Как справляться с эмоциями на работе: техники быстрой самопомощи от психотерапевта

 

Юлия Старостина

Иногда эмоции накрывают в неподходящий момент: перед важными переговорами, после напряжённой беседы с начальником, из-за личных неприятностей посреди рабочего дня. В таких случаях бывает сложно прийти в себя и сосредоточиться на задачах.

Эмоции — реакция организма, которая не несёт угрозы. Проблемы возникают, если мы игнорируем или подавляем чувства, — это может привести к хронической усталости, фоновой тревоге, выгоранию и депрессии. С другой стороны, неконтролируемый выплеск эмоций на работе может испортить отношения с коллегами и повредить карьере.

Рассмотрим типичные ситуации, когда мы испытываем напряжение на работе, и разберём эффективные техники самопомощи, чтобы быстро и экологично справляться с сильными чувствами.

Ситуация № 1: публичное выступление, презентация проекта, отчётное собрание или важная встреча

Через полчаса — презентация перед руководством. Сердце колотится, ладони вспотели, мысли путаются, язык немеет.

Решение:

► Дыхание по квадрату. Вдох на 4 счёта, задержка дыхания на 4 счёта, выдох на 4 счёта, пауза на 4 счёта. Повторите цикл минимум 3–5 раз, если нужно — больше.

► Принятие эмоции. Скажите себе: «Я чувствую тревогу, и это нормально. Это значит, что мне важно хорошо выступить». Осознание эмоции снижает внутреннее сопротивление, и тревога проходит быстрее.

Ситуация № 2: конфликт с коллегой

Коллега опять опоздал с отчётом, а вам разгребать проблему. Хочется высказаться, но вы понимаете, что сейчас это только обострит ситуацию.

Решение:

► Техника «СТОП»:

• С (Стоп): остановитесь! Замрите. Не шевелитесь. Эмоции могут заставить вас действовать бездумно. Сохраняйте контроль

• Т (Только шаг назад): отступите на шаг от ситуации. Сделайте перерыв. Отпустите ситуацию. Сделайте глубокий вдох и выдох. Не позволяйте своим чувствам заставить вас действовать импульсивно — дайте себе время на то, чтобы понять, как реагировать

• О (Осмотритесь): понаблюдайте за тем, что происходит внутри вас и снаружи. Какова ситуация? Разделите её на факты, мысли и реакции — напряжение чаще всего создают наши мысли, а не то, что фактически происходит. О чём вы думаете и что чувствуете? Что говорят или делают окружающие? Это помогает вернуть фокус на факты, а не на наши домыслы о них. Скажем, начальник может дать обратную связь на развитие без негативного подтекста (например, «больше о решении таких ситуаций ты можешь прочитать здесь»), а сотрудник считал это как «я плохой специалист, я неэффективен»

• П (Продолжайте осознанно): действуйте осознанно. Прежде чем решить, что делать, рассмотрите свои мысли и чувства, ситуацию, а также мысли и чувства других людей, исходя из доступной нам информации в контексте. Подумайте о своих целях. Спросите себя: какие действия могут улучшить или ухудшить ситуацию? Например, откройте файл с отчётом и начните с того, что можете сделать

► Физическая активность. Если есть возможность, пройдитесь по коридору, сожмите и разожмите кулаки, встряхните руки и ноги или включите наушники с энергичной музыкой на пару минут и подвигайтесь под неё. Это поможет быстро дать выход накопленной энергии.

Ситуация № 3: вашу работу не оценили по достоинству

Руководитель не отметил ваш вклад, хотя именно вы вытянули общий проект. Вы ощущаете несправедливость, но выразить это сейчас невозможно или непродуктивно.

Решение:

► Фрирайтинг, или техника . Откройте заметки в телефоне, а ещё лучше — возьмите лист бумаги и напишите, что именно вас задело. Главное — выразить свои чувства в письменной форме: «Мне обидно, потому что...» Это позволит переработать эмоцию «через бумагу», а не через конфликт и разрушение рабочих отношений. Вы можете обсудить случившееся с руководителем позднее, когда напряжение станет меньше. Так общение с большей вероятностью будет конструктивным. Вы будете готовы говорить о важном и в то же время услышать другую точку зрения. Например, может выясниться, что руководитель просто не знал о вашем участии в этом проекте.

