9.4. Методы определения монопольной власти и конкурентоспособности хозяйствующих субъектов

В экономической литературе имеется большой интерес к определению конкурентоспособности и, следовательно, пределов влияния или «власти» субъектов в хозяйствующем пространстве. В учебниках по экономической теории предлагаются экономико-математические модели определения монопольной власти, концентрации рынка и степени власти над ценой в условиях олигополии[1, с. 170–171].

Автором измерения монопольной власти представляют английского экономиста А.Лернера, который предложил в 30-е годы ХХ века формулу определения данного показателя, где она названа как индекс Лернера [1, с. 170].

А.Лернер отмечал, что «именно эту … формулу я хочу предложить как показатель монопольной власти. ЕслиР = цене и С = предельным затратам, то индекс степени монопольной власти имеет вид (Р – С)/Р»[2, c. 157–175]. В учебной литературе данная степень монопольной власти обозначается через ; цена — ; предельные издержи  и в целом формула выглядит в следующем виде:

.  (60)

Индекс Лернера () должен находиться в интервале между 0 и 1. По данной формуле можно отметить, что чем больше разрыв между  и , тем больше будет степень монопольной власти[1, с. 170].

Определение монопольной власти по вышеприведенной формуле А.Лернера представляется в некоторой степени некорректной. Поскольку в данном случае не учтено влияние и участие других субъектов, функционирующих в едином хозяйствующем пространстве, где они все являются конкурентами, стремящимися к расширению своего поля действия и увеличению доли власти. Определение монопольной власти без учета конкурентов бессмысленно, так как власть бывает над кем-то.

Здесь нужно уточнить содержание понятия «монопольной власти». На основе чего следует заняться подбором математического аппарата для выявления параметров господства монопольной власти. Под монопольной властью нужно понимать: во-первых, господствующее положение субъекта в хозяйствующем пространстве среди конкурентов и быть лидером; во-вторых, регулирование монопольными ценами, по которым реализовывалась бы основная масса товаров; в-третьих, расширение масштабов хозяйственной деятельности; в-четвертых, усиление конкурентоспособности за счет повышения качества продукции, снижения себестоимости и трансакционных издержек; в-пятых, увеличение степени коэффициента приведения индивидуальных затрат к общественно необходимой величине[3, с. 132–134], характеризующей усредненный уровень техновооруженности и технологичности организации.

Здесь отметим, что монопольную власть нужно определять на основе показателей, характеризующих взаимодействие конкурентов в едином хозяйствующем пространстве. К таким показателям относятся валовая выручка монополиста (P_m) за определенный период времени (квартал, полугодие, год), совокупность издержек (C_m) данной корпорации (фирмы), валовая прибыль (∑R), получаемая всеми субъектами в хозяйствующем пространстве.

Валовая выручка монополиста показывает в стоимостном выражении общий объем реализованного товара или услуг, тем самым характеризуя собственную долю в общем товарообороте. При этом для определения монопольной власти необходима величина получаемой прибыли, поскольку от которой зависит сама власть. Только прибыль позволяет расширять масштабы хозяйственной деятельности, инвестировать и обновлять производство, сокращать ниши конкурентов. Данную получаемую монопольную прибыль (R_m) можно рассчитать из разницы от валовой выручки монополиста (P_m) и суммы издержек данной фирмы (C_m), то есть это будет выглядеть в следующей форме: R_m = P_m – C_m.    (61)

Однако для определения монопольной власти (L) нужно учитывать влияние конкурентов. Это можно представить как соотношение монопольной прибыли к прибыли всех участников (∑R) конкурентной борьбы за тот же период или выразить в таком виде:

.    (62)

В форму определения монопольной власти А.Лернера соотношение разницы цены и предельных издержек к цене не отражает взаимоотношение конкурентов, тогда как по формуле (47) отношение монопольной прибыли к совокупной прибыли, получаемой всеми конкурентами, выявляют долю прибыли монополистов, что и характеризует количественно монопольную власть. Однако для полноты определения монопольной власти необходимо выявлять доли продаж или валовой выручки монополиста в общем объеме.

В экономической литературе, по мнению некоторых авторов, индекс Герфиндаля позволяет определять степень власти и концентрацию рынка () на основе доли продаж () [1, с. 171]:

.         (63)

Однако в данной формуле Герфиндаля в определении монопольной власти отсутствует непосредственная зависимость между прибылями, как конечными результатами конкурентов, и опосредованно показано взаимовлияние и взаимосвязь доли прибылей и выручки от общего объема продаж. Поэтому, с учетом названных выше недочетов, предлагаются следующие экономико-математические модели определения полной монополистической власти () и совокупности доли влияния других субъектов рынка ().

