогнать тесты — само по себе, не хорошо и не плохо. Это некий факт.

Почему это стало настолько неприятно моему собеседнику, что теперь он пытается меня душить? Он не выполнил свои обязательства перед заказчиком или начальством? У него возникло чувство, что он не контролирует ситуацию? Почему этот факт давит ему на мозоль, и на какую именно мозоль он давит?

Все это мне нужно узнать, что в итоге договорить то того:

Что должно быть в идеале? И здесь вы точно также можете задать еще один вопрос: «А чего хотелось бы?» или: «А как правильно?»

Несколько лет назад ко мне в почту постучался читатель моего сайта с жалобой на дизайн сайта Happy-PM.com. Там был стандартный вордпрессовский дизайн — такой синенько-беленький. Он мне очень нравился, я был очень горд собой, что смог установить настоящий вордпресс. После предыдущего гербалайфного варианта это был качественный скачок.

И тут мне пишут: «Александр, вас так интересно читать, но что ж у вас дизайн-то такой уродский?» Я аж вскипел от негодования, а потом ответил честно: «А я просто не знаю, как менять дизайн. Буду очень благодарен, если расскажете или покажете.» В ответ я получил: «А давайте я вам сам прикручу новый дизайн». Так мы познакомились со Славой Панкратовым. :) И, честно сказать, наверное, та моя коммуникация была самой удачной за всю мою карьеру. Если, конечно, не считать знакомства с женой. :)

Итого: думайте, замечайте, тренируйтесь

Подведем небольшой итог. Неприятных людей слушать нужно. Они могут быть умными, замечать то, чего вы не видите. Если вы не услышите их, они расскажут про вас кому-то еще. Плюс вы можете потренироваться в общении с новым типом людей. А это наверняка пригодится.

Если в разговоре у вас возникают негативные эмоции, скорее всего это происходит от того, что прилетает атака по вашей картине мира или же вам давят на чувство вины или страха.

Поняв, откуда пришла эмоция, игнорируйте ее, чтобы докопаться до сути четырех вопросов:

• Что происходит?
• В чем это выражается?
• Чем это плохо?
• Что хотелось бы в идеале?

Чтобы закрепить этот навык, попробуйте при ближайшем неприятном разговоре держать эти четыре вопроса перед собой. А после разговора проведите его анализ — что получалось, где включались эмоции, и насколько удалось договориться.

Как попасть в ловушку для умных

Вспомнилось выражение: «Тонут не те, кто НЕ умеет плавать, тонут те, кто думают, что умеют». Также и мы, люди привычные к обработке больших массивов информации, уверены, что сможем отделить правду от выдумки и 100% опознаем «информационный вброс».

Давайте же снова посмотрим на то, как может быть устроена система, которая в данный момент переваливает свои системные проблемы на нормальных людей и как мы можем с этим бороться.

Что такое система, как она адресует проблемы, почему на нас столько всего сваливается и на кого направлена в первую очередь информационная война в СМИ и интернете.

Мы с вами по прежнему в кризисе. Кризисе власти и экономики. Мы с вами пытаемся сохранить здравый смысл и продолжать работать в условиях новой войны. Для этого нужно понимать как устроена система и как она себя ведет, когда сталкивается с проблемами.

Любая система, государство или корпорация состоит из основных 4 модулей:

1. Головной орган — правительство, состав совета директоров или основатель/директор/СЕО компании: часть системы, которая отвечает за цель существования системы и создает структуру элементов для достижения этой цели
2. Управляющий орган — следующий уровень государства или организации, на котором создаются и отслеживаются законы управления системой и механизмы реализации целей ее существования: законодательная и контролирующая ветки власти; производство, развитие и операционное управление в бизнесе; руководители департаментов, вице-президенты которые отвечают за то, какие продукты будет производить или услуги будет оказывать бизнес
3. Передаточный механизм — чиновники на местах, начальники отделов; менеджеры первого и (реже) второго уровней, руководители команд, менеджеры проектов, которые отвечают за выполнение оперативных задач: постановку и контроль задач непосредственным исполнителям
4. Рабочее тело — подсистема или группа элементов выполняющих работу: инженеры, специалисты, сотрудники непосредственно выполняющие рабочие операции для оказания услуги или создания продукта

Любая проблема в системе должна исправляться на том же уровне на котором она обнаружена или на уровень выше.

