Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления

Грушенко В.И., Фомченкова Л.В.

Изменения, происходящие во внешней среде бизнеса, закономерно вызывают появление новых принципов управления (рис. 1). Чем больше проявлялось воздействие внешней среды, тем больше внимания высшее руководство должно было уделять изучению процессов, происходящих в окружении организации, и разработке адекватных реакций на возможные внешние воздействия, способов долгосрочного развития.

Центр внимания смещался во внешнюю среду, целевые установки менеджерам смещались в область обеспечения устойчивого развития на долгосрочную перспективу.

Тяжелое положение предприятий наблюдается сегодня в России повсеместно. Например, по данным только территориального агентства Федерального управления по делам несостоятельности (банкротства) по Смоленской области в кризисном состоянии находятся более 70 предприятий.

В чем причины кризисного состояния предприятий? Почему благополучные ранее предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности?

Любое коммерческое предприятие имеет смысл, если оно приносит прибыль. Успешно функционирующие предприятия, как правило, имеют определенные конкурентные преимущества. Такие предприятия занимают прочное положение на рынке товаров и услуг, их продукция конкурентоспособна и пользуется постоянным спросом. Они следят за изменениями конъюнктуры рынка, своевременно и эффективно отвечая на изменения внешней среды. Производя прибыль, такие предприятия увеличивают собственный капитал и, по определению, всегда способны исполнить свои финансовые обязательства, а потребности в финансовых ресурсах для своего развития удовлетворяются, главным образом, за счет собственных средств.

Вместе с тем, любой продукт (услуга) имеет определенный жизненный цикл в силу того, что обладает предельными возможностями, ограничивающими его дальнейшее существование в первоначальном виде определенным периодом времени.

Рис. 1. Эволюция организации и принципов управления

Рисунок 2. Жизненный цикл предприятия и его кризисные ситуации

Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия: в какие-то моменты оно может не производить прибыли, либо производить убытки. Но это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности предприятия как производителя прибыли. Они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если же предприятие неэффективно в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой его ликвидации, продажи имущества для расчетов с кредиторами, которая называется банкротством предприятия (рис. 2). Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и разработать соответствующие меры по их устранению.

Всю совокупность факторов, которые способны привести предприятие к экономическому кризису, можно разделить на две группы:

1) внешние по отношению к предприятию, на которые оно не в состоянии влиять или его влияние ограничено;

2) внутренние, возникающие в результате деятельности самого предприятия.

Причинами кризисного состояния российских предприятий являются неблагоприятные внешние условия: нарушение традиционных хозяйственных связей; спад спроса; резкие, трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства; инфляция; разбалансированность рынка; политическая нестабильность.

В России спад промышленного производства к середине 1994 г. приобрел структурный характер. Одновременно с сокращением производства отдельных видов продукции стала наблюдаться стабилизация выпуска других. В целом, начиная с 1995 года, ситуация относительно стабилизировалась. В настоящее время экономика России все еще неустойчива и находится в стадии депрессии. Рост цен и спад производства одновременно сопровождались прогрессивным ростом всех видов неплатежей и, прежде всего, между предприятиями.

Состояние национальной экономики может также сильно повлиять на возможность получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что правительство может пытаться сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку банковского процента. Ужесточение налогообложения не способствует стимулированию предпринимательской деятельности, а удорожание кредита приводит к росту издержек.

Среди политических факторов, способных спровоцировать кризисное состояние предприятия, можно выделить отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; политическую нестабильность деятельности правительства; национализацию собственности и т.д. Все это ухудшает инвестиционный климат, способствует вывозу капитала из страны.

Такие факторы правовой среды как недостаточное антимонопольное регулирование, ограниченное регулирование ВЭД, неразвитость законодательной базы по вопросам предпринимательства также могут способствовать наступлению экономического кризиса деятельности предприятий.

В России при господстве монополий – предприятий-гигантов, не имевших на внутреннем рынке конкурентов, был спровоцирован интерес к росту доходов предприятий за счет роста цен на продукцию при пониженных объемах производства, начиная с января 1992 г., что обусловило спад промышленного производства и наступление кризисных явлений в деятельности ряда предприятий.

Социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, также влияют на организацию. Социалистическая административно-плановая экономика выработала менталитет, ориентированный:

• исполнять планы и сметы, но не обученный навыкам управления финансами;
• при любом подходящем случае просить у государства, считая это естественным правом;
• тратить заработанное и полученное на то, что раньше не допускалось или сдерживалось: многолетний вынужденный аскетизм, невысокий уровень культуры руководителей породили тягу к расточительству, которая проявила себя, как только представились соответствующие условия.

Дополнительные социальные факторы, способствующие возникновению и развитию кризиса экономической деятельности предприятия, – преступность и коррупция, к сожалению, приобретают в современной России все больший вес и становятся для многих предприятий непреодолимым барьером в бизнесе.

Вся эта совокупность специфических характеристик определила особую предрасположенность многих российских предприятий к кризису и предбанкротным явлениям в условиях реформирования экономики.

Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Низкие расходы государства на науку и технику ведут к технологическому застою, предприятия для производства товаров и услуг используют устаревшую технологию, а неудовлетворительная патентная защита не стимулирует предпринимателей приобретать новейшие технологии. Все это снижает конкурентоспособность продукции и ведет предприятие к экономическому кризису.

При рассмотрении внешних факторов, способных привести предприятие к экономическому кризису, следует отметить, что организация может оказывать существенное влияние на них и предотвратить их возникновение. Эти факторы связаны с конкурентной средой предприятия и определяют формы конкуренции. Среди них: высокий уровень цен на производимую продукцию, низкий уровень применяемых технологий, неудовлетворительное качество продукции.

