Стратегия иммитации в бизнесе

 

В бизнес-контексте стратегия имитации («быстрого следования» или Fast Follower) — это модель, при которой компания сознательно отказывается от роли первопроходца, чтобы снизить риски и затраты на разработку.

Ниже приведен подробный разбор этой стратегии, её виды и условия успешного применения.

---

💡 Основные виды бизнес-имитации

• Чистый дубликат (Клонирование)
  Полное копирование продукта, бизнес-модели и маркетинга лидера.
  Пример: Немецкий инкубатор Rocket Internet, который копировал успешные американские стартапы (eBay, Airbnb) для европейских и азиатских рынков.

• Модернизированная имитация (Имитация с улучшением)
  Копирование основы продукта, но с устранением недостатков оригинала или добавлением уникальной фичи.
  Пример: Apple не изобретала MP3-плееры, смартфоны или планшеты, но взяла существующие концепты и довела их до идеала.

• Локализация (Географическая имитация)
  Перенос успешного зарубежного продукта на местный рынок, где оригинал еще не представлен.
  Пример: Китайская поисковая система Baidu как аналог Google или соцсеть WeChat.

• Ценовая имитация (Лоукостеры)
  Создание аналогичного по функционалу продукта, но за счет более дешевых материалов или оптимизации процессов продающегося по низкой цене.
  Пример: Косметический бренд e.l.f. Beauty, создающий бюджетные аналоги (дюпы) люксовой косметики.

---

📊 Сравнение: Новатор vs Имитатор

Критерий	Новатор (Первопроходец)	Имитатор (Последователь)
Затраты на R&D	🔴 Очень высокие	🟢 Минимальные
Маркетинг	🔴 Обучение рынка с нуля	🟢 Работа с готовым спросом
Технологический риск	🔴 Риск создать нерабочий продукт	🟢 Продукт уже доказал жизнеспособность
Скорость запуска	🔴 Долго (годы разработки)	🟢 Быстро (месяцы копирования)
Доля рынка	👑 Шанс стать монополистом	📈 Борьба за долю готового пирога

---

⚠️ Главные риски имитатора

• Юридические споры: Патентные иски и обвинения в нарушении авторских прав (например, многолетние суды между Apple и Samsung).
• Упущенное время: Пока имитатор копирует продукт, лидер может выпустить следующее поколение или занять весь рынок.
• Ценовые войны: Лидер за счет масштаба может снизить цены и вытеснить имитатора.

---

✅ Когда стратегия имитации работает лучше всего

1. Когда у компании сильные каналы дистрибуции и маркетинга, способные переиграть создателя продукта.
2. Когда на рынке высокий неудовлетворенный спрос, и лидер не справляется с объемами.
3. Когда технологии меняются слишком быстро, и новаторы не успевают окупать свои вложения.

 Имитация в бизнесе представляет собой осознанное копирование стратегий, продуктов или процессов уже успешных компаний. Это явление становится все более распространенным в условиях жесткой конкуренции на рынке. Имитация может выражаться в различных формах – от использования схожих рекламных стратегий до воспроизведения дизайна продукции. Важность понимания этого явления заключается в его влиянии на динамику рынка и конкурентоспособность компаний.

Имитация не является нарушением закона, если соблюдены необходимые патенты и авторские права, однако ее использование вызывает неоднозначные мнения среди предпринимателей. Некоторые видят в этом возможность для быстрого роста, другие — угрозу инновациям. В процессе имитации необходимо учитывать такие аспекты, как оригинальность исходной идеи, правовое регулирование и уровень адаптации к конкретным условиям рынка.

• Этапы имитации:
• Анализ рынка и выявление успешных моделей
• Применение схожих подходов и стратегий
• Адаптация под условия компании
• Конкурентное противодействие

Эффективная имитация может привести к значительным коммерческим преимуществам, однако требует тщательного стратегического планирования и понимания рыночных реалий.

Исторический взгляд на имитацию

Имитация в бизнесе не является новым явлением. На протяжении веков компании и индивидуальные предприниматели использовали имитацию в качестве стратегии для выживания и процветания. В Средневековой Европе ремесленники зачастую копировали техники и стили своих конкурентов, чтобы завоевать клиентов и удержать свою позицию на рынке.

Позже, в эпоху индустриализации, когда начался быстрый рост фабричного производства, имитация стала ещё более распространённой. Многие предприятия копировали более успешные производственные процессы и технологии, чтобы достичь аналогичного уровня производительности. Это была наиболее простая и экономичная стратегия для тех, кто хотел быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка. Интересно отметить, что в некоторых культурах, таких как японская, имитация воспринималась даже как форма почтения и уважения лидерам отрасли. В ХХ веке с развитием информационных технологий и глобализацией, имитация получила новые масштабы и разнообразие стратегий. Современные компании часто изучают успешные бизнес-модели своих конкурентов, чтобы перенять лучшие практики и применить их в собственных контекстах, добавляя элементы инновации.

Имитация и инновации в бизнесе зачастую воспринимаются как две противоположные силы. Однако, они могут как противостоять друг другу, так и действовать в синергии, создавая новые возможности для компаний. Инновации подразумевают разработку уникальных решений, в то время как имитация способствует распространению и адаптации этих решений в различных контекстах. Компании, которые успешно интегрируют оба подхода, способны быстрее реагировать на изменения рынка, повышать свою конкурентоспособность и адаптироваться к новым условиям.

Таблица сравнения имитации и инноваций

Характеристика	Имитация	Инновации
Подход	Копирование существующих решений	Создание новых идей и технологий
Риски	Правовые последствия и потеря уникальности	Высокая стоимость и неопределенность успеха
Преимущества	Снижение затрат на исследования и разработки	Уникальное конкурентное преимущество

В то же время, имитация может служить «мостиком» для инноваций. Например, компания может начать с имитации успешной модели другой организации, чтобы затем, накопив опыт и ресурсы, развивать собственные инновационные решения. Это проявляется в многочисленных индустриях, включая автомобильную и технологическую, где стартапы часто начинают с адаптации существующих технологий, предлагая улучшенные версии. Их способность быстро внедрять изменения и адаптироваться дает им конкурентное преимущество. В результате, как имитация, так и инновации имеют свое место в стратегическом арсенале компаний, и их умелое комбинирование может привести к устойчивому успеху на рынке.

Этические аспекты имитации

Имитация в бизнесе вызывает множество вопросов, особенно в контексте этики. Когда компании копируют или имитируют продукцию или услуги своих конкурентов, это может иметь как положительное, так и отрицательное воздействие. С одной стороны, имитация может способствовать развитию конкуренции и привести к появлению более доступных продуктов для потребителей. Однако если она осуществляется недобросовестно, это может нанести ущерб оригинальным инноваторам и подорвать их мотивацию для дальнейших разработок.

Ключевая проблема заключается в определении границы между допустимой формой имитации и нарушением этических норм. Компании должны учитывать не только юридические аспекты, но и моральные обязанности перед обществом и своими потребителями. Независимо от того, ведет ли имитация к улучшению существующих продуктов или является способом быстрого извлечения прибыли без внесения реальной ценности, встает вопрос о корпоративной ответственности и репутации.

Также важно осознавать, что постоянная практика имитации без инновационных усилий может привести к стагнации бизнеса и снижению его конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. Всё это подчеркивает необходимость честной и прозрачной бизнес-практики, в которой уважаются интеллектуальные права и творческие усилия всех участников рынка.

Риски и выгоды имитации в бизнесе

Имитация в бизнесе имеет как свои плюсы, так и минусы, которые важно учитывать при принятии решений. Одним из главных рисков является потеря уникальности продукта или услуги. Когда компания лишь повторяет чужие идеи, она может столкнуться с недостатком конкурентных преимуществ. Это, в свою очередь, может привести к снижению доверия со стороны потребителей.

Еще один весомый риск — нарушение авторских прав и законодательных ограничений. Компании должны быть осторожны, чтобы не перешагнуть черту допустимого и не столкнуться с правовыми последствиями, которые могут повлечь за собой значительные расходы на штрафы и судебные разбирательства.

С другой стороны, имитация имеет и преимущества. Прежде всего, это возможность работать с проверенными решениями, которые уже доказали свою эффективность на рынке. Это снижает расходы на исследования и разработки, позволяя сфокусироваться на улучшении представленной идеи. Кроме того, имитация ускоряет процесс выхода на рынок, так как компании не нужно начинать с нуля.

• Экономия ресурсов
• Снижение рисков неудачи
• Повышение готовности к изменениям

Таким образом, балансировка между рисками и выгодами имитации требует продуманного подхода и внимательного анализа, что позволит компании эффективно использовать потенциал данного стратегического решения.

Стратегии успешной имитации

Имитация в бизнесе представляет собой сложный процесс, который требует тщательной подготовки и стратегического подхода. Одной из ключевых стратегий является глубокое изучение рынка и конкурентов. Это охватывает анализ успешных и провальных практик, что позволяет выявить наиболее перспективные направления для имитации. Подробнее об этом можно узнать из следующей таблицы:

Фактор	Описание
Анализ конкурентов	Изучение сильных и слабых сторон компаний, находящихся в одной нише, чтобы заимствовать только эффективные методы.
Адаптация	Настройка заимствованных идей под специфику собственного бизнеса для увеличения шансов на успех.