Для определения () индекса полной монополистической власти с учетом доли монопольной прибыли и выручки от общего объема продаж необходимо выявить долю продаж монополиста или субъекта хозяйствования (). Ниже предлагается формула ее определения:

,       (64)

где  — выручка монополиста;  — общая выручка субъектов хозяйствования, включая и монополиста. Теперь можно определить  по следующей формуле: . (65)

На основе определения индекса полной монополистической власти с учетом доли монопольной прибыли и выручки от общего объема продаж () можно выявить совокупность доли влияния других субъектов рынка . (): . (66)

Далее, используя метод расчета индекса полной монопольной власти, можно определить всю совокупность подольной власти субъектов хозяйствования (), которую можно было бы представить в следующей форме:

,         (67)

где  — индекс полной власти немонопольной первой фирмы, и так далее  — индекс полной власти немонопольной энной (n) фирмы в интегрированной форме. Далее с учетом вышеизложенного материала формулу (53) представим в следующем виде:. (68)

Определение параметров влияния власти субъектов в хозяйствующем пространстве характеризует конкурентоспособность фирм на основе учета доли прибылей и выручек относительно общего их объема. Такой подход вытекает из внешнего проявления результативности фирм. Однако будет не полным, если не учесть потенциальную возможность или состояние субъектов, исходя из определения уровня их техновооруженности и технологичности, то есть учета соотношения овеществленных и живых затрат к общественно необходимым величинам[3, с. 254–258].

Таким образом, для определения власти хозяйствующих субъектов необходимо рассчитывать доли прибылей и выручек, исходя от общего их объема, что позволяет в совокупности с учетом коэффициента приведения индивидуальных затрат к общественно необходимым величинам характеризовать в целом конкурентоспособность фирм.

Понятия и термины

Монопольная власть; монопольная прибыль; концентрация рынка; конкурентоспособность фирм.

Рассматриваемые вопросы

1.  Сущность монопольной власти.

2.  Конкурентоспособность хозяйствующих субъектов и методы ее определения.

5.2 Состав службы обеспечения предприятия. Отечественная практика

Рассмотрим состав службы снабжения, обеспечения операционной системы на примере промышленного предприятия. В органы снабжения промышленного предприятия входит комплекс цехов и отделов, занимающихся обеспечением производства всеми необходимыми материалами, покупными изделиями и деталями смежного производства (рис. 26).

Оперативная часть службы обеспечения представлена следующими основными отделами (на небольших предприятиях объединены в один):

отдел материально-технического снабжения (ОМТС) обеспечивает программные и эксплуатационные нужды предприятия материалами, сырьем, топливом и спецодеждой;
отдел комплектации организует снабжение покупными изделиями и оборудованием, используемыми для комплектации выпускаемой продукции;
отдел внешней кооперации (смежных производств) обеспечивает производственную программу полуфабрикатами, деталями и узлами, изготовляемыми в порядке межзаводской кооперации на других предприятиях.

Производственная часть службы обеспечения состоит из цехов и участков с производственно-снабженческими функциями, способствующими обеспечению предприятия необходимыми материалами:

заготовительный цех (если он подчиняется ОМТС) осуществляет раскрой и резку металлопроката и некоторых других материалов с подачей их в цехи в виде заготовок деталей;
калибровочный участок предназначен для переработки проката в сталь калиброванную для станков-автоматов, а также перетяжки проволоки для холодной высадки с одного размера на

другой;

• участок крепежа изготовляет винты и шурупы, гайки и шайбы, шпильки, заклепки и другие крепежные изделия.

Складское хозяйство (выделенное на крупных предприятиях в самостоятельный цех) организует работу складов, закрепленных за определенными отделами, и снабжает производство в порядке, установленном этими отделами. Складское хозяйство имеет свою диспетчерскую службу, контролирующую поступление на предприятие и подачу в цехи основных материалов и оборудования.

Кроме указанных отделов и служб на промышленных предприятиях снабжением занимаются такие подразделения:

отдел инструментального хозяйства обеспечивает всем необходимым режущим и мерительным инструментом и оснасткой;
отделы главного механика и главного энергетика обеспечивают действующий парк оборудования необходимыми запчастями (кроме подшипников и клиновых ремней);
отдел оборудования организует поставку оборудования и размещение заказов на изготовление нестандартного оборудования.

