Стратегическое планирование

 

Автор текста Matt H. Evans, CPA, CMA, CFM.
Перевод: Баязитов Т.М., bayazitov@mmk.ru
(по материалам сайта Excellence in Financial management htpp://www.exinfm.com)

1. Определение стратегического планирования.

Одной из функций менеджмента является планирование. По мере продвижения по служебной лестнице с низу вверх планирование трансформируется из оперативного в стратегическое. Стратегическое планирование одна из прерогатив высшего менеджмента. Как только принят стратегический план, менеджеры среднего звена выполняют его через оперативные планы.

Стратегическое планирование пытается ответить на фундаментальный вопрос: Где мы хотим быть через год, через два, через три и т.д.? Стратегическое планирование требует разработки видения – какими мы видим себя в будущем? Стратегическое планирование позволяет смотреть на общую картину с долгосрочной перспективы, в то время как оперативные планы представляют определенную тактику выполнения стратегического плана год от года.

Стратегическое планирование – это процесс, во время которого организация отвечает на вопросы:

• Почему мы существуем?
• Какие основные цели организации?
• Какие ресурсы необходимы для успешного развития?
• Кто будет нашими потребителями?

Зачем заниматься стратегическим планированием?

Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха. А так как скорость изменений растет, роль стратегического планирования усиливается. Фактически, успешные компании устанавливают непрерывный процесс стратегического планирования. Некоторые организации имеют в своем распоряжении интуитивных мыслителей, которых будто видят будущее. Стратегическое планирование является путем подготовки к будущему за счет попытку его симуляции.

Стратегическое планирование имеет тенденцию подводить людей к мыслям о будущем. Это особенно важно, так как многие организации ориентированы на внутренние факторы, сфокусированы на краткосрочных результатах. Стратегическое планирование оценивает организацию в долгосрочной перспективе, в аспектах выживания и развития. Одно из преимуществ стратегического планирования заключается в обеспечении эффективности и роста в долгосрочной перспективе. Другое преимущество – коммуникации. Стратегический план доводит намерения менеджмента до сотрудников, акционеров и др.

Ограничения стратегического планирования.

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

• Стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основываясь на наших предположениях.
• Стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам.
• Стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет вас из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования.
• Стратегическое планирование не должно заменять хороших интуитивных суждений. Если организации повезло, и в ней работают хорошие интуитивные мыслители, необходимо быть осторожным с применением формального стратегического планирования.
• Стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организаций. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения.

Специальные проблемы, связанные со стратегическим планированием.

В дополнение к ограничениям, стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:

• Сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью.
• Стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределение ресурсов, изменения в организации. Все это может утопить организацию, особенно при недостатке ресурсов.
• Стратегические планы могут быть плохими. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие плохие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану. Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации.
• Невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становиться невозможным и весь процесс – пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутренне сопротивление стратегическому планированию. Люди отказываются от стратегического планирования по разным причинам. Не имеет смысла, нет времени, не понимаю, почему мы делаем это.

Так как стратегическое планирование поднимает ключевые вопросы, оно обычно ведет к переменам. Поэтому, важно понять, как произвести перемены. Можно снизить влияние изменений на людей, следуя инструкциям:

1. Допустить помощь и вовлечение людей. Если люди участвуют в изменениях, они их лучше воспринимают.
2. Постарайтесь избежать угрозы безопасности людей. Если изменения повлияют на безопасность, это вызовет отказ.
3. Убедитесь, что изменения соответствуют предыдущим успешным решениям. Если вы пытаетесь провести изменения после нескольких неудачных попыток, то шансы на успех малы.
4. Убедитесь, что все понимают необходимость перемен.
5. Изменения должны основываться на планировании. Они никогда не должны быть экспериментальными.

Лучше всего планировать изменения в процессе стратегического планирования. И так как изменения затрагивают всю организацию, почти каждый менеджер должен сделать свою часть в процессе стратегического планирования. Следующий шаг процесса – организация того, как стратегический план будет разрабатываться.

2. Организация процесса

Первым шагом стратегического планирования является организация процесса. Перед началом организации процесса необходимо убедиться в готовности организации к стратегическому планированию. Например, если стратегическое планирование применяется впервые, то нужно начинать плавно. Возможно, в организации происходит слишком много нового, и поэтому нужно временно отложить стратегическое планирование. Важно понять, что стратегическое планирование дает лучший эффект при соблюдении следующих условий:

1. В организации отлажена система управления.
2. Организация имеет отработанные каналы коммуникаций.
3. Организация открыта для новых идей.
4. В организации отсутствует господство бюрократии.

Так как не существует единственно правильного процесса, важно определить что стратегическое планирование подходит для организации. Правильно ли выбран момент? Готов ли менеджмент к процессу? Правильно ли поставлено мышление? Например, если в организации доминируют люди, мыслящие в краткосрочной перспективе, нужно быть осторожным в процессе. Важно объяснить преимущества стратегического планирования. Как уже говорилось, стратегическое планирование – это процесс подготовки к будущему путем рассмотрения вариантов выбора.

Начало организации

Стратегическое планирование начинается с составления плана, то есть перед началом процесса нужно определить последовательность действий. Для организации процесса нужно рассмотреть несколько вопросов.

• Кто будет заниматься стратегическим планированием?
• Что мы предполагаем сделать?
• Как мы это сделаем?

Организация процесса стратегического планирования включает следующие шаги:

• Определение ожиданий и информирование всех вовлеченных в разработку стратегического плана. Какие вопросы должны быть затронуты? Получение от генерального директора или президента четкой формулировки того, что он ожидает от стратегического планирования. Доведение этой информации до сведения всех участников процесса.
• Сбор информации для плана, например, миссия организации на данный момент, основные цели, планы, уже выполненные. Опрос основного управленческого состава и определение ключевых вопросов на будущее.
• Определение цели стратегического плана. Определение периода планирования. В общем случае, времени должно быть достаточно для перевода направленности деятельности организации в нужную сторону. Какая организационная цель плана? Включает ли план всю организацию или только определенные подразделения?
• Достижение соглашения по поводу работы процесса планирования. Определение степени участия групп заинтересованных лиц (stakeholders) в процессе. Подготовка набора шагов, которые будут направлять процесс.
• Завершение формирования комитета планирования. Кто участвует? Кто управляет процессом? Распределение ответственности и определение требований к ресурсам.