Не менее важна гибкость при внедрении имитационных решений в уже существующие бизнес-процессы. Это требует готовности к изменениям, поскольку иногда копирование передового опыта требует значительного пересмотра внутренних моделей. Спланированная интеграция может включать следующие элементы:

• Обучение и переобучение команды
• Модернизация технологий и инфраструктуры
• Пересмотр маркетинговой стратегии

Как видно, успешная имитация в бизнесе требует комбинации тщательного планирования, адаптации, а также постоянной готовности учиться на чужих и собственных ошибках. Наладив устойчивый механизм анализа и внедрения инноваций, компания сумеет извлечь наибольшую выгоду при минимальных рисках. Эффективная стратегия имитации способствует не только укреплению позиций компании на рынке, но и ее долговременному развитию.

Имитация в различных отраслях

Имитация, как стратегический инструмент, находит свое применение в разнообразных отраслях бизнеса. В сфере технологий, где скорость развития играет критическую роль, компании активно изучают продукты конкурентов, чтобы предложить собственные улучшенные версии. Например, производители смартфонов часто заимствуют интерфейсные и технические решения, что позволяет быстро адаптироваться к требованиям потребителей.

В индустрии моды создание коллекций, напоминающих модели известных брендов, помогает разработчикам одежды за меньшие сроки достигать актуальности и прибыльности. Торговля, особенно в сегменте фаст-мувинг-консьюмер-гудс, также активно пользуется имитацией. Продукты брендированных компаний часто становятся объектами копирования в целях снижения издержек. В сфере развлечений, таких как киноиндустрия и мультимедиа, режиссеры и сценаристы заимствуют успешные сюжетные линии, элементы визуального оформления и характеры персонажей, тем самым создавая блокбастеры, привлекающие массовую аудиторию. В результате компаний-новаторов становятся посредственным звеном, создающим конкурентоспособные аналоги. Таким образом, имитация остается повсеместной стратегией, помогая как ускорить разработку собственных продуктов, так и обогащать опыт компаний.

Будущее имитации в бизнесе

Будущее имитации в бизнесе раскрывает многообещающие возможности для компаний, стремящихся укрепить свои позиции на рынке. В условиях быстро меняющихся технологий и жесткой конкуренции, имитация становится стратегией, позволяющей компаниям адаптироваться к новым вызовам и потребностям потребителей. При правильном подходе, имитация может позволить бизнесу быстро внедрять инновации, сохраняя при этом конкурентоспособность.

С развитием технологий, такие как искусственный интеллект и машинообучение, имитация приобретает новые формы. Эти инструменты позволяют компаниям не только копировать успешные модели, но и прогнозировать будущие тенденции, оптимизируя свои процессы. Таким образом, будущее имитации базируется не только на воссоздании, но и на улучшении оригинальных идей.

Тем не менее, компании должны учитывать этические и правовые аспекты имитации. Заимствование идей может вызывать вопросы, связанные с нарушением интеллектуальной собственности. Для успешного будущего имитации важно соблюдать баланс между копированием и созданием уникальных продуктов.

• Синергия с инновациями
• Этические практики
• Адаптация к изменяющимся условиям

В заключение, в будущем имитация будет продолжать играть важную роль в бизнесе, обеспечивая компаниям возможность оставаться на шаг впереди в условиях динамичной рыночной среды.

Вывод

Имитация в бизнесе может играть как конструктивную, так и деструктивную роль. Все зависит от понимания и применения этого инструмента. В условиях современного рынка, где конкуренция возрастает каждодневно, компании вынуждены искать новые способы, чтобы удерживаться на плаву и добиваться поставленных целей. Имитация может выступать мощным драйвером роста, если используется с умом и в правильных пропорциях, сочетаясь с инновациями и предпринимательской прозорливостью. Однако, без должного подхода, имитация грозит утратой индивидуальности, снижением моральных стандартов и потери доверия клиентов. Этическая составляющая, продуманная стратегия и четкое понимание, где заканчивается имитация и начинается плагиат, помогут компаниям успешно интегрировать этот сложный инструмент в свою практику, извлекая максимум пользы. Таким образом, имитация, являясь противоречивым, но полезным аспектом бизнес-стратегий, будет и дальше оставаться важной темой для дискуссий и анализов.

• Конструктивное применение
• Этические нормы
• Сочетание с инновациями

https://tinyurl.com/58fu7d2a

Было ваше — стало наше

Имитация как способ достичь успеха на рынке

Чтобы выиграть в условиях жесткой конкуренции, порой нужно прибегать к не совсем этичным (но вполне законным) методам. А именно — к копированию решений, товаров или услуг других компаний. Как за счет имитации выстроить новый бизнес или повысить эффективность существующего?

След в след

Самая простая стратегия имитации — повторять действия лидера рынка, предлагая клиентам аналоги товаров или услуг конкурента, но по более низкой цене. Как правило, эту стратегию применяют небольшие компании, которым не по карману инновационная деятельность и дорогостоящие исследования. Вытеснить крупных конкурентов-инноваторов, скорее всего, им будет не по плечу, однако, сделав акцент на красивом дизайне или дешевизне, они смогут отхватить небольшую долю рынка или хотя бы снять сливки, то есть получить краткосрочную, но солидную прибыль.

Пример такой компании — Rexhall Industries. Работу на рынке рекреационных автомобилей (фургонов и прицепов, оборудованных всем, что необходимо в дороге автотуристам) она начала с того, что скопировала модель, созданную компанией Airstream, и стала продавать эти пузыреобразные, сделанные из нержавеющей стали жилища на колесах по меньшей цене.

Защититься от копирования сложно даже гигантам, не говоря уже о небольших фирмах. Наглядный пример — компания Compaq, весьма успешно скопировавшая одну из технологий IBM. Когда IBM начала производить персональные компьютеры (1981 г.), успех ей был гарантирован. Однако популяр­ность привлекла внимание многочисленных последователей, а открытость архитектуры дала «зеленый свет» имитаторам. Руководство IBM было уверено, что компания в этом плане надежно застрахована, полагаясь на огромные объемы продаж, которые будут оставаться неизменными и обеспечат прибыль, даже если конкуренты начнут продавать аналоги по более низкой цене. Кроме того, важным элементом защиты здесь считали прошивку ROM-BIOS — единственный запатентованный элемент, обеспечивающий обмен инструкциями между компьютером и приложениями с помощью специальной программы. Поскольку он встраивался в каждый компьютер IBM, надеялись, что это убережет компанию от копирования. Однако не сработал ни один элемент из этой защитной стратегии. Конкурентам удалось не только наладить связи с поставщиками, но и договориться о меньшей оплате по сравнению с той, что предлагала IBM. В результате они стали продавать более мощные компьютеры дешевле. А только что появившаяся на рынке фирма Compaq провела «обратную разработку» (вполне легально и недорого), поместила полученную программу для обмена инструкциями между компьютером и приложениями на диск и создала портативную копию компьютера IBM — которая, естественно, стоила дешевле. Модель оказалась невероятно успешной — она позволила Compaq завоевать огромное количество клиентов и заработать немалые деньги.

Компании, которая хочет построить свой бизнес, копируя действия лидера, нужно учесть некоторые тонкости этой стратегии. Прежде всего нужно хорошо подумать, на какую целевую аудиторию стоит ориентироваться. Если вы решите, что это будут потребители, не являющиеся лояльными клиентами вашего конкурента-инноватора, завоевание армии покупателей может и не потребовать значительных затрат. Но если вы намерены захватить часть его доли рынка, это будет стоить вам гораздо дороже — придется подключить креатив и поискать оригинальные решения.

Чтобы успешно копировать, компания-имитатор не должна забывать о необходимой последовательности действий (табл.1). Если упустить какой-либо из шагов, можно просто потерять вложенные сред­ства.

Не стоит рассчитывать на то, что простое копирование обеспечит компании долгосрочную прибыль. Как показывает практика, это весьма маловероятно. Впрочем, компания может использовать эту стратегию имитации как переход к более сложным схемам, включающим, помимо копирования, разработку собственных инновационных продуктов.

Скопировать и улучшить

Вторая популярная стратегия подразумевает сочетание копирования с собственной инновационной деятельностью. Позволить себе этот недешевый процесс могут крупные компании, однако и небольшие тоже способны с успехом его реализовать — если проявят смекалку и найдут подходящий для имитации объект.

Непревзойденные специалисты по усовершен­ствованию идей и разработок конкурентов — японские компании. Рассмотрим в качестве иллюстрации развитие рынка микроволновых печей. Первую модель данного товара разработала американская фирма Raytheon и вывела ее на рынок в конце 1940-х годов. Параметры микроволновки впечатляли — высота составляла 180 см, а вес — 300 кг. Неудивительно, что новинка не пользовалась спросом потребителей. В течение двух десятилетий Raytheon вкладывала деньги в усовершенствование модели, и к концу 60-х ей удалось выпустить микроволновку средней ценовой категории и приемлемых габаритов. Продажи стали расти, однако уже в середине 70-х на рынок вышли японские производители электроники. Они могли продавать микроволновки гораздо дешевле, чем американские фирмы (благодаря усовершенствованию этого товара и более дешевой рабочей силе), поэтому вскоре потеснили их с лидерских позиций. Такие компании, как Sharp, Sanyo, Panasonic, не просто скопировали придуманный американцами продукт — они его значительно улучшили. Можно даже сказать, создали свой товар — но на основе американской технологии.