На практике, когда в политике, экономике или бизнесе возникает кризис или проблема, одним из способов его решения является, так называемый «экспорт вниз» — перенос проблемы с уровня обнаружения проблемы, наоборот, на уровень ниже, потому что, эскалировать проблему или страшно из-за потенциальных последствий или просто некуда.

То есть в большинстве случаев, проблема обнаруженная на определенном уровне системы не решается, а превращается в проблему более низкого уровня:

• Упали продажи — больше холодных звонков на менеджера и повысить процент для рук.отдела (стимульнем!), вместо комплексных усилий в маркетинг, привлечение клиентов и оптимизации воронки продаж
• Продукт не продается, потому что конкуренты занимают нишу — будем делать больше продукта и конкурировать по стоимости, перекладывая нагрузку на производство и продажи (снизим цены/качество и завалим количество — отличная стратегия, которую можно назвать проще «пусть те кто стоят ниже, работают больше»), вместо того, чтобы делать другой продукт и продавать его по другому
• Уходят люди — проведем единоразовые(!) курсы по мотивации и удержанию сотрудников для менеджеров вместо политики развития и обучения, с целью повышения прибыльности на человека и роста зарплаты

Ситуация еще больше усложняется, если у вас есть голова на плечах и вы умеете анализировать факты/ситуацию во времени или просто обладаете банальной логикой.

Сложно управлять и манипулировать человек мыслящим. Совсем туго идет, если мы пытаемся через телевизор продавать идеи «светлого будущего» людям, у которых есть навыки критического мышления и анализа информации.

Так что же делать, чтобы еще и этих ребят с мозгами: нас с вами, заставить верить в то, что нужно людям, которые управляют оооооочень большими системами?

Один из вариантов: нужно забить входные каналы информацией, перегрузить орган анализа противоречивыми данными, создавать и вбрасывать парализующие логику ситуации и вырубить хотя бы частично функции головного мозга, которые можно назвать здравым смыслом.

Мы спрятались от телевизора с его сотней каналов? И сами нырнули в интернет с его миллионом каналов входящей информации.

Сейчас мы с вами оказались под тройным давлением:

1. Бизнес в большинстве наемных менеджеров не умеет решать свои проблемы на своем уровне и скидывает их вниз: это было всегда, сейчас просто усиливается
2. Политики не хотят, чтобы какой-то непонятный «класс очкариков» рассказывал как связаны цены на нефть, курс доллара и стоимость бензина
3. Экономика хочет, чтобы вы и дальше брали кредиты на то, что вам не нужно: а вы очень ценный товар для рекламщиков и технологов

Как можно бороться? Инвестировать время и деньги только в себя

1. Быть более функциональным и нужным бизнесу, чтобы бизнес выталкивал вас выше: двигаться по системе вверх, минимизируя количество спускаемых сверху проблем и одновременно увеличивать зону своих полномочий, чтобы приобрести больше степеней свободы в принимаемых решениях
2. Включить голову в режим потребления только той информации, которая делает вас более гибким, более умным и более функциональным, усиливает ваши жизненные и профессиональные позиции
3. Максимально сфокусироваться сейчас на прокачивании себя и движении к собственным долгосрочным целям — это одновременно снижает ситуационную тревожность и работает как устойчивая защитная стратегия для вашего информационного пространства

Построить Amazon в Украине: как «Розетка» стала маркетплейсом

Владислав Чечеткин построил одну из крупнейших ecommerce-площадок в стране. И не собирается останавливаться на достигнутом.

Когда основатель и CEO Amazon Джефф Безос поставил перед своим новым сотрудником, бывшим топ-менеджером ритейлера Wal-Mart, задачу десятикратного увеличения мощностей распределительного центра, тот очень удивился. Зачем? Шел 1998 год, основанная в 1995-ом Amazon росла быстро, но на тот момент торговала только книгами. «Мы должны найти решение, которое позволит доставлять покупателям абсолютно все, кроме, разве что, авианосца», — объяснил Безос. Собеседник был уверен, что шеф его разыгрывает.

