How To Avoid Becoming A Hiring Mistake

By Elena Bajic

Hiring mistakes can be costly in terms of employee morale, project delays, severance costs and additional hiring costs.

While the cost of employee turnover varies widely by industry and job type, studies by the American Management Association and others report a range between 25% and 250% of annual salary per separating employee, with higher level, more skilled management employees pushing the upper edges of that range.

I recently had to part ways with a senior member of my team after only a month on the job.  He was the wrong fit for many reasons, but mostly because I’d rushed to fill the position.  I was so eager to fill the position I ignored my reservations and made the offer.  As a manager you will make hiring mistakes when filling a position becomes more important than the person you hire. I certainly did.

What puzzled me most was that this senior executive didn’t execute even the most basic onboarding success strategies in the four weeks he spent with us.  If he’d done these things, he might still have his job.

What should you do to successfully onboard at a company at a senior level?

Here are some recommendations:

1. Check your ego at the door and keep the ‘been there–done it before” attitude under wraps.  You may have truly been there and done it, but that doesn’t mean the new work environment won’t have its own ‘flavor of the day’ that will require you to dream up unique solutions.
2. In your early days on the job, dig into the nits and grits of the business you’re running.  Roll up your sleeves.  Get your hands dirty.  Build your own understanding of your department, function, and areas from the bottom up.
3. Spend one on one time with key team members – top to bottom and listen to what they have to say.  Assume everyone you meet is a potential teacher.  Be humble.
4. Ask questions.  Lots of questions. Big strategic questions.  Small procedural ones.  Be curious.
5. Venture out beyond the confines of your office or the executive floor.  If you team is remote, visit them.  Learn people’s names, their faces, a little bit about them – beyond just your administrative assistant and your direct reports.  Know who’s who and who’s doing what.  Observe.
6. If your boss gives you advice/suggestions, take them seriously. Implement them as best you can if they make sense.  They are windows into your boss’s thinking and expectations of you. If they don’t make sense, then circle back and have that conversation with your new boss.  The first few months are a get to know period – so expect a lot of back and forth.
7. Take notes on your findings, your conclusions and possible solutions.  You should be building your plans for your areas from the moment you step in the door, defining your value add in this new role along the way.
8. Be honest – with yourself, your people, your boss.  Make it one of the hallmarks of your operating style.

If you follow these steps, you can improve your chances of holding onto your senior position long enough to add value and become a hiring success story – a “keeper.”

The 6 Elements of Innovation

By Susan Price

Talking about innovation invariably leads to some form of the question: where do good ideas come from?

It’s a brainteaser of sorts, endlessly fascinating to most people and, increasingly, businesses. In Tina Seelig’s hugely popular creativity and innovation courses at Stanford University and online, she offers theories based on her decades of research and experiments with students.

We look at creativity through too narrow a lens, says Seelig, professor of engineering and the author of inGenius: A Crash Course on Creativity. While natural ability varies, creativity can be fostered by addressing the individual and collective factors that make breakthroughs more likely.

It Begins With Asking the Right Question

Creative solutions begin with how you define the problem. The questions you ask about a problem put a frame around it, essentially limiting your answers to the field within that frame.

“You have to ask the question in an interesting way to get interesting answers,” Seelig says, noting in a Tedx talk that Einstein once said that if he had one hour to solve a life-threatening problem, he would spend the first 55 minutes determining the proper question to ask, and five minutes thinking about solutions.

In asking what is necessary to fuel creativity, Seelig came up with a theory summarized in the Innovation Engine, a Mobius strip design that shows the internal and external factors affecting creativity—three of each—and how they play off each other.

The three internal elements:

• Knowledge–Seelig calls what you know your toolbox, and the more in-depth your knowledge of something the more likely you will bring new aspects to light.
• Imagination—how you connect and combine ideas. Most people view themselves as puzzle builders in which they do defined tasks as part of a whole. Innovators view themselves as quilters who combine to create.
• Attitude—Turning ideas into reality is rarely a smooth process, and requires relentless drive and motivation.

The three external elements:

• Resources–While most people think only of money they need, resources should be viewed broadly to include time, people, etc.
• Habitat–Where you do your work can contribute to the flow of ideas. A row of cubicles is hardly as conducive to creativity as informal settings. A slide like the one in Pixar’s office isn’t frivolous, she says, because it signals that the company values creativity and fun.
• Culture–What Seelig calls the background music of a company affects how employees feel and, in turn, what they produce.

The elements are continually interacting, for better or worse. Habitats, for example, are outward manifestations of our imaginations. People with great knowledge and imagination can be thwarted by lack of resources.

As abstract as Seelig’s model might seem, it offers a route toward increased innovation for both individuals and managers. Individuals can begin improving their own creativity, she says, by adjusting their attitude. They can develop their knowledge, allow themselves to dream, and try to place themselves in environments that foster creativity by choosing to work for companies that place a high value on innovation.

Leaders who want to encourage innovation can work on creating the environment people need to create. That includes eliminating rules that make people feel stifled, encouraging ideas and risk-taking, and fostering the connections between individuals, teams, and projects that fuel creativity. And, yes, tearing down the cubicles and painting the walls bright colors wouldn’t hurt.

Как никогда не сдаваться и стать предпринимателем

Нужно ли и как сделать маркетинг центром дохода организации?

Недавняя дискуссия на круглом столе по фарма-индустрии оставила противоречивые впечатления. С одной стороны, очевидно, что фарма-маркетинг – это не В2В, – здесь все намного развитее. С другой, – участников так и не удалась «раскрутить» на инсайты рынков-потребителей и на ясные взгляды «что и как нужно изменять в условиях кризиса». Множество попыток побудить дискуссию вокруг вопросов – какие стратегии и месседжи в эпоху кризиса более эффективны,  что нужно сегодня менять в организациях, как оптимизировать промо-микс, как сделать кампании более эффективными и т.п. – остались без ответов. Более того, сложилось впечатление, что публика просто не понимает остроты этих вопросов сегодня. Некоторые откровенно признались, что в голове после услышанного просто каша. Позитивы и «откровения» типа  «кризис – это возможность» или «ничего страшного – прошлый кризис нас уже научил как оптимизировать (расходы)», –  звучит сегодня  не просто банально. После опыта пережитого кризиса 2008-09 гг. подобные заявления вряд-ли говорят об извлечении каких-то серьезных уроках прошлого. Возможно, нам просто не хватило времени на «развязывание языков», возможно не угадали с форматом (изначально это планировалось как круглый стол экспертов – на самом деле собралось больше 30 человек), возможно недоработали с программой… А возможно и, что кто-то снова ищет «золотой ключик»  - готовые решения выживания без всяких усилий со своей стороны?

Однако эта дискуссия мне кажется важной, чтобы ограничить ее рамками одного мероприятия. И поставленные вопросы заслуживают внимания всего сообщества маркетеров – и не только  для фарма- отрасли. Среди  множества тем я поставлю один – самый главный вопрос, который каждый топ-менеджер задает себе в эпоху кризиса.Маркетинг – это центр прибыли или центр затрат? Логика этого вопроса очевидная – в первом случае, мы будем его оставлять и поддерживать. Во втором – будем резать.

Хотя этому вопросу уже очень много лет – ясных ответов отечественные маркетеры не дали. Если верить откровениям коллег в различных дискуссиях на эту тему в соц. сетях в рунет и укрнет, то вывод один – в большинстве организаций маркетеры до сих пор рассматриваются как центр затрат и все разговоры об эффективности так и не вышли с уровня разговоров.

Однако одна из причин такого положения дел – не только в маркетерах. Сами руководители до сих пор не изменили своих взглядов и отношения к видению системы маркетинга и продаж и их вклада в результаты бизнеса. Ярче всего это проявляется в представлении, как выглядят на классической воронке продаж зоны роста (ключевые факторы успеха).

Обобщим эту ситуацию  контрастно для В2В (в фарма – это Rx) – сравнивая наши и развитые страны.

Как видят воронку продаж большинство наших организаций

Наши специалисты видят воронку на 90% принадлежащую продажам, рис. 1. Ключевые зоны роста связаны также с продажами, а роль маркетинга – не более чем обслуживающая. Прогнозирование и планирование продаж по продуктам при этом  - не более, чем инструмент контроля и отчетности, однако приложение основных сил и средств все равно идет в продажи.

Как подобная система работает во время кризиса? Если маркетинговые отделы большие, то их немедленно нужно сокращать (так как это центр затрат), а продажи нужно оптимизировать. Зоны роста видятся именно в продажах – нужно и далее обучать и развивать продавцов и все по тем же темам 20-летней давности. Что должны говорить продавцы изменившимся рынкам и клиентам, какие аргументы искать – это отдается на откуп продажам. Маркетинг вспоминается редко, так как считается, что именно навыки и уровень продавцов должны обеспечить эту адаптацию и удержание уровня продаж. В лучшем случае (кстати – это как раз случай фармы), маркетинговые и коммерческие стратегии пытаются настроить и адаптировать на ежеквартальных совместных встречах, отталкиваясь от рыночных реалий. Однако по большому счету маркетинг занимается тем же, что и 10 лет назад – играет роли «коммуникатора» ценностей бренда и продуктовой поддержки-контроля продаж. Играют ли эти роли какую либо важную роль сегодня в создании ценности для потребителя – вопрос скорее риторический. Ведь по большому счету, маркетеры совершенно не понимают, что нужно этим самым потребителям – всю жизнь их учили и требовали как “пушить”, пиариться и, в лучшем случае,  продвигать свои товары. Однако есть большой вопрос понимают ли потребителей продажи? Наш ответ – скорее нет, чем да. И это еще больше усугубляет общее – неадекватное ситуации, – положение маркетинга и продаж во времена перемен.

Как видят воронку продаж большинство организаций развитых стран

За 5 лет от последнего кризиса развитые страны проделали огромную работу по развитию своего маркетинга. Стартовой точкой послужило в свое время как раз смена видения положення маркетинга:  с центра затрат -> на центр дохода организации.Влияние Интернет и переход рыночной власти на сторону  потребителей послужило дополнительным стимулом для трансформации маркетинга. В результате воронка выглядит совершенно по-другому  – рис. 2

Как мы видим, ключевая роль в новой воронке принадлежит маркетингу. Это объясняется, прежде всего,  реалиями – согласно разным исследованиям, большую половину своего закупочного пути потребители В2В проходят до 1-го контакта с продавцом. Значит и влияние в цикле продаж (=воронке) должно уходить туда, где на потребителя можно и нужно влиять, начиная с самых ранних этапов. Оказывается, что все эти зоны влияния и арсенал соответствующих средств и методов находятся скорее в руках маркетинга, а не продаж:

• Толкание ценностей бренда не работает, а УТП не стыкуется с коммерческими сообщениями – значит, потребителей нужно вовлекать (а не пушить), а месседжи – не привязывать к 1-2 УТП, а синхронизировать и связывать соответственно вопросам потребителя на разных стадиях его закупочного цикла (зона 1, 2)
• Потребители ищут советы и рекомендации, а не ваши аргументы с УТП. Они не нуждаются ни в каких встречах с продажами, а хотят сами разобраться – через наличие самых разнообразных источников сети, а также консультируясь с коллегами.  Ключевым для понимания потребителя становятся методики определения персоны покупателя и ее поведения на различных этапах закупочного цикла. Значит – нужно развивать контент-маркетинг, где особое значение приобретает образовательный контент (зона 2). Контент – это топливо для машины лидогенерации, которая запускает всю воронку.
• Потенциальные сделки надолго зависают в фазе ожидания-решения и тем самым  дезориентируют продажи (которым нужен месячный план) – значит, все сделки в портфеле нужно тщательно фильтровать (скоринг) и взращивать (доводить до готовности) – зона 3. Все это также базируется на глубоком понимании закупочного цикла – а не своего цикла продаж.
• Все что делает маркетинг, плохо измеряется и продажи этому не доверяют – значит,нужно отработать механизмы выравнивания с продажами и передачи квалифицированных сделок в продажи, – зона 4.
• «Но ведь маркетеры часто не готовы все это делать, в то время продажи лучше знают клиентов и имеют к ним доступ» – верно! – поэтому обеспечьте доступ к современным инструментам и методам именно для продаж, – зона 5.

Эти 5 зон – ключевые для В2В маркетинга. А во многом – и для фарма-Rx. Их признание тянет за собой совершенно другой взгляд на то, как должны быть организованы маркетинговые кампании и активности. За прошедшие после  2008 года “у них” об этом написаны тысячи блогов, созданы  сотни белых книг, презентаций, тренингов и соответствующих методик. На этом развиваются консалтинговые фирмы, в эти направления вкладывают миллионы долларов, по этим темам ежемесячно идут горячие дискуссии по всем регионам мира – от Австралии  до США. Ведь именно эти области дают маркетингу сегодня то, о чем говорят последние 2 десятилетия – реальную способность предоставлять (адаптировать, наращивать…) добавочную ценность для потребителя.

У нас же – по-прежнему, «эксперты» и бизнес-тренера  говорят, что нужно, прежде всего, обучить продавцов как правильно звонит, как заходить, как вести переговоры… и “все у вас получиться”. А маркетинг? – “ну пусть пиарятся, шлифуют свои УТП и отрабатывают логистику ивентов” …

Названные области новых знаний и компетенций – закупочный цикл и его этапы, контент-маркетинг, персона покупателя, иерархия ключевых сообщений, скоринг-взращивание, выравнивание с продажами, доступность для продаж  и т.п. – являются совершенно новыми и непонятными для большинства отечественных организаций. Но, может быть, уже пора?

Центр дохода? – тогда меняйтесь!

Ключевое возражение на эти аргументы – «ну это же у них, – а у нас все по-другому». Уверены? Неужели за последние 5-10 лет на рынках ничего не поменялось? А может, это у вас в голове старая картинка мира? Ведь факты и исследования есть в каждой отрасли – и они говорят о другом положении вещей, а главное – о совершенно других трендах. Вы их видели, анализировали? Проверьте еще раз.

В развитых странах маркетинг реально стал полноправным генератором дохода наравне с продажами. Это его новая роль, все чаще признаваемая топами.

Автор этих строк глубоко убежден, что невозможно превратить маркетинг в центр дохода, используя старые представления о мире. Энштейн говорил «Ни одну проблему нельзя решить на том уровне сознания, на котором она была создана». Если вы хотите изменить свои маркетинг и продажи – меняйте свои парадигмы о том, как они должны быть устроены.  И тем быстрее нужно менять их в кризис – завтра может быть уже поздно.

Где сегодня находится ваш маркетинг? Какую добавочную ценность он создает для потребителей и внутри организации? Как он должен меняться сегодня с изменением рынков и клиентов? И каковы должны быть сегодня его новые роли и функции?

Это ключевые вопросы. И пора уже на них отвечать. Что вы думаете?

Александр Юрчак, директор В2В Ray

An Organizational Structure that Works for Change

Many, if not most people, would argue that the ability for an organization to change over time is critical to that organization’s long-term survival. To this end, the literature is full of theories, methodologies, recommendations and analysis on how an organization should be structured in order to maximize the likelihood of obtaining successful change.

By Tom Somodi | February 13, 2014

It is explained that organizations need to be structured to provide employee empowerment, lean operating techniques, and continuous improvement philosophies as just a small sampling of examples. Yet, we still hear about organizations failing to obtain desired change even though they possessed exemplary efforts to support such structural recommendations.

The reality is that if we want to see advancement in this arena, a major paradigm shift needs to occur regarding the dynamics of change and organizational structure and the best place to begin this shift is by leveraging off of concepts found in Change Science.

Step One – Develop and Communicate a Proper Perspective of Change in the Organization

One of the first things Change Science tells us is that change is constantly and continuously occurring around us on a universal basis. Therefore, it is important for everyone in the organization from the board of directors down to individuals in frontline administrative and production positions to recognize this fact.

Every time a new customer order is received, an engineering drawing is created, a product is produced, an invoice is generated, and the list goes on, a change has occurred within the organization. Therefore, an organization is continuously inundated with change and assuming that the organization has managed to survive, this change (both expected and unexpected) on a whole has been successful change.

So, step one is for everyone to stop thinking of change as strictly specific efforts and/or events and recognize that the organization is already successfully dealing with a continuous stream of change at every level in the organization.

Step Two – Develop an Organization Wide Understanding of Responsibility

So how does an organization manage all this continuously occurring change? The answer is simple – delegation of responsibility. From the person who pushes the button to start the production machine, to the person who enters the customer order and to the manager that resolves a conflict, responsibility for the control of these various changes has been delegated.

It is important to recognize that the concept of employee empowerment automatically exists as soon as that individual is given responsibility for managing and controlling the change that has been assigned to them. What is most often lacking is a top to bottom organizational recognition of the fact that not only is there a significant amount of change continuously occurring in the organization, but through the assignment of responsibility, all the employees in the organization are already masters at managing and executing all of that change.

Step 3 – Recognize and Communicate Two Broad Categories of Change within the Organization

Given that organizations are already managing and executing a continuous flow of change, why all the discussion about how organizations struggle with change? The answer lies in the fact that organizations have allowed the lines of responsibility between day to day operational change and strategic change to get blurred. More importantly, the lines of responsibility have not only become blurred but it is common that the interrelationship between operational change and strategic change has become disconnected.

Strategic change is in response to both internal opportunities for improvement and reaction to external influences that can threaten the organization.

Operational change focuses on the short term expected and unexpected change that needs to be executed in support of the customer and is based upon strategic change that has occurred within the organization on a historical basis.

It is critical that everyone in an organization understands that both operational change and strategic change is equally important in order for the organization to survive. There needs to be an understanding and an acceptance on the part of all individuals within the organization that operational change needs to be continuously executed in order to support the customer in the here and now, while strategic change needs to be continuously executed in order for the organization to survive into the future.

Step 4 – Adjust Organizational Responsibility to Clearly Support Operational and Strategic Change

Assuming an organization is successful in Steps 1 through 3, it can still face challenges when addressing change within the organization if there is not a clear delineation of responsibility for operational and strategic change amongst the workforce. The following guidelines will help:

• Drive responsibility for day to day operational change as far down the organizational pyramid as possible. Ideally, the more operational change that can be executed and controlled at the administrative and production levels of the organization, the better. These are the people closest to the operational change and generally have the greatest ability to address opportunities and issues that may arise.
• Clearly indicate (i.e. including through appraisal and compensation arrangements) that the primary responsibility over strategic change is from the lowest management levels on up to the executive and board level. There will always be operational change that requires involvement at the higher levels of management. Even a major customer contract could easily require signoff by the CEO. However, it should be clear that the main responsibility for management should be related to the accomplishment of strategic change. For example, the allocation of focus related to strategic versus operational change by management level might look something like the following:

Allocation Of Focus Between Strategic And Operation Change

	Strategic Change	Operational Change
Board of Directors	100%	0%
Chief Executives	90%	10%
VPs	85%	15%
Directors	75%	25%
Managers	60%	40%
Admin & Production	5%	95%

• There should be a clear understanding at the ground operational level that it is management’s responsibility to make sure there is continuous strategic change occurring in the organization with an objective of long-term improvement and survival of the organization. However, it is also important to make sure a communication loop exists that supports the delineation of responsibility. This includes communication of the whys and what behind strategic change to those with a primary responsibility over operational change along with feedback communication to those responsible for strategic change regarding the performance of strategic change initiatives and other opportunities for improvements that might exist.

By following these four steps, the formula associated with an organizational structure that will greatly enhance the ability to support the change required for growth and long-term survival is really quite simple. The real challenge lies in executing the paradigm shift that requires a clear understanding by everyone in the organization that change is already constantly successfully executing within the organization and a new delineation of responsibility between strategic and operational change is required.

10 типичных ошибок в сфере продаж

Ни для кого не секрет, что главной целью любой коммерческой компании, независимо от ее размера и профиля, является получение прибыли. Объем прибыли, в свою очередь, зависит от количества успешных сделок, которые вы заключаете со своими клиентами, или, проще говоря, количества продаж. Именно они определяют дальнейшую судьбу вашего бизнеса.

Большинство компаний терпят крах не из-за плохой концепции или отсутствия спроса на их товары и услуги. Главная причина их провала – недостаточно эффективные или неправильные действия в сфере маркетинга и продаж.

Если вы заметили, что уровень продаж в вашей компании снизился или просто замер на одной точке, не спешите обвинять в своих бедах правительство, плохую экономику или конкурентов. Наверняка, вы сами сделали или делаете что-то не так.

Далее мы рассмотрим 10 самых распространенных ошибок в сфере продаж, которые допускают многие предприниматели – как начинающие, так и более опытные. Старайтесь избегать их любой ценой. Ведь на кону стоят ваши же деньги.

1. Отсутствие четкого плана

Успех в любой сфере деятельности невозможен без тщательно разработанного плана. Представьте, что вы поставили перед собой цель – выучить английский язык. Звучит слишком туманно, не так ли? Во-первых, непонятно, к какому сроку вы планируете достичь своей цели; во-вторых, остается загадкой, как вы будете оценивать свой прогресс. Если ваша цель будет слишком размытой, то вы постоянно будете откладывать ее на потом.

Если же в ваших планах будет больше конкретики, то велика вероятность того что вы все-таки начнете воплощать его в реальность. «Выучить английский в течение ближайших трех лет, чтобы потом работать за границей» – уже намного лучше.

Однако ваш общий план должен также разделяться на промежуточные этапы, чтобы вы знали, какие именно шаги вам нужно предпринять в данный момент. В случае с английским языком, они должны звучать следующим образом: «Посещать языковые курсы три раза в неделю» или «Заниматься дома каждый день по полчаса».

В сфере бизнеса, размытые планы вообще недопустимы. Ведь вы нацеливаетесь на конкретную прибыль, выраженную в цифрах, а не на абстрактный доход. Поэтому целевая прибыль, которую вы стремитесь получить, например, через 5 лет, должна разделяться на ежегодную, ежемесячную, еженедельную и даже ежедневную прибыль.

Допустим, ваша цель – заработать 5 миллионов рублей за 5 лет. Тогда ваши промежуточные цели будут выглядеть следующим образом:

Заработать 1 миллион рублей в год;

Заработать 83 333 рубля в месяц;

Заработать 20 833 рублей в неделю;

Заработать 2976 рублей в день.

Разумеется, ваш доход не всегда будет совпадать с этими цифрами. Главное, чтобы он не сильно отличался от них в меньшую сторону.

Имея перед собой конкретные цифры, вы сможете совершенствовать свои бизнес-процессы. Например, если ежедневная прибыль вашей компании будет далека от желаемой величины, вы поймете, что ваши текущие тактики продаж уже не работают, и начнете искать им замену.

2. Отсутствие соответствующих инструментов

У каждого бизнесмена должны быть инструменты, помогающие ему осуществлять продажи. К ним, в первую очередь, относятся так называемые системы управления взаимоотношениями с клиентами или CRM-системы. Они хранят важную информацию о ваших текущих и потенциальных клиентах, а также помогают следить за различными этапами продаж.

Во-вторых, это качественный веб-сайт, который содержит подробную информацию о вашем торговом предложении. При этом необходимо уделить особое внимание оформлению его посадочной страницы. Ведь именно она способна превратить ваших потенциальных клиентов в реальных.

И, наконец, вам нужны хорошие специалисты в сфере продаж. Именно они взаимодействуют с вашими клиентами напрямую и заключают с ними сделки. От их профессиональных и личных качеств зависит успех вашей компании. Поэтому будьте очень разборчивыми, нанимая сотрудников в отдел продаж. Убедитесь в том, что они действительно обладают необходимыми знаниями, навыками и опытом.

3. Неумение слушать клиентов

Пословица «слово – серебро, молчание – золото» особенно актуальна в сфере продаж. Большую часть времени, вы должны слушать своих клиентов, а не рассказывать им о преимуществах своих товаров и услуг.

Какие проблемы волнуют их больше всего? Что мешает им спокойно спать по ночам? Каким образом изменится их жизнь, если они сумеют решить свои проблемы? Не зная ответов на эти вопросы, вы не сможете предложить своим клиентам решения, которые будут пользоваться у них спросом. Поэтому постарайтесь досконально изучить все их жалобы, просьбы, трудности, чтобы знать, каким образом вы сможете им помочь.

4. Излишняя концентрация на деталях

Когда вы внимательно выслушаете своих клиентов, и вам представится возможность высказаться, не стоит вдаваться в излишние подробности своего оффера. Например, если вы помогаете какой-либо компании в разработке интернет-маркетинговой стратегии, не стоит объяснять им, как работает сервис AdWords, в чем заключается сущность линкбилдинга или какова специфика продвижения в социальных сетях.

Клиенты платят вам не за ваши знания, а за готовые решения. Потому не стоит перегружать их головы лишней информацией. Главный вопрос, который их интересует, – как вы сможете решить их проблемы. Если им понадобятся дополнительные сведения, они сами потребуют их. В общем, не стоит бежать впереди паровоза и сообщать клиентам детали, которые их в большинстве случаев не интересуют.

5. Неправильное отношение к отказам клиентов

Предприниматели теряют много выгодных возможностей, воспринимая отказ клиентов как конец сделки. Другими словами, они сразу сдаются, не предпринимая попыток убедить потенциальных покупателей в пользе своего продукта.

На самом деле, клиенты вовсе не отказываются от вашего предложения. Говоря «нет», они намекают на то, что они не разбираются в вашем предложении и не знают, как оно может им помочь. У них просто недостаточно опыта, чтобы оценить его реальную ценность. Вы сами должны им доказать, что ваши продукты и услуги – это как раз то, что им нужно.

Представим, что ваша компания занимается продажей новой модели пылесосов с рядом навороченных функций. Клиенты не пользовались ими ранее, поэтому их первая реакция ожидаема. Наверняка, они приведут множество аргументов, чтобы не покупать ваш товар, например: «Он стоит слишком дорого», «Он слишком навороченный» или «Я не верю в его эффективность». Каковы будут действия недальновидных предпринимателей? Правильно, они сразу поставят крест на этих клиентах, аргументируя свое решение следующим: «Это не наш клиент. Какой смысл тратить на него время и силы?»

Более мудрые бизнесмены поступят иначе. Они постараются переубедить клиентов. Например, если потенциального покупателя смущает цена пылесоса, они скажут им: «На самом деле, цена нашего товара полностью соответствует его качеству и функциям. Давайте, я вам объясню, в чем преимущества нашего пылесоса». Если клиент сбит с толку чрезмерным количеством функций пылесоса, вы можете дать следующий ответ: «Пылесосы нашей компании действительно обладают множеством функций, которые значительно повышают качество уборки. Наши специалисты помогут вам разобраться в них».

В общем, используйте все возможности, чтобы изменить негативное представление клиентов о вашем продукте. Если же клиент глух к вашим аргументам и настаивает на своем, что ж, тут вы уже бессильны... Не стоит проявлять излишнюю навязчивость. Самое главное, что вы предприняли попытку убедить потенциального покупателя. А окончательное решение зависит уже от него самого.

6. Негативные замечания в адрес конкурентов

Даже если вы терпеть не можете своих конкурентов и просто мечтаете об их провале, не стоит говорить об этом своим клиентам. Иначе, они подумают, что вы не уверены в качестве своих товаров и услуг и хотите возвыситься за счет принижения соперников.

Это не означает, что вы должны всячески расхваливать своих конкурентов и говорить о том, какие они замечательные. Просто старайтесь быть сдержанными и дипломатичными, когда вас спрашивают о них. Например, вы можете сказать следующее: «Да, эта компания тоже предоставляет аналогичные услуги, но я не уверен, сможет ли она решить вашу проблему. Вам следует связаться с ней и уточнить все детали».

Пускай клиенты сами решают, какая компания лучше. Если вы хотите, чтобы они отдали предпочтение вам, работайте над качеством своего торгового предложения. Если вы будете лучшими не на словах, а на деле, то они, не задумываясь, выберут именно вашу компанию.

7. Неумение использовать все возможности

Ваша встреча с потенциальным клиентом может иметь разные исходы. В лучшем случае, вы сможете убедить его в пользе своего продукта и сразу же заключить с ним сделку. Какой бизнесмен не мечтает об этом?

Однако не всегда все получается с первого раза, и это не повод отчаиваться. Даже если клиент «не клюнул» на ваше предложение сразу, вы можете договориться с ним о повторной встрече в будущем.

Если же вы поймете, что клиент вовсе не заинтересован в ваших услугах, вы можете извлечь выгоду и из этой ситуации. Попросите его порекомендовать ваши услуги своим знакомым и коллегам. Таким образом, вы сможете привлечь в свою компанию новых клиентов.

Как видите, безвыходных ситуаций не бывает. Будучи разумным предпринимателем, вы сможете обернуть все обстоятельства в свою пользу. Главное – мыслить масштабно.

8. Отсутствие последующих действий в отношении потенциальных клиентов

Если верить статистике, то только 1 из 10 потенциальных клиентов приобретает товары или услуги компании сразу же после первой встречи или беседы с ее представителем. В отношении остальных 90% потенциальных покупателей необходимо предпринять последующие меры, например, назначить им повторную встречу или позвонить им еще раз. В противном случае, вы упустите массу выгодных возможностей.

Если вам кажется, что данная категория клиентов не так уж важна, вновь вернемся к статистике. Представим, что вы встречаетесь с 10-ю потенциальными клиентами каждый рабочий день. Получается, что вы общаетесь с 200-ми новыми лицами каждый месяц. Предположим, что с вами заключают сделку только 10% из них. Таким образом, каждый месяц накапливается 180 потенциальных клиентов, которых вам еще не удалось склонить к покупке. А их ежегодное количество будет достигать 2160. И вы все еще хотите отказаться от возможности убедить их?

9. Отсутствие искреннего желания помочь клиентам

В некоторых ситуациях, потенциальный клиент нуждается в товарах и услугах, которые вы не можете им предложить. Бывает и так, что ваши расценки просто-напросто превышают возможности его бюджета. Вы понимаете, что клиент не может решить свою проблему. При этом вы не получите материальной выгоды, оказав ему помощь. Что делать в таких ситуациях? Сделать вид, что «моя хата с краю, и я ничего не знаю»? Или все-таки попытаться помочь человеку, даже если это не принесет вам ни копейки прибыли?

Второй вариант намного разумнее. Ведь не все в этом мире сводится к деньгам. Не зря говорят, что Земля круглая: сегодня другой человек нуждается в вашей помощи, а завтра его помощь может понадобиться вам. Так что если ваша компания не в силах решить проблему клиента, порекомендуйте ему услуги компании, которая может ему помочь, даже если она является вашими прямым конкурентом.

Представим, что вы руководите крупной сетью книжных магазинов. В один день к вам приходит мужчина средних лет, желающий приобрести редкий учебник для своего сына-школьника. К сожалению, в ваших магазинах нет такой книги. Если вы знаете, что она точно есть в магазине вашего конкурента, почему бы не сообщить об этом покупателю? Таким образом, человек сбережет много времени и усилий, избавившись от бесцельных поисков, и будет вам очень благодарен.

10. Заключение сделок, о которых потом придется жалеть

К сожалению, вам не избежать общения с категорией «трудных» клиентов, которые требуют от вас слишком многого. Например, они просят вас сделать им большую скидку или совершить другие действия, которые противоречат нормам, принятым в вашей компании.

Единственный выход в таких ситуациях – вежливый отказ. Постарайтесь объяснить чересчур наглым клиентам, что в вашей компании действуют правила, которые не принято нарушать.

Ни в коем случае, не поступайтесь своими принципами, лишь бы заключить сделку. Подобные действия могут испортить вашу репутацию, и потенциальные клиенты перестанут вам доверять.

Постоянно учитесь – на чужих и своих ошибках

Умение продавать – это искусство, которому нужно учиться всю жизнь. Оно приходит только с опытом – никакие ученые степени и звания не смогут вам заменить его. Чужой опыт может уберечь вас лишь от некоторых ошибок, но не всех. Ведь путь каждого предпринимателя уникален, поэтому невозможно предугадать все трудности, с которыми вы можете столкнуться.

Самое главное – постоянно держать руку на пульсе и следить за уровнем продаж в вашей компании. Именно этот показатель, словно лакмусовая бумажка, говорит об успешности вашего бизнеса. Если объем продаж в вашей компании соответствует вашим ожиданиям и даже превосходит их, вас можно поздравить. Это означает, что ваши методы продаж являются эффективными. Если же количество заключенных сделок за последний месяц вас не радует, пора бить тревогу. Это означает, что ваш механизм осуществления продаж дал сбой. Ваша задача – выявить его неисправности и немедленно их устранить.

https://tinyurl.com/4tp5t6kf