Проверочный лист организации процесса

1. Основываясь на мнении высшего менеджмента и возможных преимуществ стратегического планирования, мы должны: ____ Разрабатывать стратегический план , ____ Двигаться осторожно , ___ Не сейчас, слишком много дел
2. Стратегический план должен быть разработан для: ____ Всей организации, ____Подразделения организации, ____Проекта, ____Другое.
3. Период планирования составит: ___ 1 Год / ___ 2 Года / ___ 3 Года / ____Другое__
4. Процесс планирование будет направляться: ___Лидером группы, ___Комитетом планирования, ___Консультантом, ____ Другое __________
5. Стратегический план будет разрабатываться с участием:

   ____Совета директоров/

   ___Исполнительной дирекции

   ___ключевого персонала_______________________________________

   ___ключевых групп заинтересованных лиц ________________________

6. Стратегический план представляется на одобрение до: ________

Подход к стратегическому планированию будет зависеть от организации и менеджмента. Если высший менеджмент не преуспел в прошлом со стратегическим планированием, возможно, подойдет подход снизу-вверх. Если организация маленькая, может подойти использование команды. Большие организации предпочитают более формализованный процесс. Однако излишняя формализация может снизить уровень созидательности мышления и новых идей. Процесс должен быть открыт к изменениям.

Цель организации процесса – убедиться в успешной разработке стратегического плана. Сохраняя ориентир на ключевые вопросы и альтернативы, мы добьемся лучших результатов. Не стоит отказываться от использования отдельных суждений и решительных действий. Жестко сформированный процесс может устареть в условиях быстро меняющейся окружающей среды.

Napa Distributors Inc – Шаги стратегического планирования

1. Выбор управляющего комитета для направления процесса стратегического планирования.
2. Выбор внешнего консультанта для помощи в процессе.
3. Согласование шагов планирования, распределения ответственности, сроков и т.д. Рассмотрение на совете директоров.
4. Сбор информации у менеджмента по сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам, и ключевым вопросам.
5. Резюме текущих планов и миссии. Обзор прошлых успехов и неудач за три года.
6. Рассмотрение истории членами комитета и совета директоров. Определение прогресса и текущего положения.
7. Обобщение предыдущих встреч и разработка общего плана.
8. Обсуждение варианта плана с функциональными группами, советом директоров и менеджментом. Внесение изменений и завершение разработки стратегического плана.
9. Окончательное рассмотрение стратегического плана различными группами.
10. Получение одобрения стратегического плана.
11. Применение стратегического плана.
12. Оценка прогресса через 6 месяцев и корректировка плана.

В завершение, отметим, что каждая организация имеет свои особенности, и процесс стратегического планирования будет различен. Начинайте с простого сравнения возможностей организации с процессом. Пример начала трех разных компаний:

Excaliber Corporation – Определение какого типа компанией мы хотим быть – компания не менялась более 10 лет.

PPC Software – Определение основных задач стратегического плана и требуемых результатов. Начинать процесс с этого списка.

Alliston Trucking Company - Инициировать обучающую программу для менеджмента по стратегическому планированию.

3. Оценка ситуации

Следующим шагом, после организации процесса, становиться оценка текущей ситуации. Организация должна определиться – Куда мы идем? Где мы сейчас? Какие есть варианты выбора? Для оценки ситуации нужно собрать информацию, что обеспечит четкое понимание ситуации. Это включает: историю развития, критику миссии, анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. Также важно оценить внешнюю среду – конкуренцию, потребности потребителя, технологические тенденции, демографические изменения. Информация может быть собрана путем проведения исследований, опросов и других аналитических инструментов. Команда планирования проведет ситуационный анализ, следуя следующим шагам:

1. Сбор информации для оценки текущей позиции. Начать с истории развития, текущей миссии, значительных изменений, стадий роста. Попросите кого-нибудь провести презентацию истории организации. Согласовать мнение насколько успешно развивалась организация в последнее время.
2. Оценка сильных и слабых сторон организации. Составление списка наиболее значительных сильных и слабых сторон организации. Согласовать список. Этот список поможет в разработке стратегических целей.
3. Разработка списка важных возможностей и угроз организации в будущем. Сбор информации о внешних силах, факторах – потребителях, конкурентах, социальных тенденциях, технологии, политике. Если получается слишком длинный список, нужно согласовать 8 наиболее важных позиций.
4. Теперь, зная сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, нужно пересмотреть миссию. Подходит ли она? Должна ли она быть шире или более четко сфокусирована. Хорошая формулировка миссии должна отражать основу того, почему организация существует. Она должна удовлетворять следующим характеристикам:

• Представление общего направления и видения организации.
• Иметь представление успеха и ориентировать на будущее.
• Определять конкурентные boundaries организации.
• Обычно выражена в связи с обслуживаемым рынком, продуктом/услугой.
• Не должна быть излишне четкой, оставляя место для маневра.

PPC Software – Сильные и слабые стороны

Сильные стороны:

НИОКР разрабатывает новые инновационные продукты.

Лояльность клиентов – много повторных обращений.

Хорошая репутация за качество программных продуктов.

Слабые стороны:

Слишком много управленческого персонала.

Уменьшение доли рынка с приходом новых конкурентов..

Внутреннее производственное оборудование требует обновления.

Excaliber Corporation – Возможности и угрозы

Потребители:

Потребители требуют персонального обслуживания в нескольких областях – технология, консалтинг, планирование.

Конкуренты:

Большие организации обладают большими ресурсами для диверсификации предоставляемых услуг.

Технология:

Интернет станет основным каналом распределения услуг.