Однако уже тогда основатель Amazon мечтал о крупнейшем в мире онлайн-супермаркете. Для этого он задумал создать универсальную платформу, которую могли бы использовать для электронной коммерции и другие продавцы из сети. В 2000 году Amazon объявила об инициативе Marketplace, и на ее странице впервые появились товары сторонних продавцов. Сотрудников внутри компании охватила паника: как, Amazon будет терять выручку, позволяя конкурентам торговать на ее же сайте и пользуясь ее инфраструктурой? Но Безос думал лишь о том, как предложить покупателям максимальный выбор, и в этом видел гарантию своего успеха. Уже через 2 года платформа для ритейлеров стала давать Amazon треть выручки. Позже эту модель повторили многие: получать доход от быстрого развития своих конкурентов оказалось заманчиво.

Джефф Безос в 1997

Кризис — двигатель прогресса

Термин «маркетплейс» используется в широком смысле и обозначает торговую онлайн-платформу, объединенную общим набором правил разной жесткости, объясняет Николай Палиенко, совладелец Prom.ua (контрольный пакет принадлежит глобальной медиагруппе Naspers со штаб-квартирой в Кейптауне). «Это модель, которая помогает бизнесу быстрее развиваться», — говорит он.

По данным Prom.ua, аудитория маркетплейсов растет быстрее, чем традиционных онлайн-магазинов. Последние с 2014 по 2016 год прибавили в трафике всего 4%, тогда как маркетплейсы — 78%. Они тоже бывают разными в зависимости от набора услуг. «Минимум услуг со стороны площадки — это прайс-агрегатор или доска объявлений, максимум услуг — то, что на западе называют «фулфилмент», — детализирует руководитель холдинга Internet Invest Group Александр Ольшанский. Крайние состояния, отмечает он, являются наименее устойчивыми, поэтому онлайн-торговцы пытаются экспериментировать, вводя те или иные допуслуги или отказываясь от них.

«Розетка», крупнейший украинский онлайн магазин, пока зашла дальше всех. Она единственная из всех украинских онлайн-ритейлеров предлагает фулфилмент, то есть полный набор услуг для своих партнеров — от хранения товара у себя на складе до доставки и гарантийного обслуживания. Что это ей дает?

Еще в 2013 году в ассортименте компании насчитывалось 160 000 уникальных товарных позиций. Сегодня – уже 1,5 млн.

Но этого компании мало. Цель — продавать онлайн абсолютно все товары, которые есть в рознице. Если ориентироваться на тот же Amazon, который продает практически все, — то это 12 млн уникальных SKU («артикулов») на одной онлайн-площадке.

«Процессы пока не идеальные. Мы разрываемся между умными и красивыми», — самоиронии Владиславу Чечеткину, основателю и совладельцу «Розетки», не занимать. Компании не дает покоя успех OLX (доска объявлений, также дочерняя компания Naspers), признает Чечеткин. Хотя «Розетка», по его словам, никогда и не пойдет по пути безответственного агрегатора объявлений, идея снизить риски без ущерба для ассортимента ему нравится. «Мы хотим предложить максимальное количество товаров и лучший выбор для нашего покупателя. Стратегия такая», — Владислав Чечеткин практически повторяет кредо создателя Amazon. «Но далеко не все из того, что мы хотим, мы на самом деле можем продавать», — добавляет он. 

Владислав Чечеткин на лекции «Что гложет украинский e-commerce сегодня?»Фото: Ольга Закревская

В 2013 году — самом удачном по обороту для e-commerce — рынок онлайн-ритейла вырос на 25% в сравнении с 2012 и составил около $2,2 млрд (16 млрд грн). По итогам года «Розетка» заняла 135 строчку рейтинга ритейлеров «Forbes Украина» с выручкой 2,13 млрд грн ($350 млн) и стала крупнейшим по обороту онлайн-магазином (вторая и третья строчка достались магазинам «Алло» и Mobilluck).

На тот момент «Розетка» уже продавала на своем сайте различные товары — для активного отдыха, спорта и туризма, для детей, товары для дома, игры и подарки. Сайт насчитывал 160 000 ассортиментных позиций. Чечеткин чувствовал себя вполне уверенно и пытался экспериментировать, выводя на сайт те или иные товары. Однако наиболее сильными позиции компании оставались в традиционных категориях — технике и электронике. Если в целом на рынке онлайн-торговли доля «Розетки» составляла 13% (оценка Ernst&Young), то в сегменте «бытовая техника и электроника» абсолютное лидерство ей обеспечивала доля в 35%. 