► Перефокусировка, или работа с ошибками мышления. Задайте себе вопросы: «Есть ли шанс, что начальник просто не знал, что это сделал я? Есть ли примеры, когда он ценил мою работу?» Это помогает сместить акцент с интерпретации «Меня недооценивают» на более нейтральную и взвешенную.

Ситуация № 4: личные проблемы или тревожные новости от близких

Утром вас расстроил партнёр или вы узнали плохую новость от близкого человека, а вам нужно собраться и провести важную встречу.

Решение:

► Техника заземления «5-4-3-2-1». Она поможет вернуться в «здесь и сейчас» и стабилизировать эмоциональное состояние на время рабочего дня с помощью пяти каналов восприятия:

• Осмотритесь вокруг и назовите пять предметов, которые вы видите рядом
• Обратите внимание на четыре предмета, которые вы можете потрогать, и опишите про себя ощущения
• Прислушайтесь к окружающим звукам и выделите три из них. Если вы находитесь в тишине, можете сфокусироваться на ритме собственного сердца и дыхании
• Почувствуйте два запаха, доступные сейчас, и постарайтесь их описать. Это может быть запах парфюма на одежде или запах тела в сгибе локтя
• Почувствуйте один вкус пищи, которая сейчас доступна. Если есть возможность, съешьте кусочек тёмного шоколада — его терпкий вкус хорошо переключает на себя внимание и помогает 

Повторяйте эти шаги при необходимости.

► Проявите самосострадание. Включите внутреннего заботливого взрослого и скажите себе: «Да, сейчас мне больно, страшно, тревожно. Но я справляюсь. Это временно. Я обязательно позабочусь о себе после встречи».

Важное напоминание: техники, предложенные в статье, — ментальная аптечка скорой помощи. Если замечаете, что интенсивные эмоции на работе возникают слишком часто, вы срываетесь на других, эмоции не проходят или, наоборот, вы постоянно держите себя в руках и чувствуете внутреннее истощение, — это повод обратиться к психологу

https://tinyurl.com/4c7vw6fs

SOAR Analysis

 

How I replaced SWOT with SOAR

and built teams that actually trust each other.

Why SOAR is the smarter, more human alternative to SWOT:

1️⃣ It starts with what’s right
↳ People need recognition of what they already do well.

2️⃣ It builds trust
↳ Talking about aspirations builds psychological safety.

3️⃣ It connects the now to the future
↳ Teams see how strengths become results.

4️⃣ It encourages hope, not fear
↳ Opportunity creates energy — threats drain it.

5️⃣ It makes strategy feel personal
↳ “What makes us proud?” > “What are our weaknesses?”

6️⃣ It honors team voices
↳ SOAR includes what customers and peers already value.

7️⃣ It reframes challenge as possibility
↳ Less “What could go wrong?” More “What could be better?”

8️⃣ It’s emotionally intelligent
↳ Aspirations matter just as much as results.

9️⃣ It drives belonging
↳ Teams feel more engaged when the focus is strengths.

🔟 It aligns with how real humans change
↳ SOAR makes growth feel attainable, not overwhelming.

The best leaders don’t fix people.
They amplify them.

❓ What’s one aspiration your team is aiming for?

Credit to Dr. Chris Mullen, follow him for more insightful content.

How to scale AI across the Enterprise

 

Vincent Pirenne

AI transformation in enterprises isn’t just about adding another internal chatbot or running another pilot in customer service. It’s about rethinking how your organization works at a fundamental level. And right now, too many companies are playing small. They’re testing use cases in isolation, staying in “pilot mode,” and failing to scale.

The real opportunity is making AI part of the way your business operates, not just something your innovation team experiments with.

Here are 8 provocations to help you reframe how AI can actually drive scalable change in your organization:

Treat AI as a capability, not a tool.

Most companies treat AI like a tool to plug into existing processes. But true transformation comes when you shift that mindset: AI isn’t a product, it’s a capability. That means investing in internal knowledge, building infrastructure, and aligning teams around what AI can unlock for your business.

Instead of asking “Where can we use AI?”, start asking “How will AI change what we do and how we do it?”

⸻ Vincent Pirenne

Build for your real workflows.

Too often, AI is layered on top of messy legacy systems and processes. That leads to patchy results. Real impact comes when you reimagine workflows around AI from the ground up. Where can AI remove friction? Automate low-value steps? Give experts more leverage?

This is what OpenAI calls “embedding AI into the way people actually work.”

⸻ Open AI: AI for the Enterprise

Not every AI use case is worth scaling.