Основным результатом ситуационного анализа становиться завершение формирования списка ключевых вопросов. Список из шести, восьми вопросов является основой для подготовки формального стратегического плана. Можно проранжировать вопросы по значимости и актуальности. Например:

Актуальность	< - - - - - - - - - - - Значение - - - - - - - - - - - - - - > Высокая Средняя Низкая
Высокая	(1)	(4)
Средняя		(3)
Низкая	(2)

1. Диверсификация продукции не удовлетворяет запросам потребителей.
2. Зарубежные конкуренты производят похожие товары по более низким ценам.
3. Потребители заинтересованы в фабричных услугах, а не только в продукте.
4. Недостаток высоко квалифицированного персонала.

Ситуационный аудит

Один из вариантов оценки ситуации предусматривает проведение ситуационного аудита. Он представляет собой анализ прошлых, текущих и будущих аспектов деятельности организации – производство, маркетинг, финансы, конкуренция и т.д. цель проведения ситуационного аудита определить основные тенденции и события, которые могут повлиять на организацию. Он также предоставляет возможность обсуждения приоритетных вопросов. Это может начать созидательный процесс при наличии внутреннего сопротивления в организации.

Также как ситуационный анализ, ситуационный аудит собирает базовую информацию для подготовки стратегического плана – миссия, сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, и ключевые вопросы. Ситуационный аудит также включает оценку ожиданий заинтересованных лиц (stakeholders) – менеджмента, сотрудников, инвесторов, потребителей и т.д. Оценивается эффективность прошлой деятельности – продажи, доля рынка, рентабельность продукта, потребительские тенденции. Ситуационный аудит похож на ситуационный анализ, но он более формализован и структурирован. Иногда для его поведения привлекаются внешние консультанты.

Оценка ситуационного анализа

Финансы: Ранг

Рентабельность акционерного капитала 1 2 3 4 5

Экономическая добавленная стоимость (EVA) 1 2 3 4 5

Продажи / 1 сотрудника 1 2 3 4 5

Операционный поток денежных средств 1 2 3 4 5

Производство: Ранг

Использование мощностей 1 2 3 4 5

Использование труда 1 2 3 4 5

Использование материалов 1 2 3 4 5

Коэффициент контроля качества 1 2 3 4 5

Организация: Ранг

Кол-во персонала / 1 менеджера 1 2 3 4 5

Текучесть кадров 1 2 3 4 5

Производительность 1 2 3 4 5

Развитие / 1 сотрудника 1 2 3 4 5

Маркетинг: Ранг

Доля рынка 1 2 3 4 5

Реклама 1 2 3 4 5

Доля постоянных клиентов 1 2 3 4 5

Технологии: Ранг

Текущие возможности 1 2 3 4 5

Коэффициенты реагирования 1 2 3 4 5

Возможность достижения целей применения 1 2 3 4 5

Конкуренция: Ранг

Ценовые сравнения 1 2 3 4 5

Качественные сравнения 1 2 3 4 5

Рыночные сравнения 1 2 3 4 5

Обеспечение работоспособности ситуационного анализа

В основе ситуационного анализа лежит необходимость лучшего понимания происходящего и учет событий. Такой взгляд на внешние и внутренние аспекты деятельности организации приводит к списку шести – восьми ключевых вопросов. До продолжения разработки стратегического плана в соответствии с этими вопросами важно найти их связь со следующим:

• Что мы пытаемся сделать (Миссия)
• Что мы можем сделать (Сильные и слабые стороны)
• Что требуется и что достижимо (Возможности и угрозы)
• 4. Разработка стратегического плана

Итак, мы завершили две важные стадии: организация процесса и оценка ситуации. Теперь мы готовы преобразовать ключевые вопросы в формальный план. Можно думать о формальном плане как о пирамиде. Миссия – верхняя ступень пирамиды. Следующий уровень – стратегические цели. Далее мы переходим к определенным действиям для достижения стратегических целей. С каждым шагом вниз уровень детализации увеличивается.

Стратегический план Миссия Направления Цели	Оперативный план Action Steps
< Короткие - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Длинные >
< Общие - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Конкретные >

Мы должны разработать набор стратегических целей в соответствии с важными ключевыми вопросами. Хотя ключевые вопросы являются основой определения стратегических целей, важно также учитывать следующие критерии:

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. С этого можно начать, если не понятно как подойти к ключевым вопросам. Помните, вы пытаетесь сохранить взаимодействие всех элементов процесса планирования.

Имеющиеся ресурсы, которые повлияют на то, что можно сделать. Стратегические цели должны разрабатываться, основываясь на оптимальном использовании ресурсов.

Торговля между высшим и средним менеджментом. Высший менеджмент установит амбициозные цели, которые трудно достичь на более низком уровне. Поэтому нужно согласовать стратегические цели между высшим и средним менеджментом.

Эффективность деятельности предыдущих периодов спроектированная на будущее должна соответствовать стратегическим целям. Еще раз мы определяем соответствие наших возможностей нашим желаниям.

В дополнение к приведенным критериям, стратегические цели должны стремиться к соответствию следующим тестам:

1. Стратегические цели четко поддерживают миссию, направляя организацию в правильном направлении.
2. Стратегические цели реалистичны, достижимы, основываясь на доступных ресурсах, существующей конкуренции, стиле управления и т.д.
3. Стратегические цели приемлемы с позиции исполнителей, в отношении стоимости, времени, персонала и других требований.
4. Стратегические цели могут изменяться при условии наступления незапланированных событий.
5. Стратегические цели достаточно конкретны, чтобы измерить прогресс.
6. Стратегические цели просты для понимания и определяют ответственность к определенным областям деятельности.

Стратегическая цель No.4 для Appalachian Tree Growers

Наша цель увеличить долю рынка в Западной Европе на 10% за следующие три года.