Однако в 2014 грянул кризис, обвалив рынок в долларах до объема 1,5 млрд (в гривнах он вырос лишь немного — до 16,6 млрд). Из-за проседания курса украинцы стали беднее, средний чек в магазинах уменьшился вдвое. Позже сбудутся прогнозы пессимистов: падение продолжится и в 2015, откатив рынок онлайн-коммерции до объема $1 млрд. 

Рынок e-commerce, в $ млрд

2.2	1,5	1,0
2013	2014	2015

1.5

1

С началом кризиса, в 2014, эксперимент «Розетки» с товарными категориями вошел в еще более активную фазу. Уже в феврале был введен раздел «ж/д и авиабилеты», в апреле на сайте появилась одежда и обувь. Это значительно более высокорентабельные сегменты, чем та же электроника: маржа в торговле обувью и одеждой может составлять от 50 до 200%, говорит глава УАДМ Валентин Калашников. В сегменте техники и электроники она редко превышает 10-15%.

Понимая, что из-за такого интенсивного расширения страдает «юзабилити» сайта, руководство «Розетки» полностью обновило его дизайн. Новая версия, более приспособленная под расширение категорий, была запущена в марте 2015 года. «Нас уже нельзя назвать специализированным супермаркетом электроники. Мы движемся в сторону интернет-супермаркета как такового, где можно купить почти все: от мобильного телефона до одежды и семян на дачу», — сообщила тогда пресс-служба компании. 

В течение 2 лет «Розетка» ввела в ассортимент категории семян, автотоваров, ювелирных украшений и косметики, начала продавать алкоголь. В 2016 компания вышла в продуктовый сегмент и запустила продажу книг, а в январе 2017 года в продаже появились аптечные товары. 

Чечеткин утверждает, что компания работает по модели маркетплейса уже несколько лет. «А чуть больше года назад мы вывели это в открытый доступ как предложение для партнеров», — уточняет он. Сегодня на главной странице сайта есть прямая ссылка «продавать на «Розетке», кликнув на которую, вы получите предложение заполнить короткую заявку на партнерство. 

Долгий путь

Когда компания Amazon решила заняться чем-то еще кроме книг, в ассортимент были введены видео и музыкальные диски, а потом Джефф Безос стал смотреть в сторону детских игрушек и электроники. Однако он даже не представлял, какие трудности его ждут на пути: к этим товарам потребовался совсем иной подход, чем те, которые уже были знакомы ритейлеру. В преддверии Рождественского бума на игрушки в 2000 году глава компании сделал все возможные ошибки — с оценкой как требуемого ассортимента, так и объема. Еще не зная этого, он инвестировал в новое направление $120 млн и клялся коллективу, что лично на своем авто вывезет на свалку все товарные остатки, если такие окажутся после праздников. В итоге сделать это, особенно учитывая, что Безос ездил тогда на «Хонде Аккорд», оказалось бы проблематичным: компания не смогла распродать игрушек на $50 млн.

Не прошло идеально гладко расширение и у «Розетки». Конкуренты уверяют, что у Чечеткина плохо продавались товары для спорта, не похоже, что «взлетели» ж/д и авиабилеты. «Допускаю, что трафик «Розетки» можно было монетизировать в этом направлении. Но то, как сделал бы я — сильно отличается от того, как они это сделали», — говорит глава Tickets.ua Сергей Кравец. «Билеты окупают себя, но не являются чем-то выдающимся пока для нас. Они живы, но это сотни продаж в день, а не десятки тысяч, как мы рассчитывали», — соглашается Чечеткин. А такую, например, продукцию, как книги, «Розетке» самой вообще не интересно продавать, говорит он: ее логистика попросту не заточена под такой низкомаржинальный товар. «Или шины. Тут есть сильные игроки, у которых процессы хорошо налажены. Нам выгоднее сотрудничать с ними, а не влезать в этот рынок», — продолжает он. 

В целом глава компании неохотно говорит о том, в каких категориях удалось преуспеть, а в каких он потерпел неудачу. «И это логично, ведь знать, что нужно продавать самим, а что лучше отдать на аутсорс — тоже конкурентное преимущество», — соглашается Александр Ольшанский. 