В организационном аспекте отделы, входящие в оперативную часть службы обеспечения, и складское хозяйство подчиняются, как правило, заместителю директора предприятия по материально-техническому снабжению и коммерческим вопросам. Цехи и участки производственной части службы обеспечения обычно подчиняются заместителю директора предприятия по производству.

 

Практика предприятий в странах Западной Европы

В странах Западной Европы на промышленных предприятиях с частой сменой номенклатуры выпускаемой продукции широко применяется схема, когда отдел (служба) материально-технического снабжения подчиняется заместителю руководителя предприятия по производству [28]. В этом случае на службу снабжения возлагаются дополнительные функции:

нормирование потребности в конкретных видах ресурсов;

разработка организационно-технических мероприятий по снижению норм и нормативов расхода ресурсов;
учет и контроль использования ресурсов;
анализ эффективности использования ресурсов и др.

Такой подход к увеличению количества задач, подлежащих решению ОМТС, носит комплексный характер, требует от специалистов знаний в различных областях организации и технологии производства, маркетинга, экономики и др. Он позволяет сократить количество согласований при разработке норм и нормативов расхода ресурсов на единицу изделия, при разработке планов снабжения, повысить эффективность использования ресурсов, позволяет также сократить трудозатраты и повысить эффективность и качество управленческого труда.

Служба (управление, отдел) материально-технического снабжения предприятия в такой схеме управления включает в себя следующие группы специалистов (в зависимости от мощности предприятия это могут быть бюро, подотделы):

- интернет маркетинга с помощью продвижения сайта, отдела маркетинга поставщиков ресурсов;

нормирования и планирования обеспечения производства ресурсами;
управления запасами;
обеспечения рабочих мест ресурсами;
управления эффективностью использования ресурсов.

Основные задачи, решаемые в ОМТС, в значительной мере определяются спецификой предприятия, стабильностью и номенклатурой выпускаемой продукции, удельным весом внешней кооперации поставок комплектующих деталей, узлов и др.

Группа маркетинга поставщиков ресурсов проводит маркетинговые исследования рынка поставщиков по видам ресурсов, интересующих предприятие, и осуществляет их выбор, учитывая приемлемость цен на ресурсы, простоту схем и стабильность поставок.

Задачи группы нормирования и планирования:

• разработка и корректировка нормативов расхода основных видов ресурсов;

анализ эффективности использования ресурсов;

отслеживание тенденции изменения норм и разработка опережающих нормативов расхода ресурсов;
разработка материальных балансов.

Группа управления запасами выполняет следующие работы:

рассчитывает нормативы различных видов запасов (оборотный, страховой, расходный) по основным видам ресурсов;
оптимизирует запасы по видам ресурсов;
организует пополнение запасов;
ведет учет и контроль расхода ресурсов;

• выполняет техническое обеспечение управления запасами. Задачи группы обеспечения рабочих мест ресурсами:

организация оперативного обеспечения рабочих мест всеми необходимыми видами ресурсов (материалами, комплектующими изделиями, полуфабрикатами);
учет, контроль и анализ использования ресурсов на рабочих местах.

Группа управления эффективностью использования ресурсов разрабатывает мероприятия по улучшению использования различных видов ресурсов, изыскивает потребителей и реализует им отходы производства (вторичные ресурсы).

В функции ОМТС входят также разработка материальных балансов по всем видам ресурсов с анализом удельных норм расхода материалов на единицу (партию) продукции; реализация ресурсов; обеспечение ресурсами НИОКР, организационно-технологической подготовки производства, оказания сервисных услуг, ремонтно-эксплу-атационных нужд, реконструкции и технического перевооружения производства.

Growth Matrix

This is one of the more traditional growth frameworks, but nevertheless a helpful one.




The trick is obviously to think through the dimension: Entering new markets can mean new geographies, new customer segments, or new applications, products and service offerings. That dimension is usually fairly clear. The trickier task is how to define distinctive capabilities. It’s hard enough to define what a company’s or division’s current unique capabilities are. But there are a number of interesting frameworks on that as well – next week …

Концепция непрерывного обучения — залог успешной карьеры продакт-менеджера

Мы поинтересовались у экспертов фармацевтического рынка, с какими актуальными вопросами и сложностями, связанными с дефицитом знаний, чаще всего сталкиваются продакт-менеджеры.

Владимир Игнатов, глава представительства компании «Ипсен» в Украине, Беларуси и Молдове.

— Владимир Анатольевич, скажите, пожалуйста, с какими сложностями сегодня сталкиваются маркетологи на фармацевтическом рынке? Каковы Ваши рекомендации по выбору приоритетов и определению стратегии продвижения препаратов?