You shouldn’t fall into the trap of chasing what’s feasible instead of what’s valuable. To scale AI with impact, leaders need to distinguish between high-leverage initiatives and well-intentioned distractions. The matrix below helps prioritize use cases based on two critical dimensions: their ability to differentiate your business and their potential to scale across the enterprise.

This is what OpenAI calls “embedding AI into the way people actually work.”

⸻ Open AI: AI for the Enterprise

Think in compounding cycles.

AI transformation is not a one-off. The earlier you start, the more value compounds over time. Each use case makes the next one easier. Each success builds buy-in. And every time you unblock a team or clean up a dataset, you make the next wave of AI stronger.

Duolingo launched 148 courses created with AI after sharing plans to replace contractors with AI.

⸻ TechCrunch, 2025

Find and grow AI talent

You can’t transform by buying or licensing external tools. You need internal muscle. That means hiring and training people who can think and build with AI, and giving them tools that don’t require deep ML expertise to get started. In a recent podcast episode with the VP AI go-to-market & Head of GenAI from Bayer, we dove into how the company successfully launched a new business model by selling AI licenses, as referenced by the WSJ.

Set the bar higher for automation.

Many companies automate tasks, but few automate outcomes. If your automation goals stop at eliminating low-level work, you’re leaving value on the table. What would it look like to automate end-to-end processes? Decision cycles? Customer journeys?

Microsoft CEO Satya Nadella recently revealed that AI now generates approximately 20–30% of the company’s internal code, a clear sign that AI agents are no longer experimental, but essential to modern enterprise workflows.

⸻ TechCrunch, 2025

Don’t wait for perfection.

Some leaders are holding back, waiting for AI to be flawless before they commit. But here’s the reality: human work isn’t flawless either. The goal isn’t perfection, it’s progress. What matters is improving output versus the status quo, with guardrails and human oversight in place. LLM performance is improving fast, and the longer you wait, the further behind you fall. You don’t need to go all-in on day one, but you do need to get in the game.

Every iteration teaches you more than another month of debating use cases.

⸻ Vincent Pirenne

Make leadership accountable and AI-fluent.

AI transformation won’t happen without executive ownership. Leadership needs to do more than support, they need to lead. That means being actively involved, setting the ambition, and making sure AI isn’t confined to IT. It also means raising the baseline understanding: if your executive team can’t speak fluently about AI’s opportunities and risks, it’s a liability. Build that literacy, make it part of the leadership culture, and don’t delegate it away.

Enterprise AI transformation isn’t easy. But it’s no longer optional either. The companies making real progress are doing more than testing ideas, they’re building the systems, talent, and habits that let AI scale. They’re embedding it into the way work gets done, from code generation to product launches. And they’re learning faster than the rest.

This shift isn’t about flashy demos. It’s about building momentum, shaping culture, and enabling your teams to move with confidence.

If you’re serious about AI, it’s time to stop experimenting at the edges and start embedding it into how your business runs.

https://tinyurl.com/ez6frsem

П’ять помилок у сфері навичок епохи ШІ, які дорого коштуватимуть вашому бізнесу у 2026 році.

 

Навички, які бізнесу доведеться мобілізувати у 2026 році, щоб залишатися конкурентоспроможним, уже суттєво відрізняються від тих, на які він покладався ще кілька років тому. 

Штучний інтелект та автоматизація перепроєктовують моделі роботи: у низці ролей ШІ витісняє людину, водночас створюючи абсолютно нові функції та компетентності. 

У такій реальності підвищення кваліфікації, перепідготовка та безперервне навчання — це вже не чеклист HR, а стратегічні бізнес-пріоритети. Аналітики IDC прогнозують, що світова економіка втратить $5,5 трлн через розрив між наявними навичками працівників і потребами індустрій. Це означає, що значна кількість організацій гальмує й не закриває критичні прогалини. 

Світовий футуролог і консультант Бернард Марр (Bernard Marr) часто спостерігає типові помилки, які штовхають компанії до цього розриву — від застарілої інфраструктури до культурної інерції та нестачі уваги з боку топменеджменту. 

Нижче — п’ять пасток, яких варто уникати, якщо не хочете, щоб ваш бізнес став черговою жертвою кризи навичок.

1. Ігнорування базової ШІ-грамотності 

Сьогодні майже не залишилося посад, на які ШІ не впливає прямо чи опосередковано — доповнюючи, трансформуючи або зрештою замінюючи їх. Це означає, що кожен працівник має розуміти, як саме ШІ переформатовує його роль. 

