Как работать в рабочее время

 

Несколько лет назад один из клиентов обратился к нам с запросом: "Помогите справиться с этим хаосом вокруг. У меня в последнее время усиливается странное ощущение, что я могу нормально работать только до начала рабочего дня, после окончания рабочего дня и по выходным дням".

Мы провели хронометраж времени менеджеров среднего звена, и оказалось, что полезное время их работы составляет 3 часа 27 минут из 8-часового рабочего дня! Все остальное время тратилось на многочисленные переключения, потери и прерывания.

Чуть позже мы нашли многочисленные исследования, что прерывания на работе стоят экономике США 588 миллиардов долларов в год. В офисных пространствах США отвлечения крадут 40-60% самого продуктивного рабочего времени. Примерно 3-5 часов каждый день! И точно к таким же результатам в ходе наших исследований мы пришли в России.

В этой статье мы расскажем о главных причинах, почему же не получается работать в рабочее время, и что с этим делать.

1. Расфокусировка на второстепенные задачи

Представьте себе такую ситуацию: Вы не спали 36 часов. День, ночь и еще день. И вот вам дают 24 часа, чтобы выспаться. Хватит ли этого времени? Конечно да, скажет большинство! Но есть нюанс: каждые 5 минут вас будут на одну секунду будить. Это займет в сумме всего 5 минут из предоставленных 24 часов, и 23 часа и 55 минут вы можете спать. Не правда ли, сложно придумать более мучительное испытание? Но ведь интеллектуальная деятельность очень похожа на процесс сна: подготовка, фокусировка, создание ценности в состоянии потока, чувство удовольствия от полученного запланированного результата.

Когда мы задаем на наших тренинг-сессиях участникам вопрос, есть ли у них ощущение утром, когда они планируют свой рабочий день, что сегодня они обязательно все успеют сделать, то, как правило, большинство участников с улыбкой поднимают руки. Ведь в начале дня наш план дня выглядит вот так:

рис. 1.  Как мы обычно планируем. Крупные блоки задач - цветные прямоугольники

А потом наступает рабочее время, вступает в свои права повседневный хаос (автор этого термина - Александр Фридман). Когда мы задаем следующий вопрос на тренинг-сессии, кто часто испытывает чувство вины в конце рабочего дня, что опять ничего не успел - почти все снова поднимают руки. Потому что обычно рабочий день выглядит как-то так:

рис.2 Как мы обычно работаем

Важные дела делаются до начала рабочего дня и после его окончания, и даже в этом случае часто не удается успеть самое главное. Ведь каждое переключение, даже на 1 секунду, стоит в среднем около 2 минут времени, пока внимание быстро переключится с одной задачи на другую и обратно и полностью сфокусируется. И чем сложнее задачи выполняет сотрудник в течение дня, тем больше времени и энергии уходит на переключение внимания.

Все эти многочисленные "Есть секунда?", "Не отвлекаю?", "Можно тебя на 5 секунд?" стоят на самом деле гораздо дороже, чем одна или пять секунд. И непонимание этого является одной из причин хаоса в организации.

2. Непонимание стоимости хаоса

Когда самолет тратит максимальное количество топлива? При взлете и посадке. Аналогично, человек тратит максимальное количество энергии при переключении между задачами. Когда же мы находимся на эшелонной высоте (вошли в состояние потока), то энергия тратится незначительно и работать в таком состоянии продуктивно можно долго.

Разберемся, как работает процесс переключения внимания. Для этого представим структуру нашего внимания в виде такого своеобразного прицела:

Представьте, что у каждого человека есть станок, который решает интеллектуальные задачи. Это головной мозг. И он устроен следующим образом:

Есть зона сознания, в которой находится решаемая задача. Это центр прицела. В этой зоне может находится одна и только одна решаемая задача. Например, если мы ведем автомобиль, то мы сфокусированы на процессе вождения. Или если мы пишем новое коммерческое предложение, готовим отчет, планируем будущее. Одна и только одна задача.

Есть зона предсознания, которая помогает нам фокусироваться на решаемой задаче. Как правило, в этой области находится знаменитое "семь плюс/минус две" мысли, которые обеспечивают возможность фокуса на решаемой задаче. Это "семь плюс/минус два" очень сильно зависит от текущего уровня энергии человека. 

Например, при вождении автомобиля мы обращаем внимание на дорожные знаки, пешеходов, разметку дороги, показания приборов, ближайший поворот, показатели навигатора, зеркала заднего и бокового вида. Если есть энергия (семь плюс два), то можно еще послушать аудиокнигу или поболтать с пассажиром. Если лишней энергии нет (семь минус два), то поездка, скорее всего, будет происходить в тишине или с фоновой музыкой. Никаких аудиокниг Достоевского или серьезных разговоров.

Еще пример: если вы сфокусированы на написании коммерческого предложения, то в зоне предсознания у вас может находиться конечная цель, ограничения политики продаж, результаты разговора с клиентом, потребности клиента, специальные предоставленные условия, и, конечно, обещание до 18:00 обязательно отправить предложение клиенту на почту.