«Вполне закономерно, что у них что-то не получилось. Например, мы четко понимаем, что продавать электронику и одежду — это абсолютно разные вещи. Разное все: от выкладки на сайте до общения с клиентом и доставки», — отмечает Дмитрий Покотило, основатель F.ua. Он вспоминает, как Fotos (прародитель F.ua) долго терял деньги на доставке крупногабаритной бытовой техники, пока логистика магазина не была подстроена под эту новую для продавца фототехники категорию. 

«Почему у нас получается? Наверное, мы очень любим деньги», — шутит Чечеткин. И добавляет, что коммерческий риск — это главный вопрос в торговле. 

«Маркетплейс закрывает для нас этот вопрос, риск — продастся товар или нет — берет на себя предприниматель», — рассказывает бизнесмен

Возле некоторых товаров на сайте «Розетки» указано, что продавцом является не она, а тот или иной магазин — ее партнер. В открытом доступе на сайте можно насчитать около 30 таких магазинов, хотя глава компании утверждает, что их несколько сотен. По его словам, по ассортименту большинство товаров на «Розетке» — это продукция партнеров, хотя в выторге по-прежнему бóльшая доля приходится на собственный ритейл «Розетки». Точных цифр он не называет, но говорит, что позиции «Розетки» остаются очень сильными в бытовой технике, детских товарах, достаточно сильными в одежде.

По данным AIN.UA, почти полностью на аутсорс отданы такие категории товаров, как книги, автомобильные шины и аптечные товары. В категориях автотоваров, обуви, одежды, детских товаров и домашней утвари ассортимент «Розетки» пересекается с ее партнерами. Как получается конкурировать с одним товаром на одной площадке, например, в той же одежде? Сегмент очень большой и перспективный, места хватит на всех. «Условно, есть дорогие этнобренды. Каждая вышиванка стоит 10 000 грн. Верю ли я, что они продадутся? Не уверен. А мой партнер верит, пусть он и берет на себя этот риск», — говорит Чечеткин. Рынок организованного одежного ритейла в Украине оценивается примерно в $5 млрд. У онлайн-розницы — только малая часть этого пирога, не более 3% (по оценкам УАДМ, $140 млн в 2015 году). Однако учитывая, что все больше украинских пользователей интернета предпочитают совершать покупки онлайн, — эти цифры явно будут расти.

Самый заметный конкурент «Розетки» по маркетплейсу — агрегатор объявлений OLX. Компании конкурируют за внимание интернет-аудитории. По данным компании Factum Group, в 2016 году OLX опережал «Розетку» по двум ключевым категориям — охвату аудитории (45% против 40%) и среднедневной доле (17% против 9%). Почему это важно? Продавцы товаров используют оба сайта для привлечения внимания к своему продукту. «Продажи на «Розетке» не дают нам особого дополнительного выторга, хоть их процент очень лоялен. Партнерство с ними скорее имиджевое, это как альтернатива раскрутки в Google, — признается глава онлайн-магазина по торговле одеждой GrandUA Артем Киряхно.

«Розетка» vs. OLX

Охват аудитории в 2016

Сеансы в феврале 2017, млн (по данным SimilarWeb)

«Розетка» 40%

OLX 45%

«Розетка» 35

OLX 74

В этом контексте и «Розетка», и OLX сродни онлайн-медиа: они выступают рекламной площадкой и монетизируют свой трафик. Условия разные. OLX размещает объявления бесплатно, однако продает пакеты для бизнес-пользователей, которых не устраивают лимиты на количество размещений. Prom.ua берет абонентскую плату с клиентов за период обслуживания.

«Розетка» же может предложить партнерам широкий спектр услуг — общение с клиентом, гарантийный сервис, доставку и хранение у себя на складе. Компания не выполняет роль посредника, а гарантирует покупателю качество товара своим именем и своей репутацией. При этом она берет с партнера комиссию от совершенной сделки, а не фиксированную плату, как конкуренты. «Комиссия может быть разной, от доли процента до десятков процентов. Зависит от набора услуг и условий договора, которые для клиентов могут отличаться», — говорит Чечеткин.

