Модель AIDA в маркетинге: принцип работы, формула и примеры применения

 

Ольга Миргородская

Есть в маркетинге несколько основных аббревиатур, без которых не обходится ни один учебный курс для начинающих специалистов. Модель AIDA — это классика маркетинга, не потерявшая популярности. Пройдя вместе с клиентом его путь от знакомства с товаром до покупки, вы можете лучше понять, что происходит в вашей воронке продаж.

Что такое AIDA

Термином AIDA (или АИДА) в маркетинге называется как модель поведения пользователей на пути к покупке, так и техника продаж, основанная на этом поведении. Эта аббревиатура состоит из четырех английских слов:

1. Attention — внимание.
2. Interest — интерес.
3. Desire — желание.
4. Action — действие.

Каждое слово обозначает определенный этап, который человек проходит от знакомства с продуктом до решения его купить. Другими словами, это воронка продаж:

Аббревиатуру ввел в употребление американский специалист по рекламе Элайас Сент-Эльмо Льюис в 1898 году. С тех пор она заняла место в большинстве учебников по маркетингу и претерпела некоторые изменения.

К четырем буквам AIDA периодически прибавляют новые. Например буква S (Satisfaction) в конце означает удовлетворение, которое пользователь испытывает от приобретенного товара, и его готовность стать «адвокатом бренда». А буква M (Motivation) перед действием (Action) — это мотивация пользователя к покупке.

Как работает модель AIDA

В основе модели AIDA лежат паттерны (набор стереотипных поведенческих реакций или последовательностей действий) и человеческая психология. Перед маркетологами стоит задача — с помощью специальных триггеров мотивировать человека последовательно пройти все шаги воронки.

То есть реклама по модели AIDA должна:

1. Привлечь внимание потенциального покупателя.
2. Вызвать у человека интерес.
3. Сформировать желание приобрести товар.
4. И наконец — побудить к покупке.

Для успешного применения АИДА формулы в маркетинге и продажах запомните два основных правила:

• Каждый из шагов формулы является обязательным, менять их порядок нельзя.
• Прежде чем запускать рекламу, тщательно изучите свою целевую аудитории — ее интересы, «боли» и потребности.

К преимуществам AIDA рекламы можно отнести:

• Эффективность — в ее основе лежат психологические приемы, которые подсознательно действуют на людей.
• Универсальность — подходит практически для всех типов бизнеса и всей продукции, за исключением, разве что, слишком дорогих и узконаправленных товаров.
• Простота — формулу легко понять, запомнить и применять на практике даже начинающим маркетологам.

Где используется модель AIDA

Модель применима во всех случаях, когда нужно сформировать спрос, а также увеличить конверсию и продажи. Ее успешно используют:

• в ecommerce;
• в розничной торговле;
• в продажах по телефону;
• в сетевом маркетинге;
• при подготовке рекламных текстов, аудио- и видеороликов и т. д.

Формула AIDA в рекламе

Давайте разберем этапы продаж по модели АИДА на практических примерах.

Шаг 1. Привлечь внимание

С одной стороны, в борьбе за внимание пользователей все средства хороши. С другой стороны, воспринимая эту фразу слишком буквально, вы рискуете вызвать у человека не желание купить, а чувство раздражения. Поэтому вместо назойливых баннеров, которые невозможно закрыть, лучше использовать интересные виды рекламы и тщательнее проработать ее содержание. Например, вы можете сделать ставку на секси-заголовок; привлекательную картинку; необычную форму или место размещения рекламы; аудио или видео элементы и т. д.

Кроме креативной рекламы, отлично привлекают внимание пользователей скидки и специальные предложения.

Шаг 2. Вызвать интерес

После того, как вы привлекли внимание пользователя заголовком или яркой картинкой, вам нужно удержать его интерес. За это обычно отвечают первый абзац (если это статья) или второй экран на лендинге. Глядя на ваше предложение на этом этапе, человек должен сказать себе: «это то, что я искал!». Добиться такого эффекта можно с помощью упоминания и проработки «болей» потенциального покупателя, описания уникальных преимуществ вашего товара и отличий от конкурентов.