Однако на этом история имитации микроволновок не заканчивается. В середине 80-х на рынке появились корейцы. Они также применили вторую стратегию имитации, усовершенствовав модели микроволновых печей, производимых конкурентами. К примеру, компания Samsung, готовясь выйти на этот рынок, сначала исследовала товары данной категории всех ведущих мировых производителей и составила список сильных сторон каждого из них. А затем, соединив все самое лучшее, что было в каждой модели, создала свой продукт.

Копируй, не ошибаясь

Компании, пытающиеся сымитировать практику других фирм, рискуют угодить в ловушки — столкнуться с обстоятельствами, к которым они окажутся неподготовленными. Ведь копирование во многом отличается от обыкновенной деятельности организаций. Какие же ошибки чаще всего совершают компании, пытаясь сымитировать конкурентов?

1. Не уделяют достаточного внимания анализу идей (товаров), которые хотят скопировать. Случается и так, что компания-имитатор, пытаясь копировать действия другой организации, не совсем их понимает. Для того чтобы имитация была успешной, необходимо, во‑первых, тщательно «просеивать» варианты, выбирая тот, что гарантированно принесет прибыль. И во‑вторых — детально разобраться в выбранном объекте.

2. Не вкладывают деньги в собственные разработки. Ошибочно думать, что копирование — это средство сэкономить на бюджете R&D-подразделения. Многие успешные имитаторы выигрывают именно потому, что делают большие инвестиции в проекты разработки разных продуктов (как тех, идея или даже технология которых заимствована, так и своих собственных).

3. Выбирают неудачное время. Не только для «пионеров» опасно не вовремя выйти на рынок. Для имитаторов выбор подходящего момента — не менее ответственный шаг. Как показывает практика, зачастую «быстрые последователи» — компании, которые спешат вывести свой аналог товара сразу же за первопроходцем, — проигрывают.

4. Копируют идеи из сферы, слишком далекой от той, в которой работает организация. Замечено, что шансы на успех имитации возрастают, если компания имеет опыт работы на том рынке, на который хочет выйти, либо производит похожие товары или услуги.

Случается и так, что на идее, которую не смогла «довести до ума» одна фирма, другая создает сверхприбыльный бизнес. Например, первые шариковые ручки запустила в продажу компания Reynolds Pen Company в середине 40-х годов минувшего века. Это был недешевый канцтовар (порядка $12,50 за штуку), но весьма далекий от совершенства — заправленные в стержень чернила текли, оставляя в строчках размазанные буквы, к тому же ручки-новинки периодически переставали писать. Однако компания BIC сумела усовершенствовать их и сделать предметом если не первой, то уж точно второй необходимости.

Что нужно для успешного внедрения второй стратегии имитации? Компания, решившая ее использовать, должна присмотреться к представленным на рынке инновационным, но слишком дорогостоящим продуктам. Если запуском такого товара займется небольшая компания, то, скорее всего, она не сможет выжить, не сменив направленность, — и тогда в игру вступите вы.

Можно также исследовать рынок в поисках продуктов, которые не принесли успеха их изобретателю и были забыты. Ведь нередко оказавшиеся провальными товары на самом деле таковыми не являются. Просто компания-инноватор не угадала с моментом их выведения на рынок. Проанализируйте рыночную ситуацию — может быть, спрос на подобный товар/услугу уже сформировался? В этом случае вы, приложив небольшие усилия к усовершенствованию продукта, сможете получить неплохую прибыль. Так было, например, со светлым пивом: прошло девять лет между изобретением этого продукта компанией Rheingold beer и коммерческим успехом аналогичного товара у фирмы Miller.

Для успешной реализации этой стратегии можно воспользоваться следующей памяткой (табл.2).

Непрерывная имитация

Можно не останавливаться на копировании с усовершенствованием, а пойти еще дальше. Наиболее продвинутая стратегия имитации заключается в том, чтобы сделать этот процесс постоянным. Компании, выбравшие такой путь, должны непрерывно мониторить рынок, перенимать только отдельные фрагменты стратегий, технологий, инноваций других компаний и на основании всего этого создавать свои уникальные продукты и стратегии. Причем не обязательно ограничиваться своей сферой бизнеса. Ведь успешные объекты для творческого копирования можно найти и в других областях.

Многие компании уже используют эту стратегию. Например, некоторые банки копируют техники из производственного сектора, управленцы из автомобильной сферы перенимают методы работы гостиничных сетей, а больницы заимствуют лучшие подходы у авиакомпаний. Более того, несколько известных организаций, в том числе Bayer, IBM, General Electric, создали консорциум под названием «Глобальное лидерство и обмен технологиями» (Global Leadership and Technology Exchange). Цель этого объединения — обмен лучшими практическими решениями, универсальными технологиями и интересными идеями.

Творческое копирование нередко является одним из ключевых факторов, обеспечивающих компании успех. Поэтому многим организациям — особенно крупным и работающим на конкурентных рынках — целесообразно использовать данную стратегию имитации. Здесь тоже можно воспользоваться алгоритмом (табл.3).

Если вам кажется, что постоянный процесс отслеживания идей и их имитации слишком затратен, можно прибегать к нему только в критические моменты. Например, когда около 10 лет назад компания Boeing проигрывала в конкурентной войне другим фирмам, ее руководитель Алан Малэлли решил изменить традиционный дорогостоящий способ производства самолетов и позаимствовал подход, ориентированный на создание нескольких линий сборки, у автопроизводителей (Toyota и Ford). Благодаря этому компании Boeing удалось увеличить скорость производства на 20%. Эта стратегия напоминает бенчмаркинг, да и, в сущности, является таковым. Ведь любой бенчмаркинг — это умное и выборочное копирование успешной практики из разных сфер бизнеса.

Существует еще один подход к применению третьей стратегии имитации. Как известно, компании-инноваторы бывают двух типов: те, которые специализируются на продуктовых инновациях (к примеру, Apple), и те, что сосредоточены на процессных инновациях (например, Dell). Успешно работать одновременно в двух этих направлениях практически невозможно. Поэтому целесообразно прибегать к имитации в той сфере, в которую не входят ключевые для компании навыки. Например, в Dell умеют быстро копировать продукты и их характеристики, и во многом благодаря этому дополнению к своим уникальным процессным инновациям компания удерживает лидерские позиции на рынке.

Сложно дать однозначную оценку копированию. Что это — неизбежное зло или еще один способ развития рынка? Как бы то ни было, элементы копирования, примененные законными методами и с умом, могут помочь компании сохранить свои позиции на рынке и завоевать новых клиентов.

Копирование помогает экономить на ресурсах

Сергей Головин, заместитель генерального директора по маркетингу компании «Энвижн Групп»:

На мой взгляд, нет смысла защищаться от копирования идей, да это, по сути, и невозможно. Все компании на нашем весьма узком рынке (ИТ‑отрасль, сектор системной интеграции) следят за деятельностью конкурентов и в той или иной мере используют чужие идеи. В том числе и для разработки собственных маркетинговых программ. Но это нельзя назвать прямым копированием.

К тому же полное копирование (след в след за успешным конкурентом) принесет больше негатива, чем позитива. Во-первых, оно может привести к ненужной конфронтации, причем при намного худших результатах. А во-вторых, полное повторение его шагов чаще всего невозможно и не всегда целесообразно.

Копирование с пользой — это, скорее, адаптация чужих идей с целью расширения собственных маркетинговых возможностей. По-моему, сочетание собственных методов с идеями, позаимствованными у конкурентов и родившимися в ходе анализа рынка, — это весьма эффективный подход, в том числе и с точки зрения затрат. Ресурсов ведь практически всегда не хватает.

Кстати, призывы вроде «смотрите на рынок, выискивайте идеи, адаптируйте их и применяйте в своей деятельности» можно найти в работах многих известных специалистов по маркетингу.

Даже копируя, важно идти вперед

Тимур Векилов, руководитель дирекции ИТ-инфарструктуры «Квазар-Микро»:

Чтобы скопировать скрипку Страдивари, недостаточно узнать линейные параметры инструмента и породу дерева. В лучшем случае, получится типовая «деревяшка». Так и с комплексными инновационными проектами. В них важна не одна только спецификация поставки. Они несут в себе уникальную идею и многолетний опыт людей, которые их создали. Одно из инновационных решений нашей компании — проект МИОС (мультисервисная информационная образовательная сеть). Решение представляет собой интегрированный комплекс, объединяющий множество компонентов, технологий и методик в единый продукт. Разумеется, как и в случае с любым успешным проектом, стали появляться копии, имитации решения МИОС. Например, были попытки заменить его разрозненными поставками отдельных компонентов, вроде интерактивных досок. Но мы реагировали очень спокойно: все подобные попытки заканчивались неудачей, «клоны» не позволяли в полной мере раскрыть тот потенциал информационных технологий для обучения, который заложен в проекте МИОС. Дело в том, что в успешном продукте важны не сами его компоненты, не спецификация поставки, а объединяющая идея, методологическая составляющая, качество реализации, наконец. Это и есть, пожалуй, главный урок.