Уровень применяемой технологии определяет все составляющие процесса производства товара и его конкурентоспособность. Изменения в технологии производства, производимые предприятием в целях обеспечения конкурентных преимуществ, требуют значительных капиталовложений и могут в течение относительно продолжительного периода времени отрицательно отразиться на прибыльности предприятия, в том числе и вследствие неудач при внедрении новой технологии. Может негативно сказаться на прибыльности и уменьшение объема продаж продукции предприятия вследствие появления на рынке по более низким ценам продукции фирм, в производстве которых используется более прогрессивная технология, повышающая качество товаров.

Не менее важны среди внешних факторов и взаимоотношения с покупателями и поставщиками. Замедление темпов роста выручки, либо ее абсолютное снижение наблюдается при растущем невозврате платежей за отгруженную продукцию, когда предприятие работает с ненадлежащим покупателем или не свободно в его выборе. Задержки поставок сырья и материалов, либо их низкое качество могут снизить объем производства и качество готовой продукции.

Но внешние условия одинаковы для всех предприятий. Почему же, как показывает опыт последних лет, далеко не все отечественные предприятия способны успешно конкурировать в условиях рынка? И даже обладание конкурентоспособной продукцией не позволяет многим из них эффективно реализовывать это преимущество. Утрата конкурентного преимущества неизбежно ведет предприятие к кризису.

Следовательно, причины экономического кризиса российских предприятий кроются в них самих. И как подтвердили проведенные исследования, именно внутренние факторы усугубили действие внешних факторов.

В качестве исходного вопроса для выяснения внутренних причин экономического кризиса представляется возможным выбрать вопрос: “Какова динамика объема продаж за последние 1 – 2 года?” Логическая схема поиска внутренних причин, приведших предприятие к кризису (рис. 3), связана с выбранным из двух альтернативных ответов:

1) объем продаж увеличивается;

2) объем продаж уменьшается.

Если проблем с продажей продукции нет, значит причины в другом. Поэтому далее следует выяснить оборачиваемость оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблемы связаны с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это может быть, например, длительность оплаты отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты).

Высокие цены могут быть связаны с издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек – это затраты на энергоносители.

Если оборачиваемость средств большая, причины экономического кризиса связаны с рентабельностью товара.

Если объем продаж уменьшается, то существует проблема с реализацией продукции. Дальнейшие вопросы должны уточнить наличие запасов готовой нереализованной продукции, потребительские свойства товара, ценовую политику и систему распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах сложившегося экономического кризиса деятельности предприятия.

Рисунок 3. Логическая схема поиска внутренних причин экономического кризиса деятельности предприятия

Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии:

• разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);
• определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.п.

“Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установления неудовлетворительной структуры баланса”, утвержденные распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе России от 12.08.94 № 31Р содержат рекомендации по разработке именно оперативных планов финансового оздоровления, оставляя в стороне то обстоятельство, что стратегическое и оперативное планирование связаны друг с другом, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Именно стратегическое планирование позволяет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями.

В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса.

Рисунок 4. Модель антикризисного стратегического управления предприятием

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

В соответствии с вышеизложенным, модель антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рис. 4).

Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического управления, начинается с определения текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.

Главными вопросами, на которые должен ответить руководитель предприятия, оказавшегося в кризисных условиях, являются вопросы о том, сможет ли он в рамках миссии своей фирмы выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ как на внутреннем, так и на внешнем рынках? Насколько обеспечены независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе? Насколько широта выбранной миссии фирмы позволит ей в случае необходимости диверсифицироваться? Если он не сможет найти достаточно сильные, аргументированные ответы на них, скорректировать миссию в случае необходимости, то можно с уверенностью сказать, что он не сумеет вывести предприятие из экономического кризиса.

Следующим, не менее важным, этапом стратегического антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.

На следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.

Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс оперативного планирования.

Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.

В целом процесс стратегического антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование. 

9.3. Мотивация труда в формировании конкурентоспособной модели субъектов экономики

Под заработной платой неоклассики понимали цену труда наемного работника. Тогда как К.Маркс определял сущность заработной платы величиной стоимости рабочей силы. Заработная плата имеет следующие формы: повременная, сдельная, аккордная, премиальная, денежная, натуральная, номинальная, реальная и другие виды оплаты труда. Повременная оплата труда представляет вознаграждение за труд, проработанный в течение определенного времени. Разновидностью повременной оплаты труда являются сдельная, аккордная, премиальная. Отличие последних форм заключаются в том, что они имеют специфику, которая выражается в условиях оплаты труда. Так, сдельная и аккордная формы представляют оплату за количество произведенных товаров или услуг в течение обговоренного времени в договоре. Премиальная же форма представляет доплату за перевыполнение норматива. Кроме денежной используются натуральные формы оплаты труда. Далее под номинальной заработной платой нужно понимать такую денежную величину, которую получают за проработанный период, тогда как её покупательная способность представляется реальной её формой.

В основном при формировании величины заработной платы по теории классического направления (подход К.Маркса) исходят из цены (стоимости) рабочей силы, но на практике делается упор на спрос и субъективную оценку труда (неоклассический подход). При этом исходная нижняя величина цены наемного труда определяется величиной прожиточного минимума. Верхний же потолок заработной платы ограничивается меньшей частью дохода фирмы. Вся проблема здесь заключается в определении конкретной величины заработной платы, которая послужила бы мотивационной основой в трудовой деятельности. Практика хозяйственной деятельности показала, что в высокоразвитых странах формирование величины заработной платы наемных работников, государственных служащих происходят под воздействием профсоюзов, которые ведут борьбу за права трудящихся. Под их влиянием растет заработная плата наемных работников в пределах до 70 % от дохода фирмы. Противниками роста заработной платы являются предприниматели, поскольку это сокращает прибыльность фирмы. Так, где же золотая средина? Она и выявляется, как показала практика высокоразвитых стран, в борьбе между профсоюзами и предпринимателями и сотрудничестве их в нахождении компромисса. Этот процесс у нас в стране еще слабо развит и поэтому его влияние на формирование достойной заработной платы трудящихся представляется незначительным.