Шаг 3. Сформировать желание

Чтобы человек купил товар, позвольте ему его «попробовать» или «потерять», как в прямом так и в переносном смысле. Для этого подойдут демо-версии, ограниченные сроки акции и количество товаров, бесплатная доставка, дополнительная гарантия и т. д. Ваша задача — сделать так, чтобы человек осознал перемены в своей жизни после приобретения товара.

Шаг 4. Побудить к покупке

Самое очевидное и легкое, что можно сделать на последнем этапе — это разместить CTA, то есть призыв к действию. Четко укажите человеку, что и как ему нужно сделать, чтобы заполучить желанный товар: оформить заказ на сайте, позвонить в колл-центр, написать в чат, подписаться на trial и др.

Пример применения модели AIDA в атрибуции

Воронка продаж — путь, который проходит пользователь от первого знакомства с сайтом до покупки. Согласно модели AIDA, этот путь состоит из четырех последовательных этапов. В реальности все сложнее. Посетители сайта могут вести себя совсем не так, как вы того ждете. Люди, приходящие с разных рекламных каналов, и ведут себя по-разному. Пользователь может заходить на сайт и уходить, ничего не сделав; бросать товары в корзине; кликать по разным баннерам и т. д. Да, его действия будут последовательными, но у каждого пользователя будет своя последовательность.

От того, на каком этапе воронки находится пользователь, зависит выбор каналов коммуникации с ним. К примеру, медийная реклама отлично работает с холодной аудиторией в начале воронки, у которой нужно вызвать интерес. А электронные письма лучше работают с аудиторией на последних шагах воронки. Это лояльные пользователи, знакомые с брендом, поэтому конверсия у email-рассылок выше.

Чтобы увеличить конверсию из посетителей сайта в покупателей, нужно изучить действия аудитории и правильно выбрать шаги воронки, которую вы будете использовать в своей модели атрибуции.

С помощью правильно выстроенной воронки продаж вы сможете:

1. Корректно оценить эффективность маркетинга, найти недооцененные источники трафика и оптимально перераспределить рекламный бюджет.
2. Понять потребности своих пользователей, чтобы делать им релевантные предложения.
3. Разделить аудиторию на сегменты в зависимости от того, на каком этапе воронки находятся пользователи, и персонализировать коммуникацию с каждым сегментом.
4. Найти узкие места в воронке и оптимизировать.

Задача вашей рекламы на каждом этапе воронки заключается в том, чтобы мотивировать пользователя перейти на следующий этап — ближе к покупке. К примеру, конверсионными действиями могут быть: просмотр карточки товаров, подписка на рассылку, добавление товара в корзину и прочие.

https://bit.ly/3IhN9Du

Управление рисками

 

Материалы подготовила - 

Albina Iskhakova

https://bit.ly/3sQ4E7c

The SOSTAC® Planning System

 Image credit : http://www.smartinsights.com/digital-marketing-strategy/sostac-model/

https://bit.ly/3oYnQi8

«Пять дисфункций команды» П. Ленсиони. Инструмент #3

 

Инструмент #3 «Пять дисфункций команды» Патрика Ленсиони. Относительно новая модель. Активно внедряется руководством в самый крупный банк страны (ну вы знаете, о ком это). В русском переводе звучит как «Пять пороков команды», а вот первоисточник говорит именно о «дисфункции». Разница есть. Не то, что бы «две большие», но есть.

Сказать, что все неправильно – не могу. Тем более сами включаем модель в изучаемые инструменты. Но уж слишком она «американская» что ли. Поэтому используем как дополнительную иллюстрацию, расширяющую подходы от  Кови, Коллинза и других  авторов (ха-ха, они ведь тоже не россияне). С точки зрения расширение кругозора – рекомендуем. Тем более, есть и индикаторы дисфункций и решения по их устранению.

https://bit.ly/3oSmntu

SWOT Analysis

 

What is it & why should I do it?