Немаловажен и вопрос времени. Тот, кто предлагает новое, двигает рынок, остальные только догоняют. Пока конкуренты осознают, что определенное решение заслуживает копирования, пока будут пытаться его повторить, уйдет немало времени. Конечно же, при копировании, скорее всего, будет упущен ряд важных деталей. Наконец, в процессе работы над проектом всегда приходят новые идеи, что‑то улучшается, усовершенствуется. Поэтому мы не боимся копирования, а просто идем вперед.

Мы и сами используем чужие идеи, и очень радуемся, когда какой-то наш удачный ход становится через некоторое время примером для подражания, ведь это как нельзя лучше доказывает успешность компании. Среди преимуществ использования лучшей практики можно назвать несколько. Во-первых, каждая отдельная идея или компонент решения уже обкатаны, уже выявлены и устранены их недостатки, усилены достоинства. Во‑вторых, имея под рукой набор подобных инструментов, можно гораздо быстрее двигаться вперед, создавать агрегированные решения. И, в-третьих, такой процесс всегда двусторонний: компания, сосредоточившаяся на распространенном решении, может увидеть возможность для его применения в другом контексте или чем-то улучшить, и тем самым внести свой вклад и продвинуть вперед всех, кто занят в этой отрасли

Великие имитаторы

Как известные компании применяют стратегии имитации

1. Компания American Express не изобрела кредитные карты, а скопировала эту идею у фирмы Diners Club. В 50-х годах основатели Diners Club придумали карту, которую принимали к оплате крупные рестораны Нью-Йорка. Однако им не хватило времени или фантазии для того, чтобы создать универсальный платежный инструмент. Поэтому в 1958 году это за них сделала American Express, позаимствовав идею и немного ее дополнив. В результате сегодня American Express преуспевает и является одним из лидеров рынка, а Diners Club, хотя и осталась в игре, довольствуется маленькой рыночной долей.

2. Телефонные автоответчики придумала в 50-х годах компания Code-A-Phone. А известная фирма AT&T, придя на этот рынок гораздо позже, сумела вытеснить первопроходца с рынка. Благодаря производству, расположенному за границей, AT&T смогла продавать аналогичный товар дешевле. Когда Code-A-Phone решила перенести свое производство в другую страну, было слишком поздно — оказалось, что рынок уже захвачен более быстрым имитатором.

3. В конце 80-х японские автопроизводители, в том числе Toyota, решили выйти на европейский рынок с собственными престижными моделями машин и тем самым бросить вызов гигантам немецкой автоиндустрии — Mercedes и BMW. При этом многие потребители (и тем более эксперты) невооруженным глазом видели, что форма автомобиля Lexus была практически полной копией Mercedes.

4. Известная компания-производитель часов Seiko позаимствовала идею кварцевых часов у швейцарских фирм, которым изначально принадлежало это изобретение. Имитатор оказался проворнее инноваторов — пока швейцарцы выпускали кварцевые часы в малых объемах как товар элит-класса, Seiko наладила производство недорогих аналогов этого продукта и захватила рынок. Теперь уже мало кто помнит, что идея принадлежала не Seiko.

5. Всемирно известная компания Panasonic прославилась очень хитрой стратегией минимизации затрат. Она дожидается, пока конкуренты выведут новый товар на рынок, и тут же копирует его (разумеется, внося некоторые изменения и стараясь сделать свой аналог более дешевым). Поскольку все это осуществляется вполне легальными методами, конкуренты (в том числе Sony) не могут ничего поделать. Такую тактику компания использует и по сей день, правда, с недавнего времени начала дополнять ее собственными разработками инновационных продуктов.

6. Даже такой известный инноватор, как Apple, не отказывается от использования чужих идей и даже продуктов. К примеру, когда создавался iPod, Apple «одолжила» многие его компоненты у других компаний: главную схему — у PortalPlayer, миниатюрный жесткий диск — у Toshiba, батарею — у Sony, конвертер цифрового сигнала в аналоговый — у Wolfson. Прибавив ко всему этому свой дизайн, инженерные идеи и умные маркетинговые ходы, Apple получила новый товар. Как его назвать — инновацией или имитацией — решайте сами. Apple также перенимает лучшие практические решения из других сфер. Например, когда Стив Джобс во второй раз возглавил эту организацию, он взял на работу Тимоти Кука — бывшего сотрудника компаний IBM и Compaq, который изменил систему поставок фирмы, используя свой опыт и подходы, практикуемые Dell и некоторыми другими фирмами. Apple также успешно скопировала идею специализированных магазинов у компании Gateway.

7. Procter&Gamble также не пренебрегает копированием, однако предпочитает заимствовать лишь отдельные элементы чужих товаров и идей. Но делает это с большим размахом. Как гласит статистика, на сегодняшний день более трети новых продуктов, выпускаемых Procter&Gamble, содержат элементы, придуманные вне компании. В 2000 году доля таких продуктов составляла в компании всего лишь 15%.

8. Учет по экономическим цепочкам (предусматривающий возможность отслеживания затрат от поставщика до потребителей) был придуман создателем компании General Motors Вильямом Дюраном. А затем — скопирован несколькими компаниями, в том числе известной английской сетью супермаркетов Marks & Spencer и не менее известной американской сетью Wal-Mart. Более того — одним из ключевых факторов успеха Wal-Mart стала именно эта скопированная модель учета. [an error occurred while processing this directive]

Максим СокольскийЖурнал «Новый менеджмент»

Имитационные стратегии: актуальность разработки и реализации

 

Одед ШенкарГлава из книги «Имитаторы: Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи»
Издательство «Альпина Паблишер»

Так уж устроены компании... для инновации предусмотрен специальный процесс, для имитации ничего такого нет.
Лайонел Новелл, бывший старший вице-президент и финансовый директор PepsiCo

Почти полвека назад Теодор Левитт писал о необходимости развивать имитационные стратегии. Темпы инновации ускорялись, и Левитт понял, что такой рост усиливал актуальность разработки и реализации стратегий имитации. Вместе с тем он обнаружил, что даже компании с отличным менеджментом, уделявшие большое внимание инновации, относились к имитации так, что она была не «спланированным или тщательно реализованным процессом», а скорее «случайным, второстепенным и реактивным явлением... почти слепой реакцией на действия других». Ни одна из компаний не обладала имитационной стратегией.

Двадцать лет спустя в одном из исследований было показано, что в выборке из 129 компаний среднее количество фирм, способных дублировать процесс или продукт, составляло от 6 до 10. В случае более значительных процессов или продуктов этот показатель снижался до 3-5. Если речь шла о более сложных задачах, например о копировании бизнес-модели, а руководителей спрашивали о наличии полноценной имитационной стратегии, это количество, очевидно, было бы еще меньше.

Наши собственные наблюдения и интервью подтверждают, что имитационная стратегия отсутствует до сих пор. Многие руководители, с которыми мы беседовали, отрицали какое-либо участие в имитации. Однако и те, кто осмелился упомянуть это слово, заявляли, что их фирма не занималась имитацией систематически, не говоря уже о стратегическом подходе. По мнению Лайонела Новелла, фирмы встают на путь имитации «по умолчанию», после неудач с инновациями, а не в рамках продуманной стратегии.

Кажется, что те, кто добивается успеха с помощью имитации, делают это по счастливой случайности, выигрывая от ошибок первопроходцев. Подобно Диснею, они не «выбивают пионера и ранних последователей с рынка», поскольку те «в большей или в меньшей степени саморазрушаются». Удивительно, что так продолжается до сих пор, несмотря на многократные неудачи имитации, усиление конкурентного давления и активизацию биологов и когнитивистов, считающих имитацию сложной, ценной и редкой способностью.

Может ли имитация быть стратегической?

По словам Майкла Портера, «стратегия основывается на уникальной деятельности» «с сознательным выбором отличающихся от других видов деятельности для получения уникального набора ценностей». На первый взгляд имитация не соответствует этому принципу, поскольку по определению означает заимствование у других. Тем не менее имитация может быть производной от нескольких видов деятельности, при этом имеющей четкие отличия в форме или комбинационной архитектуре. Кроме того, она обладает способностью создавать уникальную ценность, особенно в сочетании с инновацией, а иногда и сама по себе. Слово «уникальная» вызывает вопросы «В каком месте?» и «В какой форме?».

Имитация может быть копией существующего продукта, процесса или модели, но оказаться новинкой для какого-то рынка или региона или производным вариантом с существенными отличиями, выступающими в роли основного фактора ценности.

Импорт и адаптация идей, методов работы и моделей, дополняя инновацию и имитацию и создавая из них «смесь» с уникальными характеристиками, не только поддерживают основную деятельность, но и укрепляют главное конкурентное преимущество фирмы. Как утверждает Портер, очень сложно повторить модель Southwest Airlines со всеми ее взаимосвязанными элементами, но можно создать нечто похожее на Ryanair, копируя и улучшая кодифицированные элементы, или EasyJet, которая воссоздает внешние черты оригинала и его производной JetBlue, и в итоге получить рентабельную компанию. Возможно также стать «сборщиком», как Apple или Wal-Mart, заимствуя идеи у других, а затем комбинируя их с собственными сильными сторонами для создания конкурентного преимущества.

В этой главе представлена схема создания, внедрения и реализации имитационных стратегий. Чтобы представить ее в понятной для руководителей форме, ключевые стратегические проблемы представлены в виде вопросов где? (из какой отрасли или области брать идеи для имитации), что? (что должно быть объектом имитации: продукт, процесс или вся бизнес-модель), кого? (какую организацию имитировать), когда? (время для имитации) и как? (форма и процесс имитации, например только основные элементы или детальное повторение). Совокупность этих вопросов связана с проблемой соответствия (необходимость преодолеть границу между оригинальной моделью и копией), ее решением и в конечном итоге с ценностным предложением (соотношение «затраты — прибыль» и ожидаемая доходность).

Где имитировать?

Возможности для имитации существуют везде, но есть сектора, где она особенно целесообразна. Например, Питер Друкер считал, что высокие технологии отлично подходят для имитации, поскольку фирмы этого сектора концентрируются на технологиях, а не на рынке, открывая двери для прозорливых имитаторов, хорошо знающих спрос, будь то дешевые копии или дифференцированные продукты.

Для имитации открыты и другие отрасли, например легкая промышленность и производство товаров широкого потребления, где распространены частные торговые марки. С другой стороны, имитаторам сложно работать в таких отраслях, как химическая промышленность, из-за отлаженной правовой защиты, капиталоемкости, наукоемкости и жесткого регулирования. Такие же барьеры сдерживают имитацию в фармацевтической промышленности, и только хорошо подготовленные имитаторы с необходимой инфраструктурой могут преодолеть их.

В целом имитация оказывается легче там, где правовая охрана не столь сильна и где невозможно использовать дополняющие компоненты для защиты инноваторов. Однако все часто забывают, что имитаторы могут использовать дополняющие компоненты точно так же, как и инноваторы. Именно это сделали Honda и Toyota, когда задействовали свои финансовые ресурсы, репутацию и гибкость производства для вытеснения GM и Ford с рынка мини-вэнов.

Говоря о продуктах и услугах, отметим, что особенно хорошо удается копировать те из них, что стали предметами широкого потребления, например персональные компьютеры, DVD-плееры или основные банковские услуги. Несложно копировать и брендированные потребительские товары, например стиральные порошки. Не так давно P&G расширила линейку продуктов, чтобы привлечь потребителей, для которых основным критерием является цена, а не характеристики товара. Такой шаг фактически может способствовать проникновению частных торговых марок в сегмент брендированных товаров. Это относится и к упрощенным услугам, таким как банковское обслуживание в режиме онлайн, которые выигрывают на фоне поблекшего имиджа многих известных игроков. Напротив, сложные услуги, включая системы выставления счетов для ИТ-провайдеров, гораздо меньше поддаются копированию, за исключением случаев, когда можно разбить их на модули или создать альянс с сильными конкурентами. Что же касается процессов, их правовая защита остается слабой, поэтому имитаторы могут скопировать практически любой процесс, который сумеют расшифровать, от новой технологии производства до уникального метода дистрибуции. Исключение составляют случаи, где поддерживается строгая секретность.

Бизнес-модели защищены меньше всего и часто становятся самыми привлекательными целями для имитации, поскольку позволяют скопировать опробованную в работе систему. Однако, как показано выше, скопировать модель целиком особенно сложно: для этого требуются корпоративные «зеркальные нейроны», необходимые для решения проблемы соответствия. И все же возможностей для имитации в избытке. Даже когда инноваторы позиционируются как провайдеры решений, чтобы блокировать имитаторов с менее обширными способностями, последние все равно могут добиться успеха, предлагая более низкие цены и постепенно развивая способности, чтобы в конечном итоге предложить комплексное решение самостоятельно или совместно с партнерами по альянсу. И несмотря на постоянное присутствие проблемы контекста, некоторые подходы к имитации, например импорт, способны обратить на пользу особенности внешней среды и создать более высокую ценность, чем оригинал. Коротко говоря, скопировать можно все, но некоторые вещи гораздо легче поддаются копированию. Оценка степени сложности имитации важна, но является лишь первым этапом пути, в конце которого стоят вопросы о сходстве оригинала и копии и о способности имитатора создать ценность в результате копирования. При отсутствии ответов на эти вопросы, не говоря уже об отсутствии самой их постановки, имитация становится стихийным и опасным упражнением. Конечно, такие риски присущи любому бизнесу, однако вероятность их реализации особенно высока при имитации из-за кажущейся простоты повторения того, что уже существует.

Что имитировать?

По мнению Карла Корта из Battelle, «знание того, что имитировать и где имитировать», — нетривиальная вещь. К сожалению, даже если компании задаются этим вопросом, то по остаточному принципу, после принятия решений об инновациях. Иначе говоря, компании имитируют там, где не могут внедрять инновации. Компания Dell вышла на рынок ПК, когда «было слишком поздно менять технический стандарт, дилерская сеть уже сформировалась», а Compaq «стала очень сильна в розничной торговле». Поэтому Dell решила, что нужно внедрять инновации в маркетинге и дистрибуции и имитировать все остальное.

Тем не менее решение о том, что нужно имитировать, не следует принимать «по умолчанию». Напротив, оно должно основываться на стратегической цели, способности эффективно использовать другие ресурсы и возможности сохранить основные дифференцирующие характеристики компании. Кроме того, оно должно учитывать условия ее деятельности, а не просто воспроизводить наиболее ярко выраженные элементы модели. Например, стратегическое терпение, характерное для модели Google, рекомендуют повторять компаниям с широкими задачами, потенциально большим рынком, потребностью в дополняющих товарах и услугах и возможностью увеличить стоимость продукта за счет обширной пользовательской аудитории.

Имитация наиболее заметных элементов нескольких моделей представляет особую проблему. Управление запасами, как у Wal-Mart, упрощенные процессы, как у Southwest, и дизайн продуктов, как у Apple, или «контроль затрат, как у японцев, одержимость, как у корейцев, применение технологий, как у немцев, и маркетинговое маневрирование, как у американцев», — цель китайской компании Chery Auto — очень привлекательна, но вряд ли достижима.

Рациональность может идти вразрез с популярной концепцией передового опыта, но с большей вероятностью может привести к удачному решению. Важно учитывать не только взаимодополняющие свойства, но и возможные противоречия и конфликты между множественными моделями, каждая из которых существует в рамках особых условий и ограничений. Следует избегать базовых противоречий, подобных тем, что погубили Skybus, стремившуюся резко сократить затраты подобно Ryanair и сохранить уровень сервиса, как у Southwest и JetBlue. Не стоит забывать и о внутренних барьерах — таких как сопротивление персонала («синдром чужого изобретения») либо восприятие продукта или услуги как не самых передовых — и необходимо стремиться к сглаживанию проблем такого рода.

Наконец, во многих случаях имитаторы начинают работу с одной целью, а заканчивают с другой. Компания может так увлечься каким-либо элементом модели, что будет стремиться расширить цель имитации и охватить другие элементы или всю модель целиком. Незапланированное расширение целей, как произошло, к примеру, с Continental при создании выделенной компании Lite, повышает вероятность того, что модель не будет как следует изучена на предмет лежащих в ее основе допущений или взаимосвязей ее элементов. Крайне важно определить цель заранее, поскольку, когда имитация запущена, процесс очень сложно остановить.

Традиционные перевозчики, решившие скопировать Southwest Airlines, убедились в этом на собственном горьком опыте. Гордон Бетюн, генеральный директор Continental, отметил, описывая проект Lite: «Все начиналось как пилотный проект, который следовало испытать до вывода на более масштабный уровень. Но когда он начал набирать обороты, дать задний ход было чрезвычайно трудно». В противоположном случае, когда фирма начинает с комплексной модели, а заканчивает выборочным заимствованием, например, из-за внутреннего сопротивления или проблем реализации, конечный результат может оказаться несовместимым с другими элементами из-за неверного выбора.

Отсюда следует вывод, что недостаточно сделать осмысленный, подходящий по основным параметрам и четкий выбор того, что имитировать. Кроме этого требуется, во-первых, принимать решение на основе тщательного стратегического анализа, а не по остаточному принципу после инноваций и, во-вторых, с самого начала детально прояснить и довести до всеобщего сведения, что именно будет копироваться, кем, когда, как и почему. Корректировки в процессе имитации возможны и даже необходимы, но и они должны быть частью осмысленного стратегического процесса, а не «снежным комом», как это часто бывает.

Кого имитировать?

Традиционное копирование крупных, заметных и успешных компаний не всегда является лучшим выбором. По словам ведущего специалиста по стратегии Tata Motors Алана Розлинга, его компания заимствовала идеи у Berkshire Hathaway, Mitsubishi и GE. Но такой подход может иметь и негативные последствия.

Практические реализации идеи могут быть увязаны с условиями существования моделей, национальной и корпоративной культурой, а универсальные продукты или процессы могут быть уже скопированы конкурентами, что уменьшает возможные выгоды. Вместо этого компаниям следует направлять усилия и творческие способности на поиск небольших, не особенно успешных, борющихся за свое существование и не слишком заметных фирм. Для Сэма Уолтона было не так уж очевидно, что в качестве цели для имитации стоит выбирать Fed-Mart (которая в те времена была дискаунтером в узком сегменте, ориентированном на государственных служащих) и спрашивать совета у ее основателя Сола Прайса. Тем не менее этот шаг окупился сторицей, и позднее Уолтон признавал: «Думаю, что я украл — хотя я больше предпочитаю слово "позаимствовал" — у Сола Прайса идей не меньше, чем у других в этом бизнесе».

Не стоит забывать о моделях успешных имитаторов, т. е. фирм, которые последовательно доказывают, что знают, где, что, кого, как и когда имитировать, находят решения для проблемы соответствия и способны создавать ценность благодаря имитации. Компании Apple, Wal-Mart, P&G, PepsiCo, Cardinal Health, Zara и др. показали, что умеют использовать на начальном этапе аналогию, расширяться, привлекая инновацию. Кроме того, можно обратиться и к опыту фирм, которые регулярно терпели неудачи в попытках имитации. Наконец, не стоит пренебрегать внутренней имитацией. Факты свидетельствуют о том, что лучшее предприятие компании может быть в два раза продуктивнее худшего, поэтому поиск внутренних образцов для имитации может оказаться неплохой идеей. Алекс Фишер из компании Battelle отмечает, что семь национальных лабораторий Battelle учились друг у друга посредством взаимного копирования. Внутренняя имитация не так сложна благодаря легкости доступа, отсутствию правовых барьеров и знанию предмета и контекста. Опыт внутренней имитации также может способствовать развитию некоторых, хотя и не всех, навыков внешней имитации.

Коротко говоря, вместо массового следования за традиционными объектами копирования начните с расширенного списка интересных компаний со всего света. Уделите внимание потенциальным целям из отдаленных регионов и отраслей. При этом можно закрепить за такими моделями отдельных специалистов в качестве «адвокатов дьявола», для защиты противоположных мнений. Чем более творческим окажется этот процесс, тем меньше вероятность, что другие имитаторы сделают такие же модели. Кроме того, чем продуманнее будут принимаемые решения, тем меньше шансов, что сделанный выбор не подойдет для существующего бизнеса.

Когда имитировать?

Как отмечал Карл Корт из компании Battelle, «имитация без чувства времени обречена». Имитаторы по определению следуют за первопроходцами или инноваторами, но часто могут выбирать роль раннего или позднего последователя. В редких случаях возможно даже опережение оригинала. Так поступила Япония эпохи Мэйдзи, когда напрямую подчинила армейские штабы императору раньше государств, которые первыми начали обсуждать эту идею, но столкнулись с внутренней оппозицией и другими препятствиями.

Основные стратегические варианты, связанные со временем, включают быстрого первого последователя (немедленно следующего за первопроходцем), догоняющего последователя (пришедшего на рынок позднее первых имитаторов и имеющего сильные дифференцирующие факторы) и первого импортера (первым вышедшего на рынок в другое время и в другом месте, будь то страна, отрасль или рынок иного продукта). У каждой стратегии есть преимущества, недостатки и возможные проблемы. Кроме того, для каждой стратегии требуются различные способности к имитации, поэтому для выбора времени, как и для других стратегических вопросов, важно знать, какими способностями обладает компания и какие из них она может развить.

Быстрый первый последователь

Как отмечает Теодор Левитт, «все хотят не просто быстро догнать успешного инноватора, а сделать это быстрее других возможных имитаторов, также стремящихся выиграть время». Быстрый первый последователь следует за первопроходцем до того, как тот успевает установить монополию, и до того, как другие имитаторы, которых из-за скорости размножения иногда называют «кроликами», снизят выгодность идеи. Стратегию быстрого первого последователя, нацеленную на повторение основных преимуществ первопроходца с более низкими затратами и более высокой вероятностью успеха, разрабатывают и популяционные экологи. По их мнению, последователи имеют больше шансов на выживание, так как первопроходцы обречены на уязвимость новизны, которая включает недостаток легитимности.

Быстрый первый последователь, который следует «за другими почти мгновенно», является наиболее эффективным имитатором, особенно в отсутствие возможностей дифференциации, считает Лайонел Новелл. Действительно, эмпирические исследования подтверждают, что компания, пришедшая на рынок второй, может отвоевать у первопроходца до 75% доли рынка. Такая стратегия особенно хороша, когда фирма может проникнуть на рынок, пока барьеры для других возможных имитаторов остаются высокими. Примером может служить рынок дженериков, где производители получают права на шестимесячную монополию после успешного повторения запатентованного препарата, а поздние последователи должны доказать, что их версии соответствуют стандартам Управления по контролю за продуктами и лекарствами США или превосходят их.

Из-за очень сжатых сроков стратегия быстрого первого последователя требует высокоразвитых имитационных компетенций, от соотнесения с другими компаниями, поиска и обнаружения до реализации. Кроме того, для нее необходимы инфраструктура для обратного инжиниринга, гибкие процессы работы и платформа для интеграции с внешними поставщиками знаний и ресурсов. Бывший финансовый директор и вице-председатель совета директоров P&G Клейтон Дейли считает, что основным фактором успеха для частных торговых марок является производственная база, поскольку маркетингом и дистрибуцией занимается ретейлер. Такие способности обычно есть у крупных фирм, наряду с другими преимуществами, включая рыночную власть над ретейлерами. Например, для выживания на рынке новому бренду кукурузных хлопьев, созданному недавно открывшейся компанией, требуется доля не менее 3%, а для давно работающей фирмы — всего 1%. Крупные игроки также обладают значительными компетенциями в сфере НИОКР, особенно в части научных исследований, что помогает ускорить выход на рынок.

Менее крупные и компетентные игроки тоже могут реализовать стратегию быстрого первого последователя, используя тактику сжатия времени, например мобилизацию поставщиков, работающих с первопроходцами, перенос технологий и скачкообразное развитие. Небольшие компании могут также с выгодой использовать мониторинг рынка, учитывая ошибки, допущенные первопроходцем.

В заключение добавим, что все быстрые первые последователи, независимо от размера, должны помнить, что ускорение имитации повышает цену. Следовательно, его выгоды нужно сопоставлять с дополнительными расходами и рисками ценовой конкуренции с более поздними имитаторами.

Догоняющий последователь

Догоняющий последователь приходит на рынок позднее по разным причинам: это могут быть правовые барьеры, нормы и стандарты, технические сложности создания работоспособной копии, внутреннее сопротивление или присутствие на рынке одного или нескольких сильных игроков. Поздние последователи могут намеренно принять решение о выходе на рынок в более благоприятное время, например, когда повышается доверие или восприимчивость потребителей к новой продуктовой категории. Иногда имеет смысл выйти на рынок позже и предложить более низкую цену, особенно если потребители не уверены в качестве продукта. Тем не менее поздний выход с дифференциаций по качеству, цене, внешнему виду или пользовательскому интерфейсу обычно более оправдан, в том числе из-за возможности избежать разрушительных ценовых войн.

В ряде случаев дифференциация необходима. Например, дженерики, выведенные на рынок позже других, обычно назначаются, только если имеют выраженные лечебные преимущества. Однако такой выбор обычно является стратегическим. Сильный маркетинг, новаторские свойства и дизайн, ориентация на продукт и пользователя поддерживают стратегию позднего выхода и способны обеспечить крупный масштаб и большую долю рынка. Персональные цифровые помощники были предложены компаниями IBM, Motorola, Sony и BellSouth через год после Amstrad, Apple, Sharp Electronics, Tandy и Casio, но, за исключением Apple, рынок достался догоняющим последователям, в том числе Research In Motion (RIM) и Palm Computing, а также уже давно существующим компаниям, переметнувшимся из смежных областей (например, Samsung и Nokia).

На многих рынках новых продуктов первоначальная фаза медленного роста сменяется взлетом продаж, зрелостью и, наконец, спадом. При этом ценовое преимущество первопроходца исчезает на стадии зрелости, иногда через шесть и более лет после его выхода на рынок. Такой жизненный цикл дает позднему последователю-имитатору много времени для тщательного ознакомления с потребностями пользователей (в случае с продуктами и услугами) или для лучшего понимания базовых условий системы (в случае с бизнес-моделью). Примером служит Southwest Airlines, построившая свою работу на опыте People's Express.

Используя превосходство в таких ключевых областях, как качество, репутация, дизайн или размер охваченной территории, поздние последователи могут, совершив резкий скачок, обогнать инноваторов и ранних имитаторов, лишая их преимуществ, добытых ценой больших усилий, и превращая лидерство в обязательства и необратимые затраты. Так поступила Wal-Mart, когда использовала свои передовые финансовые и информационные ресурсы, чтобы отвоевать лидерство в сегменте магазинов-складов большого формата у других конкурентов, также копировавших модель Сола Прайса. Samsung и иные корейские поставщики чипов применили богатый производственный опыт, чтобы в два раза сократить время на строительство предприятий по изготовлению полупроводников. Это позволило им скачком перегнать первопроходцев и уменьшить сроки имитации. Honda и Toyota предприняли такие же шаги на рынке мини-вэнов, положившись на гибкость производства и репутацию в области качества, чтобы опередить Ford и GM.

Стратегия догоняющего последователя не требует развитых навыков мониторинга и обнаружения, поскольку на момент начала активной имитации продукт, услуга или идея уже хорошо известны. Однако для такой стратегии необходимы хорошие навыки контекстуализации и детального анализа, так как имитация носит отложенный характер. Фирма должна обладать превосходным пониманием продукта, процесса или модели, их использования и предполагаемого рынка. Кроме того, она должна отслеживать и анализировать изменения в период между выводом на рынок инновации и поздним выходом. Также необходимо задействовать дополнительные преимущества, например благоприятные условия в стране имитатора.

Такой маршрут требует хороших навыков реализации, поскольку копирующая компания выходит на рынок, переполненный не только первопроходцами и инноваторами, но и имитаторами. Компания Disney стала успешным поздним последователем не только потому, что позиционировалась с упором на высокое качество, но и потому, что хотела и могла инвестировать в имитацию29. Напротив, в отрасли авиаперевозок традиционные авиакомпании поскупились на инвестиции и не смогли с выгодой использовать дополнительные преимущества, например репутацию и опыт работы в отрасли.

Итак, фирмы, планирующие стратегию догоняющего последователя, должны подкрепить ее значительными ресурсами. Очевидно, что такое требование создает проблему для новых игроков, подобных RIM, но высокая концентрация внимания на продукте, особенно на интерфейсе пользователя, часто способна компенсировать недостаток ресурсов. В любом случае поздний последователь сталкивается со сложной задачей убедить потребителя (или деловых партнеров) в том, что его предложение создает более высокую ценность, или приманить потенциальных покупателей, снижая для них барьеры, основным, но не единственным из которых является цена. При этом бремя доказательства привлекательности своего предложения полностью ложится на компанию, которая выбрала такую стратегию.

Первый импортер

Первый импортер — это поздний последователь, который первым выходит на рынок другого региона или продукта. По сути это арбитражная стратегия, основанная на асимметричности рынков. Ryanair и EasyJet реализовали ее в Европе, а Air Asia — в Азии, быстро расширяя сеть аэропортов и наращивая мощности для сдерживания следующей волны имитаторов.

Тогда как новые авиакомпании воспользовались тем, что первопроходец не работал на их целевых рынках, компания H. J. Heinz применила аналогичную стратегию для вытеснения первопроходца с национального рынка. Вначале она стала дальним последователем в сегменте жидких супов, но не смогла соперничать с Campbell Soup Company, лидером на рынке в США. Тогда она первой вышла на рынок Великобритании и заняла лидирующие позиции, подобно Campbell Soup в Америке. В результате Campbell, которая изобрела технологию концентрации супов в 1897 г., была вынуждена использовать бренды супермаркетов, чтобы остаться на рынке.

Импортеры могут не спешить, если на горизонте нет других имитаторов, а первопроходец не собирается выходить на их рынок. Так, Southwest не расширяла бизнес за пределами США, что позволило имитаторам из Канады, Европы и Азии не торопясь выйти на национальные рынки. Компания BoltBus реализовала модель по образцу Southwest спустя десятилетия после успеха оригинала.

Импортеры бизнес-моделей выигрывают благодаря их слабой правовой защите и, по иронии судьбы, благодаря существующему регулированию, ограничивающему конкуренцию между странами и регионами. Дон Шэкелфорд, бывший председатель совета директоров Fifth Third Bank, пояснял, что из-за ограничений банковской деятельности между штатами банкиры не возражали против обмена идеями с коллегами из других рынков. В результате потенциальные импортеры могли без стеснения искать цели для имитации среди неконкурирующих компаний и с выгодой использовать большую открытость, характерную для таких случаев.

Наконец, при импорте за пределы национальных или отраслевых границ очень важны знания особенностей внешней среды двух стран (или отраслей) и умение контекстуализировать и решать проблему соответствия. Даже опытные транснациональные корпорации редко добиваются успеха за пределами своей страны, поэтому имитаторам стоит развивать способности ведения международного бизнеса или искать зарубежных партнеров. В любом случае необходимо детальное сравнение условий внешней среды.

Пример Southwest показывает, что импорт является привлекательной имитационной стратегией, зачастую имеющей наивысшую доходность, скорректированную на риск. Однако следует помнить, что для импортера проблема соответствия является более серьезным препятствием, чем для быстрого первого или позднего последователя. Не следует рассчитывать на «случайное совпадение», когда условия бизнеса оказываются сходными, но не анализируются на предмет наличия соответствий и разработки мер по их обеспечению.

Как имитировать?

Вопрос о том, как проводить имитацию, связан с моделью, процессом и последовательностью действий, посредством которых компания идентифицирует цель имитации и проводит ее анализ, адаптацию и реализацию. Фирмам необходимо решить, какой будет копия, примерной или точной. Это особенно важно для бизнес-моделей. Кроме того, нужно понять, кто займется сбором информации о модели и какие источники при этом использовать, а также определить условия сохранения конфиденциальности, чтобы избежать высоких барьеров со стороны первопроходца и предотвратить быстрое продвижение или узурпацию дифференцирующих факторов со стороны потенциальных имитаторов.

Для копирования бизнес-модели необходимо создать структуру, поддерживающую этот процесс. К примеру, выше было показано, что попытки включить копируемую модель в существующую систему оказались неудачными, кроме случаев, когда создавались выделенные подразделения с обособлением не только территории, но и активов с обязательствами. Стратегические выгоды интеграции привлекательны, но обычно не могут компенсировать сложность управления двумя разными бизнес-моделями на одной платформе. К примеру, компания Pfizer пытается сделать это с подразделениями дженериков и инновационных продуктов для получения синергии «глобального производства и маркетинговой инфраструктуры». Более эффективным представляются подход компании Novartis, обособляющей бизнес дженериков, и план компании Merck по созданию дивизиона «биопредприятий» для производства дженериков биотехнологических лекарственных препаратов, так называемых биопрепаратов-последователей. При этом Merck старается избежать проблем с нарушением прав интеллектуальной собственности, создавая версии лекарств, существенно отличающиеся от существующих.

Подводя итог, отметим, что имитаторы должны не только принимать обоснованное решение о методах имитации, но и создавать подробный план реализации своих намерений. Он должен включать разграничение ответственности сотрудников и подразделений, а также четкое определение процессов, которые будут задействованы с начала и до конца.

Проблема соответствия

В научном мире проблема соответствия — необходимость трансформировать объект имитации в копию с сохранением положительных результатов оригинала — является центральным вопросом имитации. В бизнесе она столь же актуальна, как и в биологии с социологией. Мультипликационная студия Fleischer, когда-то бывшая первопроходцем, пыталась копировать позднего последователя, компанию Disney, но не имела необходимых для этого возможностей (например, цвета) и подготовки (художественного стиля). General Electric, которой восхищаются настолько, что журнал New Yorker назвал ее «промышленным двойником бейсбольной команды New York Yankees», повидала немало попыток имитации ее методов работы, почти всегда заканчивавшихся неудачей. Многие фирмы, включая Ford Motor, копировали ее трехступенчатую систему оценки персонала, при которой 10% сотрудников с наихудшими результатами покидали компанию. Однако вскоре стало ясно: что хорошо для GE, не работает в Ford. Другими словами, наблюдалось отсутствие необходимого соответствия, которое сделало бы копию такой же стоящей и значимой, как и оригинал, и интегрировало бы ее в культуру и системы принимающей компании.

Решение проблемы соответствия требует отличных способностей контекстуализации и детального анализа, умения заглянуть глубже буквальных, кодифицированных элементов и поверхностных суждений. Здесь необходим анализ причинно-следственных связей обеих составляющих (оригинала и копии), особенно для сложных моделей. Если не удается расшифровать причинные зависимости оригинальной модели, невозможно определить их и для принимающей системы. Тогда нужно перестроить причинно-следственную цепочку принимающей системы, включая встраивание замещающих элементов вместо тех, которые либо оказываются недоступными, либо не вписываются в среду, в которой осуществляется имитация.

Тут уместно вспомнить вопрос, поставленный когнитиви-стами: «Как воспринимаемое действие другого агента транслируется в аналогичное поведение наблюдателя?» Чтобы найти ответ, компании должны обладать эквивалентом зеркальных нейронов, необходимых для преобразования кодирующих параметров наблюдаемой сущности во вновь приобретаемую способность34. В корпоративном мире зеркальными нейронами являются не только сотрудники с высокоразвитыми когнитивными навыками, но и культура, позволяющая смотреть на мир чужими глазами, которая обычно присутствует у фирм с успешным опытом создания стратегических альянсов.

В отсутствие приемлемого решения проблемы соответствия создание предприятия-имитатора равнозначно работе вслепую. Если оно не имеет смысла уже на бумаге, оно редко обретает смысл в реальности, но остановить процесс после его начала бывает непросто. Здесь следует использовать традиционные предосторожности и процедуры, например назначение отдельных сотрудников на роль «адвоката дьявола».

Ценностное предложение

Ценностное предложение дает ответ на самый главный вопрос: какую ценность способна создать предполагаемая имитация? Определение ценности следует проводить на основе оценки затрат и рисков в сопоставлении с потенциальными выгодами, контроля вероятности успеха, имеющихся ресурсов (включая капитал, территорию присутствия и репутацию) для поддержки имитации и увеличения стоимости, а также способностей к имитации. К примеру, Лайонел Новелл отмечал, что широкий ассортимент продукции PepsiCo позволяет ей перенимать идеи, недоступные таким конкурентам, как Eagle Snack35. По словам Дона Шэкелфорда, потенциальные выгоды зависят и от масштаба: с учетом инвестиций и рисков не имеет смысла копировать что-либо, если выгоды незначительны.

Затраты на имитацию

Вначале полезно напомнить читателю, что имитация связана со значительными затратами, хотя по сравнению с инновацией они гораздо ниже. Как показывают исследования, финансовые затраты на имитацию составляют 65-75% от затрат на инновацию, а временные — примерно 70%. Столь существенные затраты, которые в ряде случаев равны затратам на инновацию, связаны с необходимостью имитатора отслеживать многие шаги инноватора, включая прикладные исследования и спецификации продукта, инвестиции в производственные сооружения и оборудование, создание пилотной модели, производство и маркетинг. Поспешный выход на рынок, являющийся частью стратегии быстрого первого последователя, имеет свою цену: при сокращении времени на 1% рост затрат составляет в среднем 0,7%.

Поздние последователи тратят несколько меньше, чем быстрые первые, поскольку лучше понимают продукт или процесс, а в ряде случаев даже могут приобрести простаивающие производственные линии и каналы дистрибуции первопроходцев и ранних имитаторов. Это дает им время и ресурсы для дифференциации и привлечения дополняющих активов, включая репутацию по качеству и надежности, позволяющую получать премию к цене менее известных имитаторов.

При этом важно помнить, что активы должны быть ценными. По мнению Джима О'Брайена из компании Ashland, Toyota и Honda стали успешными поздними последователями в сегменте мини-вэнов, поскольку их бренды ассоциировались с надежностью, функциональностью и ценностью, т. е. с качествами, отлично подходящими для мини-вэнов, но не имеющими большой ценности для спортивных машин38. Toyota и Honda также получили выгоды от гибкости производственных линий, позволяющей быстро и с низкими затратами переналаживать их под производство другой продукции, снижая возникающие при этом расходы.

Наконец, при подсчете общих затрат не следует забывать о стоимости преодоления защитных барьеров, как существующих, так и потенциальных, включая внутренние барьеры. Кроме того, и затраты, и выгоды зависят от планов других компаний относительно выхода на рынок, их имитационных способностей и предполагаемой реакции потребителя.

Риски имитации

По мнению Теодора Левитта, дело не в том, что имитация обязательно снижает риск, она просто видоизменяет его. В то время как инноватор идет на риск, инвестируя средства НИОКР в идеи, которые могут не сработать или оказаться невостребованными на рынке, имитатор сталкивается с другими рисками, включая выход на рынок, полный себе подобных. Кроме того, в середине процесса имитатор может понять, что не способен скопировать продукт (вспомним пример неудачной китайской копии Boeing 707), или не реализует его с прибылью, обрекая себя на потерю вложенных средств и рискуя создать вакуум, привлекающий внимание конкурентов к другим продуктовым линейкам.

Имитатор также несет юридические риски, так как сталкивается с инноваторами, стремящимися защитить свою интеллектуальную собственность. Этот риск варьирует в зависимости от продукта, масштабов имитации, точности копии и рыночной власти сторон. Например, по имеющимся данным, 80% фирм подавали иски против производителей продуктов, нарушающих права интеллектуальной собственности, но только 40% возбуждали дела против ретейлеров, реализующих такие продукты. Ретейлеры подвержены меньшему риску, поскольку их контроль над дистрибуцией заставляет производителей как следует подумать, прежде чем подавать на них в суд.

Еще одним риском имитатора является ограничение его будущих возможностей при инвестировании в конкретную стратегию или инфраструктуру, снижающем стимулы следовать другим, более перспективным путем. По сути, этот риск аналогичен риску инноваторов и может быть снижен благодаря способностям к поиску информации, гибкому производству и другим мерам, исключающим невозместимые издержки и невозвратные инвестиции.

Кроме того, имитатор рискует своей репутацией, поскольку имидж подражателя может не позволить ему назначать премию к цене не только копируемого продукта, но и других товаров и услуг. Следовательно, при оценке риска имитации важно изучить весь ассортимент продукции и учесть стратегические планы на перспективу.

Выгоды имитации

Потенциальным имитаторам следует оценить и другие аспекты, например объем части монопольной прибыли, которую они смогут получить, что особенно важно для стратегии быстрого первого последователя. Эта прибыль зависит от сроков выхода на рынок других имитаторов и затрат на защиту от них. По сути, такие же вопросы встают перед инноваторами, когда они оценивают новшества или выход на новые рынки.

Потенциальные имитаторы также должны сопоставлять возможные премии от дифференциации, основанной на более высоком позиционировании, с затратами на такую дифференциацию. Следует понять, может ли имитация служить трамплином на новый рынок, позволяющим в дальнейшем выводить на него другие копии, а также инновационные продукты и услуги. Например, японские автопроизводители вышли на глобальный рынок с копиями, но затем переключились на инновационные продукты, используя созданную в период имитации инфраструктуру, такую как дилерские сети.

Пожалуй, наиболее сложной задачей является оценка элементов, дополняющих имитацию. Их следует отличать от уже использованных дополнений, увеличивающих получаемые выгоды, например репутации. Поскольку основное внимание обычно уделяется инновации и защите от имитаторов, побочные выгоды от инновации часто недооцениваются. Примером может служить фирма SanDisk, чья имитация iPod компании Apple не только принесла ей устойчивую выручку второго (хотя и менее крупного) игрока на рынке, но и сделала ее флеш-память стандартом отрасли. В результате возник спрос на ее интеллектуальную собственность, создав поток выручки от лицензирования и роялти. Итак, выгоды имовации также включают создание сопутствующей ценности для каждого вида деятельности, что может произойти только при слиянии этих видов.

Может показаться очевидным, что имитацию следует начинать только при наличии положительного ценностного предложения, однако его может оказаться недостаточно. Необходим структурированный подход, позволяющий учесть важные аспекты, например правильно оценить затраты на имитацию и связанные с ней риски.

Выводы

1. Имитация может быть такой же жизнеспособной стратегией, как и инновация.
2. В число ключевых стратегических вопросов имитации входят вопросы о том, где, что, кого, когда и как имитировать. За ними следует поиск решения проблемы соответствия и ценностное предложение.
3. В зависимости от сроков имитаторы могут выбирать стратегии первого импортера, быстрого первого последователя и догоняющего последователя.

Резюме

Имитационные стратегии – это тактика, при которой компания следует за лидерами рынка, копируя их успешные нововведения или бизнес-модели, чтобы не нести затраты на первоначальные риски и использовать уже проверенную модель для привлечения потребителей и расширения своей доли рынка. Этот подход, также известный как имитационная или арбитражная стратегия, позволяет фирмам с сильными рыночными позициями успешно конкурировать, быстро внедряя или улучшая чужие идеи. 

Ключевые особенности имитационных стратегий:

• Следование за инновациями:

  Вместо того чтобы быть первым, компания изучает и копирует успешные продукты или услуги, которые уже получили признание на рынке.
• Оптимизация затрат:
• Имитатор не несет расходов на разработку и первичное внедрение, что позволяет ему сосредоточиться на улучшении соотношения "затраты-результат". 
• Активное развитие:
• Такие компании часто улучшают скопированные продукты, добавляют новые функции или адаптируют их под свои нужды, чтобы опередить последующих имитаторов. 
• Использование рыночных асимметрий:
• Имитаторы могут находить и использовать особенности рынков, которые не были полностью учтены пионерами, например, низкобюджетные перевозки в авиации. 
• 
  
• Примеры использования:

•       Авиакомпании:

  Ryanair, EasyJet и Air Asia успешно использовали имитационные стратегии в Европе и Азии, предлагая дешевые перелеты и быстро расширяя свою сеть, что позволило им занять лидирующие позиции на рынке. 
• Другие отрасли:
• В различных секторах экономики компании-имитаторы копируют успешные продукты, чтобы занять свою нишу на рынке, предлагая потребителям аналогичные, но улучшенные или более доступные варианты.
• 
  
• Преимущества имитационной стратегии:

•      Снижение рисков:

  Отсутствие необходимости в значительных первоначальных инвестициях и риске неудачи инновации. 
• Более быстрое развитие:
• Возможность быстрого роста за счет уже доказанной на рынке концепции.
• Улучшение предложения:
• Возможность доработки продукта с учетом предпочтений потребителей и появления новых технологий. 

https://tinyurl.com/ycydzw3n