Один из наиболее распространенных подходов к определению стратегических целей – через рассмотрение ключевых вопросов, то есть рассмотрении основных элементов определения эффективности деятельности, таких как доля рынка, рентабельность, эффективность производства, практика найма, ответственность перед общественностью. Однако, также можно использовать три других подхода, использование сценариев, Organizational Alignment и постановка целей.

Разработка сценариев: в рамках этого подхода на основе возможных событий вырабатываются несколько альтернатив. Как будет выглядеть организация, если случиться то-то или то-то? При таком подходе выбирается предпочтительный сценарий, основываясь на показателях каждого. Этот подход лучше обращения к ключевым вопросам, если перед выбором организации стоит несколько направлений. С другой стороны, он не эффективен, если организация просто пытается настроить стратегический план.

Organizational Alignment: При таком подходе мы пытаемся обеспечить совместную работу всех частей организации. Это требуется сделать до попытки обращения к ключевым вопросам и стратегическим целям. При этом определяется что работает и что не работает. Какие подразделения организации останавливают продвижение вперед? Стратегические цели разрабатываются, чтобы перестроить организацию на эффективный режим работы.

Цели – следующий уровень в рамках стратегического плана. Отдельные организации предпочитают определять конкретные цели, что ведет нас к третьему подходу, Постановка целей. Этот подход прямой, он направлен на определение целей, так как большинство людей знакомы с этим вопросом. Этот подход хорошо работает в крупных организациях с большим количеством подразделений, отделов. Если же организация маленькая или работает в быстро меняющейся окружающей среде, такой подход может не подойти.

Стратегическая цель No.2 для Appalachian Tree Growers

Отделу маркетинга предоставить программу продвижения товара направленную на Францию, Германию, Испанию до 30 сентября.

Теперь основные элементы стратегического плана определены – Миссия, Направление и Цели. Время собрать их вместе и составить вариант стратегического плана. Чтобы сделать его полным добавим еще несколько секций:

1. Резюме
: Одна две страницы, обобщающие стратегический план, включающий основные компоненты, такие как миссия, цели, текущая ситуация.
2. Принципы
: Ценности организации помогают добавить материальность стратегическому плану.
3. История
: Краткое изложение истории организации. Как все началось? Какие значительные события изменили направление деятельности организации?
4. Профиль
: Основные факты об организации, такие как рынки, размер организации, продуктовые линии, др.
5. Ситуационный анализ
: Краткое перечисление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз на текущий момент.

Циркуляция первого варианта стратегического плана может иногда привести к новым идеям, новым вопросам и новым целям. Поэтому, один из важных шагов стратегического планирования – пересмотр и доработка этого варианта. Все должны согласиться с основными направлениями и целями, так как это определит направление развития организации в ближайшие год или два. Необходимо иметь четкий, полный стратегический план, что обеспечит плавный переход к действиям. Это следующий важный шаг – разработка оперативного плана. И не забудьте оценить процесс, чтобы его можно было улучшить в следующий раз.

Оценка процесса стратегического планирования

1. Считаете ли вы, что процесс стратегического планирования был полезен?
2. Достигнуты ли правильные цели в отношении: Миссии, сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, ключевых вопросах, определении конкурентов и целей.
3. Считаете ли вы, что стратегическое планирование улучшает систему управления организации?
4. Подходит ли стратегическое планирование данной организации?
5. Считаете ли вы, что стратегическое планирование улучшило использование активов?
6. Считаете ли вы, что основные группы, на которых повлиял стратегический план, имели достаточно возможностей участвовать в его разработке?
7. Считаете ли вы, что время, затраченное на стратегическое планирование, соответствовало потребностям?
8. Следовало ли стратегическое планирование набору эффективных шагов?
9. Породило ли стратегическое планирование новые идеи?

5. Применение стратегического плана

Определив общие стратегии на будущее, нужно формализовать их, получив одобрение стратегического плана. Это может вовлечь Совет директоров, менеджмент и другие стороны, вовлеченные в процесс применения. Одобрение стратегического плана ключевыми фигурами показывает, что можно начать его применение. Управление применением происходит через составление оперативного плана.

Оперативный план является пошаговым планом применения стратегического плана. Оперативный план зависит от грамотного стратегического плана. Если имеют место фундаментальные проблемы в стратегическом плане, то его применение будет сильно затруднено. Также, в силу участия оперативного персонала в применении стратегического плана, определенный уровень их участия на предыдущем этапе должен быть определен.

Оперативные планы подготавливаются в краткосрочном периоде (обычно один год). Одна из важных функций оперативного плана – распределение ресурсов для применения плана. Если имеет место недостача или избыток ресурсов, стратегический план должен быть переоценен.

Оперативные планы должны покрывать функциональные области требуемые для применения – маркетинг, НИОКР, финансирование, производство, технологии и др. Для каждой функциональной области разрабатывается детализированный план для включения в оперативный план. Детализированные функциональные планы касаются следующего:

• Планы для определения размера организации, структуры, персонала.
• Планы реализации активов и инвестиций.
• Планы продвижения, ценообразования и маркетинга продуктов и услуг.
• Планы производственных изменений и задач.
• Планы развития и обучения менеджмента.
• Планы привлечения капитала.

Обычно, функциональные планы подготавливаются соответствующими менеджерами. Они не должны включать области не подконтрольные им. Основная задача менеджера оставаться сфокусированным на стратегическом плане, а не утонуть в деталях. Лучшие оперативные планы имеют тенденцию к минимизации детализации, и исходят из стратегического плана.

Нужно учесть и такие моменты касаемо оперативных планов:

• Оперативные планы обычно распределяют ответственность и определяют роль людей в выполнении стратегического плана.
• Оперативные планы изменяются с приобретением опыта и знаний. Часто подход проб и ошибок становиться лучшим.
• Оперативный план должен быть одновременно четким, чтобы обеспечить достижение стратегических целей, и свободным, оставляя место для креативности и гибкости.
• Оперативные планы обычно включают временную шкалу или крайний срок выполнения заданий.
• Оперативные планы должны быть доведены до каждого, отвечающего за выполнения заданий. Если внешние группы могут помочь, включите их в процесс коммуникации.