SWOT stands for Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. A SWOT analysis can be carried out for a specific project, organisation or even a whole sector. This analysis leads to a richer understanding of what the project or organisation can offer, the key weaknesses that need to be worked upon in order to succeed, and where to bring in external partners for assistance.

 

Completing a SWOT analysis involves identifying and mapping the internal and external factors that are assisting or hindering you in achieving your goal. The SWOT analysis provides a good framework for reviewing current strategies and directions, or even to test an idea while exploring solutions. It is particularly helpful to do a SWOT Analysis before the start of a project.

 

How do I use it?

A SWOT Analysis can be made for an entire organisation, but also for individual departments, programmes or even projects. Complete each of the quadrants in the worksheet according to what you see as your or your organisation’s strengths and weaknesses as well as the external opportunities and threats that may help or hinder you.

Here are some tips to help you further:

Be prepared: Get your facts and figures in place before you do the analysis.

Be comprehensive: Include all details, from the smallest ones (e.g. for issues at the most micro level like discussions in your team) to large ones (e.g. for new government regulation) that can impact your work.

Be self-critical:  SWOT analysis is there to stimulate critical reflection, not just to please yourself and/or others. Be open and don’t get defensive. It is normal to have weaknesses as well as strengths, and to see both threats and opportunities. Sometimes talking about weaknesses or threats can even help you to recognise strengths and opportunities.

Test your analysis with others: Include others or maybe even ask an outsider (like your partner organisation) to do the same exercise and compare their views with your findings.

Repeat the analysis: As you go on with your work, new learnings and factors are bound to come up. Re-visit the SWOT Analysis to align your work and its course once every quarter or twice a year.

Use it as a guide: Don’t rely on SWOT too much – it’s a guide that can help scope the way for further development.

https://bit.ly/3LHjXYw

The Importance of Measuring Brand Strength

 

Introduction

Brands are more important now than ever before! Brands are a promise to your buyer and in a world of uncertainty a powerful brand conveys credibility, trustworthiness, integrity, quality, reliability and experience. Brands are valuable and can often be the differentiator in a commoditized or undifferentiated B2B market.

Therefore, if you are going to make a change to your brand you need to be confident in the changes you are going to make.

This quote is something we frequently hear from conversations we have with our C-Suite clients:

“If we need to make changes to the way we do things that’s absolutely fine, but show me the numbers to prove it!”

‘Big’ decisions, be they operational or strategic in nature, are rarely made on a whim or based on gut-feeling alone and typically need to be evidenced and rationalized before approval is given and resources allocated.

As well as being based on large, robust samples with high degrees of statistical confidence and therefore the reassurance that they are in fact correct, a desire for a single number or metric is frequently driven by an organization or management’s need for:

1. Clarity (ease of understanding)
2. Consistency (ability to measure and track over time)
3. Comparability (to assess similarities or differences between markets, segments or types of customers)

There are many widely accepted and proven metrics in the world of market research – the NPS is perhaps the best known as a measure of customer loyalty and it is unquestionably clear, consistent and comparable. However, brand strength is maybe not as widely known but a metric that is just as important and could be argued as even more important. Let us introduce The Brand Strength Score to you…

 

Measuring the Performance of a Brand

Creating a single metric is arguably more straightforward where the subject is something tangible i.e. customer satisfaction with an experience or interaction, overall feeling towards a supplier, ease of working with a supplier or recall of a company name. But when it comes to brands and specifically assessing the wider performance of a brand or its strength in a market, there are many different aspects that need to be considered and typically, each is measured using separate metrics. For example, a typical brand assessment study will likely include:

• Brand funnel – to measure how well awareness is converted into usage or preference

• Recommendation (NPS) – assessing ‘loyalty’ or advocacy

• Unprompted brand associations – understanding what aspects of a brand are most recalled

• Brand perceptions – measurement of a series of values, characteristics or desired associations

• Communications recall and reaction – extent to which activities are recalled and recognized

Although these different measures are highly correlated and should be interpreted in conjunction with one another, distilling the wealth of information from these multiple data points into a single, reportable measure or metric is difficult. Which elements of each should be included and how do they work together to create a strong brand?