Есть зона бессознательного, в которой находится все, о чем вы сейчас не думаете, но можете начать думать в следующий момент. Условно, количество информации там настолько огромно, то будем считать его бесконечным. 

Представим процесс фокусировки внимания для наглядности вот так:

Что происходит при переключении внимания? Из бессознательного мы достаем нужные мысли, а из предсознания текущие мысли - убираем.

Если задача, на которую мы отвлекаемся, простая, то мы можем сохранить часть информации в своей зоне внимания и включиться обратно быстро. Если переключение неожиданное, эмоциональное, то мы переключаемся полностью, тратя на это время и энергию. А потом тратим время и энергию на обратное переключение.

Такое переключение может занимать разное количество времени. Чем сложнее задача, тем больше времени нужно на переключение. В среднем можно принять время, необходимое на переключение внимания и новую фокусировку, равным примерно 2 минутам.

Если брать среднее количество отвлечений в день, равным 100, и каждое в среднем по 2 минуты - то получается уже более 3-х часов! Плюс снижение энергии во второй половине дня, так как каждое переключение забирает энергию.

Секрет эффективной работы: это умение концентрировать внимание на самой главной приоритетной задаче и не переключаться ни на что до тех пор, пока задача не будет сделана. Несмотря ни на какой внешний хаос.

Что из себя представляет этот хаос? Это постоянные отвлечения, которые особенно актуальны для офисных сотрудников. И первый из них - это общий кабинет (Open Space), где вместе работают сотрудники.

3. Хаос в общем кабинете или OpenSpace

Самое неожиданное место, где наши клиенты находят существенные резервы повышения продуктивности - это общий кабинет (Open Space). Сталкивались ли Вы со следующими ситуациями:

- постоянные звонящие и отвлекающие от дела телефоны;

- эмоциональные переговоры прямо на рабочих местах;

- телефонные разговоры вокруг сидящих сотрудников;

- постоянные крики сотрудников через весь OpenSpace, в том числе нецензурные;

- звонящие без ответа телефоны ушедших с рабочего места сотрудников;

- банальная невоспитанность сотрудников;

- недостаток движения и физической активности;

- недостаток положительных эмоций;

- гнетущая атмосфера в офисе;

- недостаток солнца зимой.

Этот список еще можно продолжить. И каждая из этих ошибок стоит переключения внимания, приводит к потерям времени и энергии.

Но внешние факторы - это еще не все. Часто мы сами являемся причиной того, что не удается поработать в рабочее время.

4. Постоянное чувство вины из-за невыполненного плана на день

Почему многие испытывают в конце рабочего дня чувство вины? Причиной являются плохие навыки личного планирования времени. А как правильно? Чередовать оперативную работу (хаос) и зоны максимальной фокусировки. Например, так:

Для этого очень важно договориться с самим собой и не отвлекаться во время выполнения сфокусированной работы.  А потом сразу целым блоком решать все накопившиеся оперативные вопросы. И реалистично принимать решение, задерживаться после работы, чтобы выполнить серую задачу, или перенести ее на следующий день.

Рекомендуемое соотношение времени оперативной работы и времени сфокусированной работы - 40% на 60%.

Если в компании есть культура личного планирования, то на этом фундаменте можно создать корпоративную культуру планирования времени и назначения встреч.

5. Хаос в назначении встреч

Во всех компаниях менеджеры как-то планируют встречи. Но в большинстве компаний, к сожалению, мы часто встречаем следующие ситуации:

- принцип открытых дверей превращается в принцип "проходного двора";

- встречи назначаются по телефону, часто это занимает много времени;

- перманентный форс-мажор: постоянные случайные неконтролируемые встречи;

- нет единого информационного инструмента для планирования времени;

- встречи, которые не укладываются в тайминг.

Для того, чтобы преодолеть эти ошибки, важно друг с другом договориться о правилах назначения встреч. Например, открыть друг другу электронные календари и назначать встречи заранее на свободное место в календарях друг друга.

Если каждый менеджер умеет планировать свое время, то назначать встречи можно будет гораздо быстрее. А если таких встреч в неделю наберется десяток, то экономия составит 10 минут в неделю - это почти час в месяц.

Но назначение встреч - не самый частый вид коммуникаций по сравнению с почтой и звонками. Вот где просто кладезь возможностей по повышению оперативной управляемости. 

6. Потеря информации при коммуникациях

Признайтесь честно, как часто вы встречаете следующие ситуации:

- постоянные срочные телефонные звонки вместо почтовых сообщений;

- ощущение, что письма уходят как "в черную дыру";

- по теме письма Вам непонятно, что от вас хотят;

- много разных вопросов в одном письме;

- постоянные отвлечения на новые письма;

- кто-то использует почту, а кто-то – нет;

- достигнутые договоренности не фиксируются и не выполняются;

- сотрудники не перезванивают на пропущенные звонки.