Формування базового рівня ШІ-грамотності — коли люди усвідомлюють не лише можливості, а й ризики для себе та бізнесу — стає критично важливим. 

За даними одного з досліджень, дві третини компаній втратили до десяти місяців продуктивності через те, що бізнес-команди не могли ефективно співпрацювати зі фахівцями з даних і ШІ. І це не лише про втрачені можливості: низка компаній, зокрема Samsung, зазнала репутаційних збитків через необережне використання ризикованих ШІ-практик працівниками. 

Світ змінюється з такою швидкістю, що забезпечення базового рівня грамотності та належних практик використання ШІ — пункт номер один у пріоритетах. Компаніям варто інвестувати в ШІ-буткемпи, політики відповідального використання та «пісочниці» для безпечного експериментування. 

2. Нездатність вибудувати “always-on” екосистему навчання 

Експерти оцінюють, що «професійний термін життя» технічної навички сьогодні становить близько 2,5 року. Далі вона або оновлюється, або знецінюється. 

Організації, які хочуть залучати й утримувати топталанти, що рухають ШІ-революцію, мають забезпечити навчання в режимі «за запитом». Це означає інтегрувати можливості для апскілінгу та рескілінгу в кожну траєкторію кар’єрного розвитку з акцентом на компетентностях, що визначатимуть конкурентну перевагу завтра. 

Практичні інструменти: партнерства з освітніми провайдерами, цифрові тренінги, AR-симулятори й гнучкі формати «навчання на робочому місці». 

3. Недооцінка “м’яких” навичок 

У світі, де більшість рутинних операцій виконують машини, саме людські компетентності, які ШІ не може відтворити — креативність, допитливість, лідерство, емпатія — стають валютою преміального класу. 

За прогнозами Всесвітнього економічного форуму (WEF), представленими у звіті «Майбутнє робочих місць 2025» (Future of Jobs Report 2025), саме ці навички визначатимуть головну додану цінність у найближчі роки. Алгоритми не здатні повноцінно інтегрувати емоційний інтелект у вирішення складних бізнес-завдань. 

Компанії, що недооцінюють навички комунікації, кооперації, лідерського впливу та конструктивного врегулювання конфліктів, фактично рухаються в режимі автопілота до стратегічного ризику. 

4. Виключення менеджерів із процесу навчання 

Менеджерів часто призначають відповідальними за затвердження планів навчання й розвиток команд, але самих їх при цьому системно ігнорують. Значна частина керівників не має підготовки як викладачі, коучі чи ментори, але саме від їхньої готовності залежить здатність організації оновлювати навички. 

Один зі шляхів — інтегрувати цілі розвитку компетентностей у KPI менеджерів і запровадити регулярну звітність щодо прогресу. Проте цього недостатньо без інвестицій у розвиток їхніх власних навичок управління апскілінгом. 

Менеджери повинні вміти надавати якісний зворотний зв’язок, виявляти можливості для зростання й моделювати культуру безперервного вдосконалення. Без цього вся система навчання стає декоративною. 

5. Скорочення інвестицій у навички під час економічного спаду 

Війни, інфляція та торговельні бар’єри зробили глобальну економіку нестабільною. У такій турбулентності багато компаній скорочують витрати, готуючись до потенційного погіршення умов. Але урізання програм навчання — один із найшкідливіших кроків. 

Так бізнес втрачає інноваційний потенціал і залишає команду без інструментів для адаптації до кризових сценаріїв, що часто потребують швидких розворотів і переходу на гнучкі моделі роботи. 

Історично саме періоди економічного спаду робили навчання критично важливим: фахівці змушені швидко підлаштовуватися під нові реалії. Компаніям варто не згортати L&D-ініціативи, а оптимізувати їх і фокусувати на сегментах, що дають найбільший стратегічний ефект. 

* * * 

Розуміння того, яких помилок необхідно уникати, допомагає компаніям орієнтуватися в кризі технічних компетентностей, що формується у 2026 році. У світі, де здатність до технологічної інновації стає межовою лінією між успіхом і занепадом, стратегічний підхід до апскілінгу, рескілінгу та безперервного навчання є ключовою умовою виживання. Ілюстрація: istockphoto.com

Джерело: https://tinyurl.com/5wd73sm3

Organisational ‘Health & Wellbeing’

 

Organisational Culture – Part 6

Organisational diseases and mood disorders

In recent posts, various metaphors for organisational culture have been noted, with the ‘garden ecosystem’ and ‘human personality’ being relied upon to reflect the nature of the organisation as a complex adaptive system.