In answering these questions and ultimately deriving a single metric that can be used as a yardstick for measuring a brand’s strength, we need to consider a number of factors:

• To create buy-in, support and ultimately ensure that action is taken, any metric must be based on elements (inputs) that can clearly be shown to impact the wider business objective or strategy i.e. we must be measuring something that matters

• To further generate support for such a metric and to aid efficiency or understanding and implementation, the metric should be familiar in make-up to those who will be using it i.e. it must be based on elements that are already recognized, measured and tracked rather than generating additional data points

• Remaining consistent (and potentially being applicable to past data that has been collected) to allow like-forlike tracking over time is also important i.e. any metric must have mid to long-term use to ensure that ‘real’ movements over time and the effect of actions taken can be seen

• Encompassing elements that are applicable and relevant to all audiences or sub-groups of interest is fundamental to enable ‘fair’ comparisons to be made i.e. being able to compare and contrast audiences such as geography or industry sector on a ‘level playing field’

 

The Brand Strength Score

Considering these factors and the long-held need for a single measure of brand performance, B2B International has developed an approach that allows organizations to measure Brand Strength in a way that:

• is tailored to their own strategic objectives and goals

• is based on recognized and robust statistical techniques

• provides clear direction on which areas to focus on to improve competitive performance

In creating the Brand Strength metric, we follow a number of pre-defined steps;

What Does it Look Like?

The flexibility and tailored nature of Brand Strength means that the way in which it is presented is not set in stone and can be adapted to suit individual preferences. The core principle is that the different categories feed into the overall metric and the following are example representations;

Example 1

Example 2

Example 3

Advantages of Brand Strength

The value in this single measure of Brand Strength is its ability to address the earlier mentioned challenges of combining multiple inputs and understanding their relation to one another. To reiterate, once the measurement has been established it allows an organization to;

• Report a single and robust measure of performance that is grounded in an overall business objective

• Compare and contrast performance across the organization i.e. by geography, business unit, subsets of target customers to identify variations in performance (both overall and within the component elements)

• Measure performance against key competitors to identify where strengths exist (to communicate and differentiate) and where focus may be needed (to improve performance) – provided that competitor data is collected

• Consistently track performance over time providing like-for-like comparison to assess or measure the impact of actions taken

 

Considerations When Using Brand Strength

As with all metrics and frameworks, there are some considerations to be mindful of;

	The metric is reliant on the quality and breadth of its component elements – care is needed to ensure that those elements being tracked sufficiently cover and represent what the organization is looking to achieve (i.e. desired brand values and positioning). And also that they provide direction in terms of what may need to be actioned to improve performance i.e. they go beyond simply being ‘generic’ attributes
	To provide robust, directional results requires relatively large sample sizes so where measurement is needed by sub-group, sufficient volumes of data must be available for each
	Where competitive performance needs to be measured, it is important to ensure an appropriate spread of competitors within the data collection i.e. is the focus on large global brands only or is a wider spread including regional or local brands required; and are niche or up-and-coming/disrupter brands to be included?

Adapting the Model Over Time

A final note on The Brand Strength Score is to acknowledge a common challenge in all tracking and measurement studies – how to remain relevant over time. By that we are concerned with how to accommodate changes in market needs or dynamics and reflect them in attributes or desired brand characteristics. It is inevitable that over time, new elements will be added to a tracking study and this raises the question of how and whether these should be reflected in The Brand Strength model.

One approach is to derive the component elements once (in year 1) and then continue to track these year-on-year to ensure a consistent measurement. The benefit here is that it requires little adjustment from year to year which builds familiarity with the component elements. Additionally, the statistical analysis is conducted only once – making it more cost and time efficient to develop and track. This approach would likely be recommended in mature/established markets where minimal change or disruption is expected and key market drivers are well-known and unlikely to change.

Written by Ian Marshall

https://bit.ly/3JEGiUR