И каждая из этих ошибок при исправлении сулит выгоды в десятки минут в неделю! Как их исправить? Договориться! Например, "Одно письмо - одна тема!" или "Формулируем письма в результат-ориентированной форме: начинаем с глагола и заканчиваем результатом".

Если культуру эффективных коммуникаций создать не так сложно, то с эффективными совещаниями все сложнее.

7. Неэффективные совещания

Хорошее совещание должно давать энергию. То есть люди должны выходить с совещания гораздо более сфокусированными и энергичными, чем они были до совещания. К сожалению, часто мы видим ситуацию наоборот. Почему это происходит? Вот некоторые причины:

- в компании решение всех вопросов смешаны в одно совещание;

- совещания начинаются и заканчиваются не вовремя;

- не определены роли участников совещания;

- долго формируется (или вообще не формируется) протокол совещания;

- неподготовленные совещания;

- "срочные" совещания;

- участники совещания постоянно отвлекаются во время совещания;

- нет времени работать - потому что в день 8 совещаний.

Результатом совещаний являются задачи участникам совещания. И здесь мы сталкиваемся со следующей причиной того, что не получается работать в рабочее время.

8. Невыполненные и просроченные задачи

Эта тема уже сложнее, чем предыдущие. Ведь для того, чтобы понять, почему задачи не выполняются в срок, надо сначала понять, какие это задачи - административные поручения, процессные заявки, проектные задачи или функциональные.

Когда сотрудники компании смогли увидеть различия между административными поручениями, процессными заявками, проектными и функциональными задачами, можно уже настраивать правила субординации.

9. Нарушение субординации

Главными ошибками субординации мы можем назвать:

1. назначение задач "через голову" руководителя;

2. назначение двух ответственных за выполнение одной задачи;

3. постоянные обвинения друг друга "кто виноват?" вместо постоянного улучшения "что виновато";

4. диктатура на этапе принятия решения и демократия на этапе его выполнения;

5. все отвечают за все и никто ни за что: непонятны и размыты зоны ответственности;

6. искажение информации по ходу ее следования;

7. неконструктивная борьба за власть руководителей на глазах у подчиненных;

8. нереализация проектов улучшения из-за доминирования оперативной работы

Этот список тоже можно продолжить. 

Но все вышеперечисленные правила не помогут начать работать в рабочее время, если в компании нет культуры игры по правилам. 

Этот список тоже можно продолжить. Как настроить правила субординации Вы можете прочитать из моей статьи "О правилах субординации".

10. Правила вообще не работают

Первые лица редко когда осознают всю сложность ситуации с оперативным управлением. Они обычно огорожены личными кабинетами, строгими секретарями. А вот у их подчиненных уже начинаются очень большие потери.

К сожалению, во многих компаниях в начале нашего сотрудничества мы видим ситуацию, когда все сотрудники, в том числе высшее руководство, безразлично к правилам. "Даешь добычу!", "Где деньги?", "Результат превыше всего!" - вот что зажигает многих менеджеров.  Правила же создают эффективность. Но правила не дают энергию. Они дают возможность не тратить энергию зря, не повторять уже сделанных ошибок, работать в рабочее время.

Что выбираете Вы - решать Вам.

p.s. для удобства мы систематизировали основные ошибки оперативного управления в виде вот такой интеллект-карты. 

Сергей Бехтерев

https://tinyurl.com/4x24t29p

Управление энергией: как восполнить ресурсы и не жечь себя зря

 

Виктория Бехтерева

Самая сложная работа - это работа над собой. Понять себя, порой, не просто. Проанализировать и осмыслить? Та еще задача. Мы барахтаемся в сгустке энергии, бурлим, истощаемся, валимся с ног или несемся куда-то, полные драйва. Мы живем, зачастую не понимая, откуда чудесным образом возникли прибыли и куда ушли силы. Люди чувствуют измотанность, усталость и продолжают бежать. Ведь остановиться так трудно. Остановиться - значит задуматься, понять, переосмыслить и, наверняка, что-то изменить.
Виктория Бехтерева уже лет 20 держит тему #управлениеэнергией в фокусе внимания. 
Эта статья - подборка материалов курса, практическое руководство о том, как начать управлять собственной энергией.

Энергию, как и все, что нас окружает, здорово изучать, опираясь на «Спиральную динамику». Эволюцию значимости, ценности той или иной энергии наглядно представляем на картинке.

 На каждом уровне спирали та или иная энергия становится ключевой, значимой, жизненно важной. А значит, меняются ее источники и поглотители, меняемся мы, меняется все. При этом каждый следующий виток развития включает в себя все предыдущие. Поэтому так важно изучать себя в разных аспектах. Важно наблюдать и фиксировать свои наблюдения, но не делать выводы, во всяком случае, сразу и быстро. Наблюдать и фиксировать. Как это делали участники курса.

Наблюдаем за собой

Когда нужно понять, на что тратится рабочее время, куда уходит энергия и откуда она восполняется, сделайте фотографию жизненного дня. В идеале энергетический дневник нужно вести три месяца подряд, а лучше - всегда.

Например:

8:15 подъем, 2 стакана воды
8:15-9:00 чтение книги
9:00-10:00 валяние в постели с детьми и мужем, стакан воды
10:00 завтрак
10:30-17:00 работа.

И т.д.

Посмотрите на этот список внимательно. Что было для вас энергозатратным? После каких событий почувствовали прилив сил?

Разделите всю энергию на три труппы и сделайте заметки в каждой:

- физическая энергия (можно замерять фитнес-браслетом) в цифрах;
- интеллектуальная;
- эмоциональная.

Методичный самоанализ изо дня в день поможет понять главное: что заряжает и дает силы, а что опустошает. Он даст почву для дальнейших размышлений о себе, своих приоритетах и своей жизни.

ВАЖНО! Не диагностировать. Только наблюдать.

 Еда

Фиксируйте все, что съели и выпили. Обращайте внимание, каким было самочувствие. Какие продукты дают энергию, а после каких невыносимо захотелось спать. Помните про кофе - это словно кредит в банке, отдавать придется с процентами. Мгновенная бодрость через час превратится в невыносимую сонливость.

Продукты, дающие энергию, - это такие, после которых чувствуется бодрость и прилив энергии 2-3 часа. Три месяца наблюдений дадут прекрасную базу для размышлений.

И да, экспериментируйте. Пробуйте разные виды питания: растительное, безлактозное, безглютеновое и т.п. Отслеживайте свое состояние. Не попытавшись изменить привычки, хотя бы на время ради эксперимента, вы не узнаете, как может быть по-другому. Все это поможет выстроить осознанное отношение к питанию, найти свое «золотое» меню.

 Сон

Когда комфортно засыпать. В каких условиях. Что делали перед сном и как при этом спалось. Какая была постель. Сон - это мощный механизм восстановления, если он крепкий, здоровый и правильный. К сожалению, часто сон нарушен. Он поверхностный, тревожный, мы долго засыпаем, трудно пробуждаемся. Утром чувствуем себя невероятно уставшими и разбитыми. Отследите, что было накануне? Почему так произошло?

Мужская и женская энергия

Инь и ян есть в каждом из нас. Но кроме этого есть еще архетипическое предназначение. Мир меняется, грани гендерных ролей стираются, люди становятся более унифицированными. Но истинное предназначение остается неизменным. Женщина - это творец. Во чреве женщины рождается новая жизнь. Она всегда созидатель и хранитель. Женщина - мать, супруга, любовница, хранительница очага, это есть в каждой. Архетипически женщина поддерживает то пространство, куда может вернуться мужчина и восстановить энергию. Энергия мужчины зависит от энергии женщины. Это про вас? Если нет, женская энергия переходит на темную сторону и становится очень разрушительна для семьи и отношений.

Ключевая мужская функция - это завоевание и добыча. Задумайтесь, насколько в вас сейчас реализуется эта энергия. Вы чувствуете себя завоевателем и добытчиком. Если нет, почему?

Энергия рода

Семейные ценности важны. Энергия предков важна. Традиции рода важны. Вспомните, кем были ваши предки, в чем их сила? Слабости? Продолжайте семейные ритуалы или создайте свои и поддерживайте их. Собираться большой семьей за праздничным столом, вместе смотреть фильмы, обсуждать за ужином итоги дня, проводить домашние концерты, каждую осень ходить за грибами в лес, дарить приятные мелочи без повода, просто для настроения - все, что укрепляет семью и делает ее сильнее. Вспомните ключевые семейные ценности, которые либо разрешают что-то, либо запрещают, чтобы уберечь.

 Успокоение

Говоря про энергию, мы обычно думаем о том, как ее восполнить. Но не менее важно ее не терять, успокаивать. Состояние истинного глубокого покоя - вот то, что помогает приблизиться к гармонии. Социум живет головой. Принимая решения, мы говорим: «Я думаю». Это не верный путь. Правильные решения принимаются сердцем: «Что я хочу?». И лишь ответив на этот вопрос, можно ДУМАТЬ о том, как этого достичь.

Успокаиваясь, нужно отключить эмоции. Главный показатель перевозбужденности - беспокойный сон. Не забывайте наблюдать, как прошел день накануне сладкой ночи.

Успокоиться помогают все четыре стихии. Закат - полюбуйтесь на него. Вода - заберет весь негатив. Земля - погуляйте босыми ногами. Огонь - приготовьте еду в мангале или просто зажгите дома натуральные восковые свечи. Воздух - впустите его в дом, проветрите комнату. Успокаивают ритуалы, питье воды, тишина.

С появлением электричества у людей резко нарушились естественные природные ритмы. Старайтесь затемнять помещение перед сном, приглушать свет хотя бы за час до сна, не берите телефон в кровать.

Выбирайте подходящие матрац и подушку.

Труд

Труд - мощный источник энергии. Показатель счастья был наиболее высок в тех обществах, где люди много работают. Важен баланс интеллектуального и физического труда. Трудно поверить, но интеллектуальная деградация наступает в течении 2-3 недель. Важно понимать, как связано то, что мы делаем с тем, что нам нравится. Видеть промежуточные результаты, отслеживать достижения. Максимально измерять конечный результат. Очень важно адекватно оценивать свои возможности. Понимать, к чему у вас есть склонности в работе, что хорошо получается.

Выпишите на лист все, что дается легко, что делаете с удовольствием, что нравится, что дает энергию, что драйвит.

Рядом напишите все, что не нравится, что другие делают лучше. Подумайте, к чему приведет продолжение этой деятельности? Какие возможности вы еще не используете? После этого попросите трех людей, которые вас знают хорошо, но в разных качествах, также проанализировать вас. Соотнесите свои и чужие рассуждения и сделайте выводы. Это - реалистичное мышление.

Выбирая ту или иную деятельность, профессию или проект, мы руководствуемся глубинными внутренними мотиваторами, порой даже не осознавая их. Осмысленное понимание себя поможет в нужный момент сделать лучший выбор. Вам важно быть полезным? Выбираете мобильность или пребывание в одном месте? Возможность креативить или исполнять? Быть в команде или достигать цели в одиночестве? Разобраться в своих внутренних мотивах прекрасно помогает тест «Якоря карьеры» Шейна.

 Детская энергия

Это не только про детей. Это про каждого из нас. Ведь все мы родом из детства, и маленький ребенок живет в каждом, только мы зачастую забываем о нем, закрываем его глубоко внутри, не позволяем выглядывать в этот мир. Мы ведь взрослые.

Все мы рождаемся, полные жизненной силы. Это энергия любопытства, энергия интереса к жизни, это про то, как дышать полной грудью. Давайте не дадим ей угаснуть.

Дети энергичны всегда (исключение - тяжелые заболевания). Постепенно детский сад, школа, социум гасят эту энергию любопытства. Родители, часто сами того не осознавая, бьют по рукам, создавая правила, которые гасят энергию: «Туда не ходи», «Это не делай». Чуть скорректировав правило, можно начать управлять энергией. «Когда идешь туда, сообщай мне и переходи дорогу внимательно и спокойно», «Делая это, будь аккуратен».

Если мы не энергичны, значит, ленивы, лень - это социальная вещь. Значит, мы застряли на фиолетовом уровне, не выходим из зоны комфорта, нет в нас красного окаянства и нет оранжевого драйва. Дети себя не жалеют. Они живут.

Оцените ребенка внутри себя. Какой он? Любопытный? Умеет ли удивляться?

 Структурируй и визуализируй

Чтобы все наблюдения не превратились в сумбурную кашу информации, их важно систематизировать и визуализировать. Это можно делать на листе ватмана, в блокноте, в облаке, word или exel, но удобнее всего создавать интеллект-карты. Одна ветка - одна тема. Используйте цвета, выделяя то, что дает энергию (зеленый) и то, что ее поглощает (красный).

Наблюдайте за собой, научитесь понимать себя, управляйте энергией.

Карта управления энергией. Желаемый минимальный вариант. Важно актуализировать ее для себя, добавить необходимые разделы, раскрасить в разные цвета. Она должны быть инструментом, работающим и эффективным.

Программы для создания интеллект-карт:
Для Windows https://www.mindjet.com
Для MAC https://www.toketaware.com/ithoughts-new-home/

Секреты жизнестойкости

В середине каждой трудности заключена возможность.

Альберт Эйнштейн

Наша жизнь щедра на испытания. Но кто-то даже после изрядной жизненной трепки не падает духом, а кого-то ломают обычные житейские невзгоды. Почему одни люди после кризиса чувствуют себя уставшими, но закаленными, умудренными опытом и готовыми идти дальше, а другие разочарованными и потерявшими вкус к жизни?

В середине семидесятых годов прошлого столетия американскую телефонную индустрию захлестнули большие перемены. Безраздельно господствовавшая почти сто лет на рынке телефонии империя AT&T (American Telephone & Telegraph), полностью регулируемая государством, была вынуждена сдать свои позиции монополиста. Федеральное агентство по связи (Federal Communications Commission) США настояло на демонополизации телекоммуникационного гиганта, лишив его государственной опеки. Компанию ожидали непростые времена, ведь грядущая конкуренция, с которой AT&T ранее не была знакома, вела к необходимости сократить большое количество людей и в корне поменять привычные принципы работы. Сотрудники компании, привыкшие к стабильному и предсказуемому существованию, находились в состоянии стресса.

В то самое время в телефонной компании IBT (Illinois Bell Telephone), обслуживавшей штат Иллинойс и принадлежавшей AT&T, работали психологи Сьюзен Кобейза (Suzan Kobasa) и Сальваторе Мадди (Salvatore Maddi). Грядущая дерегуляция телефонного монополиста стала для них поводом изучить реакции различных людей на стрессовую ситуацию. Ученые решили провести эксперимент, который длился двенадцать лет. Исследования проводились в группе численностью четыреста человек до, во время и после окончания процессов перевода IBT на коммерческие рельсы. За это время количество сотрудников компании сократилось почти вдвое. Из двадцати шести тысяч человек осталось четырнадцать тысяч. Часть людей, входивших в экспериментальную группу, покинула компанию Тем, кого сократили, было нелегко, равно, как и тем, кто остался и кому пришлось перестраиваться под новые, более сложные стандарты работы.

Ученые исследовали физическое и психологическое состояние своих подопечных, их работоспособность, продвижение по карьерной лестнице, коммерческие успехи. Результат был таким: две третьих группы не справились со стрессом, получив букет болезней, понижение в должности и неурядицы в семьях. Но треть показала удивительную стойкость и смогла не просто выжить, но даже преуспеть: те, кто остался в IBT, умудрились вскарабкаться на самую вершину карьерной лестницы, а те, кто оказался за бортом компании, преуспели у конкурентов либо открыли собственный бизнес, сохранив при этом здоровье. Несмотря на трудности, они не теряли азарта и казались еще более мотивированными и преисполненными энтузиазма, чем до того, как перемены ворвались в их жизнь.

Когда ученые подвели итоги эксперимента, выяснилось, что «преуспевших», в отличие от «пострадавших», объединяло наличие трех убеждений. Эти убеждения, по мнению исследователей, работали как система, дополняя и усиливая друг друга. Возникал некий синергетический эффект, который и был, по-видимому, необходим для преодоления трудностей. Эту систему убеждений экспериментаторы назвали словом “hardiness”- жизнестойкость. Жизнестойких людей окрестили «харди», а сами убеждения обозначили акронимом «3с»: challenge – вызов, готовность рисковать;commitment – вовлеченность или самоотдача и control – контроль.

Challenge (вызов)

Это такой способ взаимодействия с миром и отношения к жизни, когда человек сам стремится к новым возможностям и переменам. При этом он принимает тот факт, что стрессы – не угроза, а естественная часть жизни, что любая ситуация — это, как минимум, ценный опыт, который поможет развить себя, приобрести новые знания и углубить свое понимание жизни. Такое позитивное отношение к возможным трудностям мотивирует людей рисковать, помогает легко адаптироваться к переменам и видеть в происходящем светлые стороны.

Commitment (вовлеченность)

Многие люди в стрессовых ситуациях пытаются отстраниться от происходящего, например «уйти в себя». В группе жизнестойких таких настроений не было. Здесь срабатывала убежденность в том, что если уж ты за что-то взялся, то имеет смыл посвятить этому максимум усилий, времени и внимания. Такой подход помогал им оставаться сфокусированными, несмотря на стресс, и сохранять интерес к своей деятельности.

Control (контроль)

Контроль мотивирует жизнестойких постоянно искать возможности повлиять на ситуацию. До тех пор, пока что-то еще можно сделать, они не опускают руки, поскольку считают, что результат их жизни зависит только от них самих. Им не свойственно искать виноватых и чувствовать себя жертвой обстоятельств. У них развито чувство самодостаточности, в отличие от беспомощности, проявившейся в группе «потерпевших». Если же «харди» осознают, что ситуацию изменить не в состоянии, просто отпускают ее и переключаются на деятельность, которую могут контролировать.

Как утверждает Сальваторе Мадди, помимо трех убеждений, присущих «харди», есть еще две стратегии, которыми они пользуются, проходя через сложные времена. Во-первых, они не отстраняются от социальных контактов, а идут к людям за поддержкой и сами ее с удовольствием оказывают. Экспериментально установлено: чем больше у нас людей, готовых помочь, дать совет, проявить сочувствие и тепло, тем легче мы справляемся с самыми трудными житейскими обстоятельствами. Во-вторых, жизнестойкие в стрессовых ситуациях не перестают заботиться о своей физической форме и качестве питания.

После окончания эксперимента в Illinois Bell Telephone подобные исследования велись на протяжении двадцати пяти лет разными учеными в тех отраслях, где люди часто подвергаются воздействию стрессов: в медицине, консалтинге, спорте, юриспруденции, военной сфере. Во всех случаях выводы, сделанные Мадди и Кобейза, подтверждались. Кроме того, жизнестойкости стали обучать при помощи специально разработанной программы тренинга. Ее цель — выработать навык более глубокого понимания стрессовых обстоятельств и умение находить пути активного разрешения проблем. Основные методы — реконструкция ситуации и фокусировка. Тренинги проводятся специально подготовленными специалистами.

Реконструкция ситуации

Эта техника направлена на работу с воображением. Участникам предлагается посмотреть на ситуацию и подумать, каким может быть наихудший и наилучший сценарий развития событий. Затем необходимо спросить себя «Что я должен сделать, чтобы, события развивались по худшему сценарию?» Уже само размышление над этими вопросами приводит к осознанию того, что худший вариант – это не то, что нам нужно. И это открытие укрепляет чувство контроля и желание не стать жертвой обстоятельств. Такое же умственное упражнение мы проделываем и с наилучшим сценарием и, как правило, обнаруживаем, что, это именно то, что следует сделать в данных обстоятельствах. Жизнестойкий человек из двух вариантов выбирает лучший сценарий, ставит цель, создает план и действует. Так он контролирует ситуацию. Если этот способ не дает понимания того, что делать, чтобы справиться со стрессовой ситуацией, используется второй метод — фокусировка.

Фокусировка

Эта методика направлена на работу с нашим прошлым опытом и позволяет понять, какие наши эмоции сопровождают стрессовую ситуацию. Делается это при помощи расслабления, глубокого дыхания, фокусировке на телесных ощущениях. Как правило, оказывается, что в основе переживаемого нами сейчас стресса лежит какая-то сильная эмоция, связанная с прошлым, например, страх или злость, которую мы попросту не осознаем и которая мешает нам принимать взвешенные логические решения, направленные на достижение лучшего результата. Как только ситуация из прошлого и связанная с ней эмоция опознаны, они перестают нами управлять. Тогда можно возвращаться к методу реконструкции ситуации. Например, есть у нас клиент и он для нас очень трудный. Он и вправду может быть трудным, но мы ведь обучены, как с такими клиентами обращаться, не включаясь эмоционально. Но эмоции почему-то все равно включаются и коммуникации не получается. При правильной фокусировке оказывается, что клиент нам напоминает бывшего коллегу, с которым у нас был продолжительный и неразрешенный конфликт. Фокусировка выводит на поверхность стрессор из прошлого, который запускается ситуацией из настоящего.

Если и фокусировка не помогает найти решения, ситуацию надо принять. Мы не можем на нее повлиять и не можем ее изменить. В этом случае имеет смысл вычленить обстоятельства, которые мы можем контролировать, и работать уже с ними. Мы вряд ли заставим себя полюбить нашего трудного клиента и будем вынуждены общаться с ним до тех пор, пока не выполним его заказ. Это данность. Вероятно, нам просто надо понять, как мы можем организовать наше взаимодействие с ним таким образом, чтобы снизить уровень стресса. Опять возвращаемся к методу реконструкции ситуации. Поисследовав возможные варианты, вы можете обнаружить, что встречи с вашим клиентом обычно происходят по средам – в самый трудный, до отказа набитый делами день и самое лучшее, что можно сделать - это поменять расписание и встречаться с ним в менее напряженный день недели.

«Описанные методы помогают лучше понять ситуацию, чтобы изменить ее. Однако простое понимание без активных действий может вызвать чувство беспомощности. Только постановка цели и выработка плана по ее достижению может устранить проблему и привести к ее решению», — пишет Сальваторе Мадди.

Пять необходимых офису вещей, или Как повысить работоспособность

Обычный человек (если он не хозяин уютного кресла управленца высшего звена, не лентяй и не фрилансер) проводит в офисе треть суток. Пожалуй, даже больше, чем дома или в каком-то другом месте. А опытный менеджер понимает, что в этой связи между функциональностью офиса и результатами, которых достигают сотрудники его компании, существует чуть ли не самая прямая связь. Бытие, как не крути, определяет сознание. По результатам недавнего исследования компании «Бигл», 81% работодателей считают эффективной мотивацию персонала через благоустройство офисного пространства. Только вот в среднестатистическом офисе все равно кроме стула на колесиках, стола, компьютеров, канцтоваров и кулера ничего нет. А что нужно рядовому бухгалтеру, инженеру или корректору для повышения работоспособности? Не так много, всего лишь кухня, комната отдыха, автомат с бесплатным кофе, тренажерный зал и массажное кресло — ответили респонденты опроса в рамках упомянутого исследования. Мы решили посмотреть на обстановку в московских офисах известных компаний и выяснить, на что они идут, чтобы завоевать лояльность, повысить работоспособность и настроение сотрудников. Итогом прогулки по офисам стал перечень из пяти правил, способных помочь повысить работоспособность как руководителю, так и его подчиненным. 1. Удобно и надежно Не важно, постоянно ли сидит сотрудник за рабочим местом или нет, оно должно иметь хоть какую-нибудь личную зону. Расстояние от одного «трудового станка» до другого должно быть не меньше метра. А компьютеры развернуты так, чтобы сотрудник не волновался, что кто-то позади него смотрит в его монитор. Плюс — хороший воздух. Расставьте в кабинетах комнатные растения, вырабатывающие кислород. С рабочими местами любят экспериментировать технологичные компании. В сентябре 2011 года корпорации Google и Facebook пошли навстречу своим сотрудникам, сетовавшим на проблемы с позвоночником из-за сидячей работы, и предложили им трудиться стоя. Решением стали высокие столы, переносящие монитор на уровень глаз. А для тех, кого утомит восьмичасовой день на ногах, существуют табуреты формата барных стульев. Но сотрудникам в таких обстоятельствах, правда, придется позаботиться об удобных туфлях. Пару месяцев назад компания Philips также представила новый подход к организации рабочего пространства. Каждый ее сотрудник может выбирать рабочее место в зависимости от планов на день. Часть персонала проводит определенную часть времени на встречах, либо трудится удаленно. Чтобы все рабочие места были востребованы, в офисе их меньше, чем людей, состоящих в штате компании. Это, конечно, хорошо, экономично, но как быть, если всем сотрудникам одновременно в один прекрасный день захотелось поработать в офисе? Что в этом случае делать? И не сведется ли общение в такой ситуации к ссоре? Что касается растений, то Школа Бизнеса «Сколково» пошла дальше, возведя в здании живую стену, которая на данный момент является самой большой в мире. Кислорода должно быть достаточно. Но чтобы ухаживать за этим зеленым ограждением явно требуется специальный персонал. Еще одной проблемой в подобном офисе может стать аллергия сотрудников на такое количество растений. 2. Зона отдыха Кого-то могут спасти стоячие рабочие места, курилка на лестнице или зеркало в туалете, но многим людям, особенно тем, кто занят интеллектуальной деятельностью, периодически в течение дня требуется более качественная смена обстановки. В США и на Юге Европы вошли в моду лежанки, на которых сотрудники могут пять-десять минут подремать. Но более традиционными все же являются диваны и кресла в кабинетах, коридорах или в отдельной комнате отдыха. Массажные кресла — тоже отличный вариант для расслабления. В PwC есть кабинет доктора, комната матери и ребенка, массажные, душевые, помещение занятий йогой и молельная. Практически санаторий на Белой площади, которую можно назвать самым красивым современным местом Москвы, напоминающим Нью-Йорк. Такое разнообразие услуг могут предложить только крупные компании. А успевают ли сотрудники всем этим воспользоваться? 3. Доступ к еде и воде Недостаток жидкости снижает работоспособность. Кулер и чайник как обязательные атрибуты рабочего пространства, кажется, уже вписаны в Трудовой кодекс. Чашка чая, стакан воды — это отличный способ отвлечься, настроиться и утолить жажду. Пройдитесь по своему офису и подумайте, достаточно ли тех сортов чая и кофе, которые вы закупаете для сотрудников? Что они больше предпочитают? В менеджменте есть распространенный пример из практики японских компаний. После прочтения одного из научных исследований о пользе цитрусовых для мозга, руководители распорядились закупать для сотрудников мандарины, апельсины, грейпфруты и соки из этих фруктов, чтобы мозги сотрудников в течение дня получали порцию витаминов и были в тонусе. Возможность купить недорогой ланч, разогреть обед и удобно перекусить занимает каждого работника офиса. Многие компании оборудуют для сотрудников мини-кухни, заказывают автоматы с шоколадками или открывают личный буфет с низкими ценами. У московского Google даже слишком много еды. Тут и сахарную вату сотрудникам делают, и блины пекут. Плюс — столовая и кухня. Главное — не растолстеть! 4. Мобильность Повышает KPI и мышечная активность. Не важно, растягиваете ли вы позвоночник или делаете короткую пробежку. Для многих профессий также важна скорость передвижения по офису. На Западе в таких случаях давно используются самокаты, велосипеды, ролики и другие, более современные изобретения. В некоторых магазинах сети Auсhan проблему утомляемости и мобильности сотрудников торгового зала решили ролики. Но где научиться кататься на них новому сотруднику? В залах торгового центра? А если он врежется в полку с посудой или задавит ребенка? В офисе Adidas Group в Москве, равно как и во многих других представительствах зарубежных компаний, есть свой спортивный зал. А в Школе Бизнеса «Сколково» вокруг всего комплекса оборудовали длинную беговую дорожку с прорезиненным покрытием. Можно устраивать забеги с начальником (чтобы развивать навык не опаздывать) или соревноваться в скорости на кубок отдела. Вот только пока этот вид активности российские работники не очень любят. 5. Идеология компании Принципы компании, ее миссия могут многое сделать для мотивации сотрудников. Только об этих принципах надо постоянно напоминать. А делается это через приобщение сотрудников к использованию продукции компании и все то же оформление офиса. Купите краски и попросите ваших подчиненных принести с собой по пустой бутылке вина. Выделите стол для творчества, где каждый может свою бутылку разукрасить. Разукрасили? Выставите бутылки на шкаф. Вот вам пример того, как можно подчеркнуть принципы инициативности, самостоятельности и творчества в вашей компании. Так, PwC, чтобы донести до сотрудников принцип бережного отношения с природой и энергией, закупил ковры из переработанных материалов, не пластиковые стаканчики, а бумажные, установил контейнеры для переработки бумаги и специальную систему освещения для экономии электричества. В буфете Microsoft стоят компьютеры с новыми программами и играми, в Lego все сотрудники тоже могут собирать конструктор, а Adidas Group организовал в офисе шоу-рум с последними моделями одежды и обуви этого бренда. В моду входят тряпичные сумки и офисные тапочки с логотипом компании. Общий дух команды укрепляет и коллективное творчество. Особой популярностью пользуются фотовыставки с работами сотрудников и досуговые доски с коллажами и стихами. Галина Драгун, Нурия Фатыхова