Оценка и контроль

Для успешного применения необходимо проводить мониторинг прогресса шагов оперативного плана. Оценка должна проводиться на постоянной основе (ежемесячно, ежеквартально) с определением следующего:

• Какой прогресс достигнут в выполнении задания?
• Что мешает продвинуться дальше вперед?
• Есть ли необходимость вернуться назад и пересмотреть стратегические цели?
• Какие допущения должны быть сделаны оперативному плану?

Один из вариантов провести оценку и контроль – путем включения бюджетов. Бюджеты используются для распределения ресурсов и координации использования активов. Бюджеты сравнивают результаты со стандартами измерения эффективности. Бюджеты обычно составляются на краткосрочную перспективу (1 год или менее) и покрывают несколько функциональных областей – бюджет маркетинга, производственный бюджет, технологический бюджет и т.д.

Бюджеты должны быть подготовлены, основываясь на следующих критериях:

• Бюджеты должны быть просты и легки к пониманию.
• Использование бюджетов нужно для областей, где надо проводить мониторинг.
• Бюджеты не должны превалировать в принятии управленческих решений. Они должны использоваться как орудие управления, а не как путь управления.

Все бюджеты организации составляют финансовый план. Финансовый план является частью оперативного плана.

Одна из проблем, связанная с бюджетами, заключается в том что они близки к финансам. Стратегический план охватывает многие области, не имеющие отношения к финансам, такие как маркетинг, обслуживание клиентов, производство, управление персоналом. Поэтому, нужно установить систему измерения эффективности для не финансовых областей. Такой системой может стать Balanced Scorecard. Эта система создана вокруг стратегического плана. Дополнительно, в нее интегрированы основные финансовые показатели. Таким образом, система становиться принципиальной для оценки эффективности и контроля выполнения стратегического плана. Как и стратегический план, лучшие системы оценки эффективности являются простыми и управляемыми.

Оперативный план для Appalachian Music Library

Цель ® Улучшение общего вида и безопасности в центральном здании.

Действие ® Найм желающих для проведения ремонтных работ и службы безопасности.

Ответственный ® Помощник администратора.

Ожидаемое выполнение ® Желающие наняты и прошли обучение до 31 декабря..

Требуемые ресурсы ® Три четыре добровольца на временную работу под руководством помощника администратора.

Ожидаемые результаты ® Добровольцы могут работать независимо с минимальным наблюдением в течение 6 месяцев.

Оценка ® Помощник администратора и Совет проводит инспекцию через три месяца (прогресс улучшений).

Альтернативные план

Так как перемены являются частью планирования и принятия управленческих решений, часто полезно включить contingency планы в оперативный план. Они определяют действия сотрудников в случае наступления непредвиденных событий. Например, менеджеры низшего звена могут приготовить несколько бюджетов – ожидаемый бюджет, бюджет при росте ниже ожидаемого на 10%, на 20%, и т.д. Такие альтернативы или contingency планы определяют направление на базе анализа типа “что если”.

Contingency планы готовятся также как оперативные планы. Они затрагивают краткосрочную перспективу и определяют конкретные действия, которые нужно предпринять. Однако уровень детализации минимизируется, давая только достаточно информации для определения нового направления.

Крупные компании используют модели симуляторы для составления альтернативных планов. Например, если рост рынка меньше ожидаемого на 5%, влияние на поток денежных средств будет _______. Так как больше количественной информации доступно на операционном уровне, а не на высшем уровне организации, симуляция больше подходит для разработки оперативных планов, чем стратегических.

Обновление плана

Заключительным шагом этого процесса является его повтор, то есть обновление стратегического плана. Процесс должен быть динамичным, так как операционная среда изменяется. Как минимум, стратегический план должен обновляться ежегодно, прохождением через весь основной процесс оценки, критических вопросов, целей и т.д. Это включит новый персонал, новые прогнозы и новые шаги к применению. Также, может понадобиться изменить свой подход к стратегическому планированию. Если стабильная среда стала динамично изменяться, переход от постановки целей к планированию сценариев может повысить шансы на успех.

Заключение

Стратегическое планирование – динамичный процесс, включающий постоянную оценку текущей ситуации и определение следующего шага. Это требует полного понимания организации и окружающей среды, в которой она функционирует.

Не существует правильного пути стратегического планирования. Оптимальный вариант – найти процесс, который подходит к конкретной организации. Для этого нужно соответствие миссии организации, ее сильных и слабых сторон, а также существующих возможностей и угроз. Если данное условие выполнено, можно начинать организовывать процесс. Организация включает формирование команды или комитета, сбор информации о текущих планах и определение того, как стратегический план будет разработан.

Следующим шагом процесса является проведение ситуационного анализа. Такой анализ включает оценку слабых и сильных сторон, возможностей и угроз организации. Составляется список ключевых вопросов (не более восьми). Обращаемся к данным вопросам путем разработки общих стратегий или целей. Комбинация миссии, целей, принципов и других компонентов составляет формальный стратегический план. Завершающим шагом процесса становиться выполнение стратегического плана. Оперативный план используется для выработки необходимых действий или тактики выполнения стратегического плана. Оперативный план состоит из бюджетов, функциональных планов, финансовых планов и других специальных планов. На протяжении всего процесса могут иметь место изменения и обновления. Поэтому стратегические и оперативные планы должны быть гибкими и открытыми для ревизии. Как минимум раз в год стратегические планы переоцениваются.

How Long Does It Take To Rank on Google?

 

SAM NELSON

Ah, the almighty Google search box.

Website developers spend a lot of time trying to make sure their pages show up directly beneath that box, at the top of Google’s first page of search results.

Reaching the top of the search rankings does not happen overnight, especially for small businesses with little or no existing web presence.

According to multiple sources, the average time for websites to rank on Google through optimization (SEO) techniques is about three to six months.

That’s right – jumping to the front of Google’s results usually takes between 90-180 days, depending on the competitiveness of your industry and popularity of your keywords. For several reasons we’ll discuss below (competition, domain age, content accumulation, etc.) a high ranking may take as much as a year in competitive fields.