— Оптимизация маркетинговых стратегий — одна из задач продакт-менеджеров сегодня. Сложности, с которыми сталкиваются маркетологи в условиях нестабильности, обусловлены, прежде всего, экономическими факторами — резкой девальвацией национальной валюты, падением экономики и снижением покупательной способности конечных потребителей.

Изменения фармацевтического рынка не только являются негативным фактором нашей реальности сегодня, но и сулят огромные возможности для развития и роста завтра.

Решения, которые были эффективны вчера, сегодня могут и не срабатывать. Следует адаптировать работу компании к новым реалиям рынка и использовать новые решения, которые будут приносить результат сегодня. Для поиска таких решений менеджеру необходима методология, позволяющая проанализировать риски и возможности предлагаемой стратегии.

Последние 2 года фармацевтические компании существенную часть инвестиций направили на сдерживание роста цен на лекарственные средства. Это привело к существенному снижению маржинальности бизнеса, что требует пересмотра ценовой политики, сокращения маркетинговых затрат и выбора наиболее оптимальных каналов продвижения.

Компаниям необходимо пересмотреть промотируемый на рынке портфель продуктов и отказаться от расходов на продвижение низкомаржинальных позиций. В ряде случаев, возможно, потребуется и изменение модели присутствия компании на рынке.

Рынок не стоит на месте. Выбор стратегии для отдельного продукта напрямую зависит от текущего и потенциального размера целевого сегмента, рыночной доли препарата и его конкурентов, динамики развития конкурентной группы. Стратегия продвижения должна быть очень эффективной, так как врачи весьма консервативны в своей ежедневной практике. Согласно результатам исследования, опубликованным в Ежегоднике медицинской информации (Yearbook of Medical Informatics), в среднем требуется 17 лет, чтобы с пользой для пациента применить 14% информации, полученной в ходе оригинальных исследований (Ballas E.A.,Boren S.A., 2000).

Могу дать несколько рекомендаций амбициозным продакт-менеджерам, мечтающим о карьерном росте. Работайте ради результатов. В период кризиса — это лучший путь к карьере. Всегда есть новые возможности и альтернативные решения, поэтому менеджер должен непрерывно развиваться и учиться, расширять свой кругозор и повышать профессиональный уровень. На стене кабинета доктора Уильяма Дж. Мэйо висела надпись: «Если человек способен лучше, чем его сосед, написать книгу, прочесть проповедь или сделать мышеловку, то люди протопчут дорогу к его дому, живи он хоть в лесу».

Инна Деняк, руководитель отдела маркетинга безрецептурного подразделения компании «Байер».

— Инна Николаевна, как Вы думаете, актуален ли на сегодня интернет-маркетинг в продвижении лекарственных средств и накоп­лен ли опыт такого продвижения в Украине?

— В настоящее время существует ряд заблуждений, влияющих на использование такого канала продвижения, как интернет.

Первое заблуждение: «в Украине мало интернет-пользователей». На самом деле согласно данным компании «GfK Ukraine» уровень проникновения интернета (количество пользователей) в Украине еще в 2013 г. превысил 50%.

Второе заблуждение — «Digital не контролируется». В действительности цифровые каналы коммуникации предоставляют разные инструменты для контроля и измерения эффективности продвижения продуктов в интернете.

Третье заблуждение — «только электронные брэнды эффективно инвестируют в Digital, а для фармацевтической продукции это неактуально». В реальности,по оценкам украинских экспертов, реклама в сети Интернет с учетом медийной и контекстной составляющих занимает 2-ю позицию по объему инвестиций, опередив прессу.

Интернет-маркетинг — это не панацея, но уже сегодня очень важный элемент маркетинг-микса, а в случае с молодой целевой аудиторией — просто необходимый канал коммуникации (по данным компании Gemius за июль 2015 г. уровень пенетрации возрастной аудитории 18–34 лет — 87% и выше).

Некоторые компании уже несколько лет успешно используют цифровые каналы коммуникации в Украине. Продакт-менеджеры должны изучить существующие на сегодня Digital-инструменты и понять, каким образом они помогают решать различные маркетинговые задачи. При этом важно использовать релевантные цифровые каналы для достижения целей кампании.

Для препаратов, которые только выходят на рынок (лонч), необходимы инструменты продвижения, позволяющие вызвать интерес целевой аудитории к продукту и способствовать формированию знаний о нем. Для препаратов, которые уже представлены на рынке, нужны другие инструменты, способствующие увеличению покрытия целевой аудитории и частоты контактов. Интернет-маркетинг в дополнение к традиционным медиа позволяет расширить охват целевой аудитории и создать репутацию брэнда.