The human metaphor for an organisation can be extended to think about the interdependence of organisational systems being similar in some respects to the human body systems and moods, or mental states. Using human psychology as an organisational metaphor may permit organisational dysfunctions to be considered equivalent to mental health conditions, however, if we use a more holistic approach, the entire complex of human organ systems and mental/emotional states could offer metaphors for organisational dis-ease. Just as the human body consists of 11 different systems and a wide range of emotional states, so too can an organisation comprise multiple intersecting systems and sub-systems, and experience various tonal changes in its culture.

Every organisation is ‘wired’ differently, so no attempt has been made in the above chart to represent the interdependencies and intersections between various systems and sub-systems. You will have to make those connections imaginatively.

The range of human emotional states could also offer metaphors for cultural ‘states’. The ‘tone’ of an organisation on any given day, or in a particular phase of its regular operational cycles, may be likened to mood swings. Once again, the connections between cultural states in various times and places within the organisation are not captured in the chart below, so you will need to imagine these as they are experienced in your workplace. You will doubtless find some descriptors resonate, while others do not apply to your organisation’s cultural states.

Classifying Cultural Problems

The header image chart offers one way of categorising types of organisational culture problems, but it does not claim to be complete. Depending on the sector in which your organisation works, its structure, size, age, and other variables, you may well use different terms for similar issues. Alternatively, you may be able to identify additional issues and/or classes of problems.

When undertaking a strategic review, it is customary to perform an environmental scan to identify emerging issues that may need to be taken into account when confirming the priorities for the coming plan period. Traditional STEEPLE analysis, or similar, allows emergent issues in the social, technological, economic, environmental, political, legal, and ethical domains to be identified for consideration. Most organisations are comfortable identifying such issues in the external environment, and perhaps with considering resource and capacity issues internally, but in my experience, it is rare for a cultural ‘health check’ to form part of the strategic review process.

Diagnostic bias

Accurately evaluating your culture, and more significantly for your governance role, the alignment of your culture (behaviours) with your mission and values, can prove difficult. There has been a tendency to use relatively simple metrics such as the number and type of complaints or grievances reported to management and/or the board. Where 360-degree assessments have been done, these have often been skewed because the anonymity of participants could not be assured. Blind spots can also exist where the key players simply can’t see the disconnect between the behaviour asked for and that which is rewarded (or overlooked).

Ralph Kilmann of Kilmann Diagnostics (and co-author of the Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument) argues that it is helpful to engage an independent consultant to have confidential one-on-one conversations with staff and directors in order to both encourage openness, but also to get to the heart of any issues regarding misalignment of stated values and lived experience. That’s an expensive option for most non-profit entities, so arranging a facilitated shared reflection process may be your best fallback approach. The Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument highlights the culture track as the first of its 8 tracks.

Unhealthy cultural norms

Kilmann summarises some of the key cultural norms which lead to an unhealthy culture, and which necessitate curative and preventive measures.

“Being removed from the organization’s problems, seeing small pieces of the problems anyway, not listening to those who do know about the unique features of the problems, avoiding the problems besides, not trusting other people to help you (except your favorites), believing that someone else controls the outcomes, blaming others for having created the problems in the first place, punishing them so they won’t create these problems again, and not explaining why various solutions were chosen in the end—such cultural norms just do not work in today’s world. The result? Inconsistencies and inequities throughout the organization that lower both performance and morale.’

Source: https://kilmanndiagnostics.com/diagnosing-an-organizations-culture-for-dysfunctional-behavioral-norms/

Organisational ‘wellbeing’

We pay attention to the health and wellbeing of employees and volunteers as part of our responsibility to provide a safe and supportive workplace. Health and safety perspectives have broadened over the years so that observance of RU OK days and access to employee assistance programs is quite common. The wellbeing of the organisation, however, is not necessarily recognised beyond its financial performance.

A healthy culture may have recognisable attributes beyond the absence of negative symptoms. Identifying those attributes for your organisation would be a worthwhile governance intervention, which could assist your team to cultivate more desirable norms.

An honest assessment of the extent to which your stated values and your reward systems align is a good place to start. If ‘respect’ is one of your values for instance, how is that expressed in board/management relations, staff relations, stakeholder relations, and in relationships within the wider community?

https://tinyurl.com/3amdvrsu