Проблемная логистика

Компания Amazon начинала свою деятельность под девизом: «продавать как можно больше, возить как можно меньше». Безос был одержим идеей создания такого виртуального магазина, который не существовал бы в офлайне. Такая модель практически не предполагала создания запасов продукции, и право формировать ассортимент изначально было делегировано торговым партнерам Amazon и издательствам. А вместе с этим правом — и расходы на хранение книг. Но скоро бизнесмен понял: клиенты хотят быструю доставку, и делать ее нужно самому. Так фокус модели сместился на эффективную логистику, компания начала грандиозный инвестиционный проект по строительству фулфилмент-центров по всей территории США, а позже и в других страна мира.

«То, что строит «Розетка» — это очень дорого. Нужно не только иметь средства, чтобы это купить, но и объем рынка, чтобы это окупилось. Мы такого позволить себе не можем, да и вряд ли может кто-то еще», — говорит Дмитрий Покотило из F.ua. Речь об огромном складском комплексе в Броварах, который «Розетка» приобрела в январе этого года. Склады класса А общей площадью около 49 000 кв. м расположены на участке в 9,5 га в 10 км от Киева и 15 км от международного аэропорта «Борисполь». Потраченные на покупку $16 млн — это еще не все. «В два раза больше, чем мы потратили на склад, мы потратим на его оборудование», — говорит владелец «Розетки». 

«Фишка» в том, что склад будет автоматизированным. Размер и оснащение делают его едва ли не уникальным в Украине. На рынке говорят, что даже крупные офлайн-сети подобного не имеют. Да им и не нужно — их модель бизнеса не предполагает создания таких больших запасов, ведь они торгуют «с полки», а не со склада. Для сравнения, размер складов сети «Ашан» в Киевской области — 27 000 кв. м, у «Эпицентра» склад на 20 000 кв. м в пгт Калиновка. Fozzy Group пользуется собственным распределительным центром площадью 30 000 кв. м (хотя общие складские площади группы превышают 100 000 кв. м), а фулфилмент-площади «Новой Почты» — два склада в Броварах и Белгородке — достигают 18 500 кв. м.


Размер складов, в тысячах кв. м

27	20	49	30	18.5
«Ашан»	«Эпицентр»	«Розетка»	Fozzy Group	«Нова Пошта»

«Ни один дистрибьютор не держит у себя на складе больше чем 5000-7000 наименований товара. Возможно, у некоторых дистрибьюторов электроники до 10000 уникальных товаров на складе. У нас это — 1,5 млн единиц, мы продаем 250 000 уникальных SKU ежемесячно. Это совершенно другие вызовы, технология и процессы», — говорит Чечеткин. «Есть ли что-то еще подобное в Украине? Не знаю, не уверен. По факту, «Розетка» сегодня входит в тройку крупнейших в Украине компаний (по количеству клиентских транзакций) наряду с «ПриватБанком» и «Нова Пошта», — считает Ольшанский. По словам Чечеткина, логистика является сегодня наиболее затратной частью бюджета компании: на нее тратится около $1,5 млн ежемесячно. 

Покупка склада и движение в сторону маркетплейса — это взаимосвязанные процессы, подтверждает совладелец «Розетки». «Мы строим новую логистику, и это позволит нам предложить услуги фулфилмента нашим партнерам», — говорит он. Интересно, что в этой нише его компании придется конкурировать с одним из ее лучших партнеров — «Нова Пошта». Не так давно та стала предоставлять услуги фулфилмента на аутсорсе. «Вы можете просто привезти им товар, все остальное они сделают сами — отсортируют, перепакуют и доставят в руки покупателю», — рассказывает Дмитрий Покотило. Среди клиентов компании — многие сетевые и офлайн-ритейлеры: «Алло», WOG, Nestle, Philip Morris, Garna Mama, та же «Розетка» и другие. 

Однако «Нова Пошта» — это не только фулфилмент. По факту она избавила «Розетку» от многих головных болей, которых не удалось избежать ни «Амазону», ни многим другим глобальным онлайн-ритейлерам. Речь о самой важной, «последней миле» доставки — до покупателя. «Одно время «Розетка» пыталась развивать собственную доставку, у них была компания под это. Но она не смогла тягаться с «Нова Пошта» и ее закрыли», — рассказывает участник рынка, попросивший не называть его имя. Чечеткин частично подтверждает: да, у НП получается это делать эффективнее с точки зрения экономики. «Розетка» не расформировала свою службу доставки, а ограничила ее деятельность территорией Киева, уточняет он.