Также не стоит забывать, что с помощью телевидения можно направлять целевую аудиторию на сайт компании/брэнда. Таким образом, цифровые каналы позволяют строить дальнейшую коммуникацию с целевой аудиторией.

Актуальный тренд на сегодня — использование SMM (социальных сетей) как современного инструмента для повышения лояльности к продукту, создания положительного WOM (word of mouth, «сарафанное радио») и генерации покупки брэнда.

Отдельно следует отметить, что умелое использование Digital-инструментов не только повышает эффективность рекламной кампании, но и приводит к оптимизации ее стоимости.

В интернет-маркетинге есть возможность оценить результаты по разным параметрам, например, для различных возрастных групп. А с помощью инструментов таргетинга компания может предложить конкретному потребителю именно то, что он ищет.

Используя комбинацию различных каналов промоции, продакт-менеджеры могут повысить эффективность промоции и сохранить доверие к брэнду.

Возможность измерить результаты интернет-маркетинга дает дополнительное преимущество Digital-каналам. Хотя дифференцированная оценка эффективности того или иного канала представляет трудности. Поэтому для маркетолога крайне важно изучить, что и как можно измерять в Digital-маркетинге.

— Что Вы могли бы рекомендовать продакт-менеджерам в отношении интернет-маркетинга?

— Кризис — лучший период для использования инновационных инструментов. Продакт-менеджерам не следует бояться экспериментировать с новыми Digital-инструментами. Однако при этом не стоит забывать о целях компании и искусно вплетать интернет-каналы в общий медиамикс. Моя формула медиапланирования такова: 70% усилий использовать для продвижения с помощью традиционных проверенных инструментов, 20% — через инновационные каналы и 10% — абсолютно новые возможности. Именно такой подход помогает мне достигать результатов оптимальным путем.

Алексей Михайлов, генеральный менеджер «Baxter Healthcare».

— Алексей Борисович, скажите, пожалуйста, какие навыки по прогнозированию продаж препаратов актуальны сегодня? Какие существуют методы прогнозирования продаж?

— Вопрос об умении прогнозировать продажи риторичес­кий. Да, это нужно и важно. Но насколько можно быть уверенным в том, что именно «наша система» впитала в себя лучшие практики прогнозирования? Мы продолжаем искать готовые решения, анализировать исторический опыт соседей по цеху, обмениваться знаниями друг с другом. Сегодня необходимо быть гибче и динамичнее, адаптируясь под быстро изменяющиеся реалии рынка, преодолевая внутренние барьеры (к слову, это одна из самых сложных задач).

Еще один важный аспект — «волатильное прогнозирование». Что делать, если продакт-менеджер привык пересматривать прогноз не чаще одного раза в месяц? При этом последние 3 года показывают, что с такой частотой можно лишь констатировать факт потери продаж больше, чем можно было представить. Где же решение? Ответ — смотри на рынок широко открытыми глазами и непрерывно учись. Иногда полезен формат круглого стола с переводом «коллективного бессознательного» в spark-решение. Подобное «прозрение» посещало каждого из нас даже на внутренних бизнес-встречах, когда эксперты за столом просто проговаривали очевидные, на их взгляд, вещи.

Существует ряд математических методов, позволяющих построить прогноз продаж (экстраполяция, анализ темпов роста, анализ сезонности и т.д.). Все они основаны на анализе закономерностей развития продаж за предыдущие периоды и хороши в стабильное время. Сегодня в реальной ситуации необходимо также задействовать и другие экспертные модели, учитывать различные факторы и специфику рынка для принятия управленческих решений. Понимание целей компании/отдела/продуктовой группы позволяет выбрать наиболее релевантные методы прогнозирования продаж. При нестабильности рынка баланс методов прогноза смещается в сторону экспертных оценок, а статистические модели перестают быть достаточными и достоверными.

— Как, по Вашему мнению, прогнозировать в условиях нестабильности рынка?

— В этом вопросе поможет сочетание нескольких моделей прогнозирования и здравого смысла. Не бывает абсолютно точных прогнозов. Важно понимать, что только стабильные данные позволяют делать стабильные прогнозы. На нестабильном рынке следует брать наименьший период для прогноза и регулярно его пересматривать. Для различных целей применимы различные методы в зависимости от периода прогнозирования. При этом можно оценить вероятность ошибки прогноза, и это необходимо использовать для создания страховки.

И еще добавлю как невролог. Искать новое и учиться, полезно для а) дела; б) мозга; в) репутации в компании и собственной рыночной капитализации брэнда «Я». Совершенствуйтесь и будьте ясно мыслящими всегда!

