Как работать в рабочее время

 

Несколько лет назад один из клиентов обратился к нам с запросом: "Помогите справиться с этим хаосом вокруг. У меня в последнее время усиливается странное ощущение, что я могу нормально работать только до начала рабочего дня, после окончания рабочего дня и по выходным дням".

Мы провели хронометраж времени менеджеров среднего звена, и оказалось, что полезное время их работы составляет 3 часа 27 минут из 8-часового рабочего дня! Все остальное время тратилось на многочисленные переключения, потери и прерывания.

Чуть позже мы нашли многочисленные исследования, что прерывания на работе стоят экономике США 588 миллиардов долларов в год. В офисных пространствах США отвлечения крадут 40-60% самого продуктивного рабочего времени. Примерно 3-5 часов каждый день! И точно к таким же результатам в ходе наших исследований мы пришли в России.

В этой статье мы расскажем о главных причинах, почему же не получается работать в рабочее время, и что с этим делать.

1. Расфокусировка на второстепенные задачи

Представьте себе такую ситуацию: Вы не спали 36 часов. День, ночь и еще день. И вот вам дают 24 часа, чтобы выспаться. Хватит ли этого времени? Конечно да, скажет большинство! Но есть нюанс: каждые 5 минут вас будут на одну секунду будить. Это займет в сумме всего 5 минут из предоставленных 24 часов, и 23 часа и 55 минут вы можете спать. Не правда ли, сложно придумать более мучительное испытание? Но ведь интеллектуальная деятельность очень похожа на процесс сна: подготовка, фокусировка, создание ценности в состоянии потока, чувство удовольствия от полученного запланированного результата.

Когда мы задаем на наших тренинг-сессиях участникам вопрос, есть ли у них ощущение утром, когда они планируют свой рабочий день, что сегодня они обязательно все успеют сделать, то, как правило, большинство участников с улыбкой поднимают руки. Ведь в начале дня наш план дня выглядит вот так:

рис. 1.  Как мы обычно планируем. Крупные блоки задач - цветные прямоугольники

А потом наступает рабочее время, вступает в свои права повседневный хаос (автор этого термина - Александр Фридман). Когда мы задаем следующий вопрос на тренинг-сессии, кто часто испытывает чувство вины в конце рабочего дня, что опять ничего не успел - почти все снова поднимают руки. Потому что обычно рабочий день выглядит как-то так:

рис.2 Как мы обычно работаем

Важные дела делаются до начала рабочего дня и после его окончания, и даже в этом случае часто не удается успеть самое главное. Ведь каждое переключение, даже на 1 секунду, стоит в среднем около 2 минут времени, пока внимание быстро переключится с одной задачи на другую и обратно и полностью сфокусируется. И чем сложнее задачи выполняет сотрудник в течение дня, тем больше времени и энергии уходит на переключение внимания.

Все эти многочисленные "Есть секунда?", "Не отвлекаю?", "Можно тебя на 5 секунд?" стоят на самом деле гораздо дороже, чем одна или пять секунд. И непонимание этого является одной из причин хаоса в организации.

2. Непонимание стоимости хаоса

Когда самолет тратит максимальное количество топлива? При взлете и посадке. Аналогично, человек тратит максимальное количество энергии при переключении между задачами. Когда же мы находимся на эшелонной высоте (вошли в состояние потока), то энергия тратится незначительно и работать в таком состоянии продуктивно можно долго.

Разберемся, как работает процесс переключения внимания. Для этого представим структуру нашего внимания в виде такого своеобразного прицела:

Представьте, что у каждого человека есть станок, который решает интеллектуальные задачи. Это головной мозг. И он устроен следующим образом:

Есть зона сознания, в которой находится решаемая задача. Это центр прицела. В этой зоне может находится одна и только одна решаемая задача. Например, если мы ведем автомобиль, то мы сфокусированы на процессе вождения. Или если мы пишем новое коммерческое предложение, готовим отчет, планируем будущее. Одна и только одна задача.

Есть зона предсознания, которая помогает нам фокусироваться на решаемой задаче. Как правило, в этой области находится знаменитое "семь плюс/минус две" мысли, которые обеспечивают возможность фокуса на решаемой задаче. Это "семь плюс/минус два" очень сильно зависит от текущего уровня энергии человека. 

Например, при вождении автомобиля мы обращаем внимание на дорожные знаки, пешеходов, разметку дороги, показания приборов, ближайший поворот, показатели навигатора, зеркала заднего и бокового вида. Если есть энергия (семь плюс два), то можно еще послушать аудиокнигу или поболтать с пассажиром. Если лишней энергии нет (семь минус два), то поездка, скорее всего, будет происходить в тишине или с фоновой музыкой. Никаких аудиокниг Достоевского или серьезных разговоров.

Еще пример: если вы сфокусированы на написании коммерческого предложения, то в зоне предсознания у вас может находиться конечная цель, ограничения политики продаж, результаты разговора с клиентом, потребности клиента, специальные предоставленные условия, и, конечно, обещание до 18:00 обязательно отправить предложение клиенту на почту.

Есть зона бессознательного, в которой находится все, о чем вы сейчас не думаете, но можете начать думать в следующий момент. Условно, количество информации там настолько огромно, то будем считать его бесконечным. 

Представим процесс фокусировки внимания для наглядности вот так:

Что происходит при переключении внимания? Из бессознательного мы достаем нужные мысли, а из предсознания текущие мысли - убираем.

Если задача, на которую мы отвлекаемся, простая, то мы можем сохранить часть информации в своей зоне внимания и включиться обратно быстро. Если переключение неожиданное, эмоциональное, то мы переключаемся полностью, тратя на это время и энергию. А потом тратим время и энергию на обратное переключение.

Такое переключение может занимать разное количество времени. Чем сложнее задача, тем больше времени нужно на переключение. В среднем можно принять время, необходимое на переключение внимания и новую фокусировку, равным примерно 2 минутам.

Если брать среднее количество отвлечений в день, равным 100, и каждое в среднем по 2 минуты - то получается уже более 3-х часов! Плюс снижение энергии во второй половине дня, так как каждое переключение забирает энергию.

Секрет эффективной работы: это умение концентрировать внимание на самой главной приоритетной задаче и не переключаться ни на что до тех пор, пока задача не будет сделана. Несмотря ни на какой внешний хаос.

Что из себя представляет этот хаос? Это постоянные отвлечения, которые особенно актуальны для офисных сотрудников. И первый из них - это общий кабинет (Open Space), где вместе работают сотрудники.

3. Хаос в общем кабинете или OpenSpace

Самое неожиданное место, где наши клиенты находят существенные резервы повышения продуктивности - это общий кабинет (Open Space). Сталкивались ли Вы со следующими ситуациями:

- постоянные звонящие и отвлекающие от дела телефоны;

- эмоциональные переговоры прямо на рабочих местах;

- телефонные разговоры вокруг сидящих сотрудников;

- постоянные крики сотрудников через весь OpenSpace, в том числе нецензурные;

- звонящие без ответа телефоны ушедших с рабочего места сотрудников;

- банальная невоспитанность сотрудников;

- недостаток движения и физической активности;

- недостаток положительных эмоций;

- гнетущая атмосфера в офисе;

- недостаток солнца зимой.

Этот список еще можно продолжить. И каждая из этих ошибок стоит переключения внимания, приводит к потерям времени и энергии.

Но внешние факторы - это еще не все. Часто мы сами являемся причиной того, что не удается поработать в рабочее время.

4. Постоянное чувство вины из-за невыполненного плана на день

Почему многие испытывают в конце рабочего дня чувство вины? Причиной являются плохие навыки личного планирования времени. А как правильно? Чередовать оперативную работу (хаос) и зоны максимальной фокусировки. Например, так:

Для этого очень важно договориться с самим собой и не отвлекаться во время выполнения сфокусированной работы.  А потом сразу целым блоком решать все накопившиеся оперативные вопросы. И реалистично принимать решение, задерживаться после работы, чтобы выполнить серую задачу, или перенести ее на следующий день.

Рекомендуемое соотношение времени оперативной работы и времени сфокусированной работы - 40% на 60%.

Если в компании есть культура личного планирования, то на этом фундаменте можно создать корпоративную культуру планирования времени и назначения встреч.

5. Хаос в назначении встреч

Во всех компаниях менеджеры как-то планируют встречи. Но в большинстве компаний, к сожалению, мы часто встречаем следующие ситуации:

- принцип открытых дверей превращается в принцип "проходного двора";

- встречи назначаются по телефону, часто это занимает много времени;

- перманентный форс-мажор: постоянные случайные неконтролируемые встречи;

- нет единого информационного инструмента для планирования времени;

- встречи, которые не укладываются в тайминг.

Для того, чтобы преодолеть эти ошибки, важно друг с другом договориться о правилах назначения встреч. Например, открыть друг другу электронные календари и назначать встречи заранее на свободное место в календарях друг друга.

Если каждый менеджер умеет планировать свое время, то назначать встречи можно будет гораздо быстрее. А если таких встреч в неделю наберется десяток, то экономия составит 10 минут в неделю - это почти час в месяц.

Но назначение встреч - не самый частый вид коммуникаций по сравнению с почтой и звонками. Вот где просто кладезь возможностей по повышению оперативной управляемости. 

6. Потеря информации при коммуникациях

Признайтесь честно, как часто вы встречаете следующие ситуации:

- постоянные срочные телефонные звонки вместо почтовых сообщений;

- ощущение, что письма уходят как "в черную дыру";

- по теме письма Вам непонятно, что от вас хотят;

- много разных вопросов в одном письме;

- постоянные отвлечения на новые письма;

- кто-то использует почту, а кто-то – нет;

- достигнутые договоренности не фиксируются и не выполняются;

- сотрудники не перезванивают на пропущенные звонки.

И каждая из этих ошибок при исправлении сулит выгоды в десятки минут в неделю! Как их исправить? Договориться! Например, "Одно письмо - одна тема!" или "Формулируем письма в результат-ориентированной форме: начинаем с глагола и заканчиваем результатом".

Если культуру эффективных коммуникаций создать не так сложно, то с эффективными совещаниями все сложнее.

7. Неэффективные совещания

Хорошее совещание должно давать энергию. То есть люди должны выходить с совещания гораздо более сфокусированными и энергичными, чем они были до совещания. К сожалению, часто мы видим ситуацию наоборот. Почему это происходит? Вот некоторые причины:

- в компании решение всех вопросов смешаны в одно совещание;

- совещания начинаются и заканчиваются не вовремя;

- не определены роли участников совещания;

- долго формируется (или вообще не формируется) протокол совещания;

- неподготовленные совещания;

- "срочные" совещания;

- участники совещания постоянно отвлекаются во время совещания;

- нет времени работать - потому что в день 8 совещаний.

Результатом совещаний являются задачи участникам совещания. И здесь мы сталкиваемся со следующей причиной того, что не получается работать в рабочее время.

8. Невыполненные и просроченные задачи

Эта тема уже сложнее, чем предыдущие. Ведь для того, чтобы понять, почему задачи не выполняются в срок, надо сначала понять, какие это задачи - административные поручения, процессные заявки, проектные задачи или функциональные.

Когда сотрудники компании смогли увидеть различия между административными поручениями, процессными заявками, проектными и функциональными задачами, можно уже настраивать правила субординации.

9. Нарушение субординации

Главными ошибками субординации мы можем назвать:

1. назначение задач "через голову" руководителя;

2. назначение двух ответственных за выполнение одной задачи;

3. постоянные обвинения друг друга "кто виноват?" вместо постоянного улучшения "что виновато";

4. диктатура на этапе принятия решения и демократия на этапе его выполнения;

5. все отвечают за все и никто ни за что: непонятны и размыты зоны ответственности;

6. искажение информации по ходу ее следования;

7. неконструктивная борьба за власть руководителей на глазах у подчиненных;

8. нереализация проектов улучшения из-за доминирования оперативной работы

Этот список тоже можно продолжить. 

Но все вышеперечисленные правила не помогут начать работать в рабочее время, если в компании нет культуры игры по правилам. 

Этот список тоже можно продолжить. Как настроить правила субординации Вы можете прочитать из моей статьи "О правилах субординации".

10. Правила вообще не работают

Первые лица редко когда осознают всю сложность ситуации с оперативным управлением. Они обычно огорожены личными кабинетами, строгими секретарями. А вот у их подчиненных уже начинаются очень большие потери.

К сожалению, во многих компаниях в начале нашего сотрудничества мы видим ситуацию, когда все сотрудники, в том числе высшее руководство, безразлично к правилам. "Даешь добычу!", "Где деньги?", "Результат превыше всего!" - вот что зажигает многих менеджеров.  Правила же создают эффективность. Но правила не дают энергию. Они дают возможность не тратить энергию зря, не повторять уже сделанных ошибок, работать в рабочее время.

Что выбираете Вы - решать Вам.

p.s. для удобства мы систематизировали основные ошибки оперативного управления в виде вот такой интеллект-карты. 

Сергей Бехтерев

https://tinyurl.com/4x24t29p

Уметь фокусироваться и фокусировать

 

Как с помощью метода сфокусированного обсуждения не потерять важное и запомнить главное  

По роду своей деятельности я изо дня в день организую дискуссии, переговоры, встречи, пишу десятки писем или коммерческих предложений. Пройдя этот путь несчетное количество раз, я привыкла опираться на четкий и универсальный инструмент – метод сфокусированного обсуждения. Хочу отметить, что применять его можно и нужно не только на работе, но и вне ее.

Зачем вообще нужны обсуждения?

Вспомните лекции, на которых вы бывали в студенческие годы. И тех преподавателей, которые в буквальном смысле ее просто читали. Как много информации оставалось в голове после окончания? И наверняка были те, которые строили лекции на вовлечении, сопровождали рассказы историями. Обычно это гораздо действеннее. Правильно организованные обсуждения как раз и нужны, чтобы информация запомнилась без лишних усилий и специального процесса «запоминания».

Почему метод работает?

С помощью метода сфокусированного обсуждения вы легко сможете доносить свои идеи и мысли до абсолютно любой аудитории. Он появился в конце 40-х годов в США и применялся для солдат, которые недавно вернулись с войны – то есть для людей, которые находятся в стрессовой ситуации, но в том случае, когда было необходимо обсуждать серьезные вопросы, и проблемы, уходя от эмоций.


Уже потом метод начал использоваться для организации различных сообществ в других странах мира, позже пришел в бизнес. 

Метод сфокусированного обсуждения универсален потому, что понятен и тем, кто любит визуализацию, и тем, кто мыслит эмоционально, и тем, кто предпочитает эмоциям логику, и тем, кто требует разложенной по полочкам информации. То есть если нужно, чтобы двое или более людей договорились и поняли что-то за короткое время – этот метод будет действительно эффективным. Кроме того, используя его в личной практике, вы научитесь проверять предоставляемую вам информацию и уберегать себя от манипуляций. Надо лишь удостовериться, что по всем уровням, о которых речь пойдет ниже, вам достаточно данных.

    

Принцип действия метода

 Метод сфокусированного обсуждения построен на вопросах. Но, разумеется не всяких, а правильных. В них и есть сила. В основе лежит воронка из четырех уровней вопросов, пройдя по которым можно разложить по полочкам любую дискуссию, перейти от поверхностного обсуждения к глубинному или даже разобрать конфликтную ситуацию. 

Этап 1: Задать открытые объективные вопросы. Что известно о проблеме? Какие есть риски? Что произойдет, если ее не решать? И т.п.
Этап 2: Проговорить эмоциональные переживания, связанные с проблемой. «Что чувствуешь?», «Почему переживаешь?», «Что вызвало улыбку?»
Этап 3: Интерпретировать на себя. «Какое значение это для тебя имеет?», «Как влияет на жизнь?».
Этап 4: Поиск решения. «Какие выводы можно сделать?», «Что можно изменить?», «Как лучше поступить?».
Только на одном из 4 уровней тот или иной участник группы в силу своих природных данных чувствует себя сильнее и комфортнее. Таким образом, используя вопросы, построенные относительно специфичного уровня восприятия, мы имеем возможность вовлечь всех и каждого в обсуждение и раскрыть самые сильные стороны отдельных участников.
При использовании ОРИП-модели также вскрываются бессознательные установки, которые в других случаях принимаются по умолчанию. Благодаря этому группа избавляется от стереотипов, а предположения и выводы становятся более осознанными, продуктивными и обоснованными.

Итак, уровень первый – факты

Уровень объективный. Например, когда вы готовите письмо, с чего стоит начать? Излагайте конкретные факты: кто, что, зачем.  Этот уровень – копилка фактических данных.

Следующий уровень – эмоции. 

Здесь сосредоточены чувства, переживания. Какой факт огорчил, что вызвало эмоции. В какой момент вы почувствовали радость.

Третий уровень – уровень интерпретаций

Задайте вопросы: Что все это значит? Какое значение имеет ситуация для жизни?

Последний уровень – принятие решений 

Какие выводы можно сделать? Какие уроки извлечь? Что бы вы посоветовали в такой ситуации? Как поступить, чтобы не попасть в какую-то ситуацию?

Метод сфокусированного обсуждения, как вы видите, предполагает по большей части открытые вопросы. Это не случайно. Так проще и быстрее можно вовлечь аудиторию, заинтересовать, заставить говорить. По опыту отмечу, если человек вслух сформулировал мысль, уже дальше он охотнее и активнее будет участвовать в дискуссии.

Возможно, обсуждение необходимо сопроводить презентацией. Тогда нужно учесть несколько тонкостей при ее подготовке и использовать в слайдах те вопросы, которые вы считаете ключевыми для всей дискуссии.

С первых же шагов надо понять, какие слова и вопросы аудитория должна запомнить. Начинайте презентацию с главных мыслей. Для этого задумайтесь: что должен запомнить человек, которому все это адресовано? Это уровень объективный.

 Что касается эмоционального уровня, то можно, например, уже в конце презентации спросить: а что вас удивило? Какие моменты презентации показались вам наиболее яркими? Какие идеи вы считаете ключевыми? Но при этом помните, что по ходу обсуждения именно на этих мыслях, словах, идеях и моментах обязательно надо сфокусировать внимание людей, вызвать у них эмоции, заставить задуматься.

 На уровне интерпретаций предложите задуматься, о чем все это было? А какой урок можно извлечь? Какие появились идеи? Какие образы были ключевыми? Если речь не о презентации, а, скажем, о письме, то здесь уместны формулировки «Исходя из представленной выше информации, мы поняли, что…». То есть предлагаете наложить информацию на ситуацию.

И, наконец, на уровне принятия решения задавайте людям вопросы о дальнейших действиях: что мы можем сделать с полученной информацией? Какой наш следующий шаг? Или если снова говорить о письме, то вполне допустимо использовать обороты вроде «Буду благодарна, если Вы сделаете вот это... Со своей стороны, я готова сделать вот это».

Обратите внимание на неоспоримый плюс метода – фокусировка. Не секрет, что сегодня человек получает информации в разы больше, чем способен переварить и осознать. Наш мозг начинает фильтровать, сортировать, ставить барьеры на часть информации, независимо от нашего желания. Как раз метод фокусированного обсуждения позволяет увидеть, услышать, выделить что-то на самом деле значимое.

Немного о том, как подготовить дискуссию по методу сфокусированного обсуждения

• Шаг 1. Определите, на чем вы хотите сфокусировать аудиторию, – буквально одной емкой фразой.

• Шаг 2. Напишите цель дискуссии – рациональную (чтобы люди что-то узнали, выучили, поняли, сделали) и эмоциональную (которая заинтересует, вовлечет, порадует, вдохновит, даст энергию, заставит задуматься).
• Шаг 3. Конкретизируйте начальную точку: то есть четко продумайте, с чего вы начнете, как введете людей в контекст ситуации, какие слова будут сказаны в самом начале.
• Шаг 4. Придумайте вопросы, которые помогут достичь обеих обозначенных целей. На этом уровне не нужно сортировать вопросы – как в мозговом штурме пишите все, касающееся темы, что придет в голову.
• Шаг 5. Выберите нужные вопросы.
• Шаг 6. Продумайте связки между вопросами, чтобы один вытекал из другого. Иначе логика дискуссии потеряется.
• Шаг 7. Мысленно представьте себе обсуждение – как будто оно уже началось. Сразу улавливайте: в какой последовательности все движется, какие могут быть подводные камни, какие вопросы из задуманных могут оказаться неуместными или слишком сложными, что еще надо предусмотреть.
• Шаг 8. Тщательно подготовьте начало: как заинтересуете людей, как пригласите их к диалогу, на чем сфокусируете, о чем надо договориться.
• Шаг 9. Тщательно подготовьте завершение – вопросы, выводы, последний фокус внимания. Тут работает всем известное правило, что более всего запоминаются начало и конец.
• Шаг 10. Перечитайте сценарий еще раз, проверьте и подсчитайте, сколько на все это потребуется времени.

Вот такие шаги позволят вам подготовить практически любое мероприятие – презентацию, переговоры, совещание, письмо, мозговой штурм, обсуждение, тренинг.  Вы увидите, что все получится намного эффективнее.

Мой коллега, наставник и ментор Билл Степлз рассказывает, что любую поступающую к нему информацию старается проверять по принципу этого метода. Особенно что касается рекламы: если на каком-то из уровней информации не хватает – значит, вами пытаются манипулировать и не дать принять взвешенное и осознанное решение.

Есть маленькая ремарка: необязательно идти строго в указанной последовательности уровней. Главное правило –  пройти их все. Все зависит от ситуации. Где-то лучше сразу отключить эмоции и начать с фактов, а где-то лучше прожить сперва рациональный уровень, чтобы успокоиться, потому что нет лучше способа пережить эмоции, чем поговорить о них.

Что я рекомендую почитать по этой теме:

1.      Саша Карепина «Искусство делового письма» - в ней автор прекрасно раскладывает, как доносить идеи письменно, чтобы быть верно понятым. Причем, речь не только о деловой переписке.
 2.      Алексей Каптерев «Мастерство презентации». Отличный рассказ о том, как правильно использовать этот инструмент и сделать его действенным.

https://bitly.ws/3gPYy