В Казахстане остро стоит проблема определения верхнего предела заработной платы высокопоставленных государственных чиновников, руководителей и ведущих специалистов крупных национальных компаний, высококвалифицированных кадров в сферах науки и образования, здравоохранения и других, поскольку от их труда зависит переход в новое качество конкурентоспособной, инновационной экономики.

В реалии жизни были и такие курьёзы, когда бывший президент национальной компании «Казахтелеком» назначил себе месячную заработную плату в размере 365 тысяч долларов США. Здесь видно, что амбиции и самооценка велики у данного руководителя. Такая вседозволенность до абсурдности быстро приведет к банкротству не только национальную компанию, но и всю страну, если дать волю подобным руководителям, а такие были. Другой крайностью является нищенская величина зарплата ученых, педагогов, врачей и рядовых государственных служащих, рабочих и работников различных отраслей национальной экономики.

Заработная плата высокопоставленных государственных чиновников, руководителей крупных национальных компаний должна быть связана с их вкладом в повышение валового внутреннего продукта (ВВП) и роста ВВП на душу населения, то есть она должна вытекать из достижения страны, а не из остаточного подхода.

По моим подсчетам верхний предел заработной платы, включая и премии, бонусы, высокопоставленных государственных чиновников не должен превышать ВВП на душу населения. Любая сумма их зарплаты, превышающая ВВП на душу населения, должна быть изъята в форме налога. Критерием верхних пределов зарплаты госслужащих, работников бюджетной сферы, науки, образования, здравоохранения должна быть величина валового внутреннего продукта на душу населения.

Модель определения заработной платы для вышеприведенной категории работников можно вывести на основе сопоставления ВВП на душу населения и заработок госслужащих, ученых, педагогов, врачей и других на примере высокоразвитых стран: Финляндии, США, Японии и др. Затем эти пропорции перенести к ВВП на душу населения в Казахстане, тогда получим те суммы, приемлемые к нашей реальности.

В данной ситуации с учетом вышеназванного подхода исходная средняя сумма заработной платы высококвалифицированного работника должна составляться по следующей формуле:

V = Y/2·k,   (55)

где V — заработная плата в месяц; Y — валовой внутренний продукт на душу населения; k — коэффициент, позволяющий определить окончательную величину заработной платы, исходя из учета должности, уровня и степени квалификации специалиста, менеджера, которая ограничена верхним пределом — 2 и нижним, превышающим следующую величину — 0. Далее необходимо ввести десятиступенчатую градацию основных величин заработной платы для вышеназванных категорий работников: от 1, 1/2 до 1/10 ВВП на душу населения. Данная величина градации (10) вытекает из логики того, что на практике превышение доходов богатых по сравнению с основной массой населения выше 10 раз приводит к социальным напряжениям и преобладанию негативной тенденции развития экономики.

Введение данной системы оплаты труда существенно изменит мотивацию труда в сферах науки и образования, здравоохранения и государственной службы, а также повлияет на зарплату в других отраслях. Так, если доктор наук будет получать в среднем 6000 долларов США, что составляет половину ВВП на душу населения в 2012 году, то последующие ниже рангом по уровню ученых степеней должны иметь зарплату вдвое меньше. Тем самым кандидат наук должен получать в среднем 3000 долларов, а преподаватели и магистры — от 1200 до $1500. Такой подход мотивации к творческому труду будет стимулировать стремление к профессиональному росту и достижению высоких результатов. Для сравнения здесь можно напомнить, что магистры за свой труд в США получают от 3000 до $5000, профессора, доктора наук — $12000–15000, а заведующие кафедрой, доктора наук — 15000–25000 долларов в месяц и их имидж очень высок в обществе, что не скажешь о наших коллегах в республике. Так же нужно отметить, что у ректора университета в США заработная плата выше по сравнению, к примеру, с министром обороны этого государства. Однако для получения таких окладов нашим ученым необходимо соответствие уровня развития национальной экономики существующим параметрам ее функционирования в США.

Организация труда в высших учебных заведениях, где сосредоточено большее количество ученых, имеет свою специфику, которую необходимо учитывать в процессе усиления мотивации и повышения эффективности научно-педагогического труда. Выплачивая по вышеприведенной схеме заработную плату, необходимо учесть научно обоснованную педагогическую нагрузку, которая в данное время превышает более трех-пяти раз, без чего из системы мотивации труда выпадает важная составляющая часть, что, несомненно, снизит эффект. Переход на кредитную технологию и внедрение системы менеджмента качества в высших учебных заведения по казахстанскому варианту, где соблюдена формальная сторона дела, без экономической и организационной, трудовой мотивации не повышается уровень выпускаемых специалистов, а, наоборот, усугубляет кризисное состояние. К сожалению, качественный уровень выпускаемых специалистов резко снижается, несмотря на положительную статистику. Эта тенденция свойственна всем структурам сфер образования и науки. Около 60 % выпускников ВУЗов и представителей науки не соответствуют уровню получаемых дипломов. Здесь хочется отметить, что при введении магистратуры и докторантуры по программе Ph.D. без учета всех мотивационных, организационных и трудовых составляющих получим выпуск массы лжеученых магистров и докторов наук. Уже такая тенденция явно просматривается.

Сейчас большую работу проводят по поиску эффективных методов и путей стимулирования работников. Перенимается передовой опыт Запада и Востока по эффективному управлению наукой, образованием, экономикой, государством и обществом.

Эффективность и производительность труда тесно взаимосвязаны с системой оплаты труда. В настоящее время еще не отрегулирована оптимальная взаимосвязь между уровнем заработной платы, производительностью и эффективностью[1, c. 165]....