This can be frustrating for developers and clients alike. We just put weeks into building a new site! It looks great and no one is seeing it! Why isn’t Google recognizing us?

Don’t worry. In this case, doing everything right doesn’t mean immediate results. Ranking on Google is a process, not a magic trick.

To understand which websites appear at the top of Google‘s rankings, first, we need to dive into how Google finds those pages and adds them to your search results.

How Does Google Find My Page?

Software programs called “Googlebots” (also known as bots, robots, or spiders) move or “crawl” through billions of web pages, collecting and cataloging information that is added to Google’s index of the web. For your webpage to reach Google’s index, the spiders must be able to crawl and read the information on your site.

This video from Google explains in more detail how the search function works:

Like the nice man in the pink shirt says, when you search through Google, you are actually searching the Google index, not the whole Internet. Google uses an algorithm to match your query to the bazillion pages it has on file.

The algorithm considers more than 250 factors, including keywords, titles, and content tags. The algorithm also incorporates PageRank, a separate program that measures each page’s importance according to the amount and quality of traffic from other sites.

How Are Websites Ranked?

When you type a search into Google, pages are selected from the index according to how well they match up to your specific query.

There is no exact formula for placing your website at the top of a Google search. However, the following factors play a key role in the ranking process:

• SEO. Search Engine Optimization (SEO) ensures that your website is visible to Googlebots and other indexing programs. This includes things like titles, keywords, headings, and ALT image text.
• Domain age. A web domain less than six months old is considered a “new” site, and therefore less trustworthy or reliable than an older website that has been thoroughly verified. New sites can still be ranked, but rankings are more likely to increase after the six-month window.
• Keyword competition. Words or phrases that are searched often are highly competitive, and more established sites in your industry have a head start on ranking for popular searches. If your site is new, it will be easier to build trust and rankings through keywords with lower levels of competition before moving on to more popular searches.
• Content quality. The Googlebots are designed to identify characteristics like how often new content is published, whether the content is original, as well as the length and overall quality of your posts. Regularly adding new, original, high-quality content to your page will keep the search bots looking at your page, and could lead to higher rankings as time passes.
• Clean domain. Google’s algorithm is also designed to spot when websites try to cheat the system with tricks like keyword stuffing or buying inbound links. These schemes may work for a while, but when Google catches on, your site will be penalized. Your ranking will suffer until you correct the problem, which can be a lengthy and difficult process.

(Hat tip: reliablesoft.net)

So if you’re maintaining your page with good content, keeping your domain clear of any shady shortcuts, and focusing on low-competition keywords that will build your online authority… be patient.

You’re on your way.

https://websitemuscle.com/how-long-does-it-take-to-rank-on-google/

How long does it take to rank in Google? (A study by Ahrefs)

Tim Soulo

If you’re doing client SEO, I guess every new client, without any exceptions, will ask you this question: 

“How long till my website (page) ranks on top of Google?”

The common response to this question is obviously, “It depends,” because there are just too many variables to consider: website strength, competition, budget, skills, etc.

But here at Ahrefs, we decided to sift through the petabytes of historical ranking data that we have and give you a slightly more quantifiable answer, something more concrete than simply, “It depends.”

How old are the top-ranking pages?

For starters, we identified how old the current top-ranking pages are.

We took 2 million random keywords and pulled data on the Top10 ranking pages for each of them. Which resulted in this beautiful graph:

SIDENOTE.

 The “age” is calculated from the date when Ahrefs crawlers first saw the page. But since we crawl the web at a pretty staggering speed, the actual age of the page should be very close, if not identical, to our records. 

As you can tell from this graph, the average Top10 ranking page is 2+ years old. And those that rank at position #1 are almost 3 years old (on average).

In fact, only 22% of pages that currently rank in the Top10 were created within 1 year:

So the next thing we wanted to know is what percentage of pages at each ranking position were less than 1 year old:

This doesn’t look too promising, right? The SERP is clearly dominated by “old” pages.

How long does it take for a page to rank in Google?

To answer this question, we randomly selected 2 million pages that were first seen by Ahrefs crawler a year ago.

We then tracked the position history of each page for any keyword it’s ranked for.

Which resulted in this graph:

Only 5.7% of all studied pages ranked in the Top10 search results within 1 year for at least 1 keyword.

Pages from websites with a high Domain Rating (DR) performed way better than those with a low DR. Which shouldn’t come as a surprise, because Ahrefs’ Domain Rating metric (shows the strength of a website’s backlink profile) correlates well with Google rankings.

We then zoomed into these 5.7% of “lucky” pages to see how quickly they got from nowhere to the Top10.

The majority of them managed to achieve that in approximately 61-182 days.

By looking at this graph, you might think that, on average, it takes a page anywhere from 2-6 months to rank in Google’s Top10.

But that conclusion isn’t valid here, because this data only represents the 5.7% of pages that were lucky enough to rank in the Top10 within a year — while almost 95% of all the pages we studied didn’t make it to the Top10 within that timeframe.

We also re-calculated the numbers based on monthly search volume of the keywords:

Only 0.3% of pages ranked in the Top10 for a high-volume keyword in less than a year.

And here are the dynamics of these 5.7% “lucky” pages, broken down by search volume of the keyword that they ranked for:

Clearly, you can rank for low-volume keywords in a very short time, while the high-volume ones take almost a year to get into the Top10.

But again, don’t forget that this data only applies to 5.7% of “lucky” pages that ranked in the Top10 within a year. The vast majority of pages don’t perform that well.

What does this all mean?

Did our study give a definite answer to “how long does it take to rank” question?

No.

But at least we’ve shown that almost 95% of newly published pages don’t get to the Top10 within a year.

And most of the “lucky” ones, which do manage to get there, do it in about 2-6 months.

Actually, I shouldn’t be framing these pages as “lucky,” because the reason they got to the Top10 in less than a year is most likely hard work and great knowledge of SEO, not luck.