«Нова Пошта» сделала сумасшедший вклад в развитие e-commerce в Украине. Вы даже не представляете, насколько он большой», — заверяет Чечеткин.

«Спросите у наших соседей на севере или северо-востоке, как у них с доставкой. Они будут выть и матерно ругаться. У нас такого нет».

Боги контента

Что еще, кроме эффективной логистики, нужно иметь, чтобы быть маркетплейсом и зарабатывать на росте своих партнеров? В Amazon огромную ценность всегда видели в создании удобной инфраструктуры для пользователей сайта. Сперва Безос инвестировал колоссальные средства в покупку технологических компаний и стартапов, которые могли бы влиться в структуру компании и поднять ее на новый уровень инноваций. В период «краха доткомов» в 2000-2001 годах многие из них обанкротились, и Amazon стала заниматься разработками самостоятельно. Одно из знаменитых достижений компании — система онлайн-покупки 1-Click, которая позволяет сократить количество действий покупателя перед покупкой до 1 шага. Когда-то Безос безуспешно и долго пытался защищать свое патентное право на нее, а сегодня ею пользуются (или пытаются к ней прийти) сотни магазинов по всему миру. 

Немало внимания Amazon уделяла и технологиям привлечения на сайт пользователей, а также анализа их поведения на нем. Долгое время над этими задачами трудились два разных отдела, в которых работали сотни людей — редакционный и отдел персонализации. В первом с покупателями имели дело копирайтеры и редакторы, которые выполняли роль экспертов по продуктам и составляли по ним индивидуальные подробные описания. Второй был укомплектован аналитиками и программистами, которые работали с сухими цифрами и составляли алгоритмы. Когда пришел кризис и встал вопрос упразднения одного из отделов для урезания затрат, его жертвой пала редакция. Тесты показали, что шаблонные рекомендации более эффективны. Алгоритмы победили людей. 

В «Розетке» над контентом работают люди: в штате около 60 копирайтеров и редакторов, еще больше — на аутсорсе. Чечеткин четко понимает, как поймать интернет-пользователя на крючок. Ведь большинство идет в сеть не за покупкой, а за информацией. «Мы делали ставку на контент с первого дня существования. Не хочу хвастаться, но если в e-commerce начинают говорить о каком-то новом веянии в плане контента — это значит, что «Розетка» в этом тренде уже несколько лет», — рассказывает бизнесмен. Он утверждает, что та база видео, обзоров, отзывов и описаний продуктов, которую создала «Розетка» за время существования — самая большая в русскоязычном сегменте интернета. «Соглашусь, они — боги контента, нам пока до такого далеко», — подтверждает представитель одного из конкурентов, пожелавший не называть себя. Для примера: видеоканал магазина на YouTube опережает по трафику и количеству подписчиков каналы e-Bay и Amazon. 

В техническом отделе компании работает еще больше людей, чем в редакции, — свыше 100 разработчиков, не считая аутсорса. Чечеткин говорит, что на развитие IT «Розетка» тратит $400 000 в месяц. Компания каждый месяц усиливает IT-инфраструктуру, постоянно переписывает модули, оптимизирует нагрузку и просто физически расширяет мощности, увеличивая с каждым годом количество серверов. «Пожалуй, инфраструктура сайта — это наименее проблемное место для нас сейчас», — констатирует совладелец компании. 

Конечно, разрыв между Amazon и «Розеткой» огромен хотя бы из-за объемов рынка, а в последние годы американский ритейлер ушел еще дальше. По сути, сегодня он уже не только онлайн-магазин, но и технологическая компания. В 2015 году 55,9% выручки Amazon принесла «дочка» Amazon Web Services — операционная система на базе облака, платформа для электронной коммерции для множества компаний. Это логичная ветвь развития «маркетплейса»: совершенствование IT-инфраструктуры и автоматизация процессов доходят до столь высокого уровня, что это позволяет масштабировать сервис и продавать его отдельно как услуги для бизнеса. 

Видит ли для себя такой путь Владислав Чечеткин? Пока он считает, что в Украине электронная коммерция не может существовать без сильной офлайновой составляющей, и намерен развивать прежде всего это направление. Но кто знает, может когда-нибудь «Розетка» тоже станет не торговой, а IT-компанией.

АвторКатерина Гребеник