Евгений Синкевич, старший финансовый бизнес-партнер компании «Syngenta» (Франция), ранее работал финансовым директором компании «ГлаксоСмитКляйн» в Украине и странах СНГ.

— Евгений Викторович, скажите, пожалуйста, что необходимо знать продакт-менеджеру о финансовой оценке маркетинговых инвестиций при планировании тех или иных проектов?

— По моему мнению, главное — это понимание зависимости между ценой препарата и объе­мом продаж, так называемый Price/Volume trade-off. Проще говоря, продакт-менеджер должен понимать, что при снижении цены отдел продаж вместе с отделом логистики должны обеспечить увеличение объема продаж в натуральном выражении. И наоборот, если при повышении цены темпы снижения объема продаж в натуральном выражении замедляются, продакт-менеджер может рассчитывать на увеличение промоционного бюджета.

Этот баланс между ценой и объемом продаж достигается пониманием «точки без­убыточности» (break-even point). Продакт-менеджер должен уметь рассчитывать объем продаж в точке безубыточности для каждого продукта. Задача не из легких, особенно при управлении портфелем продуктов, но в этом вопросе может помочь финансовый отдел компании.

Подобным образом дело обстоит с дополнительными инвестициями в продвижение продукта. Продакт-менеджеру необходимо четко понимать, что при дополнительных инвестициях продажи в упаковках должны увеличиться, чтобы компания сохранила прежний уровень прибыльности. Для меня как финансового директора всегда было важно, что продакт-менеджер знает объем продаж своих продуктов в упаковках и прибыльность каждого препарата.

— С какими ошибками маркетологов чаще всего сталкивается финансовый директор?

— Самой распространенной и болезненной для финансов компании ошибкой является размывание нормы прибыльности (вклада в прибыль) продукта дополнительными инвестициями без прироста объема продаж в упаковках. Зачастую продукт с хорошей маржой начинает терять как в объеме, так и в рентабельности, и это связано с тем, что продакт-менеджеры не знают, как рассчитывать или неправильно рассчитывают соотношение «цена/объем» (P/V ratio).

Другая распространенная ошибка — непонимание особенностей метода начисления (accrual method), который используется в бухгалтерском учете. Это приводит к потере бюджетов на продвижение в финансовой отчетности или, наоборот, к его превышению.

Еще один пример — это ошибки в планировании продаж препаратов с учетом сезонности. При такой ошибке возможно неправильное помесячное распределение маркетингового бюджета.

— Финансы обычно выглядят пугающе для маркетологов, особенно если по образованию они медики. Какие основные рекомендации Вы как финансовый директор дали бы маркетологам?

— Маркетологи должны стремиться к финансовой грамотности. Продакт-менеджер не сможет быть успешным, не зная всех финансовых показателей своего продукта или портфеля продуктов. Зачастую информация из финансовых отделов не доходит до уровня продакт-менеджеров, и ее необходимо запрашивать. Поэтому им следует чаще общаться с финансистами и отделом логистики.

Продакт-менеджер должен постоянно поддерживать и совершенствовать уровень своей финансовой грамотности. Одних только навыков маркетинга мало для достижения успеха в карьере продакт-менеджера. Самые лучшие из них, с которыми я работал, хорошо разбирались в финансах своего портфеля. И это касается всего спектра P&L-продукта — продаж, скидок, рибейтов, себестоимости, расходов на логистику и продвижение.

По моему мнению, следует активнее вовлекать финансистов в обсуждение вопросов, касающихся выведения продукта на рынок, его продвижения и ухода с рынка. С финансовыми специалистами стоит встречаться не только тогда, когда необходимо определить цену продукта или найти дополнительный бюджет на новую акцию, но и при определении рыночной доли, выборе тех или иных инструментов продвижения и пр.

Финансисты поначалу могут сопротивляться, но мой совет — будьте настойчивыми. Ведь только в эффективной связке бизнес-контроллера и продакт-менеджера можно достичь успешности стратегии продвижения продукта.

Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления

Грушенко В.И., Фомченкова Л.В.

Изменения, происходящие во внешней среде бизнеса, закономерно вызывают появление новых принципов управления (рис. 1). Чем больше проявлялось воздействие внешней среды, тем больше внимания высшее руководство должно было уделять изучению процессов, происходящих в окружении организации, и разработке адекватных реакций на возможные внешние воздействия, способов долгосрочного развития.

Центр внимания смещался во внешнюю среду, целевые установки менеджерам смещались в область обеспечения устойчивого развития на долгосрочную перспективу.