Check out these tips from Sam Oh if you want to rank #1 in Google quicker:

Here’s to hard work and dedication!

https://ahrefs.com/blog/how-long-does-it-take-to-rank/

Технологии менеджмента. Уроки 19 - 20

 

Урок 19

ПИРАМИДА РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Уважаемые мои подписчики, мы продолжаем изучать основы менеджмента. В предыдущем уроке мы рассмотрели две формы власти в организации – законодательную и исполнительную. В частности, одна из функций законодательной власти – это разработка и внедрение технологий управления, а функция исполнительной власти – соблюдение этих технологий для повышения эффективности и конкурентоспособности компании.

Какие же это технологии?

Их очень много. Но, исходя из опыта консультирования, я выделяю десять базовых технологий, которые можно представить в виде «пирамиды» регулярного менеджмента и внедрять их в систему управления «сверху вниз», переходя от более общих к более тонким механизмам настройки организации на достижение ее целей.

К ним относятся:

1. Организационная философия, включающая миссию, видение и ценности компании.
2. Бизнес-модель, описывающая способ ведения бизнеса и взаимодействие всех элементов бизнес-системы в настоящем (текущая бизнес-модель) и в будущем (целевая бизнес-модель).
3. Стратегия и цели компании (корпоративная и конкурентная стратегии, специальные политики, «дерево целей» или стратегическая карта предприятия).
4. Структура организации (формальная и неформальная).
5. Корпоративные правила – общие правила и принципы, регламентирующие деятельность сотрудников компании.
6. Должностной функционал (служебные функции, должностные обязанности, права и полномочия).
7. Управление процессами и проектами (методики описания и оптимизации рабочих процессов, система управления проектами).
8. Ключевые показатели деятельности – система метрик и KPI, включающих в себя ключевые показатели эффективности и результативности сотрудников.
9. Система мотивации, стимулирования и оплаты труда в организации.
10. Технологии развития компетенций и корпоративной культуры.

Проектирование и внедрение технологий регулярного менеджмента – сложный, итеративный и нелинейный процесс. Выше я отметил, что желательно идти последовательно «сверху вниз», но в жизни так не получается. Приходится что-то пропускать, потом возвращаться, дорабатывать, переделывать, от чего-то отказываться. Главное – чтобы этот процесс не останавливался. Работа над совершенствованием системы управления компанией должна происходить постоянно и регулярно (конечно, с перерывами на обед, на отдых и на личную жизнь).

Урок 20

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Уважаемые мои подписчики, мы продолжаем изучать основы менеджмента. В предыдущем уроке мы рассмотрели ключевые управленческие технологии, представленные в т.н. пирамиды регулярного менеджмента. Использование технологий защищает от управленческих ошибок, а значит и от их негативных последствий. Но ни одна из технологий не является панацеей. Чтобы предотвращать ошибки в деятельности руководителей, их необходимо, прежде всего, осознавать. Именно осознанность снижает риски и повышает вероятность успешного результата. А чтобы эти ошибки осознавать, их надо просто знать и понимать, почему они возникают. С этой целью полезно обратиться к опыту российских руководителей, чтобы «не ходить по полю, где разбросаны грабли». Данный опыт собран в коллекцию управленческих ошибок руководителей. Впервые с этой коллекцией я познакомился на лекциях моего учителя проф. Пригожина А.И. В дальнейшем, работая в качестве консультанта в разных организациях, я находил многочисленные подтверждения этих ошибок в деятельности руководителей компаний и структурных подразделений. Более того, удалось эту коллекцию существенно расширить и обогатить.

В настоящее время она насчитывает более 50 типичных ошибок руководителей, которые снижают эффективность управления, тормозят работу предприятия и могут перерасти в серьезные проблемы для организации. Эти ошибки можно разделить на шесть групп:

1. Естественные ошибки.
2. Предубеждения.
3. Незнания.
4. Неумения.
5. Дисфункциональные склонности.
6. Управленческие иллюзии.

Не буду сейчас раскрывать все ошибки в этой коллекции. Об этом мы подробно говорим на лекциях и семинарах. Отмечу лишь ТОП-5 управленческих ошибок, которые (на мой взгляд и по моим наблюдениям) наиболее часто встречаются в деятельности российских руководителей:

1. Незнание и неприязнь к управленческим технологиям. Большинство руководителей управляют «вручную» на основе выдачи заданий и контроля их исполнения, не используя проверенные на практике методики целеполагания, описания рабочих процессов, планирования и контроля, командной работы и многие другие.
2. Демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений. Большинство руководителей действует по принципу: «отсутствие наказания – это уже поощрение!».
3. Перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет». Большинство руководителей не умеют распределять нагрузку и задачи среди подчиненных, перегружая работой лучших в то время, как остальные отсиживаются за их спинами или имитируют бурную деятельность.
4. Вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты. Другими словами, «я все решаю правильно, виноват кто-то другой».
5. Культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, штрафам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала, убежденность в том, что «люди работают только ради денег».

К чему приводят эти ошибки? Я думаю, вы и сами об этом знаете.

https://kulagin-oleg.livejournal.com/

Investors Want to Know Your Sustainability Business Case

 

By Alexis Colombo, Gerry Hansell, Jesper Nielsen, and Sam Farley

With so many companies investing behind their net-zero commitments—and half of all assets under management held by investors committed to sustainable investing—why do so few business leaders feel that investors are giving them credit for their
sustainability investments?

We set out to answer that question and, in fact, found no correlation between the environmental component of a company’s overall ESG score and how much the market rewarded its sustainability efforts. At the same time, we knew that many companies were rewarded by investors for smart sustainability strategies. Maximizing your ESG score is important, but in our experience, the best sustainability strategies go beyond just checking all the boxes. Rather, they check some boxes—those that enhance competitive advantage—more than others. After all, with attractive and growing green profit pools across nearly all sectors, it should be possible to chart a value creation strategy that’s green in more ways than one.

Given that starting point, our hypothesis was that investors favor sustainability moves with a compelling business case over ones with a less clear economic rationale. Using this lens, we evaluated a rich dataset of sustainability-related initiatives announced between 2015 and 2022 by the world’s largest public companies, seeking to identify which elements of a thoughtful, verifiable business case were part of each one. We then looked at the market’s reaction—and confirmed that initiatives with a more robust business case created more value. (For more on our methodology see “About the Research.”)

ABOUT THE RESEARCH

We also found that greenwashing doesn’t work. Companies that issued a lot of announcements mentioning few business case elements were punished. Investors reward a compelling narrative grounded in a smart sustainability strategy that focuses on the material moves that drive competitive advantage. Companies that are clearer about the intersection of their sustainability and value creation agendas may even help bridge the “great disconnect” highlighted in our previous research between institutional commitments at investment firms and the actual investment criteria used by portfolio managers.

Elements of a Sustainability Business Case

Between 2015 and 2022, only 20% of companies saw a positive market reaction to 75% or more of their sustainability-related announcements—and nearly a third saw half or more of their announcements destroy value. (See Exhibit 1.) Moreover, after three days, the aggregate of announcements we studied didn’t deliver a shareholder return distinct from that of the overall market. But when we applied the business case lens, our hypothesis was confirmed. Those sustainability-related announcements that included some or all of the following seven elements associated with a strong business case did create value:

• Material to the Company. The effort is big enough to make a difference given the scale of the company.
• Material to the Sector. The investment area is seen by the Sustainability Accounting Standards Board as a material environmentally related disclosure topic. For example, in automotive, SASB calls out fuel economy and use phase emissions, material sourcing, and materials recycling as the critical disclosure topics.
• Connected to the Core. The initiative is tied to the company’s core strategy.
• Clear on Funding. The announcement discusses the investment’s magnitude and sources.
• Tangible Goals. The company offers a way for investors to monitor progress, such as a revenue target or deadline.
• Third-Party Verified. Progress will be audited by a trusted external entity such as the Science-Based Targets Initiative, which can attest to member companies’ progress toward their net-zero goals.
• Drives Value Creation. The announcement describes the move’s potential financial upside for the company.

We found that the presence of any of these business case elements on its own in an announcement creates value. (See Exhibit 2.) What’s more, articulating the potential value creation upside of a sustainability move delivers twice the positive impact of any of the other six elements.

It shouldn’t be hard to find sustainability investment opportunities in nearly every sector that are a win-win for both the planet and investors. In auto and mobility, it’s being on the right side of the transition from internal combustion to vehicles powered by electricity or hydrogen. In mining and materials, it’s capturing an advantaged position in critical minerals like the rare earths essential to the battery technology that supports the electrification of everything. (BCG’s 2021 Value Creators Report, “Value Creation in a Decarbonizing Economy,” offers additional perspectives.)

Better Business Cases Create More Value

Obviously, no single one of the seven elements on its own constitutes a real business case. But in combination they do. The best companies are saying, We’re doing something sustainability-related that addresses a big issue facing our industry. And not only that: the move is consistent with our strategy, is related to our core business, has the potential to deliver a material financial upside—and here’s how to track our progress. That’s five business case elements that tell a compelling investor story.

Our deep dive into three sectors—mining, auto, and consumer goods—demonstrated the impact of this approach. We selected mining and auto because their traditional business models are threatened by the climate transition—and both have potentially attractive future profit pools. We selected consumer goods to see if our findings in mining and auto would hold true in a sector less existentially challenged by climate and sustainability megatrends.

For example, the best-performing announcement for Stellantis (formed from the merger of Fiat Chrysler and PSA Group) concerned a $223 million investment in three Indiana-based plants that would support the company’s goal to have low-emission vehicles account for 40% of its US sales by 2030. And that announcement included six out of seven of our essential business case elements.

Across all three sectors, announcements that incorporated five or more of the business case elements outperformed those that included two or fewer by 2.1 percentage points. (See Exhibit 3.) And the outperformance was even greater when one of the elements was a discussion of how the move would drive future value creation.

In consumer goods, the business case effect was less pronounced but still observable, suggesting that all companies can benefit from applying this lens when setting and communicating their sustainability priorities.

Among mining companies, for example, Fortescue stood out with 41% of its announcements citing five or more business case elements. Of those, 86% created value—the sole exception announced a possible $8 billion investment with no mention of its potential value creation impact. The company’s best-performing announcements all related to initiatives driven by Fortescue Future Industries, a new division established in 2018 to produce green hydrogen using energy from 100% renewable sources. One of FFI’s best performers was a 2022 announcement (citing five business case elements) of a partnership with European energy leader E.On to explore the feasibility of shipping 5 million tonnes of green hydrogen to Europe by 2030—enough to replace one-third of the natural gas Germany imported from Russia each year until recently.

Quality and Consistency Are Rewarded

Our research also revealed that companies with a track record of consistently communicating strong sustainability business cases are disproportionately rewarded. Companies generally outperformed when about one-fifth or more of their sustainability announcements included five or more of the seven business case elements. (See Exhibit 4.)

And up to a point, those that issued more best-practice announcements got better results. Our analysis suggests that for sustainability-related announcements featuring a clear business case, the sweet spot is between one and two per quarter (the green area in Exhibit 4); companies issuing more than that saw lower returns. We also found that greenwashing doesn’t pay. Companies that made a lot of low-quality announcements (the orange area in Exhibit 4) actually destroyed value.

---

Strategy is about making choices. Ultimately, the best way to create value with sustainability is to concentrate on the things that make a difference for both the planet and your competitive advantage. Well-articulated moves that position a company to win in a decarbonized world are rewarded. Our research necessarily focused on what companies announce, but the findings are about more than the words you use. You can’t articulate a compelling business case if you don’t already have a thoughtful sustainability strategy guiding your investment priorities. In the final analysis, that’s what investors want.

https://www.bcg.com/publications/2023/investors-want-to-know-your-sustainability-business-case