Американские исследователи ещё в 1988 году предложили эффективную систему оплаты труда[1, c. 164–167]. Они пишут, что «пришло время обеспечить тесную связь между уровнем зарплаты, производительностью и эффективностью… Доля переменных и стабильных выплат должна меняться и зависеть от производительности и прибыльности… Система оплаты должна создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками»[1, c. 165]. Эти положения могли бы способствовать в создании прогрессивной системы расчета и выплаты заработной платы [2, с. 97–101].

Функционирование экономического инструмента, направленного на воспроизводство рабочей силы, обеспечение развития фирмы и общества, предопределяет такую систему заработной платы и премий, которая побуждала бы работников на выполнение той или иной работы с учетом показателей качества и объемов, устанавливающая непосредственную зависимость результата индивидуального труда c коллективным и наоборот. Поэтому предлагается следующая система расчета и выплаты заработной платы и премий исходя из требований объективной необходимости. Организация оплаты труда должна способствовать эффективной деятельности и обеспечению воспроизводства потребностей рабочей силы с учетом возможностей и потенциала развивающейся экономики. Заработную плату обозначим через V, производные формы — V₁, V₂,V₃, V₄.

V₁ — минимальная заработная плата. Она равна нижней границе стоимости рабочей силы. В настоящее время данная величина должна быть тождественна стоимости физиологических потребностей трех членов семьи наемного работника, поскольку общество нацелено на расширенное воспроизводство.

V₂ — средняя заработная плата, которая определяется как средняя величина между минимальной и предельной, и ее можно рассчитать по следующей формуле:

,   (56)

где V₃ — предельная заработная плата. Она определяется как произведение минимальной заработной платы и коэффициента приведения к предельной величине (k_p).

V₃ = V₁·k_p.  (57)

V₃ определяется и другим способом:

V₃ = V₂ + ∆_p,        (58)

где ∆_p — величина прироста от V₂ до V₃.

V₄ — максимальная или полная заработная плата, которая представляет сумму предельной зарплаты и дополнительной премии, являющейся частью сверхприбыли. Определение формулы V₄ можно представить в следующем виде:

V₄ = V₃ + ∆_m,       (59)

где ∆_m — премия как часть сверхприбыли.

Теперь рассмотрим методы организации оплаты труда в зависимости от конечных результатов деятельности субъектов товарного обращения.

а) Метод организации оплаты труда при достижении конечных результатов за месяц: наемным работникам нужно выдавать среднюю зарплату (V₂), а повторение плановых достижений за квартал позволит получать предельную величину (V₃) за все три месяца.

б) Метод организации оплаты труда при отрицательных результатах: выдается средняя зарплата (V₂) наемным работникам, а часть ∆_p, как разница между V₃ и V₂, удерживается в конце квартала для покрытия плановой прибыли организации.

в) Метод организации оплаты труда в случае превышений намеченных рубежей в коммерческой деятельности. В начале прибыль, полученная как разница между фактической и плановой величиной, делится на три части, которые распределяются как дополнительные платежи в государственный бюджет, часть остается для нужд развития самой фирмы, а третья часть используется в форме премии как дополнительная плата за высокопроизводительный труд работникам данной организации. При этом целесообразно будет распределять прибыль для поощрения работников за перевыполнение напряженного плана, основываясь на нормативах, предопределенных требованиями объективной необходимости, равномерно среди всего коллектива. Мы исходим из того, что, во-первых, часть сверхплановой прибыли, идущая на поощрение, будет незначительной по сравнению с фондом заработной платы; во-вторых, равная доля премии для каждого члена коллектива усилит стимулирование труда низко- и среднеоплачиваемых категорий работников, которые составляют основную массу коллектива, на перевыполнение в целом плана организации. Такая система организации оплаты труда, рассматривающая вместе основную и дополнительную (премиальную) формы, не способствует уравниловке оценки трудовой деятельности работников фирм... Вышеприведенную систему оплаты труда можно условно назвать прогрессивной. Прогрессивная система расчета и организации выплаты заработной платы и премии обеспечивает укрепление трудовой дисциплины в коллективе, заинтересованность каждого работника в выполнении плана организации, повышении производительности труда и эффективности фирмы товарного обращения... Итак, в условиях формирования социально-рыночной экономики надо исходить из критерия определения объективно верхних пределов заработной платы в повышении эффективности и мотивации труда для высокопрофессиональных специалистов, затем рассчитывать размеры оплаты более низких категорий работников, приводя в соответствие со статусом и рангом в системе иерархии организации. При этом, учитывая требования экономического закона спроса и предложения на их труд, не забывая и о существовании категорий духовности и морали. Здесь нужно помнить, в—первых, что объективно верхним пределом месячной заработной платы должна быть величина ВВП на душу населения в год, а нижним — величина тождественная стоимости физиологических потребностей трех членов семьи наемного работника, где общество нацелено на расширенное воспроизводство. Во-вторых, сужение объективных величин оплаты труда ведет к сокращению потребительского спроса и масштабов рынка товаров и услуг, тем самым воздействует на ограничение развития малого и среднего бизнеса и в целом на национальную экономику.

Понятия и термины

Заработная плата, стоимость рабочей силы, мотивация труда, стимулирование труда, система оплаты труда, верхние границы цены рабочей силы, нижние границы цены рабочей силы.

Рассматриваемые вопросы

1. Сущность и формы заработной платы.

2.  Прогрессивная система выплаты заработной платы.

Глава 5 Управление материально - техническим снабжением и сбытом на предприятии 5.1 Роль и значение службы снабжения

Ни одно производство не может обойтись без привлечения ресурсов из внешней среды предприятия. Организация такого привлечения ресурсов носит обобщающее название — материально-техническое снабжение. Оно является начальным звеном производственного процесса. От организации снабжения, своевременности поставок материальных ресурсов на производство в необходимых ассортименте, количестве и соответствующего качества в значительной мере зависят равномерный и ритмичный выпуск готовой продукции, ее качество и как результат — уровень прибыли и рентабельности предприятия.