Тяжелое положение предприятий наблюдается сегодня в России повсеместно. Например, по данным только территориального агентства Федерального управления по делам несостоятельности (банкротства) по Смоленской области в кризисном состоянии находятся более 70 предприятий.

В чем причины кризисного состояния предприятий? Почему благополучные ранее предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности?

Любое коммерческое предприятие имеет смысл, если оно приносит прибыль. Успешно функционирующие предприятия, как правило, имеют определенные конкурентные преимущества. Такие предприятия занимают прочное положение на рынке товаров и услуг, их продукция конкурентоспособна и пользуется постоянным спросом. Они следят за изменениями конъюнктуры рынка, своевременно и эффективно отвечая на изменения внешней среды. Производя прибыль, такие предприятия увеличивают собственный капитал и, по определению, всегда способны исполнить свои финансовые обязательства, а потребности в финансовых ресурсах для своего развития удовлетворяются, главным образом, за счет собственных средств.

Вместе с тем, любой продукт (услуга) имеет определенный жизненный цикл в силу того, что обладает предельными возможностями, ограничивающими его дальнейшее существование в первоначальном виде определенным периодом времени.

Рис. 1. Эволюция организации и принципов управления

Рисунок 2. Жизненный цикл предприятия и его кризисные ситуации

Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия: в какие-то моменты оно может не производить прибыли, либо производить убытки. Но это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности предприятия как производителя прибыли. Они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если же предприятие неэффективно в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой его ликвидации, продажи имущества для расчетов с кредиторами, которая называется банкротством предприятия (рис. 2). Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и разработать соответствующие меры по их устранению.

Всю совокупность факторов, которые способны привести предприятие к экономическому кризису, можно разделить на две группы:

1) внешние по отношению к предприятию, на которые оно не в состоянии влиять или его влияние ограничено;

2) внутренние, возникающие в результате деятельности самого предприятия.

Причинами кризисного состояния российских предприятий являются неблагоприятные внешние условия: нарушение традиционных хозяйственных связей; спад спроса; резкие, трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства; инфляция; разбалансированность рынка; политическая нестабильность.

В России спад промышленного производства к середине 1994 г. приобрел структурный характер. Одновременно с сокращением производства отдельных видов продукции стала наблюдаться стабилизация выпуска других. В целом, начиная с 1995 года, ситуация относительно стабилизировалась. В настоящее время экономика России все еще неустойчива и находится в стадии депрессии. Рост цен и спад производства одновременно сопровождались прогрессивным ростом всех видов неплатежей и, прежде всего, между предприятиями.

Состояние национальной экономики может также сильно повлиять на возможность получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что правительство может пытаться сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку банковского процента. Ужесточение налогообложения не способствует стимулированию предпринимательской деятельности, а удорожание кредита приводит к росту издержек.

Среди политических факторов, способных спровоцировать кризисное состояние предприятия, можно выделить отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; политическую нестабильность деятельности правительства; национализацию собственности и т.д. Все это ухудшает инвестиционный климат, способствует вывозу капитала из страны.

Такие факторы правовой среды как недостаточное антимонопольное регулирование, ограниченное регулирование ВЭД, неразвитость законодательной базы по вопросам предпринимательства также могут способствовать наступлению экономического кризиса деятельности предприятий.

В России при господстве монополий – предприятий-гигантов, не имевших на внутреннем рынке конкурентов, был спровоцирован интерес к росту доходов предприятий за счет роста цен на продукцию при пониженных объемах производства, начиная с января 1992 г., что обусловило спад промышленного производства и наступление кризисных явлений в деятельности ряда предприятий.

Социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, также влияют на организацию. Социалистическая административно-плановая экономика выработала менталитет, ориентированный:

• исполнять планы и сметы, но не обученный навыкам управления финансами;
• при любом подходящем случае просить у государства, считая это естественным правом;
• тратить заработанное и полученное на то, что раньше не допускалось или сдерживалось: многолетний вынужденный аскетизм, невысокий уровень культуры руководителей породили тягу к расточительству, которая проявила себя, как только представились соответствующие условия.

Дополнительные социальные факторы, способствующие возникновению и развитию кризиса экономической деятельности предприятия, – преступность и коррупция, к сожалению, приобретают в современной России все больший вес и становятся для многих предприятий непреодолимым барьером в бизнесе.

Вся эта совокупность специфических характеристик определила особую предрасположенность многих российских предприятий к кризису и предбанкротным явлениям в условиях реформирования экономики.

Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Низкие расходы государства на науку и технику ведут к технологическому застою, предприятия для производства товаров и услуг используют устаревшую технологию, а неудовлетворительная патентная защита не стимулирует предпринимателей приобретать новейшие технологии. Все это снижает конкурентоспособность продукции и ведет предприятие к экономическому кризису.

При рассмотрении внешних факторов, способных привести предприятие к экономическому кризису, следует отметить, что организация может оказывать существенное влияние на них и предотвратить их возникновение. Эти факторы связаны с конкурентной средой предприятия и определяют формы конкуренции. Среди них: высокий уровень цен на производимую продукцию, низкий уровень применяемых технологий, неудовлетворительное качество продукции.

Уровень применяемой технологии определяет все составляющие процесса производства товара и его конкурентоспособность. Изменения в технологии производства, производимые предприятием в целях обеспечения конкурентных преимуществ, требуют значительных капиталовложений и могут в течение относительно продолжительного периода времени отрицательно отразиться на прибыльности предприятия, в том числе и вследствие неудач при внедрении новой технологии. Может негативно сказаться на прибыльности и уменьшение объема продаж продукции предприятия вследствие появления на рынке по более низким ценам продукции фирм, в производстве которых используется более прогрессивная технология, повышающая качество товаров.

Не менее важны среди внешних факторов и взаимоотношения с покупателями и поставщиками. Замедление темпов роста выручки, либо ее абсолютное снижение наблюдается при растущем невозврате платежей за отгруженную продукцию, когда предприятие работает с ненадлежащим покупателем или не свободно в его выборе. Задержки поставок сырья и материалов, либо их низкое качество могут снизить объем производства и качество готовой продукции.

Но внешние условия одинаковы для всех предприятий. Почему же, как показывает опыт последних лет, далеко не все отечественные предприятия способны успешно конкурировать в условиях рынка? И даже обладание конкурентоспособной продукцией не позволяет многим из них эффективно реализовывать это преимущество. Утрата конкурентного преимущества неизбежно ведет предприятие к кризису.

Следовательно, причины экономического кризиса российских предприятий кроются в них самих. И как подтвердили проведенные исследования, именно внутренние факторы усугубили действие внешних факторов.

В качестве исходного вопроса для выяснения внутренних причин экономического кризиса представляется возможным выбрать вопрос: “Какова динамика объема продаж за последние 1 – 2 года?” Логическая схема поиска внутренних причин, приведших предприятие к кризису (рис. 3), связана с выбранным из двух альтернативных ответов:

1) объем продаж увеличивается;

2) объем продаж уменьшается.

Если проблем с продажей продукции нет, значит причины в другом. Поэтому далее следует выяснить оборачиваемость оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблемы связаны с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это может быть, например, длительность оплаты отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты).

Высокие цены могут быть связаны с издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек – это затраты на энергоносители.

Если оборачиваемость средств большая, причины экономического кризиса связаны с рентабельностью товара.

Если объем продаж уменьшается, то существует проблема с реализацией продукции. Дальнейшие вопросы должны уточнить наличие запасов готовой нереализованной продукции, потребительские свойства товара, ценовую политику и систему распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах сложившегося экономического кризиса деятельности предприятия.

Рисунок 3. Логическая схема поиска внутренних причин экономического кризиса деятельности предприятия

Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии:

• разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);
• определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.п.

“Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установления неудовлетворительной структуры баланса”, утвержденные распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе России от 12.08.94 № 31Р содержат рекомендации по разработке именно оперативных планов финансового оздоровления, оставляя в стороне то обстоятельство, что стратегическое и оперативное планирование связаны друг с другом, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Именно стратегическое планирование позволяет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями.

В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса.

Рисунок 4. Модель антикризисного стратегического управления предприятием

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

В соответствии с вышеизложенным, модель антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рис. 4).

Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического управления, начинается с определения текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.

Главными вопросами, на которые должен ответить руководитель предприятия, оказавшегося в кризисных условиях, являются вопросы о том, сможет ли он в рамках миссии своей фирмы выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ как на внутреннем, так и на внешнем рынках? Насколько обеспечены независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе? Насколько широта выбранной миссии фирмы позволит ей в случае необходимости диверсифицироваться? Если он не сможет найти достаточно сильные, аргументированные ответы на них, скорректировать миссию в случае необходимости, то можно с уверенностью сказать, что он не сумеет вывести предприятие из экономического кризиса.

Следующим, не менее важным, этапом стратегического антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.

На следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.

Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс оперативного планирования.

Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.

В целом процесс стратегического антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование.