Урок 41
Административные структуры: какими они бывают?
На прошлом уроке мы рассмотрели общую классификацию организационных структур. В этой классификации особое место занимают административные структуры. Их еще называют структуры управления или просто «оргструктуры». Именно к ним с особым трепетом и вниманием относятся руководители, так как оргструктура определяет состав подразделений и должностей в компании, описывает взаимодействие между ними и закрепляет ответственность за исполнение рабочих процессов.
Выбор оргструктуры – критически важное управленческое решение! Ведь именно оргструктура «обслуживает» бизнес-процессы и обеспечивает реализацию стратегии компании.
Уверен, что вы знакомы с основными типами оргструктур. Напомню, какими они бывают.
А бывают они бюрократическими (иерархическими) и органическими (адаптивными). Компании с бюрократическими структурами напоминают жесткие конструкции или механизмы, работающие по формальным правилам. В них преобладают вертикальные связи руководства и подчинения. Компании с органическими структурами напоминают гибкие живые системы, способные адаптироваться к внешней среде. В них преобладают горизонтальные, диагональные и часто совершенно непонятные и запутанные связи. Эти структуры более сложные. Но именно сложность обеспечивает их жизнеспособность.
Итак, очень быстро и очень кратко.
Линейная – простейшая структура, используемая для построения структурных подразделений или очень маленьких компаний. Можно сказать, что это «ячейка общества», так как линейная структура служит основой для построения более сложных оргструктур. В линейной структуре все связи – линейные: сверху вниз и снизу вверх. И нет разделения должностей на основные и обеспечивающие. Все – основные. Обеспечивающие функции, если они есть, выполняет руководитель. При этом главное – строгое единоначалие.
В линейно-штабной структуре появляются «штабные» специалисты или подразделения, которые разгружают руководителя и берут на себя обеспечивающие функции (подбор персонала, закупки, бухучет и др.). Жить становится легче, жить становится веселее. Но до полного счастья еще далеко, так как у «штаба» нет линейных полномочий и по всем вопросам они дергают своего руководителя вместо того, чтобы решать их напрямую с «бойцами», отвечающими за производство, продажи, сервис и другие основные функции.
В линейно-функциональной структуре (ЛФС) у обеспечивающих подразделений появляются столь долгожданные функциональные полномочия, в рамках которых они имеют право предъявлять служебные требования к сотрудникам, которые не являются их прямыми подчиненными. Но это всего лишь требования, без права приказа и наказания. Тем не менее, это лучше, чем ничего, и жизнь руководителя становится еще легче и веселее. В компании появляются разнообразные горизонтальные и диагональные связи. Структура усложняется. Но это плата за более высокую эффективность.
Дивизиональные структуры используются для построения крупных диверсифицированных компаний, осуществляющих разные виды деятельности или работающих в разных регионах или обслуживающих очень разных клиентов. Соответственно, в таких компаниях выделяют т.н. бизнес-единицы – по продуктовому, географическому или клиентскому признаку. Бывают и смешанные варианты. Главное – бизнес-единицы наделяются достаточно широкими полномочиями и становятся полноценными центрами финансовой ответственности (ЦФО), а не просто структурными подразделениями компании. Важно не пропустить момент, когда уже пора перейти от ЛФС к бизнес-единицам.
В матричной структуре на обычную иерархическую структуру как бы по горизонтали «накладываются» постоянные и/или временные межфункциональные целевые группы - рабочие, проектные, процессные. Получаем «матрицу». Что неприятно, но часто необходимо: принцип единоначалия нарушается. Ну что ж, продолжаем платить за более высокую эффективность. Но зато структура становится более гибкой и способной реагировать на различные ожидаемые или неожиданные неожиданности, угрозы и возможности. А главное – появляется механизм развития организации!
Проектная структура создается для реализации множества параллельных проектов в форме временных проектных групп и постоянных функциональных подразделений организации. Эта структура в принципе подходит для компаний, у которых нет ничего постоянного, а есть только проекты. Будут проекты, будут и деньги. Так работают многие: строительные, проектные, юридические, консалтинговые фирмы и другие. Их сама жизнь вынуждает быть неуязвимыми и антихрупкими.
Сетевая структура – это даже уже и не структура, а некая экосистема, когда компания оставляет за собой только ключевые процессы, а все остальное отдает на подряд и аутсорсинг. Происходит разукрупнение организации. Начинается обратное движение – от порядка к хаосу. Но это веление времени. Порядок, царивший в иерархических компаниях, становится все менее и менее жизнеспособным и уступает власть гибким сетевым организациям, основанных на взаимодействии независимых игроков и самоуправляемых команд.
И, наконец, виртуальная структура – это сетевая структура, работающая в Сети. Все транзакции и взаимодействия между клиентами, партнерами, поставщиками, подрядчиками, субподрядчиками и т.д. происходят, в основном, через Сеть. Хаос усиливается, но за счет подключения к неограниченным ресурсам внешнего мира разрушаются старые ограничения и открываются новые возможности. Виртуальная компания – это организация, которой нет. Но она есть! И это работает.
Урок 42
Общие корпоративные правила
Прежде, чем переходить к определению должностного функционала и более тонкой настройки оргструктуры на достижение целей бизнеса, полезно проверить: а если у вас в документы, определяющие общие правила жизни и работы в компании? И если нет, то срочно разработать.
Эти документы могут формальными и неформальными. Формальные – это официальные документы, которые регламентируют деятельность компании и ее сотрудников. К ним можно отнести, конечно, Трудовой кодекс, трудовые договора, Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР), Положение об организации, различные локальные нормативные акты (ЛНА). Спору нет, они важны и необходимы. Но главное – писать их надо понятным и живым человеческим языком, если, конечно, вы хотите, чтобы их читали и применяли на практике.
Вместе с тем, вы можете разрабатывать разнообразные неформальные документы, предназначенные не для проверяющих инстанций, а для работающих в компании людей, чтобы помочь им ориентироваться в вашей организации, да и, вообще, максимально облегчить жизнедеятельность, чтобы не совершать лишних движений, не терять время и не дергать руководителей и коллег по различным трудовым вопросам. Ведь в итоге все это, рано или поздно, приводит к скрытым потерям и отражается на общей эффективности организации.
К ним можно отнести такие общекорпоративные документы, как, например, Книга сотрудника (в частности, Книга нового сотрудника), Этический кодекс, Книга ценностей. Есть и более специальные документы, относящиеся к определенным видам деятельности, скажем, Книга продаж. Названия могут быть разные. Не в этом дело. Главное – содержание.
Так, содержание Книги сотрудника (Employee Handbook) может включать в себя описание:
- истории компании,
- ее бизнес-идеи,
- видов деятельности, продукции и услуг,
- миссии и ценностей,
- стратегических целей и планов на будущее,
- организационной структуры и функционала основных подразделений,
- основных принципов и правил поведения в компании и внутрифирменного взаимодействия,
- возможностей карьерного роста,
- участия компании в общественной жизни и т.д.
Вы можете включить в эту книгу любую полезную информацию, которая поможет «новичкам» наиболее быстро адаптироваться в компании, а «старичкам» - быть более жизнеспособными и эффективными. Когда каждый сотрудник самостоятельно сможет быстро находить ответы на вопросы: «что, где, когда, как, зачем и почему?», то хаоса и «муды» (в переводе с японского muda - «любые потери и лишние движения, не добавляющие ценности для клиентов») становится меньше, и облегчается жизнь руководителей, что позволяет им сосредоточиться на более сложных задачах и технологиях управления компанией.
https://tinyurl.com/tekn4fhv