Материально-техническое снабжение предприятия — это процесс поставки на склады предприятия или сразу на рабочие места требуемых в соответствии с планами производства материально-технических ресурсов. В состав таких ресурсов входят сырье, материалы, комплектующие изделия, покупное технологическое оборудование и технологическая оснастка (приспособления, режущий и мерительный инструмент), вычислительная техника и другое оборудование, топливо, энергия, вода, т. е. все, что поступает на предприятие в вещественной форме и в виде энергии, относится к элементам материально-технического снабжения.

Материально-техническими ресурсами предприятия обеспечиваются службами материально-технического снабжения. Их главная цель — своевременно обеспечить подразделения предприятия необходимыми видами ресурсов требуемого количества и качества с минимальной их стоимостью при минимальных затратах на транспортирование и хранение на складах.

Организационное построение таких служб отличается большим разнообразием. В каждом конкретном случае оно варьируется в зависимости от размера и типа производства, объема и номенклатуры потребляемых сырья, материалов и изделий, уровня специализации и кооперации, наличия транспортных путей и сети снабженческо-сбы-товых баз в данном районе, территориального размещения предприятий и других факторов.

В практике работы предприятий различают в основном две формы снабжения: транзитную и складскую.

Транзитная форма снабжения сырьем и материалами применяется тогда, когда предприятие получает их непосредственно от производителей этих ресурсов. Такая форма наиболее экономична (без посредников) и применяется всегда, когда потребное количество сырья и материалов на данный отрезок времени равно транзитной норме поставок. Транзитная форма осуществляется по прямым связям, через товарно-сырьевые биржи и др. Эта форма наиболее предпочтительна при массовом потреблении материалов; она обусловливает наиболее низкие издержки производства.

Использование транзитной формы снабжения при небольших объемах потребления неизбежно приводит к образованию излишних запасов товарно-материальных ценностей.

Складская форма снабжения применяется тогда, когда потребные ресурсы меньше транзитной нормы и предприятие получает их необходимые объемы с баз и складов организаций оптово-розничной торговли.

Конкретную форму (метод) обеспечения материально-техническими ресурсами предприятие выбирает исходя из особенностей ресурса, продолжительности его получения, количества предложений, качества, цены ресурса и других факторов.

Функции служб снабжения на небольших предприятиях выполняют, как правило, отдельные работники, на средних предприятиях — структурные подразделения — отделы (бюро), а на крупных — управления материально-технического снабжения.

BCG Matrix

One of the best know frameworks – probably on everybody’s top ten list: the BCG growth / market share matrix. The tool was developed by the Boston Consulting Group in the 70s. The objective is to identify priorities of specific products within a business unit, or priorities of different business unit in a larger corporate setting. The fundamental assumption is that an enterprise should have a portfolio of products that contains both high-growth products in need of cash and low-growth products that generate cash. The BCG matrix has two dimensions: market share and market growth.




The matrix results in four quadrants:
Stars (high growth, high market share): Stars are leaders in the business. They are frequently roughly in balance on net cash flow. The goal is to hold or expand market share.
Cash Cows (low growth, high market share): Cows are often the stars of yesterday and they are the foundation of a company. Because of the low growth, investments needed should be low.
Dogs (low growth, low market share): Avoid and minimize the number of Dogs in a company. Watch out for expensive ‘rescue plans’. Dogs must deliver cash, otherwise they should be liquidated.
Question Marks (high growth, low market share): Question Marks have the worst cash characteristics of all, because they have high cash demands and generate low returns, because of their low market share. Either invest heavily, or sell off, or invest nothing and generate any cash that you can.

The BCG matrix has a number of advantages. It highlight, for example, that generic targets (in terms of growth, or return on capital), can be very misleading in a portfolio of business units. The matrix was developed in the context of an overall understanding of product life cycles: A new business may start as a small star, will grow over time, becomes one of the cash cows of the company, and may end up as a dog towards the end of its life cycle. But the concept also has a number of limitations:
It neglects the effects of synergy between business units.
High market share is not the only success factor, and doesn’t necessarily always lead to high profitability.
Market growth is not the only indicator for attractiveness of a market.
Sometimes Dogs can earn even more cash as Cash Cows.
There are also basic problems in terms of defining what is a “market,” getting the right data on market share and growth, etc.

But overall, it’s definitely a good model to know and keep in the back of your mind.

Winning Big, Winning Often

David Gardner’s Proven Formula for Consistently Profitable Growth Investing

Forget what you’ve heard. Consistent, reliable, repeated success as a growth investor is possible. With a proven formula, picking winning growth stocks can be a predictable – and very profitable – investing strategy.

David Gardner is walking proof.

Check this out: As of March 14, 2016, of the 206 active buy recommendations David has made since 2002, a shocking 73.8% are winners! And the gains of those FAR exceed any loses. And that’s though some of the most turbulent times in stock market history!

It’s remarkable. There is probably not another investor on Earth who can claim to outperform the market with the same kind of “Old Faithful” consistency.

If you’ve been scared of making growth investments because you’ve been told they’re “too risky”… “too volatile”… or you simply just don’t know what to look for, this special report is what you’ve been waiting for.

Today, you’re doing to discover David’s “secret sauce.” Enjoy!

Why This System Works

When we talk about growth, we’re essentially talking about a company selling more goods and services this year than it did last year — and expecting to sell even more the following year.

Yet you shouldn’t just search out hot companies or high growth rates in isolation.

David’s investing style is about identifying companies that are he thinks are likely to turn a high growth rate — or an anticipated high growth rate — into a sustainable force that drive cash flow for a very long time to come.

With the right principles and a little discipline, you can be a successful growth-stock investor too — and the payoff can be huge.

Rapid growth can lead you to some of the biggest returns you’ll ever find as an investor. Yet at the same time, chasing growth by itself is a ticket to mediocre performance … or worse. So how can you find the companies that will lead to superior returns and avoid the mistakes that will drag down your performance?

Here’s a deeper look at six criteria David uses to help identify a winning growth stock. Not every great growth investment has all these traits, but the companies that exhibit all these characteristics deserve special attention. He’s found they’re most likely to be the ones that sustain extraordinary growth over a long period of time.

1. Top Dog and First Mover in an Important, Emerging Industry

A top dog holds the dominant market share in its industry; usually it’s the largest by market capitalization. The first mover is the innovator that first exploits a niche — essentially creating its market. And finally, that niche must actually be worth dominating.

Who has put all of this together? Think of Microsoft in software, Starbucks in coffee, Whole Foods in natural and organic groceries. Starbucks didn’t invent the coffee shop, and Whole Foods wasn’t the first natural food store. But these companies were the first to conceive of these businesses on a national and ultimately international scale, when others didn’t see growth opportunities.

Winners aren’t hidden; they’re right there before our eyes, bringing disruptive technology, clever and effective marketing, or a brand-new business model.

2. Sustainable Advantage Gained Through Business Momentum, Patent Protection, Visionary Leadership, or Inept Competitors

Successful businesses attract competition. The critical question is how well a company can fend off that competition.

In some businesses, like the pharmaceutical industry, patents can enforce a lasting competitive advantage. On the other hand, patent protection can be problematic in the software industry, where protected inventions can often be worked around.

Luckily, there are other ways of protecting a competitive advantage. Companies have trade secrets (the formula for Coke isn’t patented; it’s a well-guarded secret known to only a few employees), and they can build expertise that others find hard to duplicate. Some businesses require daunting levels of capital investment to establish, while others invest in their reputations and brand names. Sometimes a company’s leaders are just smarter than the competition — and sometimes competitors find they just can’t adapt to a changing world.

The key is to find what we call a company’s moat — its bulwark against inevitable competitors — and figure out how many alligators are in it.

3. Strong Past Price Appreciation

Consider an investor’s take on Newton’s law of inertia: A stock on the rise tends to remain on the rise unless an outside force disrupts its path.

The best growth stocks continue rising, because their advantages allow them to sustain remarkable earnings and cash flow growth and to continuously win new converts among the ranks of both customers and investors. Don’t count on momentum to save your bacon in the absence of other strong fundamentals. But a strong company firing on all cylinders can sustain a remarkably extended run.

4. Good Management and Smart Backing

Good management trumps almost all other concerns. Think of a company like Target: At its core, it’s just another discount retailer with few structural advantages over its rivals. Yet by dint of good management, it’s been very successful and returned a lot of value to shareholders. Better a mediocre business with great management than a great business with mediocre management. Over time, those latter guys will screw up a free lunch.

Now imagine adding great management to a great company — it’s a powerful force.

Judging the quality of a management team is a bit subjective, but that’s because it’s human beings who head these companies. Luckily, we’re human beings, too, and most of us are equipped with skills to assess the more subjective aspects. Listen to conference calls and investor presentations. Even if you can’t talk to management directly, the Internet makes it easy to hear how the top brass thinks and how they interact with investors. Are they smart? Visionary? Inspiring? The heads of the best growth companies are often career entrepreneurs with a track record of business formation you can look to. Even if you can’t put a number on it, you can certainly get some idea of whom you’re dealing with.

5. Strong Consumer Appeal

It’s almost impossible to overstate the power of a strong brand. If a business has mass consumer appeal, sustaining extraordinary growth is that much easier. A brand eventually reinforces itself — that’s why a company like Starbucks has never really had to advertise. A brand also becomes associated with an experience. We’re creatures of habit, and when we have to think less, it makes our lives seem easier. The habit that comes from a strong brand — knowing where your next cup of coffee is coming from — immeasurably strengthens a company against its competitors. It also gives a company pricing power over rivals — you expect to pay more for a brand name, right?

Of course, some great companies work in specialty businesses that simply don’t have mass consumer appeal. That’s OK, but we want to know that the company’s product, name, and reputation constitute a brand among the people who matter. If you’re looking at an esoteric software business, ask yourself this question: Could this company price its product 5% or 10% higher than its competitors and still maintain market share because of its reputation and loyal customers?

6. Grossly Overvalued According to the Financial Media

This might sound like an odd factor. Who wants to buy a stock that those wise financial commentators say is too expensive and poised for a tumble?

In fact, being derided as overvalued is a trait shared by many of David’s most famous stock recommendations that supposedly smart investors avoid … stocks that go on to double, triple, quintuple, and more over the years. The “too expensive” label comes from underestimating how a long-term winner can disrupt its industry, displace competitors, and grow over a relatively short time. Investors’ fears leave many on the sidelines, only to come in later and drive the stock up further as the writing on the wall becomes more apparent.

These six criteria aren’t guaranteed to weed out every dog or to point you to every winner. But they offer a framework for evaluating fast-growing companies. David thinks they can focus your attention on the characteristics most likely to be shared by companies that turn growth into extraordinary performance over a long period.

The Foolish Bottom Line

In closing, remember this: David’s investing style isn’t about taking giant gambles on unproven, blue-sky ideas. It’s about recognizing the companies that are already succeeding in creating a new niche — and identifying the ones that are going to keep succeeding tomorrow.

It’s a proven approach that has led his readers to winning big and often - making profitable investments on 4 out of every 5 picks.

In other words, it’s the ultimate in growth investing.

You can join them today when you invest in a subscription to Motley Fool Rule Breakers, which is David’s growth investing newsletter (ranked as the best growth investing service in the world by the Wall Street Journal).

Normally, Rule Breakers is $299/year but today, in order to encourage my readers to get out ahead of the Third Wave, I’ve arranged for a special, limited-time discount. Join today, and you save a full $200 off the regular price – paying just $99 for a full year of Da

10 Principles of Change Management

Tools and techniques to help companies transform quickly.

by John Jones, DeAnne Aguirre, and Matthew Calderone

This classic guide to organizational change management best practices has been updated for the current business environment. To read the newest article, click here.  Or, to watch a related video, click on the play button above.

Way back when (pick your date), senior executives in large companies had a simple goal for themselves and their organizations: stability. Shareholders wanted little more than predictable earnings growth. Because so many markets were either closed or undeveloped, leaders could deliver on those expectations through annual exercises that offered only modest modifications to the strategic plan. Prices stayed in check; people stayed in their jobs; life was good.

Market transparency, labor mobility, global capital flows, and instantaneous communications have blown that comfortable scenario to smithereens. In most industries — and in almost all companies, from giants on down — heightened global competition has concentrated management’s collective mind on something that, in the past, it happily avoided: change. Successful companies, as Harvard Business School professor Rosabeth Moss Kanter told s+b in 1999, develop “a culture that just keeps moving all the time.”

This presents most senior executives with an unfamiliar challenge. In major transformations of large enterprises, they and their advisors conventionally focus their attention on devising the best strategic and tactical plans. But to succeed, they also must have an intimate understanding of the human side of change management — the alignment of the company’s culture, values, people, and behaviors — to encourage the desired results. Plans themselves do not capture value; value is realized only through the sustained, collective actions of the thousands — perhaps the tens of thousands — of employees who are responsible for designing, executing, and living with the changed environment.

Long-term structural transformation has four characteristics: scale (the change affects all or most of the organization), magnitude (it involves significant alterations of the status quo), duration (it lasts for months, if not years), and strategic importance. Yet companies will reap the rewards only when change occurs at the level of the individual employee.

Many senior executives know this and worry about it. When asked what keeps them up at night, CEOs involved in transformation often say they are concerned about how the work force will react, how they can get their team to work together, and how they will be able to lead their people. They also worry about retaining their company’s unique values and sense of identity and about creating a culture of commitment and performance. Leadership teams that fail to plan for the human side of change often find themselves wondering why their best-laid plans have gone awry.

No single methodology fits every company, but there is a set of practices, tools, and techniques that can be adapted to a variety of situations. What follows is a “Top 10” list of guiding principles for change management. Using these as a systematic, comprehensive framework, executives can understand what to expect, how to manage their own personal change, and how to engage the entire organization in the process.

1. Address the “human side” systematically. Any significant transformation creates “people issues.” New leaders will be asked to step up, jobs will be changed, new skills and capabilities must be developed, and employees will be uncertain and resistant. Dealing with these issues on a reactive, case-by-case basis puts speed, morale, and results at risk. A formal approach for managing change — beginning with the leadership team and then engaging key stakeholders and leaders — should be developed early, and adapted often as change moves through the organization. This demands as much data collection and analysis, planning, and implementation discipline as does a redesign of strategy, systems, or processes. The change-management approach should be fully integrated into program design and decision making, both informing and enabling strategic direction. It should be based on a realistic assessment of the organization’s history, readiness, and capacity to change.

2. Start at the top. Because change is inherently unsettling for people at all levels of an organization, when it is on the horizon, all eyes will turn to the CEO and the leadership team for strength, support, and direction. The leaders themselves must embrace the new approaches first, both to challenge and to motivate the rest of the institution. They must speak with one voice and model the desired behaviors. The executive team also needs to understand that, although its public face may be one of unity, it, too, is composed of individuals who are going through stressful times and need to be supported.

Executive teams that work well together are best positioned for success. They are aligned and committed to the direction of change, understand the culture and behaviors the changes intend to introduce, and can model those changes themselves. At one large transportation company, the senior team rolled out an initiative to improve the efficiency and performance of its corporate and field staff before addressing change issues at the officer level. The initiative realized initial cost savings but stalled as employees began to question the leadership team’s vision and commitment. Only after the leadership team went through the process of aligning and committing to the change initiative was the work force able to deliver downstream results.

3. Involve every layer. As transformation programs progress from defining strategy and setting targets to design and implementation, they affect different levels of the organization. Change efforts must include plans for identifying leaders throughout the company and pushing responsibility for design and implementation down, so that change “cascades” through the organization. At each layer of the organization, the leaders who are identified and trained must be aligned to the company’s vision, equipped to execute their specific mission, and motivated to make change happen.

A major multiline insurer with consistently flat earnings decided to change performance and behavior in preparation for going public. The company followed this “cascading leadership” methodology, training and supporting teams at each stage. First, 10 officers set the strategy, vision, and targets. Next, more than 60 senior executives and managers designed the core of the change initiative. Then 500 leaders from the field drove implementation. The structure remained in place throughout the change program, which doubled the company’s earnings far ahead of schedule. This approach is also a superb way for a company to identify its next generation of leadership.

4. Make the formal case. Individuals are inherently rational and will question to what extent change is needed, whether the company is headed in the right direction, and whether they want to commit personally to making change happen. They will look to the leadership for answers. The articulation of a formal case for change and the creation of a written vision statement are invaluable opportunities to create or compel leadership-team alignment.

Three steps should be followed in developing the case: First, confront reality and articulate a convincing need for change. Second, demonstrate faith that the company has a viable future and the leadership to get there. Finally, provide a road map to guide behavior and decision making. Leaders must then customize this message for various internal audiences, describing the pending change in terms that matter to the individuals.

A consumer packaged-goods company experiencing years of steadily declining earnings determined that it needed to significantly restructure its operations — instituting, among other things, a 30 percent work force reduction — to remain competitive. In a series of offsite meetings, the executive team built a brutally honest business case that downsizing was the only way to keep the business viable, and drew on the company’s proud heritage to craft a compelling vision to lead the company forward. By confronting reality and helping employees understand the necessity for change, leaders were able to motivate the organization to follow the new direction in the midst of the largest downsizing in the company’s history. Instead of being shell-shocked and demoralized, those who stayed felt a renewed resolve to help the enterprise advance.

5. Create ownership. Leaders of large change programs must overperform during the transformation and be the zealots who create a critical mass among the work force in favor of change. This requires more than mere buy-in or passive agreement that the direction of change is acceptable. It demands ownership by leaders willing to accept responsibility for making change happen in all of the areas they influence or control. Ownership is often best created by involving people in identifying problems and crafting solutions. It is reinforced by incentives and rewards. These can be tangible (for example, financial compensation) or psychological (for example, camaraderie and a sense of shared destiny).

At a large health-care organization that was moving to a shared-services model for administrative support, the first department to create detailed designs for the new organization was human resources. Its personnel worked with advisors in cross-functional teams for more than six months. But as the designs were being finalized, top departmental executives began to resist the move to implementation. While agreeing that the work was top-notch, the executives realized they hadn’t invested enough individual time in the design process to feel the ownership required to begin implementation. On the basis of their feedback, the process was modified to include a “deep dive.” The departmental executives worked with the design teams to learn more, and get further exposure to changes that would occur. This was the turning point; the transition then happened quickly. It also created a forum for top executives to work as a team, creating a sense of alignment and unity that the group hadn’t felt before.

6. Communicate the message. Too often, change leaders make the mistake of believing that others understand the issues, feel the need to change, and see the new direction as clearly as they do. The best change programs reinforce core messages through regular, timely advice that is both inspirational and practicable. Communications flow in from the bottom and out from the top, and are targeted to provide employees the right information at the right time and to solicit their input and feedback. Often this will require overcommunication through multiple, redundant channels.

In the late 1990s, the commissioner of the Internal Revenue Service, Charles O. Rossotti, had a vision: The IRS could treat taxpayers as customers and turn a feared bureaucracy into a world-class service organization. Getting more than 100,000 employees to think and act differently required more than just systems redesign and process change. IRS leadership designed and executed an ambitious communications program including daily voice mails from the commissioner and his top staff, training sessions, videotapes, newsletters, and town hall meetings that continued through the transformation. Timely, constant, practical communication was at the heart of the program, which brought the IRS’s customer ratings from the lowest in various surveys to its current ranking above the likes of McDonald’s and most airlines.

7. Assess the cultural landscape. Successful change programs pick up speed and intensity as they cascade down, making it critically important that leaders understand and account for culture and behaviors at each level of the organization. Companies often make the mistake of assessing culture either too late or not at all. Thorough cultural diagnostics can assess organizational readiness to change, bring major problems to the surface, identify conflicts, and define factors that can recognize and influence sources of leadership and resistance. These diagnostics identify the core values, beliefs, behaviors, and perceptions that must be taken into account for successful change to occur. They serve as the common baseline for designing essential change elements, such as the new corporate vision, and building the infrastructure and programs needed to drive change.

8. Address culture explicitly. Once the culture is understood, it should be addressed as thoroughly as any other area in a change program. Leaders should be explicit about the culture and underlying behaviors that will best support the new way of doing business, and find opportunities to model and reward those behaviors. This requires developing a baseline, defining an explicit end-state or desired culture, and devising detailed plans to make the transition.

Company culture is an amalgam of shared history, explicit values and beliefs, and common attitudes and behaviors. Change programs can involve creating a culture (in new companies or those built through multiple acquisitions), combining cultures (in mergers or acquisitions of large companies), or reinforcing cultures (in, say, long-established consumer goods or manufacturing companies). Understanding that all companies have a cultural center — the locus of thought, activity, influence, or personal identification — is often an effective way to jump-start culture change.

A consumer goods company with a suite of premium brands determined that business realities demanded a greater focus on profitability and bottom-line accountability. In addition to redesigning metrics and incentives, it developed a plan to systematically change the company’s culture, beginning with marketing, the company’s historical center. It brought the marketing staff into the process early to create enthusiasts for the new philosophy who adapted marketing campaigns, spending plans, and incentive programs to be more accountable. Seeing these culture leaders grab onto the new program, the rest of the company quickly fell in line.

9. Prepare for the unexpected. No change program goes completely according to plan. People react in unexpected ways; areas of anticipated resistance fall away; and the external environment shifts. Effectively managing change requires continual reassessment of its impact and the organization’s willingness and ability to adopt the next wave of transformation. Fed by real data from the field and supported by information and solid decision-making processes, change leaders can then make the adjustments necessary to maintain momentum and drive results.

A leading U.S. health-care company was facing competitive and financial pressures from its inability to react to changes in the marketplace. A diagnosis revealed shortcomings in its organizational structure and governance, and the company decided to implement a new operating model. In the midst of detailed design, a new CEO and leadership team took over. The new team was initially skeptical, but was ultimately convinced that a solid case for change, grounded in facts and supported by the organization at large, existed. Some adjustments were made to the speed and sequence of implementation, but the fundamentals of the new operating model remained unchanged.

10. Speak to the individual. Change is both an institutional journey and a very personal one. People spend many hours each week at work; many think of their colleagues as a second family. Individuals (or teams of individuals) need to know how their work will change, what is expected of them during and after the change program, how they will be measured, and what success or failure will mean for them and those around them. Team leaders should be as honest and explicit as possible. People will react to what they see and hear around them, and need to be involved in the change process. Highly visible rewards, such as promotion, recognition, and bonuses, should be provided as dramatic reinforcement for embracing change. Sanction or removal of people standing in the way of change will reinforce the institution’s commitment.

Most leaders contemplating change know that people matter. It is all too tempting, however, to dwell on the plans and processes, which don’t talk back and don’t respond emotionally, rather than face up to the more difficult and more critical human issues. But mastering the “soft” side of change management needn’t be a mystery.